EL ARTE DE

CONTRATAR

Por:

Luis Melgar Carrillo

Registro de Derechos de autor: INDAUTOR. MÉXICO.

No. 03-2015-031312111500-01

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INDICE PAGINA

INDICE 1

INTRODUCCION 2

EL SISTEMA DE SELECCIÓN DE PERSONAL 5

LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS 9

EL RECLUTAMIENTO EXTERNO 13

LA REDACCION DEL CURRICULUM VITAE 25

EL ANALISIS DE CURRICULUM 31

LAS PRIMERAS ENTREVISTAS 39

LAS PRUEBAS Y EXAMENES 43

LA ENTREVISTA DE TRABAJO PROFUNDA 50

EL ANALISIS DE LA ENTREVISTA PROFUNDA 57

LA INVESTIGACION DE REFERENCIAS 70

LA CONTRATACION 75

LA INDUCCION 78

Anexo 1 (Ejemplo de una descripción de Funciones) 82

Anexo 2 (Ejemplo de Políticas de Reclutamiento y Selección) 85

Anexo 3 (Ejemplos de anuncios de Prensa. 4 figuras.) 89

Anexo 4 (Ejemplos de Currículum Vitae) 93

Anexo 5 (ejemplo de solicitud de trabajo) 95

Anexo 6 (Prueba para Secretaria) 97

Anexo 7 (El Graduando) 100

Anexo 8 (Test de Percepción temática) 104

Anexo 9 (Ejemplo de preguntas para una entrevista) 117

Anexo 10 (Formulario para la Calificación de la entrevista) 119

Anexo 11 (Formulario para Investigación de Referencias) 120

Anexo 12 (Formulario para Investigación en casas de Renta) 121

Anexo 13 (Formulario guía para la visita domiciliaria) 122

Anexo 14 (Formulario de Resumen final de la selección) 124

Anexo 15 (Formulario de Acción de Personal) 125

Bibliografía 126

Resumen de vida del Autor 127

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INTRODUCCION

Las reflexiones contenidas en estas líneas son principalmente la condensación de experiencias de trabajo en el área de Recursos Humanos del autor. Esta experiencia corresponde a cerca de 25 años de ejercicio profesional en el ramo. Las empresas trasnacionales tienen sus sistemas muy bien definidos. Dentro de estos sistemas están los sistemas de Selección de Personal. La experiencia laboral con estas empresas permitió que se tuviera la oportunidad de conocerlos. Al trabajar como asesor externo en el campo de Recursos Humanos, también tuve la oportunidad de aplicar los conceptos aprendidos en las trasnacionales.

Por otra parte, durante la experiencia de trabajo en el proyecto AGG/AID, el autor tuvo la oportunidad de haber impartido más de cuarenta seminarios de 16 horas cada uno sobre el tema de Selección de personal. Estos seminarios fueron impartidos a pequeños empresarios de Guatemala. Se tuvo la experiencia de viajar por las diferentes ciudades del país impartiéndolos. En la preparación del material didáctico para estos eventos, tuve que analizar profundamente, los fundamentos teóricos sobre el tema. En esta preparación se hizo uso de gran parte de la experiencia en las empresas trasnacionales. Por otra parte, los empresarios participantes aportaron valiosa información que fue cuidadosamente recabada por su servidor.

La prueba de fuego de todo joven ejecutivo, es el momento de tener que despedir a un subalterno. Es un trago amargo por el cual se ha de pasar alguna vez en la vida y tal vez la mejor manera en que este ejecutivo pueda evaluar su temple. Es muy

probable que en esas circunstancias se llegue a pensar cosas como las siguientes: "Si yo hubiera previsto este momento jamás habría contratado a esta persona"

Aunque quitar la fuente de ingresos a un empleado es un trago amargo, se debe aprender a enfrentarla. Es un momento oportuno para aclararle las razones por las cuales se tiene que tomar esa medida. Sin embargo es mucho más sabio haber hecho desde el principio una buena elección, para evitar esos dolores de cabeza y contratiempos Es un problema para cualquier organización llegar a la determinación final de tener que despedir.

Seleccionar con acierto a personas calificadas, es el inicio de una buena de Administración. También es un paso necesario para poder Delegar. Si los subalternos son Competentes, la labor gerencial se circunscribe a dar directrices generales y esperar resultados. Sin embargo, es muy frecuente escuchar a ejecutivos frases como las siguientes:

"Ya no aguanto a mi contador. Tiene un atraso de siete meses en la contabilidad."

"Los empleados de la tienda no llegan nunca a la hora de abrir. A veces el público tiene que esperar para poder ser atendido”.

“No sé qué hacer para que la gente trabaje con eficiencia"

Este tipo de comentarios es similar a escuchar al capitán del barco decir: "No sé que hacer para evitar que la nave se hunda. Se me está hundiendo"

Cuando alguien se presenta a algunas oficinas de servicio al público y quien atiende está haciendo llamadas personales por teléfono, pintándose las uñas, tomando café o simplemente ausente, seguramente le dan ganas de agarrar por el cuello al encargado.

A veces hasta se piensa algo como: “Si yo fuera el jefe de aquí otro gallo le cantara a esta

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oficina”. Sin embargo puede suceder que cuando se tiene la oportunidad de

contratar al personal propio, venga a resultar que aquellos que se escogieron, salgan igual o más ineficientes, que los que atienden en el servicio público que se comentó.

Las empresas funcionan adecuadamente cuando el personal está calificado y además trabaja con entusiasmo. Los sistemas de motivación que incluyen incentivos, beneficios, programas de Refuerzo Positivo y otros, son muy importantes. Algunos de estos programas son claves para cambiar las actitudes de las personas. Sin embargo se puede afirmar que es más fácil orientar a personas auto motivadas, que tratar de enderezar personalidades distorsionadas y viciosas.

Por otro lado cuando un ejecutivo busca a personas Calificadas, no se está limitando a destrezas específicas para desarrollar con eficiencia un trabajo determinado. También se está pensando en la concepción integral de personalidad que incluye actitudes, sociabilidad y características de personalidad que lo califiquen como Competente. Estas características también sirven para determinar si un candidato reúne las mejores condiciones para desarrollar con eficiencia el trabajo al que aspira. Por lo mismo se busca personas que tengan las mayores probabilidades de éxito y de adaptación a la empresa.

La selección de personal es un proceso parecido al del sembrador, quien antes de iniciar su tarea escoge las semillas. Es una manera de tratar de obtener un mejor

fruto. Por eso prefiere semilla "Garantizada".

Seleccionar personal es una de las etapas más importantes de la Administración de los Recursos Humanos. Del éxito que se tenga, dependerá el buen resultado de las actividades sustantivas de cualquier empresa. Son las personas las que hacen las cosas. Por lo tanto seleccionar personas Competentes, aumenta la probabilidad de obtener éxito en cualquier evento en que se vaya a participar.

Reclutar y Seleccionar personal competente de forma acertada, es tal vez la mejor decisión para dar inicio a cualquier acción humana que involucre a los finalmente elegidos. Dentro de esta perspectiva, la selección del personal se podrá desarrollar de forma planificada y sistemática. Esta sistematización tiene el propósito final de tratar de disminuir la oportunidad de tomar una mala decisión. La pregunta en este momento es:

¿Cómo se podrá determinar todas las cualidades de las personas y así tener una mayor probabilidad de acierto en la elección?

La respuesta no es fácil. Sin embargo, la persona que selecciona cuenta con una serie de herramientas de análisis, que le servirán de criterios generales de elección. De manera general se puede mencionar estos cuatro grupos:

1. El Análisis del Currículum. 2. Las Pruebas de Aptitud. 3. La entrevista Personal. 4. La Investigación de Referencias.

La Selección de personal es algo más profundo que la simple aplicación de estos cuatro grupos de criterios mencionados. Es un proceso que se inicia con la planificación de los programas de producción, venta y servicio, para los próximos años, y termina con la inducción de nuevos empleados. Debido a la importancia de conocer el Sistema de Selección de manera integral, en los capítulos siguientes se irán mencionando con detalle y profundidad cada uno de los pasos que se pueden seguir.

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CONCLUSIONES Se busca que la capacidad que presente un candidato, sea congruente con los requisitos que se establecieron para el puesto. Eso significa que se debe tener de antemano un perfil necesario que deba tener la persona que va a ocuparlo. Naturalmente que estos requisitos son un mero parámetro de referencia. En último caso lo que se quiere es que la persona que finalmente se escoja, pueda ejecutar con solvencia sus funciones.

Esto último no es exactamente un sinónimo de haber cumplido con los requisitos mínimos. Para determinar la Competencia técnica o profesional de un aspirante se puede proceder con mayor acierto, si se profundiza en la investigación.

Los procesos de selección llevados a cabo en forma profesional aumentan la probabilidad de éxito en la contratación. Algunos empleadores tratan de evadir el

esfuerzo de selección cuando le preguntan a sus amigos por "alguna secretaria, contador o vendedor que le recomienden”. Por este camino se termina contratando personal

elegido por los demás.

Finalmente, se puede analizar que cuando los empleados salen al final de la jornada de trabajo y la empresa se queda vacía, queda literalmente dormida. Es la gente la que le da vida y por lo mismo, seleccionar personas capaces es aumentar la calidad de vida de la empresa. Una de las principales características del buen ejecutivo es dominar el Arte de Contratar. Dentro de este arte está incluida la Selección del Personal. Japón y China son las potencias industriales que mejor conocen este arte, y no es por casualidad que hoy día ocupen el primer lugar del planeta en el mundo de los negocios. Luis Melgar Carrillo

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EL SISTEMA DE SELECCIÓN DE PERSONAL

El esfuerzo de salir a buscar candidatos de última hora, para llenar las vacantes que se presentan de improviso, se puede comparar al caso de un apagador de incendios. Correr por una emergencia es una evidencia que no se ha hecho ningún esfuerzo de planificación ni de organización previos. La selección de personal debe ser un proceso continuo en el cual la empresa pueda tener un buen banco de elegibles del cuales echar mano en caso de una vacante inesperada. Un proceso planificado de selección de personal puede tener las siguientes siete etapas:

1. Planificación y Preparación. 2. La Promoción Interna. 3. El Reclutamiento. 4. Los Criterios de Selección 5. La Investigación Externa 6. Presentación de Ofertas y Contratación 7. Programa de Inducción.

1.- PLANIFICACIÓN Y PREPARACIÓN: Los Objetivos para el Próximo Año: Desde el inicio de la preparación del Presupuesto de gastos para el próximo año, se deben analizar las necesidades específicas de personal que se van a tener. Este análisis es función de los proyectos de inversión y de crecimiento que se propongan. Los objetivos y programas de Producción, Ventas y Servicio, son la base sobre la cual se formulen los Objetivos de Contratación para llenar los puestos que se necesiten como consecuencia de este proyecto de Presupuesto.

Análisis de la estructura de Organización y de los Procesos de Producción. En función de los objetivos y Programas inicialmente autorizados, el siguiente paso es revisar y analizar tanto la estructura de Organización de la empresa, como los procesos de producción. Es momento para revisar la secuencia de las actividades, y la distribución física de las operaciones futuras. El resultado es introducirle a los procesos productivos actuales, los cambios programados, contemplados en el nuevo presupuesto.

Del análisis puede resultar una serie de cambios que incluyen las nuevas necesidades de empleados que van a realizar las nuevas funciones. También se deberán planificar las nuevas necesidades de personal de supervisión y de control, para supervisar a estos nuevos empleados. Al final se puede tener una mejor definición de las necesidades totales de personal. El análisis Salarial. La Estructura Salarial interna, así como los salarios de mercado son los instrumentos para definir los costos de contratación para cada tipo de posición. Se debe buscar que estos costos de contratación resulten ser atractivos para las personas de afuera.

Sin embargo es el momento de analizar la estructura de salarios vigente para las posiciones actuales. Resultaría incongruente contratar con más salario, a personas que no tienen la experiencia de los trabajadores ya contratados. Esa situación provocaría un clima de inconformidad que no es conveniente propiciar.

Por tales razones el producto final de los análisis debe ser una propuesta de ajuste de salarios internos antes de salir a buscar personas fuera de la empresa. Esa

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propuesta incluye una segunda revisión del presupuesto de gastos inicialmente formulado.

El Presupuesto de Gastos de Personal. Los ajustes finales de las estructuras de salarios, así como el análisis de las necesidades específicas de personal son la base para calcular el presupuesto final de gastos de personal para el próximo año. Esta elaboración debe de ser un trabajo de planificación conjunto entre los responsables de las diferentes áreas de trabajo y la administración de Recursos Humanos. Al final pudiera resultar un ajuste a tanto a las escalas de salarios, como a los objetivos y programas de producción, venta y servicio para el próximo período. Estos ajustes se consolidan en el presupuesto general de gastos de la empresa para el próximo período.

El Listado de Necesidades de Personal. El resultado final de la planificación es un listado definitivo de necesidades de personal por tipo de puesto, para el próximo año. Las Descripciones de Nuevos Puestos. De conformidad con los planes autorizados, el paso siguiente es conocer las características y condiciones generales de las nuevas posiciones que se pretenden llenar con nuevas personas. Esas características incluyen para cada puesto nuevo, la definición de lo que será la nueva posición.

Esta definición deberá quedar plasmada por escrito en lo que se llama la “Descripción de Funciones del Puesto”. Esa descripción es la base para definir el perfil del empleado que lo vaya a ocupar. El punto de partida de todo proceso de selección es el conocimiento específico de la posición que se está tratando de llenar. Una buena descripción de una posición es entonces la mejor referencia para este proceso. En esta lectura se ampliará sobre el tema.

2.- LA PROMOCIÓN INTERNA. Una primera consideración que se puede tener para llenar las vacantes, es buscar dentro del personal de la empresa a empleados que pudieran ocuparlas. Naturalmente que este análisis podrá partir de la base de que los empleados que puedan llenar las posiciones propuestas, tengan la oportunidad de ser promovidos.

Para considerar las posibilidades de que los empleados actuales puedan ser promovidos, se debe comenzar por la revisión del manual de políticas de Recursos Humanos, en especial las Políticas de Reclutamiento y Selección de Personal. El Anexo 2 es un ejemplo de Políticas de Contratación de personas. Concretamente se deberán revisar las políticas de promoción, ascensos y contrataciones. Esta revisión puede resultar en la necesidad de hacerle ajustes a esas políticas.

Sobre la base de las nuevas políticas se puede pasar a revisar el expediente de los empleados. Verificar las posibilidades de promociones. Y finalmente discutir esas posibilidades de ascensos con cada jefe. Naturalmente que esas acciones deben ser estrictamente confidenciales de manera que los empleados que puedan resultar

beneficiados desconozcan las posibilidades de cambio de posiciones que se está fraguando.

Con la aprobación de los jefes se puede pasar a conversar sobre la posibilidad de promoción, con los empleados que califiquen., para verificar la posibilidad final de llegar a hacerles un cambio de puesto.

A esos ascensos que no han pedido los empleados se les pueden llamar Ascensos

“automáticos”. Es conveniente proponerle a cada empleado involucrado, la posibilidad de

implementar esas promociones.

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Con esta información se pretende que más adelante, cuando se anuncian las vacantes para el reclutamiento interno, los candidatos considerados por la empresa no vengan a resultar sorprendidos. Naturalmente que las promociones internas vendrán a generar vacantes, en los puestos que ocupan actualmente los empleados que van a ser promovidos.

3.- EL RECLUTAMIENTO: Se entiende por Reclutamiento, al esfuerzo que haga la empresa por conseguir candidatos elegibles para las posiciones que es necesario llenar. Una vez identificadas las vacantes finales que vengan a resultar de los ascensos y promociones internas, se tendrá una nueva lista de necesidades de personal. Las posiciones vacantes deben ser llenadas. Por lo tanto la empresa puede hacer su Reclutamiento sobre esas necesidades finales de personal.

Una vez autorizado el plan de reclutamiento se puede pasar a implementarlo. Su implementación puede incluir tanto el reclutamiento interno como el externo. Es conveniente hacer un reclutamiento interno, ya que la empresa no conoce a priori todas las habilidades ni el potencial de todos sus empleados. Que una persona trabaje en una actividad específica por ejemplo como vigilante, no implica que no pueda realizar otras tareas como por ejemplo de auxiliar de contabilidad. Por lo mismo anunciar las posibilidades de contratación, a los empleados puede resultar en una nueva motivación

para las personas que ya hayan conocido los ascensos “Automáticos” de sus compañeros.

Cuando se hayan agotado las posibilidades de reclutamiento interno entre los empleados, el paso siguiente es hacer esfuerzos por conseguir candidatos del mercado laboral, a lo que se denomina Reclutamiento Externo. Este esfuerzo significa buscar candidatos que tengan interés de laborar para la empresa. Por lo mismo es una labor semejante a un trabajo de mercadeo y ventas. El Reclutamiento Externo lleva implícito el esfuerzo por presentar atractivo para los posibles candidatos del mercado laboral, las condiciones de empleo que ofrece la empresa.

4.- LOS CRITERIOS DE SELECCIÓN. La etapa siguiente al reclutamiento consiste en la selección de los candidatos a los cuales finalmente se les presentará una oferta de trabajo. El análisis detallado de estos criterios se presenta por separado en los capítulos siguientes. Sin embargo a manera de presentar un esquema general se los menciona en este contexto. Hay varios pasos dentro de este sistema de selección y que son los siguientes: El Análisis de Currículum. Las Entrevistas Preliminares. El Sistema de Pruebas. Las Segundas Entrevistas. Las pruebas de aptitud. El Examen Médico. La Investigación de Referencias. La Calificación global de los resultados. Cada uno de estos criterios de selección será tratado de forma separada en esta lectura que se presenta.

El Examen Médico. En gran cantidad de empresas se practican exámenes médicos a los finalistas. Estos exámenes tienen el propósito de que puedan servir para detectar incapacidades físicas. Por ejemplo una persona con hipertensión no podrá realizar con éxito el trabajo de vendedor o de cajero. Las presiones de ese trabajo lo pueden llevar a tener un infarto.

Hay ejecutivos que recomiendan que las pruebas médicas se apliquen al inicio del proceso de selección. Los argumentos que plantean son que descalificar a un aspirante al final de un proceso largo resulta poco motivador para los que participaron.

Otros ejecutivos piensan que es mejor al final. Su argumento es que los exámenes médicos a tantos candidatos al inicio es un trabajo perdido. Es probable que algunos de los aspirantes no van a calificar en los sistemas de pruebas. Piensan que esa

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inversión en pruebas médicas a la larga pueda resultar muy alta para cualquier empresa.

En todo caso sean antes o después es muy importante que se considere esta acción de practicar los exámenes médicos. Entre las ventajas de hacerlo está la disminución de la probabilidad de que se le dé ingreso a una persona con una enfermedad altamente contagiosa, que puedan adquirir el resto de empleados.

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LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS

El Organigrama de una empresa es un esqueleto que define la distribución piramidal de los cargos. Este esqueleto representa la posición relativa de cada uno de las posiciones autorizadas o puestos de trabajo, en función de las diferentes jerarquías y líneas de autoridad de la organización. La palabra organigrama, tal y como lo indican sus raíces, significa y representa el grafico de la organización. Este grafico contiene la representación de los diferentes puestos o cargos, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa. Estos objetivos se alcanzan por medio del esfuerzo humano en la ejecución de las actividades programadas.

La organización queda completamente definida, cuando para cada uno de estos puestos o cargos se especifican sus principales características. Dentro de estas características por supuesto deben incluirse las funciones y responsabilidades de cada uno. Los documentos en donde se redactan estas características se denominan Descripciones de Puestos, también llamadas Descripciones de Funciones.

La Descripción de un Puesto es la base sobre la cual la administración de Recursos Humanos puede programar sus tareas en relación a cada posición específica. Una buena Descripción de Funciones es una base para el reclutamiento y selección de personas para ocuparlo.

También es una base para la asignación de Salarios y Compensaciones para esa posición. De igual manera es la plataforma para definir la Capacitación que es necesario impartir a las personas que vayan a ocuparlo, en función del déficit entre lo que se necesita que las personas dominen y lo que realmente dominan. Finalmente la Descripción del Puesto permite visualizar los tipos de relaciones que es necesario que se tengan. Es la base para la definición de las relaciones laborales.

La descripción se elabora a partir de la definición de los objetivos propios de cada uno de los cargos. La persona que está elaborándola deberá partir del objetivo general para el cual se decidió crear esa posición y sobre esa base definir los objetivos específicos que la caracterizan. La pregunta que debe plantearse el analista del puesto es la siguiente:

- “¿Que creo yo que serán los diferentes resultados que debe alcanzar la

persona que va a ocupar ese puesto?”

Una vez definidos los diferentes objetivos, la persona que está elaborando la descripción deberá definir las diferentes actividades que es necesario que ejecute la persona que lo va a ocupar. Cuando se tenga la lista de actividades la pregunta a hacerse es la siguiente:

- “Serán todas esas, las actividades que es necesario ejecutar para el

logro de los objetivos para lo cual fue creado este puesto?”.

Si la respuesta es sí, ya se tiene la plataforma inicial con sobre la cual redondear la descripción del puesto. El paso siguiente en esta redacción consiste en la definición de por los menos diez (10) parámetros clave, que una vez definidos darán un perfil integral del puesto.

Dentro de estos parámetros naturalmente deberán estar incluidas las actividades principales que inicialmente se definieron, también llamadas funciones principales. Los parámetros son los siguientes:

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1. Identificación y localización del Cargo dentro de la Organización. 2. Naturaleza del Trabajo. 3. Funciones Principales. 4. Responsabilidades. 5. Toma de decisiones. 6. Relaciones. 7. Criterios de Evaluación. 8. Condiciones de Trabajo. 9. Requisitos. 10. Estimado Salarial.

1.- Identificación y Localización del Cargo dentro de la Organización.

Es conveniente que cada posición quede registrada con la definición precisa dentro del contexto de la empresa. Esta definición incluye la nominación del jefe inmediato ante el cual se debe reportar, el código del puesto, su localización geográfica, la escala salarial en la cual está ubicado, la jornada laboral que le corresponda, y en general las característica que permitan definir la situación exacta de la posición. Es conveniente incluir además la fecha de revisión de redacción de la descripción.

2.- Naturaleza del Trabajo. Es la descripción del objetivo general para el cual fue creado un puesto. Corresponde a la redacción que presenta de manera general la concepción de lo que se considera que es la posición.

3.- Funciones Principales. Aquí se describen todas las actividades que se espera que ejecute la persona quien ocupara el puesto. Corresponden a la lista de actividades que salieron del desglose de los objetivos del puesto.

4.- Responsabilidades. Son todos aquellos resultados ante los cuales la persona que vaya a ocupar el puesto, adquiere un compromiso, una vez que tome la posición. Son entonces los resultados ante los cuales debe responder. Estas responsabilidades tienen como principal característica que no se pueden delegar. La persona que ocupe el puesto puede encargar a otros que realicen la actividad, pero siguen teniendo el compromiso con el resultado esperado de la misma. La responsabilidad no se delega. Como ejemplos de los diferentes tipos de responsabilidades se pueden mencionar los siguientes:

1. Supervisión de otras personas. 2. Por el cumplimiento de Objetivos 3. Por valores o dinero. 4. Por Equipos. 5. Por la seguridad e integridad física de personas o bienes. 6. Por el resultado de procesos bajo su autoridad. 7. Por la confidencialidad de la información que se maneja en el puesto.

La supervisión de personal bajo la autoridad del titular del puesto, es una importante definición que es conveniente que quede por escrito. Corresponde a la responsabilidad que se tiene por la ejecución de actividades por parte de otras personas que dirige. Se pueden entonces mencionar todos los puestos que dependen jerárquicamente del cargo que se está describiendo. Es conveniente definir el monto semanal, mensual o inclusive anual de la planilla de dichos puestos. Este monto define el grado de responsabilidad por dicho personal.

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La lista se debe desglosar de manera que se especifique el nombre de cada uno de los cargos que dependen directamente del titular de la descripción que se está definiendo. También se puede incluir el número de puestos que dependen indirectamente del mismo.

En este último punto la especificación del número de los puestos indirectos se anotan en la línea correspondiente a cada cargo directo bajo su responsabilidad. De esta manera se esquematiza el condensado del organigrama general que está bajo su autoridad.

Por ejemplo si un Gerente de Ventas tiene dos subalternos directos que son un supervisor, quien a su vez tienen tres vendedores a su cargo y un jefe de bodega quien supervisa de manera directa a un auxiliar de bodega y a un auxiliar de contabilidad, la redacción final de la situación queda de la siguiente manera:

Personal Directo Personal Indirecto

1 Supervisor de Ventas 3 Subalternos

1 Jefe de Bodega 2 Subalternos

_________________ ___________________

Sub Total: 2 personas Sub Total: 5 personas

Total de personas bajo su autoridad: 7

Monto semanal de la Planilla bajo su autoridad: U$ 500.00

5.- Toma de Decisiones:

Es conveniente que la redacción de una posición defina el tipo de decisiones que tiene

que tomar el titular que la ocupe.

6.- Relaciones:

Bajo este título se especifican todas las diferentes posibilidades de relación que debe tener el titular que ocupa un puesto, para cumplir con las actividades para las cuales es contratado. Estas relaciones son tanto con los diferentes puestos de la empresa, como con los puestos de otras empresas, o del público en general. Es conveniente definir sus jerarquías. Esta definición de relaciones se debe incluir cuando son una consecuencia directa del desarrollo de las actividades en que trabaja.

7.- Criterios de Evaluación:

Son todos los criterios que servirán de base para evaluar el desempeño del titular del puesto. Lo que se evalúa es el mérito que vaya alcanzando, una vez que entre en funciones. Por ejemplo para una secretaria, uno de los criterios de evaluación es que sepa guardar la confidencialidad de lo que ocurra en torno a su ámbito de trabajo. La palabra secretaria viene de secreto.

8.- Condiciones de Trabajo:

Aquí se definen los riesgos, el grado de comodidad o incomodidad, los esfuerzos físicos, mentales y visuales que requiere el puesto. En general también se definen las características del medio ambiente en que se debe ejecutar el trabajo.

9.- Requisitos del Puesto:

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Bajo este título se definen las características y condiciones mínimas de contratación que deben llenar los candidatos a ocupar un puesto. Estos requisitos son la especificación de lo que se necesita para ejecutar con suficiencia las tareas propias del puesto. Los requisitos más característicos son los siguientes:

Formación Académica.

Experiencia laboral. Expresada en número de años de trabajo en posiciones similares, necesarios para la ejecución de las labores del puesto.

Entrenamiento especializado.

Características de personalidad: Tales como iniciativa, ingenio, dinamismo, relaciones humanas, etc.

Características de formación: Tales como Honradez, Confidencialidad, Facilidad

de Palabra, capacidad de trabajar en equipo, Liderazgo etc.

10.- Estimado Salarial:

En este punto se define la base de contratación inicial para la posición, así como los posibles aumentos de salario que se hayan previsto. Esta información proviene de la estructura de Salarios de la Empresa. Naturalmente que los aumentos deberán corresponder a la Evaluación del Desempeño que vaya a tener el titular una vez que entre en funciones.

RECOMENDACIONES

Es importante mencionar que algunos de los aspectos que conforman una la redacción de una descripción de funciones son de carácter confidencial. Por lo mismo no deben ser conocidas por cualquier empleado. Por ejemplo el estimado salarial. El anexo 1 es un ejemplo de una Descripción de Funciones para el puesto de Secretaria.

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EL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Como se dijo, el reclutamiento de personal es el esfuerzo que haga la empresa, para conseguir personas que estén dispuestas a ocupar sus posiciones vacantes. Por lo mismo son personas que se pueden considerar como candidatos elegibles entre los cuales seleccionar. Un buen reclutamiento viene a ser entonces aquel en que se haya obtenido un gran número de ofertas de candidatos elegibles.

La selección de personal, es un proceso de toma de decisiones. Se escoge a la persona o personas que lucen como mejores, para llenar los puestos vacantes de la empresa. Tomar decisiones significa escoger entre por lo menos dos opciones. En el caso de la selección de personal una buena decisión es escoger a la persona que se ajuste mejor a las necesidades o exigencias de la organización.

Si sólo se tuviera a un candidato, la decisión se reduce a un "Se contrata o se desecha". Sin

embargo en el caso de no hacerlo, se seguirá con la vacante. Lo anterior significa que se continúa con el problema y que por lo mismo se tendrá que buscar a nuevas personas para reiniciar el proceso.

Cuando se tiene un grupo grande de aspirantes, aumenta la probabilidad de que se encuentre a uno, que reúna las características que se anda buscando. Entre más candidatos se tenga, aumenta esta probabilidad. Por tal razón aumentar el número de personas interesadas en trabajar en la organización, coloca a los ejecutivos que seleccionan en una mejor posición que en el caso en que sólo se tenga a un aspirante.

EL PERFIL DE LA POSICIÓN. La primera tarea que se debe hacer cuando se va a iniciar un proceso de Reclutamiento Externo es definir el perfil de empleado que se está tratando de contratar. Esta definición es una consecuencia de un análisis de la posición que se quiere llenar, de manera que se puedan definir las características que se requieren de la persona que vaya a ocuparla. Como ejemplo de este tipo de características se pueden mencionarlas siguientes:

Formación. Experiencia. Capacitación especializada. Edad. Sexo. Estado Civil.

Para definir este perfil, es necesario que el seleccionador tome como base la descripción de funciones del puesto. Luego que se sitúe en la posición, se debe tratar de imaginar las características personales y la experiencia que se deban tener, en función del tipo de actividades que le tocará desarrollar a quien lo ocupe.

Dependiendo del tipo de empresa, podría ser más deseable que en una determinada organización quien venga a ocupar un puesto de Gerente General tenga una orientación hacia la producción, mientras que en otra empresa sea hacia las ventas o el mercadeo.

En una determinada empresa un gerente financiero podría tener una orientación hacia el control de inventarios. En otra empresa hacia las cuentas por cobrar. Aún en una tercera se podría buscar una persona cuya especialidad sea el tratamiento de problemas de tipo cambiario.

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De manera pues, que el perfil de cada puesto es el que debe definir el tipo de persona a la cual buscar. Esta búsqueda se hace, en función de las características específicas del tipo de decisiones y de la actividad que le tocará desarrollar a cada empleado o ejecutivo una vez que haya sido contratado.

LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO. En vista de que el reclutamiento se puede hacer por diferentes caminos, se irán analizando los principales, a manera de ampliar la perspectiva de la persona que busca personal calificado. Las formas principales de reclutar son las siguientes:

El Banco de Personas Elegibles de la Empresa (Banco de Datos). Los Empleados de la Empresa. Anuncios en los Medios Publicitarios. Agencias de Reclutamiento y Selección de Personal. Centros de Influencia. Contactos Personales.

El Banco de Personas Elegibles (Banco de Datos). Cada vez que se contrata, quedan otros candidatos que a último momento fueron eliminados por haber encontrado a uno mejor calificado. Sin embargo dentro de estos finalistas, hay excelentes prospectos que posiblemente se estaría dispuesto a contratar, si se presenta de nuevo la oportunidad.

El banco de datos de personal, es el archivo en el cual se clasifica por tipo de puesto a aquellas personas que han calificado como finalistas en otro proceso de selección anterior. Por ser finalistas son personas que llenan los requisitos y expectativas de la empresa. Para que este archivo sea funcional, se deberá mantener actualizado. La actualización significa poner al día las direcciones o teléfonos de las personas, de manera que se puedan localizar cuando interese.

Por tal razón es importante que cada período prudencial de tiempo, las personas que trabajan en Selección de Personal, se comuniquen con las personas archivadas en el Banco de Datos, para preguntarles si aún tienen interés de continuar en la lista de elegibles. Esta llamada tiene el propósito principal de verificar las direcciones y teléfonos de estas personas.

Por otra parte el banco de datos, también se puede enriquecer cuando se presentan personas que voluntariamente se ofrecen solicitando oportunidades de trabajo. Naturalmente que la primera tarea en estos casos es aplicarles pruebas de aptitud, para determinar si califican o no para el puesto al cual aspiran.

El Banco de Datos de Elegibles es pues la primera fuente de reclutamiento. Aunque se trate de un universo restringido, suele suceder que si se tiene un buen número de opciones, allí terminan los esfuerzos por conseguir personal. Por tal razón es muy importante que cuando se contrata al mejor candidato, se le haga un buen planteamiento a aquellos que no fueron escogidos. En esa oportunidad se le puede exponer algo como lo siguiente:

"Señor Fulano: Resultó que llegó una persona que se adaptaba mejor para el puesto, que el resto de concursantes. Pese a todo, la empresa lo quiere tener en cuenta a usted, ya que hemos valorado sus méritos. ¿Nos permite guardar su expediente para cuando se nos vuelva a presentar esa oportunidad?".

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Contar con el banco de datos como única fuente de reclutamiento, tiene la limitación que puedan presentar los candidatos, que quizás ya no estén interesadas en la empresa por haber obtenido un trabajo en otro lugar. También puede suceder que simplemente no se los pueda localizar.

Los Empleados de la Empresa: Como se mencionó, una segunda fuente de reclutamiento es dirigir anuncios para el personal mismo de la empresa. Cada empleado conoce a otras personas a las cuales estaría dispuesto a ayudar a conseguirles trabajo. Por lo tanto si se anuncia entre el personal la posibilidad que se tiene de contratar gente de afuera, es muy probable que se obtengan candidatos.

Entre las ventajas adicionales de colocar este tipo de anuncios, está la posibilidad de encontrar entre el mismo personal a personas interesadas en ser promovidas. Se debe recordar, que puede suceder que haya empleados que reúnan calificaciones y características que la empresa no conocía. Una persona que trabaje como oficinista, quizá pudiera estar capacitado para el puesto de Contador. Si se trae gente de afuera sin darles la oportunidad, se puede caer en el error involuntario de que las personas que aspiraban a ese puesto, se desmotiven por no haber sido tomados en cuenta.

Una desventaja de la promoción interna es que se pierde la oportunidad de que venga gente nueva, con nuevas ideas. Por otra parte como se dijo, cuando un empleado es promovido, deja una vacante que de todas formas se tiene que llenar. Un tercer aspecto en contra es que se pudieran crear resentimientos por falsas expectativas de personas que consideraban que merecían ser promovidas en forma automática. Esto puede

suceder sin dentro del proceso de análisis se encuentra que el candidato que aspira a un puesto determinado no llena los requerimientos.

Como ventaja de anunciar las posibles contrataciones entre el personal, se tiene que anunciar posibilidades de trabajo es motivador. Es una señal que evidencia el crecimiento de la empresa. Por otro lado, si los recomendados llegan a entrar, se puede canalizar la influencia de quien los recomendó para que sus padrinos se conviertan en sus inspectores personales. Es fácil convencer a quien recomendó, que una manera de quedar bien es que trate de que sus recomendados se ajusten a las expectativas que pusieron en él.

Entre las principales desventajas de hacer este tipo de anuncios está el que si los recomendados no logran entrar, se pueden llegar a crear resentimientos. Esta situación se puede disminuir si desde el principio se advierte al candidato recomendado que el proceso de selección se hará profesionalmente, y efectivamente se aplica un sistema de justicia en la elección.

Finalmente se puede apuntar que el universo de empleados es relativamente restringido, por lo cual pudiera resultar que no se logre reclutar a muchas personas por este medio. Pese a todo, los anuncios en la empresa son una fuente de reclutamiento que hay que considerar.

Es conveniente que se mencione que cuando se coloquen anuncios de reclutamiento entre el personal de la empresa se les incluya algún tipo de advertencia de resguardo para disminuir malas interpretaciones. Este tipo de advertencia, podrá incluir dentro de la redacción además de las características o perfil del puesto, una leyenda que aclare la posición de parte del área de Recursos Humanos. Esta leyenda puede decir algo como lo siguiente:

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"Si Ud. considera llenar la mayoría de las características requeridas para el puesto que se está tratando de llenar, por favor dirigirse a........ , con el propósito de someterse a las pruebas de habilidad que se requieren. En caso de que usted recomiende a una persona conocida suya, es conveniente que le advierta que se hará un proceso de selección muy profesional”.

Muchas empresas usan como base para la promoción y ascensos las hojas de evaluación del desempeño del trabajador durante los últimos cuatro trimestres. Esta política debe ser conocida por el personal con anterioridad a los anuncios de reclutamiento. En los mismos anuncios se puede hacer énfasis en la situación.

Con la inclusión de la política en los anuncios, no solamente se estará buscando promover a los empleados mejor evaluados, sino que se les está mandando un mensaje al resto. Un mensaje en el cual la empresa anuncia de manera implícita, una de las razones por lo que amerita ser bien evaluados por los respectivos jefes.

Anuncios en los Medios Publicitarios.

Anuncios de Prensa. Es muy común que se lea en los periódicos anuncios de empresas que solicitan personal. El éxito del uso de este medio es función de lo atractivo que resulten los avisos que se pongan. El tamaño del anuncio, el paquete de beneficios que ofrece la empresa, el tipo de puesto que se está tratando, así como los requisitos que se hayan establecido, influyen en que las personas se interesen o no en contestar al llamado.

Entre las principales ventajas de anunciar en estos medios, está la probabilidad de obtener gran número de ofertas. Esta probabilidad es consecuencia de que se está publicando en un medio que alcanza un universo muy amplio.

Otra ventaja es que los anuncios se implementan muy fácilmente. Además permite el anonimato de la empresa y tiene rapidez de respuesta. Por otro lado puede suceder que mediante un anuncio específico, se enriquezca el Banco de datos al recibir ofertas que puedan servir para otro tipo de puestos. Por ejemplo si se busca a un contador general, pudiera ser que también se obtenga candidatos para contador de costos.

Entre las principales desventajas de publicar en los periódicos, está el que muchas personas realmente valiosas puede ser que no apliquen por temor de que se enteren en su trabajo actual. Enviar el Currículum Vitae a ciegas, sin saber quién lo va a recibir es un riesgo que no todas las personas están dispuestas a correr.

Si los anuncios de prensa son atractivos, generan una gran cantidad de trabajo y hacen difícil un proceso de selección al tener que dedicar tiempo para descartar ofertas de personas que simplemente no califican para el puesto. El análisis de cada expediente toma considerable tiempo. Al recibir expedientes que simplemente no califican se alarga el proceso de análisis y por lo mismo se retrasa el proceso de Selección.

Una tercera desventaja es que puede representar un costo alto cuando se escoge un diseño muy atractivo, si se coloca anuncios relativamente grandes, y además se repiten con una alta frecuencia.

Como se mencionó un anuncio debe de ser atractivo. Se debe tener presente que se trata de publicidad. Por tal razón en la selección de anuncios se deben tomar en cuenta algunas consideraciones como las siguientes:

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Periódico a escoger: Antes de colocar un anuncio de prensa la persona que está reclutando deberá investigar cuál es el mercado de lectores que están alcanzando los diferentes diarios.

En función del tipo de puesto que se quiera llenar, se deberá escoger el medio publicitario a fin de llegarle al mayor número de candidatos que tengan el perfil de persona que se anda buscando.

Tamaño del Anuncio: Un anuncio demasiado pequeño no resulta atractivo para muchas personas. Las personas que se consideran valiosas y de gran experiencia es muy probable que no respondan a anuncios muy pequeños. Sin embargo un anuncio grande es caro. La empresa deberá considerar el costo beneficio de los diferentes tamaños. Sin embargo como norma de recomendación se puede sugerir que antes de comprar un anuncio se mantenga un estrecho seguimiento a la tendencia del mercado laboral en este tipo de inversiones.

Diseño del Anuncio: Para hacer un anuncio atractivo no es necesario pagarle a un experto diseñador. Sin embargo hay casos de empresas que pierden de vista, que un anuncio de trabajo es, al fin y al cabo publicidad. Por lo mismo debe de ser motivador. Aun pagándole a un experto, se puede encontrar con que un anuncio elaborado por un diseñador profesional resulte ser un aviso poco atractivo.

El Anexo 3 muestra en la figura 1 un ejemplo de anuncio poco motivador. Corresponde a un anuncio real aparecido en un periódico local en una época en que el salario promedio de una secretaria de gerencia oscilaba entre U$ 500.00 y U$ 600.00 por mes. Como contraparte se presenta algunos anuncios que aparecieron en los diarios ese mismo día.

Se puede observar que aunque dos de los anuncios de las figuras 2 y 3 probablemente no fueron hechos por diseñadores, evidentemente son mejores que el presentado en la figura 1. La figura 4 muestra un anuncio que probablemente fue respondido por gran cantidad de aspirantes.

Frecuencia de los Anuncios: Los mejores días para poner un anuncio de trabajo en los periódicos son los días lunes. Los lunes son días especiales de mayor circulación. Por otra parte el lunes por ser el primer día de la semana lleva implícito el deseo de un comenzar con un nuevo impulso. Muchos oferentes que están dispuestos a buscar trabajo deciden iniciarlo el primer día de la semana y por lo mismo arrancan en esa oportunidad.

En algunas empresas se acostumbra anunciar también otros días de la semana. En estos casos se toma en cuenta el día que el periódico seleccionado tenga la segunda mayor circulación. Estos días podrán ser jueves o viernes dependiendo del periódico en el cual se decida anunciar.

Si después de dos anuncios no se ha recibido gran cantidad de ofertas, es recomendable que se cambie de medio, de diseño e inclusive de estrategia de reclutamiento. Un mismo anuncio que aparece cuatro a seis veces puede inducir a pensar que no se ha podido contratar en esa empresa y por lo mismo genere resistencia a aplicar por parte de oferentes indecisos.

Nombre de la Empresa: Un aspecto muy importante a considerar en la publicación de un anuncio de prensa es mencionar o no el nombre de la empresa. Naturalmente que la primera reflexión se debería centrar en la confidencialidad que se quiera tener sobre el proceso de selección.

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Podrá haber circunstancias en las cuales no se desea que el personal de la empresa se entere de una determinada contratación y por lo tanto naturalmente un anuncio de prensa, debería ser anónimo.

Por otra parte si se desea incluir el nombre de la empresa, la administración deberá reflexionar acerca de que se hayan agotado las posibilidades de promoción interna para el puesto para el cual se está reclutando, así como si se ha hecho el esfuerzo de publicación interna para que estén enterados de la situación los empleados de la empresa.

Estas dos acciones tienen como propósito la generación de actitudes positivas hacia el anuncio, así como eliminar al máximo las posibles frustraciones por falsas expectativas de ascenso. Esta última razón invita a que se haga énfasis con más intensidad para la colocación de la leyenda que se mencionó. De esta manera ninguna persona podrá justificar el no haber estado enterada.

Como otro punto importante se puede reflexionar que el nombre de la empresa es conveniente publicarlo cuando el nombre en sí vende. Se debe recordar que se trata de un anuncio y por lo mismo es una forma de captar el interés de quien lo lee. Imprimir

un anuncio que diga: " La fábrica de cacahuates La Masticadora" no es lo mismo que decir

"Honda, Nissan, Ford o Chevrolet".

La posición que tenga la empresa en la mente de la población incide directamente en el interés que se tenga por pertenecer o no a ella. Por tales razones se puede afirmar que el nombre de la empresa debería ser omitido en todos aquellos casos en que pueda resultar contraproducente publicarlo. Puede darse el caso de que en vez de ser un motivo de captación de personal sea una manera de ahuyentar a los posibles candidatos.

Finalmente es útil que se reflexione acerca de que el abuso en estar publicando permanentemente anuncios que incluyan la identificación de la empresa, puede llegar a evidenciar un alto índice de rotación de personal que a todas luces no es conveniente divulgar.

Si por ejemplo cada tres meses aparece un anuncio solicitando secretaria para la gerencia de ventas puede resultar sospechoso para aquellas secretarias de ventas de otras empresas que pudieran en un momento dado interesarse por la empresa que anuncia.

Naturalmente que esto último lleva a la reflexión de que el reclutamiento y selección de personal debería ser un instrumento más para consolidar la administración de Recursos Humanos. Pero en ningún momento pretende ser sustituto de deficiencias que tengan otras ramas de la administración. Se supone que el personal altamente identificado con la empresa, presentará una baja rotación de personal.

La administración de Recursos Humanos cuenta con muchos instrumentos que inducen a esta identificación. Entre este arsenal se encuentra la política de participación en las utilidades, la política de participación en las decisiones, las políticas de capacitación, las posibilidades de ascensos y promociones relacionadas con las políticas de capacitación, la seguridad laboral, la seguridad industrial, las políticas de salarios, los incentivos y en general todos aquellos recursos que vengan a reforzar una cultura organizacional de alto desarrollo.

El Salario: El monto del salario es conveniente publicarlo únicamente en aquellos casos en que resulta atractivo hacerlo a los ojos de los candidatos oferentes. Como se puede observar en el Anexo 3, figura 4. Si el monto del salario equivale a más del doble de la media del mercado salarial, naturalmente que será muy atractivo publicarlo.

Anunciar un salario que está por debajo de esta media pudiera resultar en una decisión que ahuyente a las personas valiosas y ambiciosas. En este caso es mejor omitir este detalle,

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que hacerlo y no obtener candidatos. Si no acude nadie al anuncio, se ha perdido el dinero invertido. Naturalmente que publicar un salario alto, forma una expectativa que puede llegar a distorsionar las verdaderas potencialidades y valor de los candidatos. También limita las posibilidades de negociación. Por otra parte la política salarial interna debe ser congruente con las políticas de Reclutamiento y Selección.

Un anuncio en donde se ofrece más del monto que están devengando otras personas dentro de la empresa, que realizan labores de la misma naturaleza, evidencia un alto grado de incongruencia. Las políticas de manejo de Recursos Humanos deben ser congruentes. Anunciar salarios más altos para posiciones similares dentro de la empresa se convierte en un arma de doble filo. En el momento en que los conozcan aquellos que ocupan los puestos del mismo nivel de responsabilidad y jerarquía, se pueden esperar reacciones de rechazo hacia la empresa. Se conoce de empleados que manifiestan expresiones como lo

siguiente: "Aquí uno se mata trabajando y llega cualquier nuevo, que no sabe nada, entra a ganar más”.

Lo que ofrece la Empresa: La lista de beneficios que pueden llegar hacer atractivo un

anuncio de prensa es una de las consideraciones importantes. Los beneficios que se ofrecen deben ser reales si lo que se busca es interesar a que personas que tengan trabajo en el momento de aplicar. Nadie está dispuesto a soltar lo que tiene a cambio de un intangible. Algunos de estos beneficios pudieran ser los siguientes:

Posibilidades de promoción en los primeros seis meses.

Semana de lunes a viernes.

Plan de Jubilación.

Vehículo con todos sus gastos.

Seguro Médico para la familia.

Depreciación de vehículo y combustible.

Jornada continua de 7:00 a 4:00

Entrenamiento completo

Prestaciones superiores a las de ley.

Prestaciones de ley (para vendedores).

Premios sobre resultados.

Bonificación anual.

Oficina privada con baño.

Plan de capacitación permanente.

Club social para empleados.

Naturalmente que estos ofrecimientos deberán ser promesas que se puedan cumplir. Es la promesa básica del anuncio. Por otra parte cada oferta deberá ser función del nivel de los empleados a los cuales va dirigido. Oficina privada con baño pudiera ser muy atractiva para una persona del nivel medio bajo en la escala. Por ejemplo para un contador de costos o para programador de computadoras. Quizá para Gerente General un aviso de esta naturaleza llegue a ser considerado como inútil y superficial.

Una lista de ofertas sin contenido real únicamente está llenando espacio ya que no llegan a resultar atractivos para candidatos que se consideren valiosos. Entre estas ofertas vacías se encuentra una larga lista como la siguiente:

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Ambiente agradable de trabajo.

Estabilidad laboral.

Sueldo a convenir.

Buen futuro.

Salario Competitivo.

Oportunidad de mejorar.

Oportunidad de desarrollarse.

Prestaciones adicionales.

Es mejor no poner nada de ofertas, que llenar el anuncio con frases vagas y sin contenido. En el anexo 3, la figura 4 es una muestra de un anuncio que no ofrece intangibles y que sin embargo puede resultar atractivo para una secretaria.

Solicitud de fotografías: Quien anuncia puede solicitar el envío de fotografías, con el

propósito de descartar a aquellos que únicamente por su presencia no pasarían un tamiz elemental de selección. Por ejemplo para los puestos de recepcionista es de primer orden el aspecto físico de la persona que será la primera impresión ante los visitantes. Se podría decir que son la vitrina de la empresa.

Sin embargo el hecho de solicitar las fotos limita el número de oferentes. Algunas personas por no tener foto, otras por el gasto que representan, y otras por miedo a que su presencia física sea rechazada, se inhiben de aplicar al puesto. Que no apliquen muchos afecta directamente la recepción de elegibles.

Por otra parte hay personas altamente fotogénicas que en persona son muy distintas del momento feliz en que fueron fotografiadas. Por tales razones algunas empresas en vez de solicitar fotografías, antes de iniciar el proceso de selección a fondo, hacen una preselección inicial de currículum recibidos.

Con estos resúmenes de vida selectos se hace un programa de primeras entrevistas, las cuales servirán entre otras cosas para conocer la apariencia de los candidatos y de una primera vez descartar a aquellas que no satisfacen los requerimientos de apariencia y presentación personal. En vista de la importancia de realizar estas primeras entrevistas, más adelante se tratará el tema en forma separada.

Una ventaja adicional de utilizar este sistema de primeras entrevistas es que probablemente algunas personas que no califican por su aspecto físico para unas posiciones, podría ser que resulten de competencia para otras. Con recibir estos expedientes se está enriqueciendo el Banco de datos.

Anuncios En Radio. Otra forma de anunciar posibilidades de trabajo es por medio de anuncios o cuñas insertadas en las radiodifusoras. Este canal de difusión es más limitado que la prensa escrita. Las radiodifusoras en general tienen un alcance o cobertura que está definida por la potencia de la emisora. En general lo accidentado de la topografía, disminuye la probabilidad de llegar a ser escuchado a cierta distancia. Por tales razones los anuncios en las radios son más recomendables para casos de contrataciones de tipo local.

En general en los países del tercer mundo se está dando un fenómeno de emigración hacia las grandes ciudades. Esta emigración general tiene su origen en el deseo de muchas personas por abrirse horizontes y amplias posibilidades. Principalmente como consecuencia de la falta de oportunidades en provincia.

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Para una empresa de provincia invertir en anuncios de prensa a nivel estatal puede llegar a resultar demasiado costoso. Sobre todo, si se analiza la relación costo-beneficio de los anuncios.

Es difícil lograr reclutar para una pequeña población del interior a personas de otras provincias y aún de la capital del estado.

Todas esas razones inducen a pensar que para el interior del estado en general resulta de múltiples ventajas pensar en la utilización de las radios locales como medios más directos para dirigir anuncios en busca de candidatos.

Por otra parte se puede generalizar que aún para las empresas que funcionen en las capitales y ciudades importantes del país, puede resultar más conveniente poner anuncios de reclutamiento en la radio que en la prensa para ciertos tipos de puestos.

Se puede fácilmente deducir que en el caso de posiciones de tipo ejecutivo y aún administrativo, el mercado de trabajo está constituido por personas que tienen acceso a la prensa y cierto hábito de leerla. Sin embargo en la medida en que las posiciones van bajando de nivel, se puede ver que muchas personas no leen por múltiples causas.

Una razón es que no tienen el hábito de hacerlo, otra que no tienen posibilidades de adquirir un periódico, una tercera es que desconocen que a través de estos medios escritos se ponen anuncios para buscar personas y la última es que muchas personas de los niveles bajos no saben leer. Todo lo anterior lleva a concluir que para estos niveles de puestos es más conveniente usar la radio como canal de publicidad para el reclutamiento.

La selección de la radio: Las empresas que desean reclutar por la radio, deben poner

atención a las radiodifusoras que van a seleccionar para sus anuncios. Pensar en una emisora que difunda música clásica no el mejor canal de difusión para puestos operativos. Antes de poner anuncios se debe pensar en las emisoras populares de mayor audiencia, así como en las horas más convenientes para hacerlo.

Frecuencia de los anuncios: Una vez han sido emitidos, los anuncios en radio se

pierden sin dejar una evidencia. Esa circunstancia implica que la frecuencia de los avisos se debe aumentar de manera que la audiencia pueda memorizar o escribir los datos que indiquen al interesado como puede hacer para que pueda concurrir al lugar de la selección. En este sentido, los anuncios deben ser consistentes y aparecer en las mismas horas y programas por varios días. Una semana podría considerarse un tiempo prudencial. Dos o tres anuncios en el mismo programa por varios días también es una buena forma de hacerlo.

Los Centros de Influencia Otra forma de obtener aspirantes es colocando anuncios en instituciones o empresas que vengan a ser de influencia para las personas que las frecuentan. Como ejemplos típicos de estos centros de influencia se pueden mencionar los institutos especializados, las universidades, los colegios vocacionales, las asociaciones gremiales y las iglesias.

Para poder colocar anuncios en este tipo de centros, es necesario solicitar personalmente la autorización de sus directores, lo que significa hacer un gran esfuerzo de visitas, así como la preparación cuidadosa de un anuncio atractivo.

Una ventaja de colocar estos anuncios es que si se elige convenientemente la institución, se puede obtener un reclutamiento de personas calificadas en temas específicos.

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Por ejemplo para conseguir electricistas, colocar anuncios en los institutos técnicos facilita la preselección. Otra ventaja es que se puede esperar una alta motivación de parte de los candidatos, en especial en aquellos casos de institutos especializados, en donde los aspirantes son de reciente graduación. Además contratar este tipo de personas permite que la empresa logre la formación de su personal de acuerdo a los patrones de su cultura empresarial.

En el caso de institutos de enseñanza y universidades, la principal desventaja es que la mayoría de los aspirantes no han tenido experiencia lo que implica una inversión adicional en entrenamiento y supervisión.

Para el caso de posiciones de alta responsabilidad, en donde se busque personas de gran solvencia moral, se puede recurrir a las iglesias como centros de influencia. Por ejemplo para la búsqueda de vigilantes, cajeros, conductores que administren dinero, y en general posiciones en donde se requiera de un alto índice de honradez.

Naturalmente que por venir de una iglesia no se debe llegar a la conclusión de que se trata de alguien categóricamente muy honrado. Se han visto casos de desfalcos en todo tipo de instituciones y las iglesias no son una excepción. Sin embargo si se tienen las precauciones debidas ésta también es una forma de reclutamiento.

Si se decide usar las iglesias como canal se deberá tener en cuenta que se puede disminuir el riesgo si se medita sobre la forma de implementarlo y finalmente se ejecutan algunas acciones como las siguientes:

Se visita un promedio de por lo menos veinticinco iglesias con la expectativa de poder captar por lo menos un candidato de cada una.

Se conversa con el párroco, sacerdote, pastor o administrador. Se le pide permiso para colocar el anuncio en un lugar visible. Esta persona pueda servir más adelante para consulta de referencias en caso de que algún aspirante califique para el puesto.

Se diseñan anuncios grandes y atractivos que puedan llamar la atención. Una manera de hacerlo es poner como marco, la mitad de una cartulina de colores. Al centro pegarle el anuncio en ampliación de tal forma que las letras se destaquen. El anuncio puede ser ampliado en una hoja de papel bond tamaño oficio de 8 1/2 * 13. - Los anuncios se pegan en la pared en lugares visibles de gran circulación de personas.

Agencias de Selección de Personal Las agencias especializadas en selección de personal son otro de los canales para obtener candidatos. Entre sus principales ventajas están el que se obtenga con gran rapidez aspirantes que conformen el Banco de datos de la agencia. Esta situación conduce a poder obtener en corto tiempo un gran número de aplicaciones. Lo anterior es especialmente cierto para casos de puestos muy comunes dentro del mercado laboral, tal es el caso de secretarias, contadores, mensajeros, oficinistas, etc.

En casi todos los casos en este tipo de empresas, se puede negociar la garantía de la agencia. Se debe buscar el compromiso para que restituya a por lo menos tres candidatos si una vez contratado un recomendado de ellos, no satisface las expectativas. Es importante mencionar que las agencias generalmente tienen procesos muy técnicos de selección, producto de su experiencia profesional.

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Se debe tomar en cuenta que para posiciones poco comunes para cualquier medio de reclutamiento que se use, el proceso en general será lento. En este caso las agencias no son una excepción.

Una desventaja importante de las agencias de selección es que en general envían candidatos que demandan salarios altos. Las mismas agencias suelen recomendarle a sus prospectos niveles de sueldo más altos. Los honorarios que cobran las agencias tienen una relación directa con el salario contratado. Por tales razones se puede pensar que estas agencias, puedan resultar un medio relativamente caro de reclutamiento.

Es importante mencionar, que aunque los candidatos provengan de la mejor agencia de empleos, la responsabilidad sigue siendo del Gerente que contrata. Esta situación invita a pensar que aunque los candidatos provengan de agencias, la empresa podrá aplicar sus propias pruebas de habilidad, chequeo de referencias, así como el proceso mismo de entrevista personal, como si se tratara de candidatos obtenidos de otra fuente.

Algunas empresas que obtienen candidatos por diferentes medios de reclutamiento, tal es el caso de referidos, centros de influencia y aún los prospectos de la misma empresa suelen contratar a las agencias de selección de personal para que colabore con todo o con parte del proceso de selección.

Por ejemplo, cuando se tienen dos o tres candidatos finalistas, que han perfilado con gran habilidad y dominio del tipo de trabajo a realizar, se puede utilizar a las agencias de selección para que colaboren en la aplicación de pruebas de carácter psicológico y de análisis de personalidad. Las agencias generalmente cuentan con Psicólogos, técnicos y especialistas, así como baterías específicas de pruebas. El tipo de contrato que se puede realizar en este caso es para que la agencia diagnostique los pros y contras de cada finalista. También para que hagan un análisis de personalidad cuya recomendación finalmente permita tomar una mejor decisión.

No se debe perder de vista que siempre existe el riesgo de que las agencias cometan errores. Se pueden equivocar tanto en la interpretación del perfil del puesto de trabajo, como del perfil del tipo de candidato ideal. También pueden fallar en la calificación y evaluación misma de los candidatos. Por tales razones es muy importante que cuando se decida contratar este tipo de servicios, el gerente responsable se involucre para darle un seguimiento cercano a las acciones.

Dentro de estas acciones se podrá investigar acerca del tipo de reclutamiento que se va a usar, las pruebas o baterías de pruebas que se seleccionen y el porqué de cada una. Se podrá además presenciar una entrevista a fin de conocer la capacidad profesional del entrevistador. Estas acciones no pretenden eliminar los riesgos ya que siempre existirán. Son una manera de favorecer un proceso a fin de disminuir el riesgo de recibir personas que al final no satisfagan las expectativas.

Contactos Personales (amistades). Otra fuente para obtener candidatos a llenar las vacantes es utilizar los contactos personales. Todo Gerente mantiene relaciones permanentes con todo tipo de personas. Esa razón lo pone en posibilidad de solicitar ayuda para llenar determinados puestos. El "Juan: Sabes de una buena secretaria..." sigue siendo una manera de conseguir candidatos.

Una primera desventaja de este canal es la limitación que se pueda tener para recibir ofertas. Los amigos y contactos no son ilimitados. Aunque se tuviera muchos amigos, no todos conocen personas Competentes, y que además estén vacantes, para poderlas remitir cuando se les solicita.

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Por otra parte existe el riesgo de las influencias futuras por parte de quien envía. Las personas que se haya contratado guardan un agradecimiento profundo, al que les facilitó la oportunidad de un empleo. Un ejemplo de este tipo de influencias es que quien envió podría más adelante tratar de obtener información sobre la empresa preguntándole a su recomendado. Naturalmente que este riesgo se disminuye cuando la persona finalista, se dé cuenta del proceso profesional de selección.

El proceso mismo le está diciendo que entró por sus méritos y no por su padrino. De todas maneras esta situación habrá que ponerla muy en claro en el momento de darle la primera inducción. También se le podrá advertir las consecuencias de la infidencia para su persona en caso de llegarse a conocer. Como ejemplo del tipo de reserva que se

debe tener, todo empleado se le puede recalcar "Ni aún al doctor Fulano” (su padrino) hay

que darle información confidencial.

Una última desventaja consiste en la posibilidad de que se pudiera recibir recomendados que únicamente hayan sido enviados por compadrazgo o por mero compromiso. Pese a todo, los contactos personales son una fuente de reclutamiento que no se debe menospreciar ya que de alguna manera enriquece el inventario de elegibles.

CONCLUSIONES: Un buen Gerente utilizará la mayoría de los canales o fuentes de reclutamiento en forma simultánea, a fin de garantizar una afluencia masiva de personas. Una recepción así significará un gran esfuerzo de selección. Pese a todo como se mencionó, a mayor número de candidatos, mayor probabilidad de éxito ya que se tienen una gran cantidad de opciones.

La reflexión final es que para realizar este esfuerzo con la antelación suficiente, la empresa deberá haber planificado sus vacantes futuras. La precisión con que se planifique, hará posible el desarrollo logístico necesario para cada una de las fuentes de reclutamiento mencionadas.

Tener un sistema permanente de reclutamiento y selección para conformar un Banco de datos de personal de la empresa, es tal vez la mejor manera de enfrentarse a los imprevistos. Es una manera de programarse con antelación cuando se tenga la urgencia de llenar puestos vacantes, que se presenten de improviso.

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LA REDACCION DEL CURRICULUM VITAE

Con el propósito de que las personas responsables de seleccionar al nuevo personal que va a ingresar a la empresa reflexionen sobre los criterios básicos para elaborar un Resumen de Vida o Currículum Vitae, se describirán las principales recomendaciones para su redacción. El Resumen de vida, es la síntesis que refleja en forma escrita el pasado laboral y profesional de una persona. Es una redacción que describe tanto su formación académica, como el proceso histórico de las actividades en que ha participado. Esta formación académica en alguna medida proyecta el nivel de conocimientos que tiene un candidato respecto a una determinada especialidad.

El Currículum tiene el propósito de proyectar a quien lo escribe, de manera que quien lo venga a leer o interpretar pueda tener una primera aproximación para llegar a conocerlo. Por esa razón, de cierta manera es un escrito que describe lo que esa persona es. También el escrito proyecta lo que la persona ha hecho en el pasado. Sin embargo se trata de un resumen. Por lo mismo debe ser una síntesis. Es el resumen tanto de su formación, como de su vida laboral y experiencias.

Su uso principal es para que una tercera persona conozca a la persona que lo presenta. Quien lo ha presentado es el dueño del currículum y lo presenta para que sea analizado y valorado como candidato para dos tipos de acciones:

Contratación para ocupar una posición en una empresa. Respaldo de un proyecto para fines de un préstamo bancario o para un la

celebración de un contrato profesional en alguna actividad.

Cuando se escribe el Currículum para buscar la contratación para ocupar una posición laboral en una determinada empresa, la redacción sirve específicamente para los siguientes fines:

Obtener una entrevista personal (entrevista de trabajo).

Mantener una orientación para la conversación durante la entrevista.

Es un documento para venderse (venta personal). Es decir, sirve para que otras personas quieran tomar la decisión de contratarlo.

Cuando el currículum se incluye como parte de la gestión de solicitud de un préstamo bancario, tiene como propósito respaldar la confianza ante el prestatario. Lo que generalmente buscan las instituciones bancarias, es la solidez profesional de las personas que solicitan un crédito.

Existen muchas formas y tamaños de presentar el currículum. Sin embargo, un buen Currículum es una síntesis o resumen. Por lo mismo se debe limitar el número de páginas. Se recomienda redactarlo de las siguientes dimensiones:

Una página. Para uso general como respuesta a un anuncio de reclutamiento.

Dos páginas. Para uso específico de una empresa, conocida por la persona que lo presenta. En este tipo de redacción se incluyen adaptaciones ad-hoc a las características de la empresa. Ese tipo de redacciones puede hacer énfasis en habilidades referentes a la posición a la cual se aspira.

Hasta cinco páginas. Cuando se solicite el detalle de cualquiera de los dos anteriores. Generalmente es para uso en una entrevista de trabajo.

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PARTES DE UN RESUMEN DE VIDA I.- Información para la Localización del dueño del Currículum.

1.- Nombre y apellidos completos. 2.- Dirección exacta indicando el código postal (se pueden mencionar referencias si procede). 3.- Número telefónico que incluya accesos telefónicos como Lada u otros prefijos en el Cuando no se tiene teléfono en casa se debe especificar el número telefónico en el cual puedan tomar el mensaje, aclarando la situación. 4.- Correo electrónico (Si se tiene).

II. Información Personal. Es la información que conduzca a perfilar la situación personal o familiar de la persona que redacta un resumen de vida, puede ir al principio o al final de la redacción. Si va al principio facilita el inicio de la conversación en una entrevista. La entrevista se puede iniciar con preguntas que sirvan para romper el hielo. La principal información personal que es útil incluir en un currículum es la siguiente:

1. Lugar y fecha de nacimiento. 2. Nacionalidad. 3. Estado Civil. 4. Número de hijos y edades. 5. Servicio militar (incluirlo únicamente se es relevante para el puesto que aplica). En este

caso incluir honores, méritos y distinciones obtenidas. Ejemplo: ascensos. 6. Número y clase de licencia de conducir (para puestos operativos y administrativos). 7. Número de Credencial de Elector, CURP y número del Seguro Social (para puestos

operativos y administrativos medios y bajos).

III Objetivos de trabajo. Esta sección de currículum incluye el área de trabajo específica sobre la cual se tiene un interés laboral. Por ejemplo: mercadeo o carpintería. Se debe ser tan concreto como sea posible. Sin embargo debe especificar con detalle el tipo de trabajo que se anda buscando. Naturalmente que si se conoce la empresa y el puesto al cual se aspira, se facilita esta redacción.

IV Formación o Educación.

1. Es conveniente poner el último y mayor grado académico al inicio y el resto en orden cronológico inverso, de últimos a primeros. Se debe recordar que quien busca a un candidato tiene interés en lo que el candidato es ahora, más que la forma como comenzó.

2. Se deben especificar los meses y años de inicio y final de cada actividad académica diferente. Es muy útil para el analista que estas fechas se pongan utilizando la cuarta parte de la página iniciando del margen izquierdo, hasta el veinticinco por ciento de la hoja. Quién escribe el currículum se está vendiendo. Se vende mejor si le facilita a quien lo lee esa información separada sobre la cual tiene interés.

3. Se debe mencionar el nombre del establecimiento en que se estudió. La ciudad de localización. También el tipo de especialización que se tuvo. Esta información se redacta utilizando un margen a partir del veinticinco por ciento de las fechas, de manera que ocupe un setenta y cinco por ciento de la línea, hasta el final. Es conveniente usar un segundo margen de página para hacerlo. Se escribe después de la fecha en que se haya realizado esos estudios.

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4. Si se obtuvo graduación se debe incluir el título obtenido. 5. Es conveniente mencionar los honores recibidos. Por ejemplo: Estudiante

Distinguido, abanderado, Cum Laude, Suma Cum Laude, medallas de oro, etc. 6. Se puede incluir tesis, disertaciones o investigaciones especiales en que se haya

participado, cuando lo amerite en función de la posición que se busca.

NOTA: Los puntos cuatro cinco y seis se redactan con los mismos márgenes del punto tres.

V Experiencia Laboral. Por experiencia laboral se puede entender las actividades que se han realizado en el campo de trabajo. Naturalmente que cada actividad se debe redactar tratando de relacionarla con los temas o tópicos especializados, que tengan que ver con el puesto al cual se está aspirando.

Por ejemplo: Una persona puede tener interés en trabajar en el área de ventas. Naturalmente que desde el punto de vista de quien contrata, será más atractivo recibir un currículum en donde se demuestre que se ha dedicado considerable cantidad de tiempo y esfuerzo a las ventas. Por tal razón la redacción laboral del pasado se deberá escribir de forma tan congruente como sea posible, con los objetivos de trabajo planteados. Una persona que tenga un área de trabajo que pueda ser considerada su profesión, debe de tener suficiente experiencia en ese campo.

De manera similar a la redacción que se tuvo para Formación, en Experiencia se deben redactar aspectos como los siguientes:

1. Se debe Indicar los meses y años de inicio y fin de cada trabajo o experiencia. Se deben tener los mismos criterios de redacción que se mencionaron en lo referente a Formación.

2. Es más conveniente que se incluya el último trabajo al inicio. Este puede ser el trabajo actual. El resto de experiencias se ponen entonces en orden cronológico inverso. De más recientes a más lejanos, hasta terminar en el primer trabajo.

3. Se debe registrar el nombre de la empresa para cada trabajo realizado. Al lado redactar su localización geográfica, que incluye la ciudad. Naturalmente que si se tuvieron varios trabajos en una misma empresa, solo se deberá incluir una mención por empresa. En este caso se podrán nombrar en forma sucesiva los diferentes trabajos realizados.

4. Es conveniente mencionar el nombre del puesto ocupado. Si el nombre de la posición no describe la naturaleza de las funciones, se puede buscar el nombre exacto que corresponda. En esta búsqueda se deberá tratar de que el nombre describa las funciones realizadas e incluir dicho nombre entre paréntesis.

5. Es importante registrar los logros obtenidos, reconocimientos, ascensos y méritos alcanzados. También se puede incluir las habilidades administrativas adquiridas. Se debe tratar de resumirlas de ser posible, en una sola línea.

6. También es conveniente incluir el número y calificaciones de los subalternos directos e indirectos que se tuvo en esa empresa.

7. Se puede registrar el cargo del último jefe o supervisor. Pero no es conveniente mencionar su nombre.

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8. Cada empresa en la cual se ha laborado, deberá llevar una sola fecha tanto para el inicio como para la salida. Esta consideración permitirá que se puedan incluir todos los ascensos, promociones y logros bajo un solo punto.

9. Un buen currículum es aquel en que se muestre una progresión en los diferentes trabajos.

NOTA: Los puntos tres al seis se pueden redactar utilizando el setenta y cinco por ciento de margen de la página. De la misma manera que la redacción de la Formación. , cada experiencia, se comienza a partir del margen usado para las fechas de ingreso y salida de cada cambio de puesto. Con la presentación así se destacarán estas fechas.

VI Otras Actividades Realizadas En este renglón se puede incluir las experiencias laborales ajenas a la actividad principal o profesión. También se pueden poner actividades, como asesorías y otras estrictamente laborales. Ejemplo: Bomberos Voluntarios, Boy Scout, etc.

Es mejor incluir solamente experiencias laborales remuneradas.

Experiencias en trabajos de medio tiempo.

Experiencia docente como maestro.

Experiencia docente como participante, o como instructor de seminarios. Se debe indicar únicamente el número de seminarios a que se haya asistido o impartido y los temas principales

Nota: Si se conoce la naturaleza de la empresa a la cual está aplicando, es mejor solamente incluir las experiencias relevantes de acuerdo al tipo de actividad que se busca. Esta sección se deberá redactar respetando los márgenes recomendados tanto para la Formación como para la Experiencia.

VII. Contribuciones Profesionales En este rubro se podrán incluir aquellos aspectos que se considere que le darán importancia al área profesional que se está queriendo destacar. Se puede incluir aspectos como los siguientes:

Membresía en sociedades u organizaciones profesionales a las que pertenece o ha pertenecido. Si es del caso se puede Incluir el número de afiliación.

Trabajos de investigación y publicaciones.

Participación en foros, mesas redondas y debates de carácter técnico y profesional. A manera de resumirlo se puede indicar únicamente el número de eventos en que se ha participado y el tipo de labor desarrollada.

VIII. Actividades Personales y Otras Habilidades Bajo este apartado se pueden incluir las preferencias personales, aficiones (hobbies) y deportes en que se ha participado. Se debe tener cuidado de no incluir deportes sobre los cuales podría existir prejuicio. Por ejemplo: práctica de karate o de boxeo. Tampoco

es conveniente poner prácticas que resulten excéntricas como: “coleccionar soldaditos de plomo”. Se pueden destacar logros y méritos deportivos. Cuando se trate de deportes

colectivos, es importante destacar si ha ocupado cargos o posiciones relevantes. Por ejemplo: Capitán del equipo. En general es muy útil destacar los premios especiales y logros.

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Por ejemplo: campeonato de ajedrez, campeón de oratoria, etc. También es conveniente incluir habilidades especiales como el dominio de idiomas, de sistemas de computación así como la interpretación de instrumentos musicales.

INFORMACIÓN QUE NO DEBE INCLUIRSE EN EL CURRÍCULUM

Pretensiones de salario.

Salario actual.

Nombres de sus jefes.

Listado de referencias de personas que puedan recomendar al aspirante.

Detalle de todos los cursos y seminarios recibidos.

Información de todos los cursos y seminarios impartidos.

Detalle de todos los tipos de máquinas que se sabe manejar, o se dominan.

Detalle de todos los centros de enseñanza en donde se cursó los primeros años escolares.

Redacción del tipo de actividades y responsabilidades de cada uno de los puestos desempeñados.

EJEMPLOS DE ASPECTOS RELEVANTES A DESTACAR EN UN CURRÍCULUM.

Logros:

Aumento en ventas de un 25%. Disminución de la rotación de personal en un 80%. Implantación del sistema mecanizado de planillas. Récord de ventas para el país el año J. Lanzamiento al mercado de PRODUMEX (Si es un producto conocido). Aumento en la rentabilidad del departamento en un 13% el año F. Codificación del plan de cuentas. Diseño del sistema manual de control para disminuir las mermas y sustracciones

de inventario. Reducción de 15 empleados paralelo a un incremento de producción de un 12%. Diseño de la distribución del espacio en las bodegas para acomodar trescientos mil

productos diferentes. Implementación del sistema de control interno.

Habilidades Administrativas.

Supervisión de 13 capataces de cuadrilla y 120 de empleados indirectos. Administración de 160 líneas de productos. Manejo de 6 departamentos con ventas totales de 12.4 M.M. de pesos por año. Supervisión de 3 analistas de sistemas y 8 programadores. Programación y control de compras de 600 productos diferentes por 7 M.M. de

pesos por año. Manejo de un presupuesto anual de 6 M.M. de pesos. Administración de una planilla de 150 empleados asociados en dos sindicatos. Manejo de una cartera de 600 clientes por un total de 4 millones de pesos. Negociación y compra de maquila con 28 sastres y 35 costureras independientes. Envío de 3 furgones semanales de mercadería.

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Responsabilidades Relevantes.

Firma de cheques hasta por $100,000. Responsable por equipos valuados en $.1.5 M.M. Responsable por el proceso de producción de 20,000 camisas por semana. Responsable por la rentabilidad de una planta de $.7, 000,000. de inversión Responsable por la calidad del producto terminado de toda la planta con

producción de $15 M.M. al año.

V. FORMAS DE REDACCION Y PRESENTACIÓN.

Se recomienda usar papel bond tamaño carta de alta calidad. Preferentemente de color blanco. Se debe tener mucho cuidado con los márgenes y tabulaciones que se diseñen de manera que la presentación sea armoniosa. Es conveniente cuidar que la mecanografía sea impecable. No se justifican los errores de presentación de mecanografía. Por tal razón quien escribe su resumen debe Garantizar que no exista ninguno. Es importante recordar que la hoja de vida es su carta de presentación.

En la medida de lo posible se debe evitar el uso de abreviaturas. No es conveniente que en la redacción se destaque el uso del "yo". Se debe escribir en forma impersonal poniendo únicamente las experiencias en forma objetiva y tratando de ser sintético. Se debe evitar la repetición de palabras y la redacción redundante. Para lograrlo se puede usar el diccionario de sinónimos. El Anexo 4 muestra ejemplos de Currículum resumidos que pueden resultar atractivos para un gerente que esté buscando personal gerencial de ventas.

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EL ANÁLISIS DE CURRICULUM

El Análisis del Currículum Vita consiste en estudiar las redacciones del historial de vida que se haya recibido de un aspirante a una posición. Es el primero de los esfuerzos a considerar en la selección de las personas. Sin embargo, se debe tomar en cuenta que su análisis no es infalible. Se pueden encontrar situaciones como las siguientes:

Algunas veces el mejor currículum no viene del mejor candidato. Otras, el mejor currículum viene de candidatos que han tenido mayor número de empleos y por lo mismo una mayor experiencia en prepararlos. En algunas ocasiones el mejor currículum ha sido preparado por una persona experta en redactarlos. Y aún existen ocasiones en que el mejor candidato no tiene currículum. Pese a todo, el análisis del currículum le puede ayudar a quien está seleccionando personas a eliminar a gran número de oferentes que no satisfacen las expectativas o las políticas de la empresa.

Este análisis es la primera de las herramientas que se utiliza para clasificar, jerarquizar y eliminar aspirantes a los puestos dentro del proceso de selección de personas. Es un trabajo de escritorio. Consiste en la evaluación de los Resúmenes Escritos de Vida que se haya recibido de los diferentes medios de reclutamiento.

El inicio para analizar un determinado Currículum se basa en una definición clara del perfil o características específicas, que se requieren para el puesto para el cual se ha reclutado. Este perfil deberá delinearse en términos de habilidades, experiencia y personalidad que se deben llenar para ocupar con solvencia el puesto que se está tratando de llenar.

Por tal razón las experiencias de trabajo de las personas que enviaron su Resumen de Vida son en primera instancia una pauta para su preselección. El análisis del Currículum es uno de los mecanismos para tamizarlos.

El estudio de estos escritos recibidos servirá para escoger y jerarquizar a los candidatos en función de sus logros personales y realizaciones. Es un paso previo a los procesos de aplicación de pruebas de aptitud y de entrevistas. Tiene el propósito de reducir el número de aspirantes que vayan a participar en las pruebas y de esa manera disminuir los costos de selección de personal.

Con el análisis se pretende seleccionar en una primera instancia a aquellos candidatos que

lucen como "mejores". Mediante esta pre-selección, se evita un desperdicio de esfuerzos

y de recursos en la calificación de candidatos que no satisfacen, las expectativas de la empresa para el puesto.

En resumen, quien anda buscando llenar un puesto vacante, puede acudir al estudio del Currículum como parte de las herramientas que le puedan ayudar a encontrar al mejor candidato, así como a eliminar a gran número de oferentes que no satisfacen las expectativas.

CUIDADO CON LOS PREJUICIOS. La primera precaución que se debe tomar al estudiar un resumen de vida es tratar de evitar el sesgo personal por un candidato. Se puede tener pre-juicio por un aspirante, al considerar el origen por el cual se obtuvo su expediente. Muchas veces los candidatos recomendados por miembros de la junta directiva, propietarios, gerentes de empresas externas e inclusive hasta por clientes clave, pueden inducir al analista a sobre valorar más de lo que merece a un aspirante. En otras ocasiones por el contrario, por venir de recomendación de personas que no le merecen al analista ningún respeto, se puede incurrir en el error de subestimar al dueño de un resumen de vida.

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Algunos expertos en selección recomiendan eliminar todo indicio del origen del currículum, de manera que el análisis se haga objetivamente sobre la información contenida.

LOS CRITERIOS DE DISCRIMINACION. La primera fase del análisis es la eliminación de aquellas hojas de vida que no cumplen claramente con los requisitos mínimos diseñados para el puesto. También sirve para eliminar a aquellas personas que se salen del marco de políticas de la empresa. En el reclutamiento se pudo haber puesto como requisito tener grado universitario, por ejemplo ser ingeniero. Aquellos candidatos que no cumplen con ese mínimo pueden ser eliminados en primera instancia. Por otro lado hay empresas cuya política de selección define no contratar a parientes en primer grado de consanguinidad.

Con los candidatos que quedan después de la eliminación de algunos, se procede a realizar una pirámide de jerarquías o jerarquización de manera que se pueda establecer un

ordenamiento de “mejor a peor”. En esta clasificación se podrán tomar criterios como

Formación y Experiencia. En el ordenamiento también se pueden considerar la estabilidad laboral, la estabilidad familiar, la edad, y la congruencia entre trabajos anteriores.

Naturalmente que estos criterios deberán ponderarse en función de los intereses y políticas de cada empresa. Una manera de hacer esta jerarquización es utilizando un sistema de calificación semejante al que se utiliza en las decisiones de compra. En compras los factores son precio, servicio y calidad, entre otros. En Selección de personal los criterios pueden escogerse de entre los siguientes: Formación, Experiencia, Sexo, edad, congruencia entre trabajos anteriores y estabilidad laboral.

Algunas personas que no saben hacer el currículum, escriben sus primeras experiencias laborales al inicio. El analista puede ahorrar tiempo y esfuerzo si inicia su estudio a partir de las últimas experiencias. A quien selecciona le interesa preferentemente conocer lo que un candidato hace actualmente, así como lo que ha estado ejecutando en los últimos tres años. A veces no tiene ninguna relevancia analizar las actividades que una persona hizo, ni sus actuaciones hace quince años o al inicio de su carrera.

Es difícil encontrar candidatos cuyas características coincidan cien por ciento con las características o perfil del puesto que inicialmente se definieron. Sin embargo es posible discriminar entre aquellos que mejor se aproximen al modelo planteado. El estudio comprende tanto la presentación como las proyecciones de las actividades que aparecen en su trayectoria personal.

Las Actividades Realizadas y su Secuencia.

El Análisis de las fechas. Una consideración importante es analizar la secuencia de las acciones en que un candidato participó. Se debe tener mucho cuidado con las fechas de inicio y terminación de las distintas experiencias. Uno de los aspectos que se debe investigar es si hubo continuidad entre la salida de un trabajo y su ingreso en el trabajo siguiente. Puede presentarse el caso de períodos muy largos llamados lagunas, en que el aspirante no hizo nada. La información del currículum es una pista para investigarlo.

Si hay una laguna muy larga, puede ser indicio de alguna anomalía. Por ejemplo que el candidato haya estado en la cárcel o en un hospital. También que fuera despedido del trabajo que realizaba. Nadie medianamente inteligente deja un trabajo para quedar cesante. A veces esos despidos pueden haber sido causados por una personalidad difícil.

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También se despide por desfalcos. Si el candidato renunció puede dar lugar a pensar que se está ante un caso de irresponsabilidad ya que dejó una fuente de ingreso para quedarse desempleado. Las lagunas largas en general invitan a pensar en poca iniciativa, para la obtención de un nuevo empleo.

Un buen empleado generalmente no tiene porque razón encontrarse sin trabajo. Sobre todo cuando en el desarrollo de sus funciones ha hecho esfuerzos por desarrollar mucho más de lo que se le paga. Muy frecuentemente este tipo de personas pasan de un puesto a otro mejor como respuesta de sus acciones. Muchas veces personas ajenas a la empresa en que trabaja una persona, pueden haber estado observando su rendimiento. La valoración de los esfuerzos de un empleado, generalmente lo conducen a recibir mejores ofertas de trabajo.

Generalmente este tipo de cambios es hacia posiciones más altas. En este punto se puede analizar que cuando aparecen descensos merece que el analista de Currículum investigue con más detalle la causa.

El tiempo transcurrido entre la finalización de los estudios y la obtención de un trabajo conforme al tipo de formación recibida, es importante de ser tomado en cuenta. Los estudiantes recién graduados necesitan dinero. Un trabajo es la manera de obtenerlo.

El tiempo que le haya tomado a un recién graduado para trabajar en actividades relacionadas con su formación, da una idea de lo diligente que haya sido. Por otra parte el tiempo entre la finalización de sus estudios y la obtención de su primer trabajo también habla de esa diligencia.

La iniciativa y el interés por trabajar hacen que algunas personas busquen múltiples alternativas y oportunidades que les permita aumentar las probabilidades de lograr contratarse. Ese esfuerzo generalmente resulta en la obtención rápida de un trabajo. Las personas más dejadas tardan en colocarse.

El otro aspecto interesante es analizar el tiempo de duración en cada trabajo. Los períodos relativamente largos proyectan la estabilidad laboral de una persona. Se puede sugerir que alguien que haya tenido tres o más trabajos diferentes, en los últimos dos años es una persona con tendencia a la inestabilidad. Esta misma tendencia la tiene quien no haya durado en ningún trabajo más de un año.

Sin embargo los períodos muy largos invitan a pensar en estancamiento. No aspirar a mejores posiciones puede ser un indicio de poco entusiasmo y baja necesidad de logro. Quien haya sido chofer o mesero por más de diez años sin ser ascendido, está diciendo con su resumen de vida que no ha aspirado a ninguna posición de mayor reto. Lo óptimo es un prospecto que evidencie progresos en reto y posición que lo promuevan cada tres a cinco años.

El Tamaño del Currículum El currículum eficiente no debe estar plagado de detalles. Solamente incluye experiencias y calificaciones relevantes. Un currículum muy alargado en donde abunde la información sobre deportes, clubes sociales, aficiones, cursillos recibidos, es tal vez un síntoma de una pobre experiencia que se trata de llenar con palabrería. Por otra parte se pudiera interpretar que una persona con muchas actividades de tipo comunitario no tendrá mucho tiempo para dedicarse al trabajo.

Sin embargo se debe tener presente que un Currículum muy resumido pudiera haber sido escrito por un experto en redactarlos. La redacción eficiente de resúmenes de vida, se

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puede prestar para tratar de ocultar información tal como excesivas lagunas entre uno y otro trabajo.

Un excelente Currículum es aquel que no pasa de dos páginas cuando se recibe como respuesta a un anuncio de Reclutamiento. Naturalmente que un candidato inteligente tendrá un currículum en detalle de cinco o seis páginas para presentarlo cuando sea llamado a una entrevista posterior.

La Calidad en la Presentación del Currículum. Calidad de la Presentación. El Currículum Vita es la carta de presentación de las actividades que un individuo ha realizado en el pasado. También es el esfuerzo de proyectarse para ser conocido. Por tales razones su forma de presentación, permite deducir desde un primer vistazo el interés que el dueño le haya puesto a su vida.

Se puede hacer un símil con un vestido de baile o la decoración de un pastel. Por lo bien decorado que se presente se muestra el cuidado y buen gusto que se puso para elaborarlo. Las oportunidades de bailar que tenga una señorita bien presentada, dependen en parte de su manera de lucir. El pastel se verá más apetitoso en la medida de que su decoración así lo sugiera.

Un Currículum puede estar bien o mal ordenado. Cada actividad puede estar presentada en secuencia o sin ella. Las fechas de inicio y fin de cada suceso pueden o no estar expuestas con claridad. Las actividades pueden estar separadas por su naturaleza y en general siguiendo las pautas que se mencionaron en lo referente a diseño del Currículum, o ser presentadas sin ningún lineamiento. La presentación en general pone de relieve el deseo por exponer con claridad y orden la historia de quien lo escribe.

Una persona que no es suficientemente hábil o cuidadosa para redactar y mecanografiar su carta de presentación, no es un buen ejemplo del tipo de candidato orientado a la excelencia y a la eficiencia. Una mala presentación de la hoja de vida es un indicio de la calidad del trabajo que se puede recibir de quien así remite su imagen personal.

Un Currículum bien presentado es aquel que está seccionado en capítulos, cada uno de los cuales evidencia un orden cronológico de experiencias. Las posibilidades de redacción que se mencionaron en el capítulo anterior así como los ejemplos del anexo 3 dan una idea muy clara de un orden. Proyecta la manera como puede presentarse un candidato, que busca la excelencia.

La nitidez de la presentación, el orden de la redacción, la claridad de las ideas expuestas y la congruencia entre las actividades realizadas, son un reflejo directo de la autoestima que se tiene el candidato. También reflejan su claridad mental y ordenamiento personal.

Por otra parte un currículum puede tener un estilo de redacción muy vago o por el otro

extremo muy alambicado. A veces aparecen frases como "Conocimientos de..." "Experiencias en..." "Asistir a..." Se puede tener en cuenta que asistir a un director pudiera

haber significado llevar su maleta cuando sale de viaje. Colaborar en la preparación de presupuestos pudiera haber sido mecanografiarlos.

Una redacción churrigueresca es producto de una mentalidad complicada. Quien escribe claro es porque piensa claro. Naturalmente que no es necesario que un electricista sea un excelente cronista o redactor.

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Sin embargo si el trabajo requiere de interrelaciones con los clientes, se deberá tener cuidado con una personalidad complicada y difícil. Una redacción retorcida puede ser un indicio de un desequilibrio emocional.

Alguien que no es suficientemente hábil o cuidadoso para redactar y mecanografiar su carta de presentación, no es un buen ejemplo del tipo de candidato orientado a la excelencia y a la eficiencia. Una mala presentación es un indicio de la calidad del trabajo que se puede recibir una vez que haya sido contratado.

Quien haya redactado su resumen ad-hoc a la empresa y puesto al que está aplicando, muestra una personalidad de vendedor. Es alguien que orienta sus experiencias en función de las necesidades del consumidor. Para poder hacerlo investigó acerca de la empresa y del puesto al cual está aspirando. Para obtener la información buscó los mecanismos que le permitieran obtenerla. Una manera de lograrlo es por medio de personas que actualmente están laborando adentro. Ganarse su voluntad para investigar revela un espíritu de vendedor. Todas las personas en alguna medida están vendiendo. En el caso de un aspirante a una posición, la venta corresponde a la imagen de sí mismo que está tratando de proyectar.

La Inclinación o vocación del Candidato. La proporción de redacción en número de

palabras que cada persona le da a los distintos capítulos de su Resumen de vida, revela la importancia que se le quiere dar a cada parte. El volumen de redacción le permite al seleccionador tener una idea de la afinidad y preferencias del candidato. Esta afinidad se puede asociar con el perfil del puesto que se está ofreciendo.

Un candidato que dedique mayor área de redacción a su actividad estudiantil, destacando con lujo de detalles sus estudios en la primaria, da la impresión de estar ligado emocionalmente a esos años. Lo que se busca son personas cuya preferencia sean sus experiencias laborales, relacionadas con el tipo de actividades que se vayan a realizar.

Cuando la empresa busca estudiantes para trabajos en donde no se necesita de gran experiencia, esa relación académica es de primer orden. Sin embargo en la mayoría de los casos se busca a personas en función de su experiencia. Los méritos académicos pasan únicamente al plano de meros requisitos. Sin ellos es difícil que un candidato sea seleccionado. Pero entre aquellos que los cumplen, se escogerá a los que presenten más riqueza en experiencia.

Un candidato sobre-calificado en méritos académicos, no siempre es la mejor opción. Un candidato que presenta un entrenamiento y formación que sobrepase con mucho los requisitos mínimos, es muy probable que resulte abandonando la posición. La abandonará tan pronto como encuentre una oportunidad para desarrollar su potencial.

También se puede dar el caso de que un candidato tenga méritos académicos, requeridos en el perfil de la posición. Sin embargo estos méritos pudieran haber sido obtenidos en una institución de muy poco prestigio. También se puede dar el caso que los títulos pudieran haber sido comprados. Por tal razón son puntos de investigación que debe tener presentes el analista.

Orientación a la Eficiencia. El análisis podrá tomar en cuenta el número de veces en

que se mencionan logros de eficiencia. Las personas que se dan de corazón al trabajo tienen logros que mostrar. Son del grupo reducido de triunfadores.

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Por tal razón un resumen de vida que destaque logros pueden ser en un caso el resultado de los esfuerzos de un triunfador, o los inventos de un mentiroso. En este último caso es fácil verificarlo por la investigación de referencias.

Cada experiencia del Resumen de vida puede mostrar esta tendencia a los resultados, cuando en cada trabajo realizado se destacan los logros obtenidos. Un candidato cuyas necesidades sean de Reconocimiento, probablemente pondrá más énfasis a las posiciones, distinciones o condecoraciones. Una persona orientada a necesidades de realización o logro, mostrará resultados finales obtenidos como producto de su gestión. En función del tipo de puesto, y del perfil de candidato que se haya diseñado, se podrá tener una mejor selección cuando se tomen en cuenta estas necesidades de logro de los candidatos. El Currículum permite dar una primera idea de este tipo de inclinaciones.

Un candidato que tenga personalidad de vendedor, tiene orientación al servicio. Cualquiera que sea la posición que se está tratando de llenar, lo que se busca es que los candidatos tengan una personalidad de vendedor. Todas las personas estén haciendo lo que hacen, de alguna manera se están vendiendo. Un maestro se vende ante sus alumnos. Un padre de familia se vende ante su esposa e hijos. Un buen electricista se vende ante su jefe.

Las empresas buscan la eficiencia. Por tal razón buscar personas que en su historial dan muestras de haber sido eficientes, facilitará su supervisión una vez que hayan sido contratados. Cuando un candidato incluye sus logros en la redacción de su Currículum está diciendo que es un buscador de resultados. Fueron los goles, los que hicieron famoso a Pelé. Un candidato que incluya sus aciertos está diciendo que anotó goles en el transcurso de su vida. Como se mencionó en el tema de elaboración de Currículum,

entre algunos buenos ejemplos de goles se tienen los siguientes: "Récord de ventas de la zona en el año......", "Diseño e implementación del sistema computarizado de planillas”.

Algunas personas incluyen experiencias en el extranjero en empresas que posiblemente no existan y que por lo mismo es muy difícil de comprobar. Algunos “expertos” en realizar currículum puede llegar hasta inventar situaciones, experiencias y logros que nunca vivieron y que saben los pueden llevar a obtener el trabajo que solicitan. Como se ha venido comentando el análisis de Currículum no es una herramienta suficiente para la Contratación final. El proceso total debe incluir otras etapas. La investigación de referencias es una de las maneras de verificar la veracidad de las experiencias presentadas.

La Congruencia de la Trayectoria Personal: Una persona que comenzó trabajando

como carpintero, luego pasó a albañil, después fue plomero y ahora solicita puesto de electricista quizás no sea el mejor candidato. Una persona que ha desarrollado actividades muy diferentes, en donde aparecen cambios muy bruscos de orientación da la idea de poca claridad en el diseño de su vida personal. Muestra una ausencia de objetivos personales. Obviamente tampoco muestra una estrategia personal de vida. Como contraparte un perfil de vida que muestre consistencia en una sola dirección evidencia este tipo de planificación estratégica personal.

Naturalmente que por las vicisitudes y oportunidades del medio ambiente, es muy difícil que todos los candidatos presenten un perfil personal de una sola dirección en línea recta. Casi todas las personas han dado giros en la vida. Cambios que se desvían del rumbo propuesto. Lo importante del punto es determinar qué tan frecuentes han sido esos cambios.

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Cuando un candidato tiene un perfil cuya pauta es de cambios constantes, comienza a evidenciar cierta falta de seguridad. Es probable que esos cambios sean una consecuencia de inestabilidad personal También evidencian una falta de planificación.

Un aspirante pudiera evidenciar que su vida no es tan importante, al punto que merezca ser dirigida y planificada. En este caso el seleccionador puede reflexionar que una vez este candidato haya sido contratado para el puesto, pudiera ser que pronto lo abandone en un nuevo cambio de rumbo. Por lo mismo el analista deberá tener cuidado cuando encuentre este tipo de cambios frecuentes en la trayectoria histórica de los candidatos.

Los cambios constantes de dirección en la trayectoria de la vida están evidenciando una falta de visión. Tal vez esa constante de cambios sea lo único permanente en su vida. Un candidato así es muy poco probable que vaya a tener mucha planificación para ejecutar su trabajo una vez que haya sido contratado. En todo caso los cambios constantes podrían conducir a la persona que analiza su historial de vida, para que deje de considerarla como persona interesante para ser escogida como candidato final.

Por otra parte Se debe buscar personas cuyo rumbo y orientación de vida coincida con las características que se definieron en el perfil del puesto. Se debe preseleccionar a candidatos con experiencias y preferencias afines o muy afines con las funciones que les tocará desarrollar.

La vida privada: La estabilidad emocional y familiar de cualquier persona se refleja en el

trabajo. Por lo tanto es más deseable escoger a personas que den muestras de tenerlas. Un criterio útil de preselección es el estado civil de los aspirantes. Se puede inferir que las personas casadas y con hijos en general lucen como más estables que otras que aún no han definido su condición personal de vida.

Una persona divorciada puede tener una personalidad francamente estable. Al fin y al cabo puede haber sido su esposa la causante del divorcio. Como contraparte alguien que tiene tres divorcios pudiera estar evidenciando una falta de equilibrio emocional y personal. Es frecuente encontrar que los divorciados y los solterones vivan así por su incapacidad para vivir con otros.

En cualquier empresa se tienen relaciones interpersonales y posibilidades frecuentes de fricción. Si una persona es intolerante, susceptible, irritable, tensa y altamente delicada es muy probable que en esa medida contribuya a la generación de conflictos personales. El Currículum no permite entrever estos detalles. Sin embargo puede ser el punto de partida para más adelante en la entrevista personal poder profundizar sobre el tema.

CONCLUSIONES El análisis de Currículum se hace sobre los escritos que se recibieron de los candidatos. Es el punto de vista de ellos respecto a sus logros, reflejado en la redacción que presentan. Por tal razón el analista no deberá de perder de vista que sus conclusiones están basadas en las opiniones de los dueños de cada resumen. Estas opiniones no necesariamente están ajustadas a la realidad ni a la verdad. El análisis viene a ser entonces una herramienta auxiliar, cuyos resultados deberán ser confirmados en los procesos posteriores de selección, principalmente durante la entrevista personal y la investigación de referencias laborales.

Un análisis frío de un currículum puede significar la eliminación de candidatos aparentemente inferiores, lo cual no necesariamente es cierto. Otras veces se pudiera estar aceptando a verdaderos expertos en redacción que tratan de meter goles

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Goles de medio del campo. Por esas razones el análisis del currículum no pretende ser una herramienta infalible. Es únicamente uno de los pasos en un proceso de selección.

Por otra parte una persona que no sabe proyectar una imagen agradable de sí mismo, aunque sea gran trabajador, no es un vendedor. No se vende a sí mismo. Es tal vez el tipo de persona que nunca logre subir en la pirámide de la organización. Las empresas buscan triunfadores y los triunfadores saben venderse. Un triunfador, cuando no sabe,

pregunta. Una de las primeras preguntas es “¿Cómo hago mi currículum?”

Como se dijo al inicio, el análisis de Currículum es un esfuerzo por conocer a las personas, con el propósito de pronosticar sus posibilidades de contratación para un trabajo. Sin embargo quedarán muchas lagunas e inquietudes que pueden ser resueltas por medio de los otros instrumentos de Selección. Este análisis es el punto de partida para las siguientes etapas entre las cuales se tienen la entrevista personal y la investigación de referencias.

Por lo mismo es un paso importante sobre el cual un analista o Gerente pueden llegar a basar la estrategia a seguir en la continuación del proceso de la búsqueda de talentos. Se busca a personas Competentes. Personas que cumplan con las expectativas que se tengan definidas en el perfil de empleado. Cada etapa del proceso de selección, lo que busca es disminuir la probabilidad de efectuar una mala elección.

Conseguir a la persona adecuada, promete una mayor perspectiva de rendimiento en el trabajo. No hacer el esfuerzo, y solamente contratar por la necesidad de cubrir el puesto vacante, puede repercutir más adelante en tener que despedir a la persona por ineficiencia. El análisis de Currículum es en conclusión otro de los mecanismos con que se enriquecen los elementos de juicio para hacer una mejor elección.

Es la primera etapa en la selección y en ocasiones pudiera ser el punto de partida para limitarse solamente investigar si lo que fue escrito es cierto. Un buen currículum puede ser entonces la base para llegar a contratar a un candidato.

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LAS PRIMERAS ENTREVISTAS

Cuando del análisis de Currículum se logra tener cuatro o cinco candidatos precalificados, el paso siguiente es concertar con ellos una primera entrevista de trabajo, también llamada entrevista preliminar. En esta entrevista se pueden corroborar rápidamente algunos aspectos.

Este tipo de entrevistas tiene por lo menos cuatro propósitos principales. En primer lugar

presentarles a los aspirantes que hayan enviado su currículum el formulario de “Solicitud de trabajo”. El Anexo 5 es un modelo de este tipo de solicitudes. Esta hoja incluye algunos

aspectos que por lo general no vienen claros en el Currículum. Por ejemplo la descripción de logros en los últimos tres trabajos. Sin anticiparle que habrá una primera entrevista, la secretaria le puede decir que esa reunión es principalmente para llenar la hoja, y que por favor espere a los resultados. Este formulario pretende ampliar la información que no fue consignada en el currículum.

El segundo propósito de esta entrevista preliminar es conocer al candidato personalmente, para verificar en una primera instancia si amerita continuar con el proceso de selección. En tercer lugar confirmar la información que se haya recabado del Currículum, confrontándola con la información de la “Solicitud de Trabajo”. Y finalmente plantearles a los candidatos que hayan superado los tres puntos anteriores, la siguiente etapa del proceso de selección que consiste en el plan de pruebas.

La secretaría podrá anotar la hora de llegada del candidato, junto a la hora en que fue citado. De esta manera se podrá verificar su puntualidad. Antes de que el aspirante

entre a la entrevista, el entrevistador analizará la hoja “Solicitud de trabajo” y en función de

su congruencia con el Currículum presentado tomará la decisión de dejarlo entrar para conocerlo.

En caso de que en un primer análisis rápido el candidato no califique para entrar, solamente se le anuncia que la hoja de solicitud será parte del proceso de Selección. Que su solicitud fue aprobada y que se lo llamará después de que otros ejecutivos la conozcan. Se le anunciará que está compitiendo con otros candidatos y que dentro de este proceso se llamará a los mejores. La secretaria le puede pedir su anuencia para continuar el proceso de selección que incluye algunas pruebas o exámenes.

En caso de que en un primer vistazo el candidato califique, se lo llamará para que converse brevemente con la persona que lo va a entrevistar. Se le anticipa que se trata de una breve entrevista. Esta entrevista corta no debe pasar de diez minutos. Es conveniente que se le mencione al candidato ese período. Entre las cosas que se pueden verificar en ese tiempo breve tiempo están las siguientes:

Aspecto general del candidato.

Puntualidad.

Forma de hablar y de saludar.

Comprobación de su trabajo Actual.

Disposición para seguir las etapas del proceso de Selección.

Aspecto General del Candidato: Dependiendo del tipo de posición, la presentación personal puede resultar clave. Una recepcionista despeinada, sucia, desgarbada, no es el prototipo de persona a elegir.

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Se debe tener presente que la recepcionista muestra la imagen de la empresa. Por tal razón con solo mirar a una candidata se puede saber si es la persona que pudiera quedarse con la posición. En general el orden y limpieza personales son un síntoma que puede revelar una personalidad. Los aretes en los hombres y el pelo largo, son símbolos de rebeldía. Pudiera tratarse de personas muy calificadas. Sin embargo a la hora de recibir instrucciones o de tener que hacer cambios, las personas rebeldes muestran claramente resistencia.

Los zapatos y las uñas sucias dan indicio de dejadez y de pereza. Las empresas buscan gente diligente. La diligencia comienza con la presentación personal. En la empresa no se quiere un concurso de peinados. Pero tampoco es agradable trabajar con personas que tengan muy malos olores y se presenten con las ropas rotas. Al fin y al cabo ellos también están reflejando una imagen ante los de afuera.

No se trata de vestir ropas elegantes. Se puede tener un pantalón remendado, pero bien remendado, limpio, planchado y combinado armoniosamente con una camisa también limpia y planchada. Se puede tener ropa cara de colores y dibujos extravagantes. En este caso también se está proyectando una personalidad con poco equilibrio.

Aún para las posiciones de menor rango de las grandes organizaciones la presentación personal resulta ser importante. El aprecio que un candidato se tenga a sí mismo es un indicio de lo que pueda realizar en el trabajo. Ese aprecio se puede ver en su presentación personal.

Puntualidad. La puntualidad en la hora de llegada a la entrevista habla de la responsabilidad de un candidato. Llegar tarde sin excusa previa, da un indicio de falta de respeto por el entrevistador. Si no respeta a quien le puede abrir la entrada a la empresa, probablemente está proyectando el grado de respeto que tenga tanto para las otras personas como para consigo mismo. Alguien que no se respeta y que no respeta a los demás no es el prototipo del empleado que le haga frente a con solvencia a sus compromisos. La puntualidad también habla del interés que muestre para pasar a formar parte de esa empresa.

Forma De Hablar y De Saludar No se requiere de gran profundidad para verificar rápidamente si una persona tiene una capacidad promedio para comunicarse. Desde la entrada del aspirante se puede observar si lo sabe hacer. Si saluda a todas las personas con quienes se encuentra antes de la entrevista. Las palabras que usa para dirigirse a la secretaria que lo recibe. El saludo mismo al entrevistador. Si mira de frente. Si cuando habla muestra una sonrisa en su rostro. Si espera a que lo inviten a sentarse. Si se sienta con seguridad. En general se analiza el diálogo desarrollado en esta entrevista corta.

Una persona con serios problemas de comunicación podría ser eliminada en esta primera instancia, sin que se tenga que gastar más tiempo y esfuerzos tratando de conocerla. Naturalmente que para que la secretaria del entrevistador pueda formarse una opinión, se la debe capacitar con anterioridad.

Comprobación De Su Trabajo Actual. Algunas veces suelen llegar expedientes de personas que indican estar trabajando aún, en la última empresa, cuando en realidad ya salieron. En el momento en que el entrevistador le pregunte de frente si todavía está trabajando en ese lugar, deberá concentrarse para verificar si está hablando con una persona sincera.

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La mirada de frente en el momento de lanzarle la pregunta deberá estar atenta a los ojos del entrevistado. Si observa que la persona desvía la vista o que tiene un movimiento anormal, se tiene una evidencia de que algo anda mal. Esta reacción deberá escribirse en el currículum para después tratar de verificar la información recibida.

Conocer su condición actual de trabajo permitirá cambiar el giro de las entrevistas e investigaciones futuras. Entre las cosas que se le pueden preguntar en caso de que responda que ya no está trabajando, está la fecha de su salida. Esta fecha se deberá registrar, y más adelante cotejar con la solicitud de trabajo llenada.

Disposición Para Seguir las Etapas del El Proceso de Selección. En función de las condiciones generales planteadas en los puntos anteriores, la primera entrevista puede servir para conocer la disposición de los concursantes para continuar con la siguiente etapa de la Selección. Se le debe mencionar que está compitiendo con otras personas y que la decisión final de contratación será en función de los resultados que obtenga en un sistema de pruebas de la empresa. Se le pregunta directamente su disposición a participar en este sistema de pruebas.

Por las primeras impresiones se puede eliminar a un candidato. Esta primera decisión de eliminación se toma en función de tres criterios generales. En primer lugar su aspecto físico que incluye su presentación personal. En segundo término por su forma de hablar. Un tercer criterio de eliminación es la incongruencia entre la solicitud de trabajo, su Currículum enviado y las respuestas que haya dado a las breves preguntas que se le formulen. Por esta razón es importante que se pueda verificar su situación en cuanto a la salida de su trabajo actual.

En caso de que se elimine a un aspirante, no se le plantea ninguna etapa posterior sino que se le despide diciéndole que se va a analizar su solicitud y que si califica se le va a mandar a llamar para continuar con el proceso.

En caso de que la persona de primera entrada luzca como un buen candidato, se le puede explicar la tercera etapa de selección que consiste en las pruebas de aptitud. Se puede programar una fecha para los exámenes y se le despide.

CONCLUSIONES Esta primera entrevista es un colador en el cual sin mucho esfuerzo por parte de los

ejecutivos de la empresa se pueden sacar conclusiones que les dan “luz verde” a los

candidatos que se muestren como más aptos. También es la oportunidad de eliminar a aquellos que bajo ninguna circunstancia contrataría la empresa.

En un proceso de Selección se puede obviar el paso de esta primera entrevista. Sin embargo entre las cosas que hay que analizar para tomar la decisión de hacerla o no es el costo de tener que calificar exámenes de personas que bajo ninguna circunstancia contrataría la empresa.

También es el momento de discernir sin tener que hacer una entrevista profunda si dar o no esa luz verde a candidatos, que aunque superen las pruebas de aptitud, no serían candidatos a ser contratados por esta primera impresión.

El riesgo de eliminar a personas por la primera impresión es relativamente alto en caso de aspirantes que pudieran resultar siendo buenos trabajadores. Por esa razón es conveniente que el ejecutivo que entrevista no participe solo. Puede tener el apoyo de su secretaria. Como se mencionó esta secretaria puede recibir un entrenamiento para hacerlo.

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Es conveniente que al final de esta primera entrevista, el entrevistador registre por escrito sus impresiones, y que las adjunte al Currículum. También se debe adjuntar al expediente la hoja “Solicitud de Trabajo”.

A manera de ejemplo en el anexo 4 se presentan tres ejemplos de estas solicitudes para los tres niveles principales y que son: Operativo, Administrativo y Ejecutivo.

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LAS PRUEBAS Y EXAMENES

El Sistema de Pruebas Una vez que se hayan realizado las primeras entrevistas y haya cinco o seis Resúmenes de Vida que se consideren con calificación para continuar con el proceso, se jerarquizan de mejor a peor. La siguiente etapa es evaluar la capacidad de los candidatos para desenvolverse en el puesto para el que han hecho la solicitud. Es decir, saber si los contadores conocen de contabilidad y además si suman bien. Es la prueba de fuego en

que se determina si es que “como roncan duermen”.

Este tipo de pruebas diseñadas y evaluadas con detalle, eliminará a aquellos que tienen un

currículum literalmente "De papel". Es muy probable que después de un buen paquete

de pruebas de aptitud, algunos candidatos sean eliminados, así como que la jerarquía inicial cambie. Hay tres tipos de pruebas que se pueden tomar:

Pruebas de Eficiencia y Habilidad (Pruebas de Aptitud).

Pruebas de Carácter Psicológico (Inteligencia y capacidad mental).

Pruebas de Personalidad y sociabilidad.

Si después de estas pruebas la empresa se queda con menos de tres candidatos, se puede proceder a revisar algunos de los Currículum eliminados y buscar a sus dueños para que participen del proceso de pruebas para determinar si logran calificar. Lo importante es contar por lo menos con tres candidatos precalificados, de manera que se tenga opciones para poder elegir.

PRUEBAS DE EFICIENCIA Y HABILIDAD (Pruebas de Aptitud) Una vez que se tenga cinco o seis resúmenes de vida preseleccionados, que hayan pasado la primera entrevista, se puede proceder a evaluar si realmente esas personas son Competentes para hacer el tipo de trabajo al cual aspiran. En otras palabras si los contadores saben contabilidad y además si suman bien. Es la prueba de fuego en que los aspirantes tienen la oportunidad de demostrar “Si es que como roncan duermen”.

Este tipo de pruebas eliminara a aquellos que tienen un Currículum literalmente “de papel”. Es muy probable que después de una buena prueba de aptitud, algunos candidatos sean eliminados. También es probable que la primera jerarquía cambie. Si después de estas pruebas quedan menos de tres candidatos, se puede proceder a revisar algunos de los resúmenes de vida eliminados. Se convoca a los mejores para invitarlos una primera entrevista de trabajo, para luego exponerlos al proceso de pruebas.

Lo importante es contar por lo menos con tres candidatos que hayan calificado con éxito en el proceso de pruebas de aptitud. Estos pueden ser sometidos a otro tipo de exámenes de tipo psicológico. Los tres finalistas que hayan superado ambos sistemas de evaluación serán aquellos que se convoque para una segunda entrevista, también llamada Entrevista Profunda.

Las pruebas de aptitud consisten en la presentación de exámenes a los cuales se somete a los candidatos en lo que se llama un examen de oposición. Como resultado se espera enriquecer los criterios para la selección de los mejores. Estas pruebas se diseñan en función del nivel jerárquico de las posiciones que se está buscando llenar. De manera que se tienen tres niveles diferentes de pruebas.

Pruebas a Nivel Ejecutivo. Pruebas a Nivel Administrativo. Pruebas a Nivel Operativo.

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Pruebas a Nivel Ejecutivo. Para posiciones de alto nivel, se pueden aplicar casos de estudio para su solución. Lo que se busca en este tipo de pruebas es conocer la capacidad de solución de problemas de los aspirantes. Las mejores soluciones son aquellas en las cuales el aspirante hace un buen planteamiento del problema, define los objetivos para la situación, presenta dos o tres alternativas de solución y luego toma una decisión sobre la alternativa que escoja. El análisis que haga el candidato sobre el medio ambiente es el marco para esta elaboración escrita del caso.

Estos casos pueden ser tomados de las universidades. La universidad de Harvard tiene una muy amplia gama de casos de estudio, con solución incluida. Existen más dos mil casos en español, sobre los diferentes tópicos de la Administración. Hay casos especializados sobre Mercadeo, Finanzas, Producción, Recursos Humanos, Ventas y en general sobre todos los tópicos de la administración Estos casos se pueden adquirir dirigiéndose a INCAE, que es la Universidad de Harvard en español. Ese centro de enseñanza está localizado en Costa Rica. INCAE está en la disposición abierta para vender este tipo de “Casos”. El suscrito escribió un libro intitulado “El Arte de Enseñar”. En este libro se explica el “Método Científico de Solución de Problemas”.

Pruebas a Nivel Técnico En los casos de personal técnico también se pueden aplicar pruebas específicas que midan la capacidad de los aspirantes. En este tipo de exámenes también se puede acudir a centros especializados. Los exámenes escritos para conocer el nivel de conocimientos pueden ser adquiridos en estos institutos especializados.

Conversando con los ejecutivos de este tipo de centro de enseñanza, se pueden llegar a adquirir tipos de exámenes que se aplicaron a estudiantes en el pasado. Naturalmente que ese tipo de gestiones tiene que ser estrictamente confidencial bajo el compromiso de ser custodiados celosamente. Estos institutos repiten con cierta frecuencia las pruebas y por lo mismo no desean que pasen a ser del domino público.

Por tales razones cualquier gestión tiene que quedar por escrito, con el compromiso de no darlos a conocer a terceros. Obviamente la empresa que desee adquirirlos tiene que pagar honorarios para su adquisición. La otra manera de hacerse de baterías de exámenes teóricos es pagar a los instructores de los institutos técnicos para que los elaboren en su tiempo libre.

Sobre temas como Electricidad, Mecánica, Soldadura, Torno, Carpintería, y otras especialidades técnicas, es muy conveniente aplicar exámenes prácticos para detectar el nivel de aplicación de los participantes. Por ejemplo para saber la calidad de un soldador, se lo pone a soldar una superficie curva. La prueba de fuego es poner el electrodo arriba de su cabeza. Es decir soldar hacia arriba.

En general los jefes que dirigen las especialidades, saben cuáles son los problemas difíciles de resolver y ellos mismos pueden ser quienes apliquen los exámenes.

Pruebas a Nivel Administrativo. Para este nivel de empleados también se puede aplicar diferentes tipos de pruebas. Por ejemplos para contratar personas en las áreas de Contabilidad o Computación.

Cuando se busca empleados para los departamentos de Compras, Recursos Humanos, Ventas y en general en las dependencias administrativas de las empresas también se necesita aplicar conocimientos teóricos y prácticos de manera que es de mucha utilidad poder evaluar el nivel de Competencia de los participantes.

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En la elaboración de este tipo de pruebas, se puede recurrir al apoyo de las diferentes áreas de la empresa, para que colaboren con Recursos Humanos en la redacción de estos exámenes. Por ejemplo en contabilidad, el jefe del área contable puede ayudar para redactar tipos de problemas relacionados con su área de dominio. A manera de ejemplo en el Anexo 6 se presentan algunos criterios que han sido probados con acierto para la elección de una secretaria.

PRUEBAS DE CARÁCTER PSICOLOGICO Este tipo de exámenes se usa para determinar la inteligencia, estabilidad emocional, el deseo de realización o logro, el grado de confianza en sí mismo, y en general el balance psicológico de una persona. Hay una gran cantidad de este tipo de exámenes. A manera de ejemplo se va a describir tres tipos de estas pruebas que usan los psicólogos como herramientas de selección de personal.

1.- Test de Percepción Temática. 2.- Prueba del árbol. 3.- Test de Inteligencia.

Test de Percepción Temática (TAT). Consiste en la medición de las proyecciones de personalidad de un aspirante. Estas mediciones toman como punto de partida la narración que la persona hace de una historia creativa producto de su imaginación. La prueba se implementa suministrándole al candidato una o más láminas o fotos deliberadamente muy borrosas o mal dibujadas. Se pretende que cada lámina sirva de estímulo para la narración de una historia. Las historias son independientes una de la otra y cada una deberá inspirarse en las figuras que aparecen en la lámina. La prueba entre otros usos podrá servir para medir los cuatro aspectos siguientes:

Capacidad de Redacción. Creatividad. Deseo de Realización (N-Logro) Patología de las Historias.

Capacidad de Redacción: La congruencia con que se escriban los párrafos de cada

historia, refleja directamente la estructura mental de un individuo. Un buen candidato es quien escribe párrafos útiles. Esto significa que cada párrafo responde a una idea que sirva de apoyo para el contenido y conclusión finales de la historia. Una persona competente, escribe párrafos coherentes. Párrafos en los cuales en cada uno se obtengan conclusiones producto de la concatenación de las ideas precedentes, da un indicio de muy buena claridad mental.

Hay narraciones en las cuales los párrafos son independientes y no muestran un contenido central. Escribir varios párrafos aislados, carentes de conclusiones y sin la congruencia de cohesión que vengan a dar a toda la historia una conclusión o desenlace final da una idea de pobreza mental.

Creatividad: Lo interesante de cada historia es que pueda estar enriquecida por

situaciones ficticias de intensa acción de los protagonistas. Una narración así da muestras de creatividad y de alto nivel de inteligencia.

El relato de ideas y pensamientos sobre deseos intensos y acciones que se salen de la mera imagen del dibujo, también evidencian lo mismo. Un buen prospecto para cualquier tipo de puesto, es una persona que tenga alta capacidad de imaginación. Tener la capacidad de formular proyecciones creativas que se salgan de los estímulos del dibujo es uno de los aspectos que se debe buscar en todo candidato.

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Una de las razones por las cuales se puede alcanzar el éxito en un ambiente de abierta competencia es la creatividad. Quien la tenga, indudablemente es un mejor candidato de otros que carezcan de ella.

Deseo de Realización: Cada historia se podrá medir en términos de la necesidad de éxito

también llamada necesidad de Realización o n-Logro. Esta medición se hace cuantificando los objetivos planteados, los logros, el deseo, la necesidad, las acciones y los sentimientos de los personajes de la historia. Naturalmente que la calificación se hace sobre lo que ha sido escrito y no por la interpretación que se haga de ellos.

Existe un método que contiene estos parámetros de medición creado por Mc-Celando1 de la universidad de Harvard. El método permite cuantificar en porcentaje el tipo de necesidad que predomina en una historia determinada. La medición se hace para identificar los porcentajes de cada historia sobre las Necesidades Sociales también llamadas necesidades de Afiliación, las Necesidades de Reconocimiento y las Necesidades de Realización (N-Logro).

Del promedio de las calificaciones de las diferentes historias, se puede concluir cuál es el tipo de necesidad que más proyecta y por lo mismo inferir la magnitud relativa que tiene sobre la necesidad de éxito. No está de más comentar que las empresas andan buscando triunfadores. Personas que luchen por alcanzar las metas que se han propuesto. Las proyecciones de su Necesidad de Logro permiten formarse una idea clara de las orientaciones de los candidatos.

Patología de las Historias: Las pruebas de proyección temática, también pueden ser

usadas para conocer las tendencias patológicas y desviaciones psicológicas de las personas. La inclinación por el alcoholismo, la propensión al robo, a la mentira, al homosexualismo y en general hacia conductas desviadas de la personalidad, se pueden detectar mediante el análisis de las redacciones.

Naturalmente que un análisis profesional es más objetivo que el análisis empírico. Por tal razón es recomendable reflexionar cuando las formule un candidato aparentemente muy atractivo para ser contratado, y muestre estos síntomas patológicos en todas las historia de manera consistente. En ese caso se puede acudir a un profesional especializado.

Es recomendable que la empresa pueda contar con los servicios de un Psicólogo especialista en Selección de Personal al cual acudir en caso de patologías detectadas. Al psicólogo se lo puede contratar para analizar a un candidato que dé muestras de tener este tipo de tendencias. Este profesional podrá aplicarle a este candidato, otro tipo de pruebas de mayor profundidad, que puedan confirmar o desvirtuar las observaciones de los candidatos que califican, y han mostrado este tipo de patologías en las historias.

La Prueba del Arbol. Consiste en solicitarle a un aspirante a una posición en la empresa que dibuje un árbol frutal en una hoja de papel bond en blanco y que la firme. La creatividad se puede evaluar solicitándole una vez que haya terminado, que dibuje otro árbol distinto. La prueba se practica bajo presión. Se le hace ver al candidato que se tomará el tiempo. De esta forma la persona sabrá que se lo está midiendo. Mediante una rigurosa medición de proporciones se puede sacar conclusiones del dibujo presentado. El árbol dibujado representa la proyección de lo que la persona que lo dibujó siente de sí mismo. En otras palabras con el árbol se está describiendo a sí mismo. Como ejemplo del tipo de conclusiones generales que se puede obtener del examen están las siguientes:

1 “La sociedad Capaz de Triunfar” por David Mc-Clelland. PhD Ver anexo 8

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Un árbol que no tenga base de sustentación o piso proyecta a un candidato que probablemente tenga propensión a producir castillos en el aire y elefantes blancos. Sin un punto de apoyo. El árbol está anunciando que la persona no vive su realidad. En otros términos se dice que no vive su ”Aquí y ahora” y por lo mismo presente características soñadoras.

Si el árbol dibujado no considera límites y por lo mismo no cabe en la hoja también muestra algún tipo de desviación. Las personas que no tienen proporción de las dimensiones están sujetas a cometer actos fuera de las normas establecidas. Si han proyectado un árbol que se sale de la hoja están diciendo que su personalidad no tiene fronteras. Que se sobreestima. Y que lo que las personas a su alrededor piensen o sientan le tiene menor importancia. Un árbol así también presenta pérdida de la perspectiva del ”Aquí y ahora”.

Un árbol poco frondoso en su follaje da muestras de pocas aspiraciones y ambiciones.

Un árbol excesivamente frondoso en relación al alto y grueso del tronco, se presta a pensar en una ambición desmedida con relación a las posibilidades y condiciones del medio ambiente.

Un árbol que tenga raíces, da indicios de una personalidad dependiente y con fijaciones maternas o paternas.

La ausencia o escasez de frutos, indica falta de proyección. Una persona con tendencia a ser un tanto egoísta.

Una persona generosa tiende a sacar los frutos dibujados, fuera de los límites de la copa del follaje del árbol. Algunos caídos. Sin embargo los frutos caídos también significan pérdidas de oportunidades, de resultados y frustraciones.

Lo bien centrado que esté el árbol indica el grado de equilibrio que tenga el candidato. Si el eje del árbol está más del lado izquierdo proyecta una propensión hacia lo materno. Si el eje está hacia la derecha indica una tendencia hacia el lado paterno.

Un signo de vitalidad se puede ver cuando aparece el agregado de nidos, de pájaros, las aves mismas y otros animales que “Vivan” en el árbol. Inclusive la aparición de pájaros volando da indicio de esta vitalidad.

Un árbol con excesivas ramas, da indicios de una personalidad complicada y con dependencia de sus proyecciones. Por ejemplo el artista depende de los cuadros que pinta. La personalidad alambicada se refleja en proporción a los excesos y adornos tanto en el interior como los externos al árbol.

La creatividad se puede evaluar en función de su imaginación para crear en su segundo dibujo un árbol diferente al inicial.

Naturalmente que estas generalizaciones que se comentaron pueden ser sometidas a la opinión de un experto, cuando en los dibujos de un candidato aparezcan signos de patología que fueron mencionados. En este punto es importante comentar que la prueba del árbol es de mucha utilidad cuando se combina con la prueba de Percepción Temática.

Los Test de Inteligencia. La inteligencia se define como la capacidad mental que tiene una persona, para relacionar dos o más cosas que aparentemente no están relacionadas, con el propósito de resolver una situación adversa. Esta situación se presenta cuando algún obstáculo impide el logro de un objetivo o deseo.

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Hay muchas maneras de evaluar el cociente de inteligencia o IQ de una persona. Los psicólogos tienen baterías completas de exámenes que pueden ser adquiridos para este tipo de mediciones. Sin embargo es importante hacer mención que los candidatos que han sido expuestos de forma repetida a este tipo de exámenes tiene una clara tendencia a su aprendizaje. Lo que se quiere decir, es que un candidato aprende a resolver las pruebas, cuando le son presentadas de forma repetida.

Las agencias de reclutamiento y selección tienen prácticamente las mismas baterías de pruebas. Por tal razón es probable que un candidato que no haya logrado contratarse y haya asistido repetidamente a diferentes agencias para ser examinado, al final aparezca con un cociente de inteligencia que realmente no tiene. Por tales razones se aconseja que la empresa diseñe sus propios exámenes. Entre los exámenes que pueden ser aplicados están los siguientes:

Pruebas de Habilidad Aritmética. Una manera de conocer la agilidad mental de un

candidato es someterlo sumar cantidades que sobrepasen los cinco o seis dígitos. Se les pone a sumar ocho o diez cantidades con este número de dígitos. Una prueba que presente de cinco a ocho sumas de estas magnitudes puede dar una idea clara de la destreza de un aspirante. Se puede saber de alguna forma su habilidad mental.

Es mejor hacer la prueba bajo presión. La manera de poner presión es anunciando la medición del tiempo para las sumas. Al terminar el tiempo se entrega la prueba con lo que se haya alcanzado a hacer. La cantidad de sumas correctas se puede comparar con lo realizado por otros aspirantes.

En este punto se podrá contra argumentar que no todas las personas tienen habilidades matemáticas y que no todo el mundo está en capacidad de pensar bien bajo presión. Con relación al segundo punto se puede también afirmar que no todas las personas son competentes para trabajar en una empresa en donde las presiones son constantes. El pan de cada día.

Para competir con éxito se necesita ser capaz de trabajar a presión. Las empresas trabajan a presión. Por lo mismo es importante contratar a personas que estén capacitadas para soportar este tipo de presiones.

Respecto a la habilidad matemática es cierto que no todos la tienen. Pero se debe tener en cuenta que no se trata de altas matemáticas. Se trata de hacer sumas. Un empleado que no sabe ni siquiera sumar quizás no sea el indicado para formar filas con la empresa.

La principal ventaja que tiene este tipo de pruebas es que las cifras pueden ser cambiadas para cada nuevo examen de manera que no haya una posibilidad del aprendizaje de los resultados.

Pruebas de Análisis y solución de Problemas: Este tipo de pruebas consiste en presentarle a los candidatos una situación en la cual haya un problema que resolver. Naturalmente este problema no aparece en el planteamiento propuesto de manera muy obvia. Se pretende que el candidato lo descubra. Parte del ejercicio es que el candidato tenga la capacidad para descubrir y formular el problema. Es una situación parecida a los casos de la universidad de Harvard, con la diferencia de que se trata de planteamientos no mayor de dos hojas de redacción. Lo ideal es que sean de una sola hoja.

La inteligencia de los candidatos se mide alrededor de la rapidez con que respondan, así como por la solidez con que hagan el planteamiento tanto del problema, como de los objetivos, la estrategia y las alternativas de solución.

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Este tipo de mini-casos también puede servir para medir la congruencia de la redacción, la creatividad de quien la resuelve, así como su estado mental en términos de patología. La prueba se hace contra reloj, de manera que los concursantes sepan que están trabajando a presión. La persona que esté seleccionando podrá inventar situaciones parecidas, de manera que se disminuya la probabilidad de que se filtre la información y las pruebas dejen de ser un parámetro interesante. A manera de ilustración en el anexo 7 se presentan tres situaciones o mini-casos.

CONCLUSIONES: Como es natural en todo sistema de exámenes está presente la posibilidad de que los candidatos se encuentren nerviosos y tensos. Sobre todo por saber, que del resultado depende su futuro financiero. Esta situación altera algunos de los resultados, ya que se pueden presentar situaciones de candidatos muy serenos que resulten no ser los mejores y viceversa. Pese a ese nerviosismo natural que se pueda tener, las pruebas de aptitud dan marcos de referencia muy objetivos en donde se puede medir el grado de profesionalidad de los participantes.

Tanto las pruebas de aptitud como las de tipo psicológico no son el último parámetro de la selección. También se toman en cuenta otras etapas posteriores, como son, la segunda entrevista y la investigación de referencias. Sin embargo habrá casos en los cuales estas pruebas si pueden ser categóricas. Cuando los candidatos han dado muestras de que carecen absolutamente de los conocimientos y habilidades que se requieren para ocupar la posición a la cual están aspirando. O cuando se evidencia un claro desequilibrio y estabilidad mentales y emocionales. En otras palabras las pruebas si sirven para eliminar a todos aquellos que no dan la talla.

El otro uso que tienen las pruebas es ayudar a establecer una nueva jerarquía de candidatos. Algunos aspirantes que en el Currículum lucían como mejores pudieran perder su posición después de tener que cederlo a otros más aptos. Después de practicadas las pruebas el proceso de selección continúa con entrevistas profesionales para tratar de conocer a los mejores candidatos que se tenga.

LA ENTREVISTA PROFUNDA

La llamada: “Entrevista de Trabajo Profunda” es la reunión de intercambio personal que se

tiene con los candidatos preseleccionados. Su objetivo principal es obtener información relevante, que facilite la decisión final de contratación. Es una oportunidad única de averiguar la veracidad y congruencia de la trayectoria de vida de los aspirantes. Por lo tanto, deberá basarse en la información que cada uno haya plasmado tanto en el

Currículum, como en el formulario de “Solicitud de Trabajo”.

Es obvio que una buena entrevista es aquella en la que el entrevistador obtiene la información que necesita de cada una de las personas que llama para ser entrevistadas. Si se recuerda algunas de las experiencias que se tuvo como entrevistado, cuando se solicitó empleo, se podrá recordar casos de entrevistadores que hablaban demasiado y escuchaban muy poco.

Un entrevistador puede ser un gran conversador que se limite a hablar solamente él. Al final podrá pensar que entrevistó a un gran candidato. Sin embargo esta persona pudo haber tenido exclusivamente la paciencia de escuchar. Probablemente un entrevistador que solo él habla, llegue a pensar que fue una entrevista brillante. Como solamente él

habló, sus reflexiones no pudieron ser menos que "brillantes".

Como se mencionó, el objetivo principal de la entrevista es llegar a determinar a través de preguntas inteligentes, si el candidato llena los requisitos del puesto en función de

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responsabilidades, atribuciones e inclusive preferencias personales. Claro que esto será posible si el entrevistador ha elaborado un plan de entrevista ad hoc a cada uno de los candidatos. Al final de la entrevista, se deberá calificar a esos candidatos, jerarquizando su posición en función de los resultados obtenidos.

La Entrevista Profunda es la etapa de intercomunicación personal, en donde los ejecutivos trataran de llegar a detectar a través del diálogo, si el aspirante servirá para llenar un puesto que está vacante. Consiste en el intercambio de información individual que se tenga con cada uno de los candidatos. En este intercambio el entrevistador tratará de conocer al candidato, a través de preguntas. Las respuestas obtenidas serán la fuente de información, con la cual el entrevistador hará una reflexión y posterior calificación de cada candidato. Esta calificación es uno de los puntos de apoyo que coadyuvarán a tomar la decisión final de contratación.

En un proceso integral de selección, la entrevista profunda es únicamente una etapa. Sin embargo tiene una enorme proyección y peso dentro del contexto total de selección. Lo anterior significa que hay otras fases que deben ser analizadas aisladamente. Los candidatos que lleguen a la etapa de entrevistas profunda, podrían ser aquellos que hayan pasado con solvencia tanto las pruebas de habilidad mediante las cuales se demuestre su aptitud técnica para realizar el trabajo, como las pruebas psicológicas.

La razón de hacerlo así consiste en el ahorro de esfuerzos, al dejar de entrevistar a personas que no tengan aptitudes para realizar las labores a las cuales aspiran. Por tal razón la entrevista personal se podrá enfocar para tratar de conocer principalmente aspectos de la personalidad de los candidatos, buscando que puedan funcionar de acuerdo con el estilo y cultura de la empresa.

La entrevista personal es probablemente uno de los mejores caminos que les permite a los ejecutivos conocer a las personas que ha preseleccionado para llenar las vacantes de la empresa, antes de contratarlas.

Por tal razón, antes de tratar a los candidatos un entrevistador profesional podrá plantearse estas dos interrogantes, con el ánimo de planificar mejor la sesión:

¿Con qué criterios se va a calificar a cada uno de los candidatos? ¿Qué preguntas se le va a plantear a cada persona, a fin de obtener la información

que le permita conocerla?

CRITERIOS DE CALIFICACION. Se pueden tener muchos criterios para calificar una entrevista. Entre los principales, el suscrito ha llegado a la conclusión de que existen por lo menos doce factores diferentes que sirven para calificar las respuestas de los candidatos. Los criterios son los siguientes: 1. Seguridad en sí mismo. 2. Capacidad de liderazgo. 3. Toma de decisiones. 4. Flexibilidad. 5. Actitud de dar. 6. Agilidad mental. 7. Creatividad. 8. Perspectiva de Crecimiento en la empresa. 9. Congruencia de objetivos personales. 10. Capacidad de comunicación. 11. Responsabilidad. 12. Profesionalismo.

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Las preguntas se pueden plantear siguiendo un patrón de diseño convenientemente planificado. Esta planificación tiene el propósito de evaluar uno o varios de estos parámetros o factores de calificación. A fin de no olvidar las respuestas recibidas, es útil que el entrevistador vaya haciendo pausas para tomar notas de estas respuestas durante el diálogo. La anotación permitirá disminuir la probabilidad de que se olvide algún detalle. Sin embargo la entrevista también puede ser grabada.

El esfuerzo de anotación tiene como un propósito principal, comunicarle al candidato que se trata de un proceso serio y profesional. Cuando el candidato observa que sus respuestas están siendo registradas por escrito, se forma una imagen de estar buscando trabajo en empresa profesional. Por otra parte tendrá mucho más cuidado de responder con acierto a las preguntas planteadas. Se recomienda que las anotaciones se hagan en el mismo Currículum. También es conveniente que se adjunten hojas en blanco para hacerlo.

COMUNICACION AMENA. El diálogo que se obtenga durante la entrevista deberá ser un tipo de comunicación que busque la empatía. El buen humor puede ser la llave que abra las puertas de la confianza y sinceridad. Es oportuno recordar que el buen humor es efectivo únicamente si es auténtico. El calor humano se logra más fácilmente si al mirar de frente al candidato

se hace con la actitud de "Este podrá ser empleado finalmente contratado, por lo tanto voy a tratar de conocerlo".

Un detalle importante es que el entrevistador no se aproveche de la circunstancia de que el entrevistado a veces necesita el empleo. Por lo mismo el tono y contenidos de las preguntas no deberían de llegar al punto de avergonzarlo.

Por otro lado se debe recordar que la actitud del entrevistador se manifiesta tanto en su lenguaje oral como en aquellos aspectos indirectos como son el lenguaje corporal, sus ademanes, gestos y movimientos que en el último término son percibidos por el candidato. Un aspirante muy competente, pudiera generar el deseo de no contratarse en la empresa que lo entrevistó. Ese deseo pude nacer como consecuencia de la imagen que se tomó, después del diálogo que sostuvo con la persona que lo entrevistó.

FUENTES DE INFORMACION PARA ELABORAR LAS PREGUNTAS. Las preguntas que se hagan pueden obtenerse de los distintos aspectos de la vida del aspirante. Por tal razón el análisis e integración finales deberá salir de la mezcla de respuestas. Las fuentes sobre las cuales se tiene la oportunidad de elaborar preguntas son las siguientes:

1. Relaciones familiares (esposa, hijos, padres, entre otros). 2. Experiencias laborales. 3. Formación (educación). 4. Auto imagen (actitud hacia sí mismo). 5. Actitudes hacia las empresas en que ha trabajado (o trabaja). 6. Conocimientos sobre la empresa y sobre el puesto al cual aspira. 7. Vida social.

La combinación de preguntas sacadas de las distintas fuentes se podrá plantear por escrito en un cuestionario. Este escrito será la base para el diálogo.

LA PLANIFICACION DE LAS ENTREVISTAS DE TRABAJO Contratar a un candidato sin conocerlo es casi como jugar a la piñata. Con los ojos vendados es muy difícil pegarle, sobre todo porque la piñata se está moviendo. Un

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buen entrevistador no deja al azar las respuestas que espera de los candidatos, sino que se prepara previamente a su llegada. Esta preparación consiste principalmente en el desarrollo de una guía para la entrevista.

No iniciar la entrevista con un plan es comparable a un caminante que se interna en el bosque sin un plano y sin brújula. Camine a donde camine, los giros de geografía y obstáculos harán que fácilmente se pierda.

El Plan de la Entrevista. La elaboración de preguntas antes del diálogo, permiten que el entrevistador sea quien dirija y oriente los giros de la conversación. Es una guía que va dirigida al tipo de respuesta que pretende obtener. Cada candidato es diferente. Sin embargo la línea de preguntas dirigidas a los diferentes entrevistados puede tener un patrón definido y sistemático. Esta congruencia de preguntas, le permite al entrevistador tener entonces parámetros contra los cuales comparar el tipo de respuestas obtenidas de la conversación, con cada uno de los diferentes respuestas de otros entrevistados.

Un buen entrevistador tiene además de esta guía para la entrevista, una agenda de la misma. Toma notas de las respuestas obtenidas a fin de asegurar que no ha olvidado algo. Es importante que la entrevista inicie y termine en el tiempo planificado. La Agenda de la entrevista sirve para ir controlando el tiempo. Una hora de tiempo es lo recomendable. Máximo hora y media. Para controlar el tiempo es importante que se ponga un reloj de pared frente al escritorio. De esa manera se puede estar controlando sin que el candidato lo advierta.

Que Hacer Antes de Saludar. Es importante que el entrevistador tenga una visión muy clara de la posición que se está tratando de llenar. Para esta visión es muy útil que revise las especificaciones del puesto. También es importante que se familiarice con la información del candidato, lo cual implica que haga un análisis de su Currículum.

Además de la lista general de preguntas, y de la guía para la entrevista, el entrevistador podrá considerar algunos detalles que al ser tomados en cuenta, probablemente le vengan a facilitar que pueda obtener la información esperada. Entre estos detalles se pueden tomar en cuenta los siguientes:

Se debe asegurar privacidad. Esta privacidad se logra si se restringen las interrupciones tanto telefónicas como las entradas de personas que corten el hilo de la conversación.

Es conveniente que al inicio se haga un breve resumen en donde se explique la secuencia esperada de la entrevista, así como la razón de ser por lo cual se toma anotaciones. Es importante que ese resumen no pase de un minuto. Para lograr este tiempo se debe practicar.

Se debe tener material preparado para hacer anotaciones.

Se debe garantizar un ambiente de comodidad y confianza.

Al final presentar al candidato un breve esquema de explicación sobre la empresa y sobre el puesto, que sirva para mantener su interés.

Comunicación Amena: La entrevista debe ser una forma de conversar. Como se dijo, el calor humano se logra más fácilmente si se mira de frente al interlocutor. Esa mirada tiene más impacto si se

mira con la siguiente actitud “Este podría ser el candidato seleccionado, por lo tanto voy a tratar de amarlo. Y con el pensamiento decirle: Te Amo”.

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Cuando se mira con ojos de amor a una persona, muy probablemente se reflejará una sonrisa en los labios, la mirada será de comprensión y el tono de voz será de mayor calidez. Og Mandino en su libro “El Vendedor Más Grande del Mundo”, recomienda que ese debe ser el pensamiento permanente cuando se está frente a otra persona. La comunicación no verbal afecta al interlocutor tanto como las mismas preguntas. El lenguaje corporal manifiesta interés o desinterés. Lo mismo ocurre con los gestos y ademanes. Aún la comunicación extrasensorial también llamada Telepatía es captada por el interlocutor. Cuando se tiene este pensamiento de amar al entrevistado, toda esta comunicación no verbal también se está proyectando.

Muchas personas se resienten si el entrevistador habla demasiado bajo o si no es visto de frente. Como se mencionó el buen humor es efectivo solamente si es espontáneo. Las personas también se resienten cuando en medio de la entrevista hay llamadas telefónicas o constantes interrupciones. No solo se pierde el hilo de la conversación sino que puede llegar a pensar que para quien lo entrevista el candidato no es importante.

Se debe tener presente que el candidato necesita el empleo. Un buen entrevistador no se aprovecha de esa circunstancia. Nunca se debe llevar las preguntas al punto que avergüencen al entrevistado. Entrar en discusiones es un camino directo para perder el control de la entrevista. Cuando se rompe la comunicación la responsabilidad es del entrevistador.

Comunicación Eficiente: Un buen entrevistador es aquel que logra la información que necesita de las personas. Muchos entrevistadores hablan demasiado y escuchan muy poco. Hablar eficientemente no significa convertirse en orador. Hay tres fuentes de información sobre las cuales el entrevistador puede obtener la mayoría de las preguntas de su lista. Una es el Currículum Vítae del candidato. Otra las especificaciones del puesto. Una tercera es la relación entre las posibilidades que ofrecen la empresa, y los objetivos y expectativas de vida que pueda tener cada candidato.

Información que se puede obtener del Currículum: Del Currículum Vitae se pueden obtener preguntas específicas respecto al pasado de cada persona. Lo que se busca es aclarar mejor su trayectoria de vida. Entre los aspectos sobre los cuales se pueden formular preguntas están los siguientes:

Las razones por las cuales los candidatos eligieron los diferentes caminos, así como las principales decisiones de su vida. Las respuestas permitirán analizar la congruencia entre los cambios y giros de dicha trayectoria.

Las causas de sus salidas de los diferentes trabajos.

Qué tipo de experiencia y actividades desarrolló el candidato, en los períodos que no están claramente definidos en el Currículum, llamados lagunas.

Qué tipo de logros fueron obtenidos en cada etapa o experiencia.

Información que se puede obtener de las Especificaciones del Puesto. De las especificaciones del puesto se pueden obtener preguntas que orienten a conocer el grado de dominio respecto a la naturaleza del trabajo al cual se está aspirando. En otras palabras se pueden elaborar preguntas que orienten respecto al grado de profesionalidad en la especialidad. Entre los aspectos interesantes de conocer están los siguientes:

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Cómo concibe el candidato la posición a la cual aspira. Cuál es el grado de conocimiento y de experiencia respecto a los aspectos clave de

ese puesto. Qué tipo de dificultades y problemas ha tenido dentro de su experiencia,

referentes a la problemática típica del puesto, así como las soluciones encontradas, su forma de aplicación e implementación y los resultados finales obtenidos.

Cuál es el grado de dificultades y de limitaciones personales que pueda llegar a tener el candidato para asumir las funciones del puesto.

Información respecto a la Relación entre la Empresa y Las Expectativas del Aspirante: Del análisis de las posibilidades que ofrece la empresa en relación con los objetivos y expectativas que pueda tener el candidato, se pueden sacar preguntas para conocer mejor a las personas. Entre los tópicos interesantes están los siguientes:

El grado de interés respecto a la empresa a la cual está aplicando. Este grado de interés se puede reflejar en el grado de conocimiento que tiene sobre la empresa misma. Se pueden elaborar preguntas como las siguientes: “¿Quiénes somos?” “¿Por qué le interesa trabajar con nosotros? “¿Cuáles cree Ud. Que son nuestros principales productos” “¿Contra quienes cree Ud. que competimos? ¿Qué espera usted de nosotros en el largo plazo?

El grado de interés en el puesto al cual aspira. Este grado de interés se puede reflejar en el grado de conocimientos sobre esa posición. Se debe recordar que un buen candidato se ha informado antes de llegar a la entrevista.

La Congruencia entre sus expectativas personales y la posición que el entrevistado está solicitando.

La relación entre las características de personalidad ideales para el puesto y el perfil del candidato.

Presentación de la Imagen de la Empresa: Un buen entrevistador también está “vendiendo” la imagen de la empresa. Los mejores

candidatos suelen ser escurridizos. Por lo mismo la entrevista debe de ser presentada de forma cuidadosa. Cada intervención debe de tratar de proyectar una buena imagen.

Cada vez que las circunstancias lo requieran, se debe presentar el trabajo al cual se aspira, de manera que sea atractivo. Para esto se debe tener presente las ventajas y aspectos convenientes tanto del trabajo como de la empresa. Si no se puede responder a una pregunta se debe ser sincero y no tratar de impresionar con falsas respuestas, lo que comúnmente se describe como tratar de apantallar.

Es clave saber cuánto dinero desea ganar el aspirante, pero nunca se debe mencionar la cifra sobre la cual está pensando dar la empresa. Es una manera de guardar la imagen. Si el sueldo es demasiado bajo, el aspirante va a resultar desilusionado. Y si es demasiado alto va a crear falsas expectativas. Al momento final del proceso, es cuando el entrevistador menciona el sueldo. Es cuando se está con la certeza de la contratación. Es el momento cuando se le presente la oferta.

Si el candidato lo pregunta, se le puede decir que esta información no está autorizado suministrarla en esta etapa del proceso, sino al momento de presentar una oferta. Pero que sin embargo el sueldo que pretende es razonable de acuerdo a los parámetros establecidos, así como respecto al mercado de salarios. Una respuesta así da la idea de una empresa profesional.

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Cierre de la Entrevista. La entrevista debe terminar tan pronto como el entrevistador determine que ya se alcanzó el objetivo propuesto. Si el candidato no está calificado, se debe cerrar el dialogo tan pronto como se detecte. Para ello se puede crear una atmósfera positiva y de cordialidad.

Se le puede decir algo como lo siguiente: “Bueno señor fulano, estamos en una etapa de conocimiento de los aspirantes al puesto y quisiera saber si usted está en la disposición de seguir nuestro proceso de selección. En caso afirmativo lo estaremos llamando tan pronto como hayamos entrevistado a otros candidatos”.

Para no cortar bruscamente el diálogo, se le pueden dar pistas al candidato para que note que la entrevista está terminando. Por ejemplo se puede poner el lapicero sobre el escritorio. Quitarse los anteojos. Mirar al reloj de pulsera. O simplemente hablarle de otra cita y del resto del proceso de Selección, tal es el caso de Verificación de Referencias, Exámenes Médicos, etc. Si el candidato está calificado se puede programar otra entrevista con otro ejecutivo.

Es conveniente dejarle saber al candidato sus posibilidades de ingresar a la empresa.

Si es un aspirante a quien definitivamente se contrataría, se le puede hacer saber que la empresa está realmente interesada y por lo mismo se le pueden mencionar las etapas que faltan del proceso de selección.

Si la persona es un “tal vez”, se le puede decir que se está interesado en

contratarlo, pero que aún se tiene que conversar con algunos candidatos con los cuales se tiene entrevista pendiente. Que él está compitiendo con estos otros candidatos. Lo que definitivamente es cierto. Se le puede preguntar si está dispuesto a tener otras entrevistas con otros ejecutivos. Esta última pregunta abre expectativas.

Si claramente no se tiene interés en ese candidato, se le puede decir que tiene un buen expediente personal. Que sin embargo la decisión final se tomará después de haber terminado de ver a otros candidatos. Que la empresa lo llamará si es finalmente seleccionado.

Finalmente se puede recomendar que sea conveniente no anticiparse a presentar una oferta, cuando se encuentra frente a un triunfador. Se debe tener presente que la empresa puede encontrarse con sorpresas al investigar las referencias. Por otra parte si quedan entrevistas pendientes pudiera ser que el próximo entrevistado resulte mejor.

Resumen final: Tan pronto ha finalizado la entrevista y salido el aspirante, es conveniente que el entrevistador escriba sus impresiones y lo califique. En esta calificación se puede llenar la hoja de trabajo correspondiente a fin de evitar olvidos posteriores. El Anexo 8 Es un modelo de este tipo de hoja de trabajo.

Para elaborar el resumen se deben revisar las notas y apuntes que se tomaron durante el diálogo. Ese resumen debe de basarse en los apuntes y reflexiones casi taquigráficas que se tomaron en el momento de obtener las respuestas. Si la entrevista se ha grabado, naturalmente que es conveniente escuchar la grabación y de esta manera calificar la entrevista con criterios más objetivos.

Si se siguen estos pasos, así como las recomendaciones en cuanto a planificación, muy probablemente se está acercando al prototipo del entrevistador profesional. Se puede recordar que es muy importante caminar deprisa, pero más importante hacerlo cuando uno sabe hacia dónde se dirige.

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Laurence Peter2 comenta como anécdota que se escuchó una voz de un piloto que volaba

en el océano Pacífico que decía "Estoy rompiendo el récord de velocidad, pero.... Voy completamente perdido. Mi tablero de instrumentos se dañó".

Tener un buen plan de entrevistas es tal vez la mejor manera de acelerarla. Es un mecanismo para evitar perderse en un mar de palabras y de respuestas. Es conocer de antemano lo que se quiere saber de cada candidato y por lo mismo ahorrar tiempo y aumentar la eficiencia ejecutiva.

La primera impresión que como representante de la empresa se causará en el entrevistado será mejor, si se tiene un plan de preguntas, que sí únicamente se conversa sin ninguna base. Es una manera de presentar una empresa sólida y con metas definidas. El anexo 9 muestra un ejemplo del tipo de preguntas que se pueden hacer.

EL ANÁLISIS DE LA ENTREVISTA PROFUNDA

Una vez presentadas las diferentes preguntas, el seleccionador deberá estar en la posición de poder definir si el aspirante sirve o no. Como se mencionó las conclusiones finales las podrá sacar mejor, si califica al entrevistado inmediatamente después de haber concluido

el diálogo de la entrevista. Esta calificación se puede hacer usando el formulario “Hoja Para la calificación de la Entrevista” que se presenta en el anexo 10.

Esta calificación se podrá lograr de mejor manera, si califica por separado cada uno de los doce criterios de evaluación que se presentan en el anexo.

Con el propósito de ilustrar el tipo de calificación que se puede dar, se presenta un esquema que sirva para el análisis de las respuestas que haya dado el candidato recién entrevistado. Este esquema incluye los doce criterios o parámetros de calificación.

1.- Seguridad en sí mismo. Bajo este título se busca identificar la confianza personal que muestra un candidato en su trato con los demás. Una manera de hacerlo es tomando como punto de referencia las cuatro posiciones existenciales básicas y que son:

Yo estoy bien, tú estás bien. (Posición más, más). Yo estoy bien, tú estás mal (Posición más, menos). Yo estoy mal, tú estás bien (Posición menos, más). Yo estoy mal, tú estás mal (Posición menos, menos).

El grado de auto-confianza y de respeto por uno mismo depende tanto del valor por sí mismo y como del valor por los demás que cada aspirante tenga. En la entrevista hay por lo menos dos caminos para identificarlo. Uno es por observación directa, el otro a través de preguntas dirigidas, sacando conclusiones generales de las respuestas.

Las empresas deben buscar ganadores. Se puede lanzarle la pregunta siguiente: “¿Cuál fue el proyecto (la experiencia, el cliente, etc.) más interesante que usted tuvo durante su último trabajo?” La respuesta es un buen termómetro para medir las necesidades de ese

aspirante.

Es conveniente aclarar que las razones son más importantes que las respuestas. Lo que se debe buscar son personas a las cuales les gusten los retos. Personas que tengan confianza en sí mismas y que por lo mismo aceptan el riesgo calculado.

2 “El Principio de Peter” Por Laurence J. Peter

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Observación Directa: De la postura corporal y presentación de su cuerpo pueden sacar

directamente una serie de conjeturas. Si se analizan cuidadosamente sus movimientos, gestos, ademanes y expresiones corporales se puede llegar a la conclusión de su posición existencial. Entre los aspectos que se pueden observar están los siguientes:

La persona al entrar al salón de la entrevista, lo podrá hacer por el centro de la puerta o cerca de la pared.

Al saludar y estrechar la mano, lo puede hacer con calidez, sonriendo y mirando directamente a los ojos del entrevistador. O por el contrario con timidez agresividad o prepotencia. Esas manifestaciones evidencian por un lado una falta de confianza en sí mismo y por el otro desprecio por los demás.

Al sentarse lo podrá hacer con soltura y naturalidad al centre de la silla, o presentar las manos y piernas apretadas, estrujadas o cruzadas con rigidez.

Ante las preguntas y comentarios puede proceder con una sonrisa natural que se expresa con la boca y con los ojos. También puede sonreír de manera fingida y estudiada. En otros casos, evadir la mirada y responder mirando al vacío.

Análisis de las Respuestas Recibidas: En general cuando se le pregunta al entrevistado

sobre aspectos delicados, la persona puede apartar la vista y no dar las respuestas de frente. O por el contrario afrontar con valentía lo que se le pregunta. Ejemplo de preguntas delicadas:

¿Cuál es el salario deseado?. ¿Cuánto quiere ganar? ¿cuál es un salario cómodo para usted? ¿Cuál es el salario mínimo por el cual usted aceptaría cambiarse?.

¿Se puede pedir referencias suyas a sus jefes de trabajos anteriores al actual?.

¿A quién le pidió permiso para venir a esta entrevista?. (Si está trabajando)

¿Qué es lo que espera de nosotros?. ¿Por qué le interesa nuestra empresa?

¿Por qué se quiere salir de su trabajo actual?.

Criterios de Discriminación:

Personas que modulan su voz para aparentar ser más dulces, delicadas o educadas de lo que son en realidad. Se nota un aire falso en su entonación.

Justificación: Generalmente son personas hipócritas, déspotas con sus subalternos y capaces de traicionar.

2.- Capacidad de Liderazgo En todas las organizaciones se necesitan líderes. No se puede ascender a posiciones de mando si no se tiene alguna capacidad de liderazgo. Por tal razón cuando se está contratando personal, es conveniente verificar si los candidatos tienen algún potencial para llegar a ser jefes. Este potencial se mide por su carisma o capacidad de liderazgo.

En la entrevista personal se puede identificar esta capacidad de liderazgo en función del porcentaje de tiempo de manejo de las preguntas. El entrevistador es quien debe conducir la entrevista. Es quien dirige el giro de las conversaciones por medio de preguntas. Sin embargo el candidato se puede limitar a dar las respuestas, o por el contrario manejar parte de la entrevista con preguntas que dirige al entrevistador.

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Se puede recomendar que un manejo de un setenta por ciento de la entrevista por parte del entrevistador y un treinta por ciento por parte del entrevistado da lugar a pensar en una persona inteligente que tiene un potencial de liderazgo bien definido.

Por otra parte un entrevistado que acose con preguntas, sin dejar que el entrevistador participe está dando muestras de ser un mal vendedor. Una persona que no sabe escuchar no tiene ninguna posibilidad de ser líder en ningún contexto.

La habilidad para responder con contra-preguntas es una muestra de una persona inteligente que no quiere verse acorralada. Lo interesante es que el candidato logre tener armonía cuando plantea sus interrogantes. La habilidad para salir de manera graciosa y hasta divertida de las encrucijadas da lugar a pensar en una personalidad de líder.

El liderazgo comienza por la empatía. Se debe tratar de encontrar personas sociables. Un candidato que no pueda responder cuál fue el mejor subalterno, compañero, jefe o gerente que tuvo probablemente no es el caso de gran sociabilidad.

Al preguntarle se lo debe mirar de frente y a los ojos de manera que se pueda saber si es sincero en las respuestas.

Criterios de discriminación: Personas que interrumpen constantemente las ideas del otro y solo hablan de sí

mismos.

Justificación: Generalmente son personas que por no escuchar y menos tratar de entender la opinión de sus jefes, compañeros o subalternos, tienen constantemente problemas interpersonales.

3.- Toma de Decisiones. La capacidad de solucionar problemas mediante la decisión acertada es una virtud que muy pocas personas tienen en la vida. Encontrar personas indecisas es lo más común. Por tal razón en la entrevista, se pueden dar giros que permitan conocer esta virtud entre los concursantes.

Para conocer esta capacidad de tomar decisiones el entrevistador puede dirigir preguntas específicas que permitan tomar una posición. Por ejemplo “¿Qué piensa usted de la liberación femenina. De la virginidad de la mujer. Del problema de la violencia interfamiliar. Del machismo. Del trabajo en equipo en las empresas. De las causas del subdesarrollo del país. De las últimas elecciones presidenciales”.

Naturalmente que en la entrevista no se va a formular de conjunto todas estas preguntas. Se escoge una y es la pregunta que se le va a formular a todos los candidatos.

También se pueden dirigir preguntas sobre las preferencias del candidato. Por ejemplo

preguntarle: “Si se le diera la oportunidad ¿qué cambios haría en el último puesto que ocupó o que ocupa actualmente?. ¿En cuánto tiempo esperaría su primer aumento de sueldo?”.

Criterios de Discriminación: Personas que no son capaces de decir respecto a las preguntas específicas. Que

en evidencias de muchas dudas. Personas que no pueden tomar una posición respecto a una pregunta que amerite

una respuesta subjetiva.

Justificación: Las personas que se seleccionen se deben perfilar con perspectiva de crecimiento en la organización.

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Nota: Estos criterios se aplican en orden proporcional al rango del puesto. Los puestos inferiores de las estructuras no requieren de toma de decisiones.

4.- Flexibilidad. La flexibilidad es una virtud que se debe buscar en toda organización. La rigidez de pensamiento y las posturas monolíticas solamente conducen a conflictos interpersonales. La capacidad de comprender el punto de vista de las otras personas es el punto de partida para el trabajo en equipo. Las empresas necesitan aprender a trabajar en equipo. Por tal razón en la selección de personas se debe tratar de identificar esta virtud.

Una manera de conocer si los candidatos son flexibles es plantearles preguntas que ameriten tomar una posición y luego replantear un punto de vista antagónico. Por ejemplo si al candidato se le preguntó sobre la liberación femenina y dio su punto de vista apoyándola, se le puede rebatir dando un argumento en contrario como el siguiente: ¿No cree usted que tanto problema de drogadicción en los países desarrollados tiene su origen en que las mujeres ya no quieren sujetarse a los esposos? ¿Y que los hijos han aprendido a ser rebeldes por imitación a sus madres?.

Ante la pregunta del trabajo en equipo el entrevistado puede mostrar su entusiasmo

apoyándolo. El entrevistador le puede argumentar en contra algo como lo siguiente: ¿no cree usted que en un grupo de trabajo se pueda dar que nadie asuma la responsabilidad de una acción, amparándose en el grupo y que por esa razón no se tomen decisiones oportunas? ¿O que quizás nunca se las tome?

Una persona flexible, comprende que el entrevistador tiene un punto de vista diferente y procura no entrar en choque. Claro está que se debe comprender que el entrevistado está en desventaja y que por lo mismo no le conviene entrar en conflicto. Sin embargo hay quienes por estar tan aferrados a su punto de vista, pierden la perspectiva de la reunión y rebaten al entrevistador.

Un buen candidato en cuanto a su flexibilidad es quien le comente al entrevistador lo interesante de su punto de vista. Que lo va a reflexionar pues no había pensado en ese argumento. Y que finalmente le agradece la oportunidad de apreciar esta nueva perspectiva.

Otra manera de identificar la capacidad de Flexibilidad de una persona es ponerlo a actuar. Por ejemplo se le puede pedir que decida qué haría con un empleado que se presenta

borracho al trabajo. Se le puede decir algo como lo siguiente: “Asuma usted que yo soy quien vino pasado de copas el día anterior y hoy me presento sobrio. Asuma usted el papel del jefe mío. Que me diría usted. Dígamelo”

Para una persona que busca el puesto de vendedor se le puede decir algo como lo

siguiente: “Asuma usted que yo soy un candidato a comprar lápices. Véndame este lápiz”

Criterios de discriminación:

Personas que entran en choque con el entrevistador sin atender sus puntos de vista.

Personas que se resisten a desarrollar roles o papeles que le solicite el entrevistador.

Justificación: Generalmente son personas conflictivas por lo rígido de sus criterios. También resultan personas con propensión a presentar resistencia al cambio.

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5.- Actitud de Dar La generosidad es una rara virtud que resulta de mucho valor en cualquier empresa. El egoísmo es lo contrario a la generosidad. En general la sociedad ha enfocado la educación de los niños hacia el egoísmo. Se ha tenido un patrón cultural en lo cual se busca que el niño identifique lo propio. Lo primero que el niño aprende acerca de las posesiones es a decir: “Es mío”.

Esta La actitud se la refuerza durante todo su crecimiento. El resto de etapas de la vida las personas lo pasan concentrados alrededor de lo propio. De sus intereses. De lo que es de su incumbencia.

Una personalidad de líder es una personalidad de vendedor. El vendedor es quien no solamente ve su punto de vista sino que aprende a ver el beneficio para las otras personas. El buen vendedor le dice a una señora bien vestida, que el vestido se le ve muy bien. El buen vendedor le dice a su compañero eficiente que hizo muy bien trabajo.

La actitud para dar es la que permite que un empleado se esfuerce en la calidad y en la eficiencia, tratando de agradar a su jefe. Es la misma actitud de la esposa que prepara con gusto, un plato especial para el marido. También es aquella que muestra un operario, que llega temprano y sale del trabajo después de la hora del cierre.

En la entrevista se puede identificar este tipo de actitudes cuando se dirigen preguntas específicas que amerite que se tome una decisión o Posición. Por ejemplo se puede preguntar:

“¿Qué piensa usted de trabajar horas extras?” “¿Estaría dispuesto a venir al trabajo los domingos o días festivos si fuera necesario?” ¿Estaría dispuesto a viajar al interior del estado cuando se lo pidan?” “Si se necesita un traslado ¿Estaría usted dispuesto a cambiarse a otra región?”

El simple análisis de las actitudes puede llevar a la conclusión de estar frente a una persona dispuesta a dar, o frente a alguien que solamente quiere recibir. En el momento de preguntar sobre el salario se tiene esta oportunidad. Por ejemplo una buena respuesta es la siguiente:

“Vea usted, yo quisiera ganar tanto como sea posible. Sin embargo sé que ninguna empresa sin conocerme me va a pagar lo que yo espero. Déjeme que le pregunte algo interesante: ¿Cuánto cree usted que la empresa me podría pagar dentro de un año, si yo le demuestro con mi trabajo que puedo hacer cerca del doble de lo que hace cualquier persona promedio? Si usted observa que soy un tigre para trabajar con entusiasmo, ¿En cuánto tiempo puedo esperar mi primer aumento? Por ahora estoy dispuesto a recibir lo que la empresa tiene programado. Lo que me interesa es demostrarles de lo que soy capaz de hacer y eso solo será posible si ustedes me dan una oportunidad. Lo que busco es una oportunidad para demostrárselo”.

A manera de ilustración se puede comentar lo contrario. Una persona que tiene interés por trabajar en el servicio doméstico no comienza por preguntar si hay muchos niños, o si hay televisión. Si le toca mucho que planchar. Si hay lavadora automática. Y que cual es la hora de salida.

Se debe tratar de encontrar personas positivas que vean el lado bueno de la vida. Un candidato que no pueda decir que es lo que más le gusta de su trabajo actual (o de su último trabajo) probablemente cae en alguno de estos casos:

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No tiene la imaginación suficiente para pensar más allá de la rutina o mecánica del trabajo que le ha tocado hacer.

No tiene una actitud mental orientada a visualizar el lado bueno de las situaciones.

Criterios de discriminación:

Personas que sin conocer el reto del puesto, sus tareas, responsabilidades, perspectivas dentro de la empresa y otras condiciones de la posición, únicamente demuestran interés por conocer el monto del salario y los beneficios que ofrece la empresa.

Personas que dan evidencia de resistencia a trabajar horas extra, días sábados, realizar jornadas extraordinarias en días festivos o a viajar.

Justificación: Esta actitud se contagia al resto de compañeros. Si se le contrata de alguna manera contaminará al resto.

6.- Agilidad Mental. El cambio acelerado de la sociedad hace que las empresas tengan que hacer cambios para adaptarse a las nuevas condiciones. Muchos de esos cambios significan nuevas instrucciones y adaptaciones a nuevos sistemas tanto de producción como de servicio, distribución y venta. Las personas que trabajan en ese mundo de cambios tienen que comprender la nueva naturaleza que imponen las relaciones cambiantes. Esa situación implica que se tenga que buscar cada vez más, a personas que puedan adaptarse a situaciones de cambio permanente.

La agilidad mental está siendo cada vez más, un requisito de los empleados que trabajan en las empresas. Por tal razón los procesos de Selección de personal deben tener una orientación a buscar personas que la tengan.

Las pruebas de aptitud y la Entrevista Profunda son herramientas con que se cuenta para tratar de indagar si los candidatos poseen esta virtud. La prueba para secretaria del anexo 6 es un tipo de examen en el cual se puede indagar si la persona comprendió la situación planteada.

La manera como se puede proceder en las entrevistas de trabajo es lanzando preguntas en las cuales los candidatos tengan que hacer uso de esa agilidad. Por ejemplo cuando un empleado ha mencionado lo que pretende como salario mensual se le puede preguntar:

¿Cuál es el salario semanal que usted quisiera ganar? Nuestra empresa paga una parte fija y otra porcentual por resultados”. “¿Cuál es el

porcentaje de su salario que usted aceptaría como fijo? ¿Eso cuánto es en pesos?

Como se recomendó esas respuestas se podrán escribir de manera que más adelante el entrevistador pueda cotejarlas para verificar la agilidad mental del candidato. El tiempo de respuesta es parte de lo que el observador debe registrar por escrito.

En general durante la conversación en el intercambio de preguntas se puede ver si el candidato comprende el tema del cual le está conversando el entrevistador. Si entiende las preguntas que se le formula y si tiene una concentración tal que pueda poner atención durante todo el tiempo de la entrevista.

Criterios de Discriminación:

Personas que no comprenden las preguntas que se les hace. Personas que no pueden seguir el hilo de la conversación.

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Justificación: Son personas que probablemente tampoco vayan a comprender las instrucciones una vez que se las haya contratado para el trabajo.

7.- Creatividad: Una empresa en crecimiento debe tratar de encontrar personas creativas. Un buen candidato debe estar en condición de responder acertadamente a la pregunta siguiente:

“Si usted tuviera libertad completa de hacerlo ¿Qué cosas cambiaría usted de su trabajo actual para mejorarlo?

¿Se los ha sugerido a sus Jefes? ¿Por qué no lo ha sugerido?

Si no lo hace probablemente es una persona que caiga en algunos de estos casos: No es creativo, es conformista, no piensa más allá de la rutina o, no es sincero.

Criterios de Discriminación:

Personas que dan muestras de no tener imaginación ni creatividad.

Justificación: Posiblemente no vayan a tener una carrera de ascenso en la organización.

8.- Perspectiva de Crecimiento. En los países del tercer mundo se encuentran grandes cantidades de población desempleadas o con sub-empleos. Esa circunstancia hace que las personas por falta de ingresos busquen colocarse en las empresas cuando se abre alguna posibilidad de contratación. Estar desempleado no es sinónimo de quererse quedar en la empresa para hacer carrera.

Cuando se contrata se debe tratar de buscar a personas que vayan a permanecer en la empresa durante un considerable período de tiempo. El entrenamiento y capacitación que se le dé a un empleado se pierde cuando después de un tiempo se va de la empresa. Es como haber arado en el mar. Hay empresas que se convierten en escuelas. Allí aprenden las personas a trabajar y luego se marchan a buscar mejores horizontes. Por otra parte una persona que no tenga ambiciones y que solamente busca colocarse, no es el prototipo de un triunfador.

Quien quiera ascender en la pirámide de cualquier organización sabe que trabajando duro es una manera de ganarse la buena voluntad de las jefaturas. Es un buen motivo para la acción, lo que se llama Motivación.

Durante la entrevista de selección se debe tratar de indagar, tanto acerca del interés que pueda tener el candidato por la empresa, como sus perspectivas personales de crecimiento. Para ello se pueden hacer preguntas directas que busquen la respuesta. Entre las preguntas que se les puede plantear están las siguientes:

“¿Que espera usted de nosotros?” “¿A cuál posición espera llegar en diez años?” “¿Cuál cree que sea el camino para alcanzar esas posiciones?”

Criterios de discriminación: Personas que den evidencias de tomar el puesto mientras encuentran una mejor

oportunidad en otra parte. En otras palabras que desean ingresar mientras pasa la tormenta.

Personas que no dan ningún indicio de interés por su futuro en la empresa.

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Justificación: En el mejor de los casos serán personas que permanecerán estancadas.

9.- Congruencia de Objetivos Personales. Como se mencionó quien no sabe a dónde va ningún camino lo conduce. Por otra parte nadie va a llegar al próximo poblado si no sabe cuál es el camino a tomar. La falta de visión de un buen porcentaje de la población, es el problema principal de los países subdesarrollados. La mayoría de la gente no sabe que quiere en la vida. Y si tiene una ligera idea no sabe de qué manera puede alcanzarlo.

Las personas se integran a las organizaciones sin que su intención sea el producto de una planificación estratégica. Trabajan en una empresa sin saber porque la escogieron. Están en un trabajo sin que represente para ellos una oportunidad. Tampoco saben para qué les puede servir esa experiencia, como parte del camino a seguir para alcanzar lo que más quieren. Trabajan allí porque sí. Porque no se les presentó otra oportunidad.

Naturalmente que si no tienen definido para que les puede servir en el futuro su paso por un puesto determinado, es muy poco probable que se interesen en aprender profundamente el porqué de sus funciones. ¿Cómo hacerlas mejor?. Que se puede hacer para mejorar el proceso en general. ¿Cómo hacer para que la empresa crezca y sea más productiva?

Todas esas reflexiones llevan a la conclusión de que encontrar candidatos que tengan claro que es lo que esperan de la vida, así como un camino para lograrlo es una verdadera excepción. Por tal razón si el entrevistador logra encontrar personas con esa visión ha encontrado un verdadero diamante.

Por otra parte es difícil encontrar una persona que logre identificar la manera en que le puede servir para sus planes, lograr ser contratado en una empresa determinada. Es difícil encontrar personas que sepan porque quieren contratarse en la posición a la cual están aplicando.

La entrevista personal puede ayudar a clarificar ese panorama. Se puede investigar con preguntas, si el candidato ha reflexionado sobre la relación de sus metas personales con la empresa y con la posición a la que aspira.

Su visión personal de la vida es el punto de partida. La congruencia entre las metas que tenga y su trayectoria de vida sacada del Currículum puede permitir hacer preguntas que sirvan para clarificarlo. Las preguntas se deben dirigir para tratar de averiguar acerca de lo que espera esa persona. Como ejemplo de preguntas para indagarlo están las siguientes:

“¿Qué espera usted de la vida? “¿Cómo piensa lograrlo? “ ¿Por qué razón decidió trabajar en.............? ¿A qué se debe el cambio tan brusco de actividad cuando trabajó para...?” ¿porque tiene ahora interés, por el puesto al que aspira?

Criterios de discriminación: Personas que categóricamente no saben que quieren. Personas que dan evidencia de estar totalmente confundidos respecto a sus

perspectivas futuras.

Justificación: Serán aves de paso en la empresa si llegan a ser contratados.

10.- Capacidad de Comunicación.

La comunicación es necesaria en todas las actividades de una empresa. Saber trasmitir exactamente lo que se quiere es una virtud. En las empresas se presentan problemas,

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cambios y en general situaciones en las cuales las personas tienen que comunicarse para poder funcionar como equipo.

Una mala comunicación, o un mensaje trasmitido a destiempo pueden resultar de consecuencias para la obtención de resultados. Las empresas están constituidas por personas y esas personas para funcionar tienen que comunicarse constantemente. Permanentemente se dan situaciones que ameritan decisiones que si no se toman de forma correcta y rápida, se corre el riesgo de distorsión, por falta de una explicación clara de los hechos.

Por esas razones, cuando se selecciona personal, un aspecto importante es conocer las habilidades que los aspirantes tengan para comprender y trasmitir mensajes. Una manera sencilla de saber si las personas saben la manera de trasmitir mensajes es la siguiente:

Pedirle al candidato que relate al entrevistador con palabras, la manera de llegar en automóvil a un lugar que ambos conozcan, a partir de un segundo punto también conocido por ambos.

Es difícil encontrar personas que ubiquen los puntos cardinales y usen las referencias para poder guiar al entrevistador de uno a otro sitio. Naturalmente que la necesidad de contratar a personas que tengan una gran capacidad para comunicarse, es variable en función del tipo de puesto.

No es prudente contratar a una recepcionista, si no puede dar ese tipo de instrucciones tan simples. Naturalmente que la dificultad de la prueba estriba en buscar lugares en los cuales el diseño de las calles ocasione que sea relativamente intrincado transportarse.

Criterios de Discriminación:

Personas que cuando hablan tengan que hacer señales, gestos, ademanes o buscar la ayuda de papel para dibujar o escribir lo que quieren trasmitir.

Justificación: en el caso de una recepcionista o de una secretaria, es imposible que

esa persona se pueda comunicar por teléfono con eficiencia.

11.- Responsabilidad. Los puestos altos de las jerarquías administrativas son denominados puestos de Responsabilidad. Los ocupan personas que se han ganado la confianza de sus jefes para ir ascendiendo en la pirámide organizacional. Para tener eficiencia en esos cargos es necesario que los ejecutivos que los ocupan afronten los compromisos que han adquirido. De lo contrario lo que se escuchará es una serie de justificaciones para tratar de evadir las consecuencias de no haber sido responsables.

Para cualquier posición que se trate, las organizaciones necesitan personas que sean capaces de hacerle frente a sus compromisos. Es tan frecuente escuchar mensajes como los siguientes:

“Fíjese que la luz se fue” “No pude terminarlo porque....” “Hay se me olvidó”

Vivimos en medios subdesarrollados. Las personas del tercer mundo en general no entregan a tiempo ni con la calidad que se espera, los bienes o servicios a los cuales se han comprometido.

Esos retrasos son consecuencia de pequeñas irresponsabilidades acumuladas a lo largo de los procesos de producción, venta y servicio. La falta de compromiso de los

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empleados es la causante final de tener que poner la cara ante el consumidor, para tener que presentar una excusa.

Por todas esas razones es importante que desde el inicio de la contratación los entrevistadores traten de encontrar a personas que den muestras de asumir con responsabilidad sus funciones. La responsabilidad es una virtud que hay que buscar con ahínco. La entrevista personal es una herramienta que puede ayudar a clarificar el panorama.

Durante la conversación el entrevistador puede hacer preguntas inteligentes que permitan vislumbrar si el candidato que está respondiendo es responsable. Toda persona ha tenido fracasos en su vida. Sin embargo una persona responsable, asume la responsabilidad que tiene ante esos fracasos. El irresponsable se justifica. Por tal razón el entrevistador puede hacer preguntas que sirvan de guía para identificar ese grado de responsabilidad.

Por ejemplo se puede preguntar cosas como las siguientes:

“Usted es divorciado. ¿Por qué rompió ese vínculo tan importante en su vida?” “Usted estuvo desempleado tres meses cuando salió de.......¿Por qué se retiró de esa empresa?” “¿Fue despedido?” “¿Qué hizo en esos tres meses?”

Criterios de discriminación:

Personas que lleguen tarde a la cita de la entrevista, sin haber dado aviso que lo justificara, previo a la hora de la cita.

Personas que manifiestan resistencia a ser investigadas en empresas en donde hayan dejado de laborar.

Situaciones en donde el entrevistador detecte que el entrevistado cometió un error grave y que sin embargo mantenga una actitud de permanente negación del mismo a manera de justificarse. Por ejemplo no aceptan la parte de responsabilidad en la ruptura de su matrimonio.

Justificación: En los pequeños detalles es como se conoce la verdadera naturaleza de

una persona.

Nota: Los criterios de discriminación en este caso deben ser una pauta para ahondar en la investigación, más que conclusiones categóricas de eliminación.

12.- Profesionalidad. Un albañil es un verdadero profesional en función de la calidad de sus acabados. Un fotógrafo profesional se conoce por sus retoques. Una secretaria profesional se conoce por la presentación de las cartas que redacta. Un empleado profesional es una persona de calidad. La calidad la producen las personas. Solamente las personas de calidad pueden hacer cosas de calidad.

Muchos semi-profesionales tratan de ganar prestigio no con base a sus resultados sino mediante el descrédito que le pueden causar a su competencia. Por ejemplo, El albañil que hable mal de otros compañeros, tratando de justificarse, a base del descrédito que le pueda causar al otro. Esa actitud no es profesional. Un vendedor no profesional tratará de hablar mal de los productos de la competencia.

La profesionalidad se puede ir conociendo desde el momento en que el aspirante entra a la entrevista. Su tarjeta de presentación si la tiene, su manera de caminar, de saludar, de ir vestido, la limpieza de sus zapatos y de sus uñas hablan del nivel de calidad. De su calidad como persona.

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Los logros que una persona haya tenido en la vida, también son una muestra de ese grado de calidad. Desde el Currículum y haciendo un análisis de la solicitud de trabajo se pueden perfilar indicadores de esos logros.

Otro aspecto importante que revela el nivel de profesionalidad es el grado de discreción que se tenga para guardar secretos los secretos. Los datos confidenciales que tiene toda empresa serán guardados en función de la fidelidad de los empleados. Esa fidelidad es parte de su profesionalidad.

A fin de conocer por medio de preguntas dirigidas este grado de profesionalidad se pueden plantear preguntas como las siguientes:

“¿Cuáles cree usted que son sus logros más importantes en su vida?” “¿Cuáles son sus logros más importantes en su vida de trabajo?” ¿Cuáles fueron sus logros en la empresa.....xx...? “¿Por qué cree usted que la empresa....xx…..en que trabajó por tantos años, no ha podido

crecer? ¿Cuál es el secreto de la empresa....xx…....para fabricar con tanta calidad? ¿Cómo lo

hacen?. ¿Cuántos millones tiene depositados Fulano en el Banco en que usted trabajó?” ¿Quiénes son los clientes principales de........? ¿Qué cuentas importantes ha perdido la empresa……..xx…….?

Se debe tener mucho cuidado con los rencorosos (Agrios). Los candidatos que responden negativamente o hablan mal de la empresa que les dio de comer, o de su último trabajo son realmente malagradecidos. Preguntas interesantes para conocer ese estado emocional es la siguiente:

“¿Cuáles son los aspectos que no le gustan de su empresa?” “¿De su jefe? O ¿De su trabajo actual?”

Criterios de Discriminación: Personas que hablen mal del jefe o de la empresa en que ha dejado de trabajar. Candidatos que hablan mal de sus compañeros. Personas que revelen datos confidenciales o secretos de empresas en que hayan

trabajado. Aspirantes que den evidencias claras de ser personas de muy baja calidad

humana.

Justificación: Esa actitud es muy difícil que cambie. Por lo mismo ese muy probablemente será el modelo de comportamiento una vez que sea contratado.

Cada vez que se termina una entrevista existe la probabilidad de que algún aspirante venga a ser eliminado. En este caso se hace necesario entrevistar al siguiente mejor calificado en las pruebas de aptitud. Cuando se tengan tres concursantes que han superado con solvencia las entrevistas, es conveniente volver a hacer una jerarquización de los candidatos. El resultado es identificar cual es la persona que en resumen califica en esta etapa en primer lugar para el proceso. Este candidato número uno es por ahora, quien tiene la oportunidad de ser contratado.

CONCLUSIONES. La entrevista de trabajo es una oportunidad para comprobar de forma directa muchas de las características y aspectos de la personalidad de un finalista dentro de un proceso de Selección de Personal. Una entrevista bien planificada e implementada puede ser el mejor instrumento para la elección final.

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Lo anterior no implica que la entrevista sea infalible. Hay verdaderos expertos que pueden engañar al más hábil de los entrevistadores. Por tal razón es conveniente que para la selección de puestos ejecutivos y profesionales, se ejecuten por lo menos dos entrevistas con la participación de funcionarios diferentes. Cada uno en su propia entrevista. Claro está un estafador profesional puede engañarlos a todos. Sin embargo el riesgo disminuye cuando no es solamente uno quien toma la decisión.

Como contraparte la empresa debe limitar el número de entrevistadores. Un número muy grande de personas involucradas, alargan demasiado el proceso. Se aumenta la probabilidad de que algún entrevistador esté interesado o comprometido con un candidato en especial. También es difícil llegar a acuerdos cuando se tienen grupos grandes.

Por otra parte es conveniente recordar que la investigación de referencias tiene entre sus objetivos, verificar la veracidad de las respuestas que el aspirante presentó durante la entrevista. Por tal razón es una manera de confrontar la opinión de personas que conocieron al candidato en su trabajo, contra las entrevistas individuales que se haya realizado.

También se debe recordar que en las entrevistas solamente participarán los que tienen buen Currículum y que además han superado con solvencia las pruebas de aptitud. Lo anterior implica que en el proceso de selección no solamente se tomará en cuenta de forma aislada ninguna de las etapas. La entrevista de trabajo no es una excepción. Es solamente una etapa más del proceso, que complementada con el resto servirá para elegir a quien resulte más competente.

No está demás comentar que la gran cantidad de preguntas que se incluyen en estas reflexiones no tienen el propósito de que el lector las implemente todas. Son muchísimas preguntas que de ser planteadas todas alargarían el proceso de Entrevista Profunda a tres o cuatro horas de duración. Estas preguntas sugeridas son solamente guías para que el lector tenga una buena referencia para confeccionar su propio patrón de entrevista. Mucho éxito en el desarrollo de su propio esqueleto para entrevistar.

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LA INVESTIGACIÓN DE REFERENCIAS (Investigación Externa):

Esta investigación es el proceso de verificación de la información que se hayan recibido tanto del análisis del Currículum como de la Entrevista Personal. La información de esta investigación debe ser tomada en cuenta únicamente si se trata de información que pueda ser comprobable, o si en general es la opinión de muchas personas. Generalmente es una investigación de las opiniones de las personas que conocen al candidato que se está investigando.

Una investigación de referencias eficiente es aquella que se desarrolla en forma planificada. Por tal razón si el investigador lleva una lista de preguntas específicas sobre los temas a conocer, está mejor preparado que si se presenta desarmado.

Se debe recordar que, cuando en una entrevista de Investigación se encuentren respuestas negativas que descalifiquen al candidato, se está escuchando la opinión de una

persona lo cual no necesariamente es la “verdad”. Después de todo, esa persona pudiera

ser la del problema.

Por lo tanto al encontrar una opción negativa, lo que el investigador tiene es una voz de alerta. Un foco rojo encendido que le puede servir para inclinar la balanza sobre otro candidato que presente todas las opiniones favorables. También es una clara señal para profundizar en la investigación en busca de confirmar o desechar la alarma encontrada.

La Entrevista Personal es un diálogo, en el cual las respuestas obtenidas son la opinión de los aspirantes. Esta opinión no necesariamente es la verdad. Una persona que haya tenido mucha experiencia en presentarse a entrevistas solicitando trabajo, puede haber preparado las posibles respuestas y con ello impresionar al entrevistador. Quien se haya preparado así lo que busca es llegar ser valorado más de lo que merece, o de lo que en realidad ha logrado en su vida laboral.

Por otra parte la conducta social, el nivel de productividad, la honradez, la responsabilidad y otros atributos personales pueden haber sido camuflados en el devenir de preguntas y respuestas de la entrevista. Las personas que han visto al candidato funcionar en su trabajo son quienes lo conocen.

Por tales razones es interesante que como una parte del proceso de Selección se investigue algunos aspectos que a toda empresa le interesa conocer. Naturalmente esta investigación no se hace para todas las personas que han mandado el Currículum. Solamente se investigarán a los finalistas del proceso de entrevistas. La investigación se inicia por el candidato número uno.

Algunos ejecutivos aconsejan hacer la investigación antes de las entrevistas. La desventaja de hacerlo de esta manera es que se corre el riesgo de tener un sesgo a la hora de hacer la entrevista con el candidato. Se puede tener la oportunidad de calificar al aspirante influenciado por las opiniones de los ejecutivos investigados.

Hay tres tipos principales de investigación de referencias a saber: Referencias Laborales. Investigación Domiciliaria. Investigación de compromisos Financieros.

Referencias Laborales: Es la investigación que se hace en las empresas en las cuales ha trabajado el aspirante. Se trata de conocer los antecedentes de los preseleccionados, a través de sus jefes anteriores, y antiguos compañeros. Se trata de recabar opiniones de

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personas que laboran, en las últimas empresas en donde el candidato haya tenido experiencia laboral.

Investigación Domiciliaria: Es la visita de tipo social en la vivienda del candidato, con el propósito de conocer sus condiciones de vida familiar. Esta entrevista se puede hacer visitando a la esposa o esposo y a los hijos. También sirve para recoger la opinión de algunos vecinos sobre el comportamiento social del candidato. El anexo 13 es una guía para realizar este tipo de visitas.

Investigación de compromisos Financieros: Para posiciones de responsabilidad en el manejo del dinero, se puede investigar acerca de la solidez en el manejo de las finanzas de los candidatos. Es importante conocer si una persona que va a ocupar el cargo de Cajero, Contador o Administrador Financiero ha tenido un buen record crediticio.

Para saberlo se puede investigar por diferentes caminos. La primera fuente que se puede tomar es el Buró de Crédito. Allí se puede tomar información para investigar con más detenimiento sobre sus las tarjetas de crédito, y cuentas que haya tenido en los bancos. También se puede investigar en centros comerciales grandes como Fábricas de Francia, Almacenes Copel, o Electra que abren cuentas de crédito a miles de personas. La información inicial se puede tomar del Buró de Crédito. Una segunda oportunidad es investigar en las casas de renta en que haya vivido. El anexo 12 es un machote para realizar este tipo de investigaciones.

Consideraciones Generales. No es conveniente visitar a quienes mencionaron los candidatos como personas de las cuales se puede tomar referencias. Es muy probable que esas personas que aparecen en el Currículum o que hayan sido mencionadas en la entrevista den magníficas referencias por lo cual se pierde el tiempo investigándolas.

Es preferible investigar a antiguos jefes directos, a compañeros de trabajo y a subalternos. Para posiciones de alto nivel se puede profundizar en la investigación visitando a los dueños de propiedades o casas de alquiler, en donde el candidato haya sido inquilino en el pasado.

Entre las cosas importantes averiguar, es si el candidato fue despedido de sus distintos trabajos y porqué. Un magnífico prospecto puede haber sido despedido por desfalcos o malos manejos de valores o de dinero. Se puede encontrar casos de alcoholismo o de uso de drogas que no siempre se pueden detectar en estado de sobriedad.

Sin embargo al hacer las entrevistas de investigación, se debe tener cuidado de evitar sesgarse por la opinión del jefe anterior. Se puede llegar a eliminar a un candidato por malas referencias, cuando la causa del despido fue un pleito con ese jefe. Se debe tener presente que el problema podría ser ese jefe. Naturalmente que si la constante es haber sido despedido por pleitos consecutivos en distintas empresas con distintos jefes, la información es muy valiosa para no tratar de llevarse a una persona conflictiva.

Se recomienda no pedir referencias en el trabajo actual del candidato. Se debe recordar que si no es contratado, finalmente se lo podría estar perjudicando al evidenciar que el candidato está buscando otro trabajo.

El chequeo de referencias se debe iniciar tan pronto como se esté seguro de que el candidato es elegible. Demorarse aumenta la probabilidad de perderlo.

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El Envío de Cartas para Investigar Referencias. La solicitud de referencias sobre personas que han trabajado en una empresa no se debe hacer por escrito. Las razones son las siguientes:

El jefe anterior del candidato no conoce a la persona que le está pidiendo referencias por escrito. Se pudiera tratar de un amigo de ese empleado que actúa como intermediario para dejar una evidencia de la opinión de ese jefe. Nunca se sabe qué uso se le vaya a dar a la carta de respuesta. Por lo mismo siempre habrá desconfianza para redactarla. Muy pocas personas querrán contestarlas por esa misma vía y dejar así una evidencia firmada que pueda comprometerlo.

Cuando son buenas referencias, se está dejando constancia escrita que puede ser para recomendación de alguien Nunca se tiene la garantía total, de la manera en que una persona va a actuar en el futuro. Por lo tanto cualquier ejecutivo pensará que es mejor no escribir y firmar ninguna carta.

Cuando son malas referencias el ejecutivo que firma la carta corre el riesgo de hacerse de un enemigo en el caso de que más adelante se llegara a enterar de la carta.

A las personas les gusta el menor esfuerzo y por lo mismo tendrán reticencia a contestarlas.

Se corre el riesgo de que la carta de solicitud nunca llegue a su destino. A veces los ejecutivos ponen a otras personas a que les filtren la correspondencia.

La solicitud de referencias por teléfono. No se recomienda hacer la investigación por teléfono por varias razones:

Es muy poco probable que el investigador conozca personalmente a la persona o jefe que se está entrevistando. Para hablar con esta persona es necesario mencionarle a la razón por la cual se quiere conversar. En este proceso puede haber una distorsión. Por ejemplo que la secretaria ponga al habla a otra persona y no al ejecutivo que se busca. Se pudiera tratar de una secretaria que no quiera al candidato. En tal caso la investigación se distorsiona. Y por lo mismo pierde sentido.

Por teléfono no se pueden apreciar los gestos, ademanes y posturas corporales que indudablemente trasmiten mensajes. La mirada del entrevistado habla en muchos casos más que las palabras que pronuncia.

La otra persona tampoco conoce al investigador y menos aún su voz. No se va a arriesgar a dar malos informes.

El candidato pudiera pedirle a la secretaria que ponga al teléfono a un amigo suyo, quien emitirá una opinión totalmente favorable. Pero en ningún caso la opinión del jefe que se quiere investigar.

Esta forma de investigar por teléfono se puede dar cuando el investigador conoce plenamente al jefe investigado y se tengan confianza mutua. Aún en este caso se debe recordar que para el buen entendedor pocas palabras. Al menor indicio de evasión a dar referencias se puede interpretar como “Este candidato no dejó buena imagen”.

Por ejemplo el amigo le puede contestar algo como lo siguiente:

“Mira fulano, esta información no te la puedo dar por teléfono; Si vienes personalmente yo te puedo dar mejores referencias”.

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“Bueno en realidad ella trabajó aquí pero yo fui su jefe por muy poco tiempo en esa época y sé muy poco sobre sus capacidades”.

“Bueno fulano, y ¿porque me pones a que opine yo como un juez?”

Esas evasiones son una clara respuesta para el entendido.

La Cita para Investigar Referencias: La entrevista para investigar referencias es el diálogo personal con ejecutivos que hayan sido jefes directos o indirectos de los candidatos y que por lo mismo los conozcan. Para poder lograr este diálogo es necesario hacer una cita y visitar personalmente a esos ejecutivos.

Se debe tener presente que el tiempo de los ejecutivos es valioso. Por tal razón la cita de investigación no debe pasar de quince minutos. Esa limitante empuja al investigador a planificar la entrevista a fin de hacerla eficiente. Desde el momento de pedir la cita es conveniente que se anuncie al ejecutivo, que si permite el diálogo, no se va a quitar más de un tiempo prudencial. Por ejemplo 15 minutos.

En este punto es buen momento de hacer una reflexión: Si el ejecutivo no admite la cita es un mal síntoma para el candidato. Cualquiera que haya tenido un subalterno al cual aprecia, estará dispuesto a conversar acerca de él, sobre todo si sabe que se trata de una oportunidad de trabajo abierta para él. Si no lo hace es porque no fue un empleado muy valioso, o porque no se quiere comprometer a dar respuestas de una persona que en esa empresa dejó malas impresiones.

No poder conversar con el jefe directo del empleado lleva al investigador a buscar dos rutas de investigación, la primera es tratar de hacerlo con el jefe del jefe. La segunda es tratar de conversar con la secretaria del jefe y con otras personas de esa organización. Ese laberinto indudablemente coloca al candidato número uno en entredicho, por lo cual se debe dejar constancia escrita de la situación.

Cuando se tiene la oportunidad de conversar con el jefe del aspirante se pueden tener presentes tres aspectos. En primer lugar tratar de mirar a la cara y de frente al investigado, con el propósito de captar su mirada. Esto es particularmente válido en el momento de hacerle preguntas difíciles. Por ejemplo cuando se le pregunta algo como lo siguiente:

¿Lo volvería usted a contratar si se diera la oportunidad? ¿Me lo recomienda usted para el puesto que está buscando en nuestra empresa?

Una mirada evasiva acompañada de respuestas con titubeos es ya una respuesta. Cuando se tiene certeza de la calidad de una persona, no se duda en las respuestas. Simplemente se confirma lo que se siente en el interior.

Una segunda consideración es tratar que el jefe investigado observe que sus respuestas están siendo registradas por escrito. Por una parte confirma la profesionalidad del entrevistador, y por la otra lo pone en la situación de saber que sus opiniones de alguna manera van a afectar al aspirante que se está investigando. Es conveniente que se le anuncie al entrevistado que se piensa registrar sus respuestas, a manera de pedirle su autorización para hacerlo.

La tercera es tratar de limitar el tiempo de la entrevista. Es conveniente que antes de presentarse ante el jefe del aspirante, el investigador practique con otra persona de manera que reduzca sus preguntas. El propósito final es tratar de hacer más eficiente la conversación.

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La Guía Para la entrevista de Referencias Laborales. Para hacer eficiente la entrevista es mejor hacer una lista de preguntas por escrito que permitan tomar anotaciones sobre cada una. Cuando se sabe que es lo que se va a preguntar y se lleva por escrito se está mejor preparado que si se llega desarmado.

Por otra parte a la persona que se va a entrevistar se le da una imagen de responsabilidad y de profesionalidad. Registrar por escrito las respuestas obtenidas proyecta que la intención de investigación es un trabajo serio. La guía facilita esa proyección. A manera de ilustración el anexo 11 es un machote o formulario con algunas de las preguntas interesantes para la investigación de un candidato.

Criterios de Discriminación.

Casos de desfalcos, sustracciones o hurtos que hayan salido a luz de las investigaciones.

Casos de drogadicción o alcoholismo en donde el aspirante no participe activamente en un programa de recuperación.

Casos de personas conflictivas en que haya confirmación de varios jefes, compañeros de trabajo y subalternos. Naturalmente que una personalidad así puede haber sido detectada desde las pruebas psicológicas y la entrevista. En este caso, la entrevista para referencias puede servir para ahondar sobre el tema y viene a ser una confirmación de ese síntoma.

CONCLUSIONES. Como se ha venido diciendo ninguna etapa de la selección es infalible. La investigación de Referencias es una consideración que se debe tener pero no es en sí el único criterio. Esta reflexión lleva a considerar que no se debe tomar cualquier referencia como determinante.

Como se mencionó, cuando en la investigación se encuentre una respuesta negativa que descalifique, se debe recordar que se está escuchando la opinión de una persona, lo cual no necesariamente es la verdad absoluta. Esas personas pudieran estar equivocadas o ser las del problema. Una opinión negativa es una voz de alerta que debe servir para profundizar en la investigación para detectar si la alarma se confirma. Pese a todo, en igualdad de circunstancias esa opinión negativa puede inclinar la balanza hacia otro candidato sobre el cual todas las opiniones son favorables.

Lo que sí se puede tener en cuenta es que se debe tener cuidado con los mentirosos. A la primera mentira que se detecte se debe hacer una pausa de reflexión. Lo primero que hay que hacer en este caso es profundizar en la investigación para comprobar si el candidato es realmente mentiroso o se trata de un error. Si se confirma que es mentiroso se recomienda eliminar al candidato.

Alguien que miente con el propósito de obtener una ventaja personal es muy probable que siga mintiendo cada vez que se le presenta una oportunidad. Se debe recordar que la mentira es el punto de partida de los robos.

Finalmente se puede concluir que hacer estas investigaciones de referencias deja claro el esfuerzo de hacer un trabajo altamente profesional que a todas luces sirve para disminuir el riesgo de que se contrate a una persona que más tarde haya que despedir.

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LA CONTRATACION

La Decisión Final: Tan pronto como se haya terminado con el proceso de investigación para cada finalista, se recomienda que se proceda a calificarlo globalmente. Una vez que se tengan a tres finalistas calificados así, es conveniente jerarquizarlos de mejor a peor. La decisión de contratación se tomará sobre la base de esta jerarquía.

La calificación fresca que se realice a cada candidato, inmediatamente que se hayan terminado las Investigaciones Externas evita que se puedan olvidar algunos detalles. Con el tiempo se recuerdan estos detalles con algunas distorsiones. A manera de proceder sistemáticamente, es conveniente considerar el uso de un machote que contenga los mismos criterios para encuadrar globalmente a cada uno de los candidatos finales. A manera de ejemplo el anexo 14 presenta un formulario denominado “Resumen final de la selección”.

Lo que se pretende con este formulario es poder apreciar todas las etapas del proceso interno de selección, que consolide la trayectoria que haya tenido un aspirante. Como su nombre lo indica este formulario también busca tener una apreciación Global de ese candidato.

En este punto algunos ejecutivos opinan que si el candidato número uno satisface los criterios de selección, se proceda a presentarle una oferta de trabajo. Otros ejecutivos consideran que es preferible haber terminado con el proceso para los primeros tres finalistas, de manera que se pueda hacer comparaciones. En todo caso se ha llegado al punto de la decisión y por lo mismo por cualquiera de los caminos, la empresa está en condiciones de elegir al mejor y presentarle la oferta. Cuando se haya tomado la decisión

por “el mejor candidato” el paso que sigue es invitarlo a una reunión para plantearle una

oferta de trabajo.

La entrevista de contratación El paso siguiente a la decisión final, es invitar a candidato elegido a una cita en la cual se le planteará la disposición de la empresa para contratarlo. Para esta invitación se le puede anunciar por teléfono el propósito, de manera que el candidato elegido no piense que se trata de un paso adicional que alargue el proceso. Es conveniente que esta entrevista se haga tan pronto se tengan los resultados. Se debe tener presente que los buenos candidatos son escurridizos. Después de un proceso de selección largo puede suceder que estos candidatos vayan perdiendo el interés por la empresa.

Muchas empresas hacen esta entrevista a través de la dependencia de Recursos Humanos. Otras prefieren que sea el mismo jefe quien haga la oferta. Ambas posturas tienen sus ventajas y desventajas. Se debe recordar que la fidelidad de la persona es hacia aquel que le hizo la oferta final. En el primer caso la dependencia de Recursos Humanos es la que se fortalece. En el segundo es la imagen del jefe la que se aumenta. Una vez en la entrevista se puede considerar la implementación de los siguientes pasos:

Negociación del salario. Lo primero que se recomienda hacer después de saludar a la persona es anunciarle la decisión final que se ha tenido para con él, para que se integre al equipo humano de la organización. La entrevista de contratación es el momento de hablar sobre el salario que se le está ofreciendo, así como los beneficios y otras condiciones bajo las cuales se está en disposición de contratarlo.

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En este momento se puede informar acerca de algunas políticas de salarios, como es el caso de incrementos por mérito, así como las posibilidades de promoción o ascenso a que tiene oportunidad. Es una prueba de fuego para el entrevistador. Ahora quien tiene la decisión es el candidato. En caso de que no acepte se puede considerar perdidos todos los esfuerzos que se tuvieron para con él.

Si el candidato no acepta, lo que está rechazando es el salario y beneficios pues telefónicamente se le anunció el propósito de la visita. El candidato indicó en la entrevista profunda cual era un salario cómodo y cuál era el mínimo que estaba dispuesto a aceptar. También es cierto que si se presenta a la entrevista es porque conserva el interés por ingresar. Por tales razones es un momento para negociar.

En todo caso, si finalmente no acepta las condiciones de la oferta, lo más conveniente es terminar la entrevista agradeciéndole el interés por participar. En caso de que si acepte, se puede continuar con la entrevista presentándole los siguientes puntos.

Negociación de la Fecha en que Pueda Iniciar. Un punto muy importante es conocer la fecha en la cual el candidato pueda iniciar sus labores. Cuando una persona responsable está trabajando, no es profesional que deje tirada la empresa que le está sosteniendo su vida. Se necesita un período de tiempo para cerrar los asuntos pendientes que tiene en el otro trabajo, así como para que la empresa empleadora pueda conseguir un sustituto. Obviamente ese período de tiempo no puede ser mayor que un mes. El entrevistador ya conoce de antemano cuál es su período de antelación, pues le fue preguntado en la entrevista de trabajo.

El período de prueba. El nuevo empleado deberá conocer que pese a estar contratado, la empresa continuará con el proceso de selección hasta tanto no lo haya visto funcionar con eficiencia durante un período de tiempo que se denomina Período de Prueba. Generalmente este lapso es de dos meses.

El momento de hablar de ese tiempo de prueba es durante la entrevista de contratación. El empleado deberá saber que la persona que evaluará su rendimiento es su jefe directo. Es una manera de fortalecer la autoridad de ese jefe.

Presentación de la imagen de la empresa La entrevista de contratación es la primera oportunidad en que el entrevistador puede hablar abiertamente sin que se pierda eficiencia. Es una primera oportunidad para comentarle acerca de la Misión y Visión de la empresa. Sus planes de crecimiento, así como las expectativas que pueda tener un nuevo empleado con relación a ese potencial. Esta es una etapa de Motivación. Se trata de que el nuevo empleado se entusiasme. Que comience a ponerse la camiseta.

Mención del proceso de inducción. El nuevo empleado desconoce prácticamente todo lo referente a la empresa. Para que pueda desarrollar con éxito sus funciones es necesario entrenarlo. La inducción es el proceso mediante el cual se lo capacita. En la entrevista de contratación es el momento de anunciarle acerca de este programa en términos de su duración y contenidos.

Las Formalidades de la Contratación. Finalmente en la entrevista de contratación se le debe pedir al empleado que firme un documento en el cual se tengan por escrito las condiciones en las cuales fue contratado. A

manera de ejemplo en el Anexo 15 se adjunta el denominado “Formulario de Acción de Personal”.

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Este machote debe haber sido llenado previo a la entrevista con los datos del empleado. Se trata de formalizar la contratación. En el formulario se registran tanto el salario con el cual se contrató, como la firma de aceptación del nuevo empleado. El formulario es el primero que se le elabora a esa persona. En cada uno de los cambios se lo usará uno nuevo, para mantener el expediente, que registre cada cambio de manera ordenada.

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LA INDUCCIÓN

La inducción es el proceso mediante el cual una persona de primer ingreso a una empresa, recibe la información que le permita absorber y asimilar conocimientos, como parte de su adaptación. Es un proceso de entrenamiento tipo capacitación, que sirve para habilitar a los empleados para el desarrollo de sus funciones. En esta inducción se le imparten enseñanzas sobre todos aquellos aspectos que facilitarán el desarrollo de sus actividades futuras. La inducción es el último paso de la Selección de Personal. Una vez contratado un candidato debe ser introducido a su medio de trabajo.

Cuando una persona entra, no conoce en donde queda el servicio sanitario, cuales son las horas de entradas, salidas, comidas, descansos y en fin un sinnúmero de aspectos que se pueden considerar vitales para poder trabajar en forma eficiente.

Naturalmente que todas esas cosas se pueden ir conociendo poco a poco con el devenir del tiempo. Sin embargo hay por lo menos tres razones por las cuales se puede sistematizar un servicio de inducción.

La primera de ellas es que la inducción es un mecanismo de motivación que le transmite

a los de nuevo ingreso un "Usted es importante para nosotros".

Una segunda razón obedece a que es más eficiente que cada cual aprenda de una primera vez y en forma directa todo aquello que será parte de su nueva relación, a que lo haga parcialmente y con algunas lagunas a través de terceras personas.

La tercera razón es que un buen proceso de inducción permite transmitir aquellos mensajes ulteriores referentes a la cultura de la empresa. Un proceso bien planificado permitirá esta trasmisión, sin la distorsión que pudieran tener las interpretaciones privadas de personas que no conocen el trasfondo de los intereses empresariales.

El proceso de inducción contempla por lo menos diez temas diferentes, cada uno de los cuales se mencionan a continuación:

1.- La Industria. 2.- La Empresa. 3.- La Organización. 4.- El Proceso Productivo. 5.- El Papel de la Gerencia de Recursos Humanos. 6.- Las Políticas de Recursos Humanos. 7.- Los Informes. 8.- El trabajo Específico 9.- El Reglamento Interno de Trabajo. 10.-Visita a los centros de trabajo y Presentaciones Personales.

1.- LA INDUSTRIA: La primera etapa de la Inducción es el proceso en el cual se le suministra información al nuevo empleado acerca del contexto dentro del cual se maneja la empresa. Ese contexto está constituido por las otras empresas que forman parte de la industria. A la persona de nuevo ingreso es muy probable que lo entusiasme conocer aspectos como los siguientes: Cuál es el papel de la industria en el ámbito nacional. Cuál es el aporte en divisas, generación de empleo, incidencias en el producto interno bruto y en general los beneficios del sector productivo del cual ahora forma parte.

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Dentro de este contexto se le puede suministrar información sobre la posición que tiene la empresa dentro de la industria, así como las metas de crecimiento programadas. También se le puede informar sobre las organizaciones de las cuales es parte su empresa, tal es el caso de la Cámaras de Comercio o de Industria, entre otras.

2.- LA EMPRESA: Un segundo tema de la capacitación de ingreso, consiste en la ubicación y presentación de la empresa. Esta presentación incluye el tamaño de la empresa con relación a su producción, número de empleados y su crecimiento histórico. En esta etapa se puede informar sobre La misión de la Empresa, su visión, sus objetivos, así como la estrategia corporativa para su logro.

3.- LA ORGANIZACIÓN: El conocimiento de la estructura de la organización, así como de los nombres de los ejecutivos principales, es parte esencial del aprendizaje inicial. Algunas empresas suministran folletos con fotografías de los funcionarios principales así como breves descripciones del área de dominio de cada uno. Naturalmente que en esta información podrá estar incluida la ubicación física y organizacional del departamento y el puesto de trabajo del nuevo empleado. Algunas empresas presentan en esta etapa un plano de distribución física de las distintas dependencias y áreas importantes del organigrama.

4.- EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA: Sin importar si el nuevo empleado va a trabajar en contabilidad, compras o en producción, es muy importante que cada cual conozca cuales son los principales pasos del proceso productivo de la organización.

Es como decir que el portero debe saber cuál es el papel del delantero o de un defensa dentro del equipo de fútbol. En este sentido se debe suministrar información sobre las materias primas e insumos en las diferentes etapas de los procesos de fabricación y venta.

También debe saber sobre los servicios administrativos como compras, contabilidad, distribución, transporte y apoyos logísticos. Es mejor si cada empleado conoce a qué se dedican en los talleres, quienes son los que elaboran los informes así como sobre los servicios de limpieza, vigilancia, recepción y radio.

5.- EL PAPEL DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS: Todo nuevo empleado debería conocer las funciones generales y principales del Staff de Recursos humanos. En una empresa grande este Staff puede ser amplio y por lo mismo incluir un Gerente o jefe de Recursos Humanos, un jefe de Personal, un jefe de Capacitación,, un jefe de Selección de Personal, un del jefe de Relaciones Laborales y un jefe de Salarios.

También se le puede informar las relaciones de su propio jefe en relación a la Administración de Recursos Humanos. Este es un buen momento para informarle acerca del papel de la Capacitación como parte del proceso del desarrollo y progreso dentro de la organización.

6.- LAS POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS Las políticas se pueden asociar con el papel de la línea del ferrocarril para la locomotora. Definen cual es la línea a seguir. Dentro de este concepto estratégico cada empleado deberá conocer las políticas de calidad, eficiencia y servicio de la empresa. Es importante que se le informe acerca de las políticas totales de Recursos Humanos.

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Estás políticas incluyen las políticas de Selección de Personal, Políticas de Administración de Salarios, Evaluación del Desempeño, Promociones, Sistemas de Pagos y Beneficios que ofrece la empresa. Es relevante que se aproveche mencionar, acerca de la Confidencialidad y sobre el Conflicto de Intereses.

7.- LOS INFORMES En todas las dependencias se generan informes y reportes. Cada empleado debería conocer cuáles son aquellos que se manejan en su área de trabajo y su frecuencia. Por supuesto es imprescindible que el nuevo empleado sepa qué tipo de información deberá suministrar desde su puesto de trabajo.

En este tema se podrá aprovechar para destacar la importancia por lo que se lleven sistemas mecanizados. Dentro de estos se incluye el suministro de la información en forma veraz y oportuna. También es buen momento para que se conozcan las principales funciones y la importancia de la dependencia del departamento de Procesamiento Electrónico de Datos.

8.- EL TRABAJO ESPECIFICO La parte medular de la inducción es la capacitación sobre el trabajo específico que le tocará desarrollar al nuevo empleado. Por ejemplo una nueva secretaria deberá estar informada acerca del tipo de reuniones, informes, así como acerca de las otras dependencias con que se relaciona su trabajo. También se le deben indicar las funciones, tareas y operaciones de su puesto, así como de los resultados que se esperan de su ejecutoria (expectativas).

Para algunas posiciones es imprescindible que se desarrolle un entrenamiento específico para ejecutar sus labores, tal es el caso de manejo de máquinas, sistemas de cómputo y de procesos específicos en cada puesto de trabajo.

9.- EL REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO En toda actividad existen las reglas y la empresa no es una excepción. Todo jugador de fútbol debe conocer que es un offside y cuando es penal. En las empresas se tienen reglas y normas que los empleados deben conocer. El reglamento interior de trabajo define cuales son las normas de juego y por lo mismo los nuevos empleados deberán conocerlas.

Dentro de estas reglas están los horarios de entradas, salidas, comidas, turnos y jornadas de trabajo, las vacaciones, licencias, permisos y ausencias justificadas. También son parte de esas reglas los derechos y deberes de los trabajadores, las prohibiciones, las sanciones así como los mecanismos para cada uno de los casos.

En las empresas que tienen sindicato se debe informar cual es el papel de la empresa con relación al sindicato, así como las expectativas que se tienen de los trabajadores. Se le explica la función de los jefes y gerentes como parte del contexto.

10.- VISITA A LOS CENTROS DE TRABAJO Todo proceso de inducción que califique como excelente, debería incluir además de la transmisión de los conocimientos mencionados en los puntos anteriores una visita física a las dependencias y áreas de trabajo de la empresa, así como al resto de las instalaciones, tal es el caso de baños, comedores y áreas de servicios.

Estas visitas pueden incluir la presentación del nuevo empleado ante los jefes de los departamentos visitados y si es posible con los empleados de cada dependencia. Es un buen momento para invitar al empleado a que participe de las actividades sociales y deportivas que tiene programada la empresa.

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CONCLUSIONES Al analizar la gran cantidad de información que se recomienda cualquiera podrá pensar: Tantos datos podrían confundir a una persona con un coeficiente normal de inteligencia.

Entonces, ¿de qué manera se podrá desarrollar un programa eficiente de inducción? Por otro

lado ¿quién dentro del contexto de una empresa promedio está en disponibilidad para implementarlo?

Para dar respuesta se puede pensar en que cada jefe es quien se beneficia de los resultados de sus empleados. Estos resultados tienen mucho que ver con la capacidad de cada uno, así como con su entusiasmo por el trabajo. La inducción es un proceso tanto de motivación como de capacitación. Se capacita a los recién contratados para introducirlos a su nuevo ambiente de trabajo. Al mismo tiempo se le transmiten mensajes que los animen respecto a la manera de apreciar la empresa.

La inducción es en resumidas cuentas la carta de presentación y la nueva imagen que el de reciente ingreso se forma de su nuevo ambiente de trabajo. Por tal razón el principal actor dentro de este proceso de información debería de ser cada jefe directo. Este jefe a su vez está también presentándose y vendiendo su imagen al recién llegado.

Por otra parte el proceso de inducción debe ser progresivo. Darle toda la información de golpe a quien conoce muy poco de un tema es comparable a tirar una gran cantidad de papeles en una gaveta con el ánimo de archivarlos. Por más anemia que tenga una persona no se la va a curar con una sola dosis muy cargada de vitaminas y minerales. La inducción como los procesos de ordenar papeles o de reducir la anemia debe ser una actividad progresiva y dosificada. Por tal razón debe de ser un suministro programado de la información, con el propósito de no causar una indigestión mental.

Naturalmente que el suministro gradual desde un "En donde queda el servicio sanitario", hasta un "Cuales son los resultados mensuales que se esperan de mi trabajo", deben ser el producto de

una buena planificación.

La respuesta en cuanto al tiempo y programa para hacer la inducción, se puede recomendar de la siguiente manera: la primera etapa puede ser el primero y segundo día de trabajo en un cien por ciento de inducción. Luego en los primeros meses durante el período de prueba se puede dosificar el suministro de la información que se mencionó. Se puede hacer un programa para permitir que cada día el nuevo empleado pueda consultar con la almohada y asentar en su subconsciente la información recibida.

Si una empresa no hace inducción no es sinónimo de fracaso. Sin embargo no se debe olvidar que la inducción además de la carta de presentación es una manera de decirle al de

nuevo ingreso: "Usted es importante para nosotros en nuestro departamento, para la empresa y para el resto de compañeros". Es una manera de transmitirle calor humano.

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Anexo 1

DESCRIPCION DE FUNCIONES

SECRETARIA COMERCIAL Y RECEPCIONISTA

OBJETIVOS GENERALES DEL TRABAJO

Trabajar como secretaria en español, atendiendo a varios ejecutivos de la empresa, en especial al Gerente de Ventas a quien se reporta directamente. Atender una central telefónica con ocho líneas de acceso. Atender a las personas que se presenten a la empresa.

1.- Funciones Principales: Atender a clientes y personas en general que se presentan a las instalaciones de la

empresa. Resolver las consultas relacionadas con las actividades de la organización, relacionadas con los productos, servicios de mantenimiento, repuestos y en general con la actividad comercial. Esa función de recepción es paralela a su gestión de secretaria de Ventas.

Mecanografiar en español todo tipo de correspondencia que incluye cuadros numéricos, con columnas, cuadros estadísticos, contratos, informes, folletos, actas, ordenes de trabajo, facturas, recibos de pago, pagarés, formularios y en general todo tipo de documentos. Esta transcripción la realiza en Word.

En ese registro de mecanografía se tienen estándares de alta calidad y limpieza pues se trata de documentos que representan la imagen de la empresa ante los clientes. Muchos de los documentos que imprime son usados en procesos de offset y fotocopia.

Redactar conforme a instrucciones específicas, circulares, memorandos y otros documentos.

Recibir y registrar toda correspondencia recibida en la empresa. Anotar el remitente, el destinatario, la fecha y la hora del recibo de documentos. Registrar esa información. Distribuir por medio del mensajero la correspondencia registrada, a los diferentes departamentos de la organización.

Gestionar y manejar documentos que tienen valor financiero. Manejar una caja chica para el pago de compras menores, viáticos de vendedores y reintegros. Custodiar cheques a favor de la empresa, letras de cambio, pagarés y otros valores.

Custodiar y administrar útiles y materiales de oficina. Distribuirlos entre los ejecutivos. Llevar un registro de entrega de los mismos.

Identificar conforme a instrucciones, que tipo de personas puede entrar a hablar con cada uno de los ejecutivos y que casos se deben filtrar para delegar en otros funcionarios o empleados de la empresa.

Seleccionar documentos y archivarlos. Mantener actualizados los archivos del departamento de ventas.

Registrar la agenda de actividades y de citas del Gerente de Ventas. Dar seguimiento a su cumplimiento y ejecución. Hacer recordatorios a su jefe de los compromisos adquiridos.

Enviar y recibir mensajes por internet. Escanear documentos. Eventualmente hacer uso de Fax.

Llevar actualizado un registro con direcciones de clientes y otras personas relacionadas con el área de Ventas. Localizar e identificar esas direcciones para

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dar instrucciones específicas al mensajero para su programación diaria de recorridos.

Colaborar eventualmente en la trascripción de mensajes mecanográficos escritos en el idioma inglés, sobre textos que se le den ya traducidos.

Debe realizar otras actividades de la misma naturaleza de sus funciones, cuando se lo indique su jefe inmediato.

2.- Toma de Decisiones:

Programar su tiempo diariamente para ejecutar su trabajo de acuerdo a prioridades que le indique el Gerente de Ventas.

Evaluar las características de la correspondencia recibida para decidir a qué departamento enviarla.

Evaluar el nivel jerárquico o técnico de las personas que se presentan, así como el tipo de gestión que pretenden realizar en la empresa, para tomar la decisión de a qué ejecutivo remitirla o si atenderla directamente.

Planificar y programar el recorrido diario del mensajero. Escoger la ruta y secuencias que eviten recorridos repetidos en zigzag.

3.- Responsabilidades:

Responde por la imagen de la empresa ante todas las personas con quienes se comunique.

Responde por la confidencialidad de la información y documentos que administra.

Responde por una computadora personal (PC), su pantalla, ratón, escáner, impresora láser, e instalaciones eléctricas correspondientes.

Responde por una bodeguita de útiles de oficina que administra.

4.- Supervisión de Personal:

Directo Indirecto 1 Mensajero No tiene

Monto Semanal de la planilla bajo su responsabilidad: Setenta y cinco dólares (U$ 75.00 )

5.- Relaciones:

Internas: Con el Gerente General, y con todos los jefes de departamentos y empleados.

Externas: Con clientes y en general con personas que se presentan a la empresa.

6.- Criterios de Evaluación:

A la titular del puesto se le evalúa por los siguientes conceptos:

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Ausencia de reclamos por parte de los clientes.

Calidad de las transcripciones mecanográficas y toma de dictado en español.

Por la calidad de redacción con que elabore la mecanografía de cartas y otros documentos.

Por su trato y delicadeza con que se relacione con las personas que se presentan o llamen por teléfono.

Por las buenas relaciones que mantenga con su jefe y con otros ejecutivos.

7.- Condiciones de Trabajo:

Trabaja el cien por cien de su tiempo en una oficina con aire acondicionado. Generalmente sentada.

8.- Requisitos del Puesto:

Sexo Femenino.

Título de Secretaria comercial.

Conocimientos de inglés. Capacidad para traducir escritos comerciales al español.

Un año de experiencia como secretaria para una jefatura de departamento en una empresa reconocida.

Veinte a treinta años de edad.

Magnífica presentación y relaciones humanas.

9.- Supervisión de Personal:

Estimado Salarial:

La posición corresponde a la categoría XII de la escala de salarios de puestos Administrativos.

Sueldo base de contratación de cien dólares por semana (U$ 100.00), más prestaciones.

Funciones de contrato permanente. Incrementos anuales entre un cinco (5%) y un quince por ciento (15 %) de su salario por mérito. Estos incrementos se darán conforme a políticas salariales.

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Anexo 2

EJEMPLO DE POLÍTICAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Todas las situaciones que se presenten con relación al Reclutamiento y Selección de personas para ocupar los puestos vacantes de la empresa, se enmarcarán dentro de éstas políticas. Por lo tanto cualquier diferencia se considerará Fuera de Política y deberá ser considerada como tal.

POLÍTICAS: Las posiciones (Puestos de trabajo) autorizadas de la empresa, son tanto las

que figuran en el organigrama oficial, como en la clasificación de puestos. Toda contratación se deberá hacer para las vacantes de dichos organigramas.

Cualquier creación de un puesto que no esté considerado en el organigrama, y por lo mismo en la clasificación de puestos, deberá ser solicitada por escrito al

gerente de área correspondiente. Para tal caso se usará el “formulario Reclutamiento de Personal no autorizado”. El departamento de Recursos

Humanos coordinará con los interesados la manera de llenar el cuestionario. El Gerente General deberá autorizar la creación de la nueva plaza.

Los gerentes de área solicitarán a Recursos Humanos, el reclutamiento y preselección de candidatos para los puestos autorizados. En caso de una nueva posición autorizada, deberán acompañar el perfil de las características que desean de la persona que vaya a llenar el puesto.

Recursos Humanos hará en primera instancia un análisis dentro de la empresa Gerent para verificar si es posible hacer una promoción o traslado de personas, para llenar la plaza.

Solamente podrán ser promovidos los empleados que hayan tenido un promedio no inferior al setenta y cinco por ciento de calificación en su desempeño durante los últimos cuatro trimestres.

Una vez definido que no hay nadie dentro de la empresa, Recursos Humanos actúa con el siguiente procedimiento:

1. Recurrir a fuentes de reclutamiento como son el Banco de Datos de la empresa, anuncios de periódico, universidades, colegios y otros centros de estudios, así como a asociaciones profesionales.

2. Hacer una primera preselección sobre la base de Currículum Vítae, para lo cual se deben tomar en cuenta los criterios de calificación de Currículum. Jerarquizar a los candidatos sobre la base del Currículum.

3. Elaborar un programa de primeras entrevistas con los mejores candidatos preseleccionados.

4. Sobre la base de las primeras entrevistas, hacer una segunda preselección de candidatos, a los cuales se les someterá a pruebas de aptitud.

5. Hacer una tercera preselección sobre la base de las calificaciones de las pruebas de aptitud. Se calificarán las pruebas y se hará una segunda jerarquización sobre la base de los resultados.

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6. Preparar un programa de entrevistas para los mejores candidatos que resulten de esta segunda jerarquización. Solicitarles que se presenten con certificados de salud y pruebas de sangre.

7. Elaborar una evaluación escrita de la entrevista para lo cual se usará el

formulario ”Guía de calificación para la entrevista” (Anexo 10). Se presentará una

recomendación sobre cada uno de los candidatos entrevistados.

8. Hacer una investigación de referencias y antecedentes de los tres mejores candidatos, en la última empresa en la cual hayan dejado de laborar. Se

llenará el formulario “Referencias para la Selección”.

9. Presentar al jefe directo, una terna con los mejores candidatos que hayan perfilado después de las entrevistas, las pruebas escritas y las primeras

referencias. Se usará el formulario “Resumen de la Selección”.

10.El jefe directo hará una tercera entrevista con los tres candidatos finalistas. El jefe deberá usar el formulario “Guía de calificación de la Entrevista”. Como

consecuencia de estas entrevistas hará una tercera jerarquización de la terna de candidatos, indicando expresamente sus apreciaciones.

Nota: En esta etapa del proceso podría ser que ninguno de los candidatos satisfaga las exigencias del jefe de línea. En este caso se deberá reiniciar el proceso.

11.Recursos Humanos hará una segunda revisión de Referencias y Antecedentes del candidato número uno de la jerarquización del jefe directo. Esta investigación se hará tanto en la penúltima empresa en que hayan dejado de trabajar, como en su propia casa de habitación. En estas investigaciones se usarán los

formularios “Referencias para la selección”, y “Guía para la visita domiciliaria”

Nota: En esta etapa del proceso se pudiera presentar una situación que amerite eliminar al candidato número uno, para lo cual se deberá repetir el proceso con el candidato número dos. En caso de que el candidato número uno haya sido considerado para ser eliminado, Recursos Humanos deberá notificarlo al jefe directo. Deberán ponerse de acuerdo. Si el jefe directo insiste en esa persona, Recursos Humanos continuará con el proceso para ese candidato número uno.

12.Presentar al gerente de área al candidato número uno, para una cuarta entrevista con el finalista. Para esta entrevista acompañará los formularios siguientes: “Guía de Calificación de la Entrevista”, “Formulario de Referencias para la Selección” y “Guía para la Visita Domiciliaria”. Estos formularios deberán ser llenados y firmados por Recursos Humanos.

Nota: En caso de haber sido descartado el candidato número uno, de común acuerdo con el jefe directo, la presentación del candidato número dos se deberá acompañar con la información del candidato número uno.

13.El gerente del área hará una evaluación escrita del candidato que le presenten

para lo cual llenará y firmará el formulario “Guía de Calificación de la Entrevista”. En caso que el candidato presentado haya sido aprobado por el gerente de área, Recursos Humanos hará una oferta final al candidato. Si es aceptada se le hará una presentación a la empresa. Esta presentación se hará conforme al programa de inducción.

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14.Recursos Humanos procederá a llenar el formulario “Acción de Personal”. Este

formulario deberá ser autorizado mediante su firma por los jefes correspondientes. A cada uno de los jefes así como al nuevo empleado le deberá quedar copia del formulario.

Reingreso y Políticas Generales.

No se seleccionarán ni contratarán parientes en primero ni segundo grado de consanguinidad. En aquellos casos que se contraten parientes de más de segundo grado de consanguinidad, se ubicarán en departamentos diferentes y solo en puestos en los cuales no haya una comunicación directa con relación a los programas de trabajo.

No se seleccionarán ni se contratarán personas que hayan sido despedidas de la empresa, cualquiera que haya sido la razón de su retiro.

Solamente se seleccionarán y contratarán personas que hayan trabajado con la empresa si llenan los siguientes requisitos:

o Si salieron por renuncia.

o Si el jefe directo de ellos cuando renunciaron todavía trabaja en la empresa y da buenas referencias.

o Si el nuevo jefe directo que lo va a contratar acepta su contratación. Esta aceptación se hará por escrito y con su firma.

No se seleccionarán ni contratarán personas que carezcan de certificados de salud y pruebas de sangre y pulmones. Se trata de evitar el probable contagio de enfermedades como Sida, Sífilis y Tuberculosis.

No se seleccionarán ni contratarán personas que hayan tenido antecedentes penales o que se hayan visto en problemas de tribunales por acusaciones que hayan recibido, que atenten contra la ética y buenos principios morales.

No se seleccionarán ni contratarán personas que evidencien tener problemas de alcoholismo. Si existiera una evidencia de que los haya habido en el pasado, deberán presentar pruebas de ser parte de un programa de recuperación.

No se seleccionarán ni contratarán personas que militen activamente como dirigentes de partidos políticos, cualquiera que sea su denominación o tendencia.

No se seleccionarán ni contratarán personas cuyo expediente de vida (Currículum) presente grandes períodos de tiempo que no puedan ser clasificados (Grandes Lagunas). La empresa deberá conocer lo que hizo la persona en un continuo de trayectoria laboral.

La investigación domiciliaria Durante el período de prueban Recursos Humanos le anunciará al nuevo empleado el interés que tiene la organización por conocer sus condiciones de vida. Se le pide autorización para visitar su casa. Es conveniente que esa visita la practique una

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trabajadora social, ya que se trata de una visita a una mujer sola. En esta visita se deberá llenar el formulario “Guía Para la Visita domiciliaria”, que se usa para tal fin.

En caso de que el nuevo empleado no acepte esta visita domiciliaria, se le hará saber por escrito al jefe directo. Este jefe asumirá la responsabilidad de la situación, así como las recomendaciones del tipo de acciones a tomar. Esta recomendación la deberá presentar por escrito y será parte del expediente personal del empleado.

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Anexo 3 EJEMPLOS DE ANUNCIOS PARA RECLUTAMIENTO

Figura 1

NOS QUEDAMOS SIN SECRETARIA Somos una empresa subsidiaria de una Trasnacional Solicitamos secretaria para la Gerencia de Ventas

Requisitos:

Tres años de experiencia en un puesto similar.

Conocimientos del idioma inglés.

Manejo de Office.

Capacidad para navegar en internet.

Ofrecemos: Salario inicial U$ 100 por

semana.

Jornada de lunes a viernes.

Prestaciones de ley.

Interesadas: Enviar su currículum Vitae con foto reciente al apartado postal 4539

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FIGURA 2

EMPRESA COMERCIAL SOLICITA SECRETARIA PARA DEPARTAMENTO DE VENTAS

Requisitos: - Conocimiento de inglés.

- Edad de 20 a 26 años - Magnífica presentación - Habilidad para comunicarse - Experiencia mínima: 1 año. Se Ofrece: - Horario de lunes a viernes

- Salario inicial U$ 125 por semana. - Posibilidades de crecimiento en una empresa grande. Interesadas enviar currículum y fotografía al apartado de este periódico G.G.H.G.

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FIGURA 3

COMPAÑIA EXPORTADORA REQUIERE LOS SERVICIOS DE

2 SECRETARIAS BILINGUES

REQUISITOS: 1. Título de Secretaria Bilingüe.

2. Dominio completo del idioma inglés.

3. Manejo de Office (Word, Exel y Power Point)

4. Experiencia mínima de dos años.

5. Edad de 22 a 30 años.

6. Sin compromisos de estudio.

7. Disponibilidad inmediata.

SE OFRECE: Salario a negociar U$ 500 por mes.

Seguro médico y de vida.

Estabilidad laboral.

Ambiente agradable de trabajo.

Interesadas enviar no más tarde del 1 de Diciembre: Currículum vitae y fotografía reciente al buzón de este periódico bajo las iniciales de IDR.199

FIGURA 4

90

INTERNATIONAL FINANCIAL INSTITUCION NEEDS TO HIRE AN

EXECUTIVE BILINGUAL SECRETAY

Position: Secretary to the General Manager.

Requeriments: - Minimun 3 years experience in similar position. - Fully Bilingual (English- Spanish). - Excellent personal appearance. - Knowledge of Office (Word, Excel and Power Point) and ability to learn other Pc based programs.

Resumen: Should be sent to P.O. Box AB5000

91

Anexo 4

EJEMPLO DE CURRICULUM VITAE. (Ejemplo válido para el año 2015)

ANTONIO PEDROZA CALVO. 39 años Calle del Olmo 215 Colonia La Floresta. APARTADO 215, Tepic, Nayarit TELEFONO de casa: (311) 213 89 67 e-mail: Antonio@kmail.com

ESTUDIOS REALIZADOS:

2002-2004 Master en Administración de Empresas, Universidad Autónoma del Nayal.

1992- 1998 Título de Ingeniero Químico, Universidad Autónoma del Nayal

EXPERIENCIA EN VENTAS:

2006-2015 Sherwi Willi de México. Tepic, Nayarit. Gerente de Mercadeo y Ventas.

2003-2006 Incamex S.A. de C.V. Tepic, Nayarit. Gerente de Ventas 2001-2003 Fábrica La Perica. Xalisco, Nayarit. Supervisor de Ventas ' 1996-2000 Seguros La Torre. Tepic, Nayarit Vendedor

OTRO TIPO DE EXPERIENCIA:

2006-2007 Programa ILICA/BID Consultoría en extensión agrícola. (Cómo comercializar productos básicos).

2003-2007 Universidad Del Baile. Tepic, Nayarit. Profesor de 1/4

tiempo. (Cátedra de Mercadeo) 2003-2007 Consultora Los campeones. Tepic, Nayarit Expositor en 18

Seminarios sobre Ventas.

2000 Seguros Cruz Celeste. Tepic, Nayarit. Entrenamiento para Vendedores INFORMACIÓN PERSONAL:

Nacimiento en Xalisco, Nayarit. Bachillerato en el Instituto Superior. Capitán del equipo de Soft Ball (1991), afición por el piano y por los deportes (tenis y natación), casado. Padre de 3 hijos de 11, 8 Y 6 años.

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CURRICULUM VITAE RODRIGO PEREZ GOMEZ Calle Olivo No. 46 colonia San Juanito Tepic, Nayarit. Teléfonos: (01311) 691 5590 y (044311) 435 12 07

EXPERIENCIA Oct. 2010 - Fecha PURINA DE MÉXICO. S.A. DE C.V. Puebla, Puebla.

Gerente de Zona de Ventas. (Costa Sur. y Occidente). Record de Ventas de la Zona el año de 2003.

Feb. 2008 - Oct. 2010 LA LAGUNA LIMITADA. Oaxaca, Oaxaca. Jefe de Materia prima y Encargado de Compras.

Ene. 2007 - Nov. 2007 ELECTROLUX DE MÉXICO. México D.F.

Supervisor de Ventas. Venta de Maquinaria de Limpieza Industrial y Calentadores de Agua.

Abril 2005 - Dic. 2006 TRANS BOX SYSTEM. New Orleans, Luisiana Deliver Courier.

Jun. 2002 - Dic. 2004 FUNDACION PARA EL ÉXITO. Monterrey, N. León. Supervisor de Ventas. Venta de Intangibles.

FORMACION 2009 - Fecha UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA. Puebla, Puebla.

Quinto semestre de la carrera de Ingeniero Industrial.

2005 –2007 ADULT SCHOOL. New Orleans, Luisiana Foreighn Languaje Program.

2000 – 2004 COLEGIO ARGENTINA. Monterrey, Nuevo León. Bachillerato en Ciencias y Letras.

1997 – 1999 COLEGIO CRISTOBAL COLON. México. D.F. Secundaria.

1991 – 1996 COLEGIO CRISTÓBAL COLON. Tepic, Nayarit. Sexto grado de primaria.

INFORMACIÓN PERSONAL. Nacimiento en Tepic, Nayarit el 18 de mayo de 1984. 31 años. Casado. Padre de una hija de 2 años. Premio como segundo mejor estudiante de la promoción. Diploma Colegio Argentina. Capitán del Equipo de Fútbol (2001).

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Anexo 5

EJEMPLO DE SOLICITUD DE TRABAJO NIVEL ADMINISTRATIVO

Por favor conteste con letra clara, todas las preguntas del presente cuestionario. Las respuestas serán usadas para el proceso de

Selección de Empleados, de conformidad con las regulaciones de la empresa.

Nombre Completo

Edad

Puesto al que aspira Fecha en que puede iniciar Sueldo mensual deseado

Dirección de residencia (actual) Teléfono Fecha de traslado

Dirección de residencia (Anterior) Teléfono Fecha de traslado

Dirección de residencia (Tras-anterior) Teléfono Fecha de traslado

No de credencial de elector. No. de Seguro Social. R.F.C. No. de Licencia

Lugar y Fecha de nacimiento Nacionalidad No. De F.M. 3 (si

aplica)

No. De dependientes Edades Parentesco

Estado Civil Nombre del cónyuge Edad del cónyuge

EDUCACION Nombre del Establecimiento Años cursados Fecha de

Inicio

Fecha de

salida

Título recibido

Primaria

Secundaria

Preparatoria

Instituto Técnico

Universidad

Otros (*)

Para los Estudios

de mal alto nivel

Calificación Promedio Curso o materia en que se destacó Curso o Materia que más le gustó

Honores recibidos Publicaciones y escritos

Para las fechas por favor registre día, mes y año de la siguiente forma 7 de Octubre del 2006 = 7 / 10 / 06

(*) Si lo considera necesario por favor escriba al reverso de esta hoja.

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Por favor mencione las tres últimas empresas con las que ha trabajado, iniciando con su trabajo actual (o último)

Nombre de la empresa Cargo que Ocupa (Que ocupó)

Dirección Teléfono

Fecha inicio Fecha salida Tiempo trabajado Sueldo inicial

Sueldo final Fecha último aumento

Monto

Nombre de su último supervisor Cargo que Ocupa (Que ocupaba)

Resumen de las actividades realizadas

Logros Obtenidos

Razón por la cual desea salir (Salió) Nombre de la persona a la cual se le puede pedir referencias

Trabajo Anterior

Nombre de la empresa Cargo que ocupaba

Dirección Teléfono

Fecha inicio Fecha salida Tiempo trabajado Sueldo inicial

Sueldo final Fecha último aumento

Monto

Nombre de su último supervisor Cargo que ocupaba

Resumen de las actividades realizadas

Logros Obtenidos

Razón por la cual salió Nombre de la persona a la cual se le puede pedir referencias

Trabajo tras-anterior

Nombre de la empresa Cargo que Ocupaba

Dirección Teléfono

Fecha inicio Fecha salida Tiempo trabajado Sueldo inicial

Sueldo final Fecha último aumento

Monto

Nombre de su último supervisor Cargo que Ocupaba

Resumen de las actividades realizadas

Logros Obtenidos

Razón por la cual salió Nombre de la persona a la cual se le puede pedir referencias

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Anexo 6

PRUEBA PARA SECRETARIA

Cuando se presenta una candidata para ocupar el puesto de Secretaria del departamento de Compras se le plantea que va a ser sometida a una prueba de eficiencia y se le pregunta acerca de su disposición. En caso de que acepte es mejor darle las instrucciones verbalmente una sola vez, para lo cual se le advierte previamente que no habrá repetición. Se le pide que por esa razón deberá poner mucha atención. Las instrucciones son las siguientes.

“Señorita fulana, asuma usted que yo soy el responsable de las compras de la corporación. Soy su jefe directo y me encuentro de viaje. Usted no tiene a quién consultar y se le presenta un proveedor, a reclamar el pago de su cheque. El pago corresponde a la última entrega de mercadería hace dos meses. Exige una justificación por escrito del atraso. Esta justificación él se la dará a su jefe. Usted deberá redactar una nota, trascribirla a máquina y firmarla”.

“Tan pronto como esté lista y nos lo indique, podemos proceder a hacer la prueba de manera que le suministraremos una hoja de papel con membrete y hojas en blanco de papel bond para que usted pueda escribir a mano.”. “Por favor utilice esta computadora personal y esta impresora para el ejercicio”. “para la evaluación de la prueba es necesario que usted me entregue tanto el manuscrito de la carta, como la impresión correspondiente.”

Tan pronto como la candidata afirma estar en condiciones, se le entrega el papel, teniendo cuidado de entregar contado el número de hojas. En la prueba se evaluarán los siguientes aspectos:

Tiempo total ocupado desde la entrega del papel, hasta la presentación final de la nota impresa.

Número de errores de ortografía encontrados en el manuscrito.

Claridad de la redacción.

Capacidad de argumentación y de convencimiento.

Orden de la presentación.

Análisis de su profesionalidad como secretaria al tomar notas taquigráficas en el momento de darle instrucciones

Número de hojas que usó. .

Preguntas de aclaración del tema.

La prueba se evalúa por puntos. Estos puntos se pueden repartir entre los 8 criterios de calificación, los cuales podrán tener una ponderación diferente, en función de la importancia que los calificadores le den a cada uno. En el ejemplo se le asignó peso a cada uno de estos factores con el propósito de hacer la distribución de puntos. Los resultados presentados son los siguientes:

1. Tiempo Usado. 10 % 2. Ortografía 10 % 3. Claridad de la Redacción. 10 % 4. Argumentación y convencimiento. 10 % 5. Orden de la Presentación 10 % 6. Taquigrafía 10 % 7. Hojas usadas 10 % 8. Preguntas de Aclaración 30 %

Total cien puntos 100 %

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En el ejemplo se le da más importancia a las preguntas de aclaración del Tema que puedan hacer las candidatas. La razón es que se busca una candidata con capacidad de comprensión de primer orden. En vista de que se le leyó una sola vez, la concentración que haya tenido la candidata define su excelencia. Se adjunta un ejemplo de hoja de calificación para los criterios usados. Los cuadritos superiores marcan los puntos obtenidos según los criterios que se acompañan.

Los rangos de calificación son los siguientes:

Excelente 81 a 100 puntos

Muy bueno 61 a 80

Bueno 41 a 60

Regular 21 a 40

Deficiente menos de 40 puntos.

Puntaje Mínimo: 20 puntos

Obviamente en función de la posición para la cual se está contratando secretaria, se puede inventar una situación ad-hoc al tipo de problemática del departamento.

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HOJA PARA CALIFICACIÓN

Prueba para secretaria de compras

Nombre

Posición a la que aspira

EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR DEFICIENTE

1) Tiempo.

10

De uno a cinco

minutos

8

De seis a diez

minutos

6

De once a

quince minutos

4

De diez y seis a veinte minutos

2

Más de veinte

minutos

2) Número de Errores de ortografía.

10

Cero errores

8

Un error de ortografía.

6

Dos errores de ortografía

4

Tres errores de ortografía

2

Más de tres errores de ortografía

3) Claridad de la redacción.

10

No hay repetición de

palabras. Gran manejo del

idioma

8

Se repiten algunas

palabras. Buen manejo del

idioma

6

Usa algunos

términos confusos.

Repite palabras.

4

Párrafos que no se entienden. Escritos sin

ninguna razón

2

Carta confusa.

Perdió el objetivo de la

redacción. (Barroco)

4) Argumentos

10

Convence a cualquier

ejecutivo que la lea

8

Carta

convincente. Argumentos

que se pueden mejorar

6

Carta poco

convincente. El lector no quedaría

satisfecho.

4

Argumentos que no

convencen. El lector

reclamará al leerla.

2

Argumentos que ofenden.

Logra un objetivo

diferente.

5) Orden de las ideas.

10

Carta muy

ordenada. Los párrafos muy congruentes

entre sí

8

Hay párrafos que no tienen razón de ser. Otros muy

acertados.

6

Muchos párrafos sobran,

faltan ideas

4

Carta

desordenada. Las ideas no corren con

Secuencia.

2

Carta sin

ningún orden. No tiene pies

ni cabeza

6) Apoyos Secretariales (taquigrafía)

10

Tomó notas taquigráficas

desde el inicio.

8

Tomó notas taquigráficas a

media explicación.

6

Hizo muchas anotaciones no taquigráficas.

4

Hizo algunas anotaciones no taquigráficas.

2

No usó ningún tipo de apoyo.

No anotó nada.

7) Hojas usadas. en manuscrito

10

1 a dos hojas

8

Tres hojas

6

Cuatro hojas

4

Cinco hojas

2

Más de cinco

hojas

8) Preguntas de aclaración.

30

No hizo ninguna pregunta

24

Hizo una pregunta.

18

Hizo de dos a

tres preguntas.

12

Hizo muchas preguntas. Le

costó

entenderlo

6

No entendió nada. Se le repitió dos o

tres veces.

Total de puntos

Nombre del Evaluador Fi rma Fecha

98

Anexo 7

EJEMPLOS DE MINI CASOS

EL GRADUANDO

Tiburcio Siempre-atento es un muchacho de provincia que llegó a la capital del Estado a estudiar. Está por terminar su carrera en Administración de Empresas en la universidad principal del Estado. Terminó con un promedio general de nueve cinco en sus estudios lo que le mereció el segundo lugar de toda su promoción.

En vista de que siempre fue un alumno distinguido, durante sus últimos tres años gozó de una beca de tiempo completo en la universidad, lo que le daba derecho a una pequeña remuneración.

Para financiar parte de sus estudios recibe la ayuda de su padrino, quien le ha estado enviando quinientos pesos por mes desde que llegó a estudiar a la capital del estado. Ahora que está por terminar recibió la noticia de su padrino que le iba a ayudar hasta que terminara su carrera y que de allí en adelante Tiburcio debería valerse por sí mismo.

Su padre murió cuando tenía la edad de doce años y su madre vive de lavar y planchar ropa ajena. Tiene tres hermanos menores uno de ellos está por terminar el bachillerato. Los otros dos son una hermanita de trece años y uno de nueve. La artritis ha deteriorado la capacidad de lavar de su madre y cada vez es más difícil para ella el sostenimiento de sus hijos.

Tiburcio no tiene otras fuentes de ingresos además de la beca y la ayuda de su padrino. Ahora que está por terminar no sabe qué hacer. Durante sus estudios tuvo la oportunidad de aprender mecánica y sabe hacer instalaciones eléctricas.

Se le pide que defina usted cuál es el Problema principal de Tiburcio, y qué estrategia debería seguir para resolverlo.

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LA INCONSOLABLE

Marta Bonitinga es una muchacha soltera próxima a cumplir treinta y dos años. Su preocupación principal es llegar a quedarse solterona. En su región se considera que es muy difícil que una joven mayor de treinta años logre casarse. Marta es atractiva y simpática. Aunque ha tenido muchos pretendientes, considera que no vale la pena perder el tiempo con candidatos que no llenan sus expectativas. Está estudiando música por las noches y ha dado algunos recitales de piano. Sin embargo piensa que los músicos no ganan lo suficiente para vivir y por lo mismo no ha considerado como candidato a ninguno de sus compañeros.

Anteriormente estudió en la universidad hasta el séptimo semestre de Filosofía. No pudo terminar debido a que se ha tenido que dedicar a trabajar durante el día, después de la muerte de su padre. Entre todos los hermanos sostienen el hogar.

La universidad no imparte clases nocturnas. Allí conoció a muchos muchachos pero siempre pensó que eran muy jóvenes y Marta no los consideró como candidatos. Su ideal de esposo es un profesional mayor de treinta años, responsable, de buen trato que no haya sido casado, con grandes deseos de éxito en la vida y que tenga un trabajo estable.

Marta trabaja como recepcionista en las oficinas de un bufete de abogados de la capital del estado. Durante el día, su trabajo le permite tiempo libre para estudiar las materias y hacer tareas. Por las noches asiste a las clases.

Hace seis meses comenzó a salir con Juan Picaflor. Iniciaron un pequeño noviazgo que terminó debido a que Marta lo sentía muy aburrido. Juan solo hablaba de carros, fiestas, motos y trivialidades que nada tenían que ver con Marcuse, Toffler, Berne y muchos pensadores modernos, a los cuales Marta admira.

Todas sus amigas de adolescencia estaban casadas por lo cual poco a poco fue dejando de frecuentarlas. El lunes pasado su íntima amiga le participó su próximo matrimonio por lo cual Marta se sintió algo desconsolada. Era la última amiga de la preparatoria. Ahora Marta se está haciendo de nuevas amigas, la mayoría de las cuales son solteronas y mayores que ella. Se le pide que defina usted “Cuál es el Problema principal de Marta y que estrategia debería seguir para resolverlo”. Tiempo para el ejercicio 30 minutos.

100

ROBIN HOOD

A comienzos de la primavera del segundo año de su insurrección contra el Alto Alguacil de Nottingham, Robin Hood salió a pasear por el bosque de Sherwwood. A medida que caminaba, se preguntaba acerca del progreso de la campaña, la disposición de las situaciones, sus probabilidades de éxito y las opciones que tenía frente a él.

La revuelta contra el Alguacil se inició como una cruzada personal. Surgió del conflicto que tuvo el propio Robin con el Alguacil y con su administración. Sin embargo, por sí solo no podía lograr mucho. Por consiguiente, buscó aliados. Hombres que tuvieran quejas personales y un profundo sentido de la justicia. Posteriormente, aceptó a todos los que llegaban sin hacerles demasiadas preguntas. El creía que en la cantidad estribaba la fuerza.

El primer año se dedicó a convertir al grupo en una banda disciplinada. Un equipo unido en su enemistad contra el Alguacil, deseoso de vivir fuera de la ley por el tiempo necesario para alcanzar sus metas.

La banda estaba organizada de manera simple. Robin era el jefe supremo y tomaba todas las decisiones importantes. Las tareas específicas se delegaban a sus lugartenientes. Will Scaarlett estaba a cargo de conseguir información confidencial y efectuar reconocimientos. Su principal tarea era estar al tanto de los movimientos de los hombres del Alguacil. También recopilaba información sobre los planes de viajes de mercaderes y abades ricos. Little John mantenía la disciplina entre los hombres y se encargaba de que mantuvieran al máximo sus habilidades en el tiro de arco según lo exigía su nueva profesión. Scarlock se encargaba de las finanzas, distribuía el botín, sobornaba a funcionarios, convertía el botín en efectivo y encontraba escondrijos adecuados para las ganancias excedentes. Finalmente Much el hijo del molinero, tenía la difícil tarea de aprovisionar a la banda que siempre estaba en aumento.

El tamaño creciente de la pandilla era fuente de satisfacción para Robin, pero también era causa de mucha inquietud. Se estaba extendiendo la fama de sus hombres alegres y los nuevos reclutas entraban a montones. Sin embargo el número de hombres estaba comenzando a sobrepasar la capacidad alimenticia del bosque. La caza se estaba volviendo escasa y el alimento se tenía que transportar en carretas desde aldeas lejanas.

La pandilla siempre había acampado junta. Pero ahora, lo que había sido un grupito se había convertido en un gran campamento que se podía detectar desde kilómetros de distancia. La disciplina se estaba volviendo cada vez más difícil de imponer. ¿Por qué? se preguntaba Robin -No conozco a la mitad de los individuos con quienes me encuentro en estos días.

Mientras la pandilla se volvía más grande, su principal fuente de ingresos estaba en mengua. Los viajeros especialmente los más ricos, dejaron de pasar cerca del bosque. Para ellos era costoso e inconveniente no hacerlo, aunque era preferible a que los hombres de Robin les confiscaran todos sus bienes. Por lo tanto Robin estaba considerando cambiar su política anterior y aplicar una política de impuesto fijo de tránsito.

La idea encontró fuerte resistencia de parte de sus lugartenientes, quienes estaban orgullosos de la famosa consigna de los “Hombres Alegres: Robar a los ricos para dárselo a los pobres” Ellos decían que los pobres y los lugareños eran su principal fuente de apoyo e información. Si se les despertaba su antagonismo debido a los impuestos de tránsito, dejarían a los Hombres Alegres a merced del Alguacil.

101

Robin se preguntaba por cuánto tiempo más podían mantener las costumbres y métodos de sus primeros días. El Alguacil se estaba volviendo más fuerte. El tenía el dinero, los efectivos y las instalaciones. A la larga, desgastaría a Robin y a sus hombres. Tarde o temprano, encontraría sus debilidades y los destruiría metódicamente. Robin opinaba que él debía ponerle fin a la campaña. La pregunta era ¿cómo se podía lograr esto?

Robin sabía que las oportunidades de matar o capturar al Alguacil eran remotas. Además la muerte del Alguacil podría satisfacer su sed personal de venganza, pero no cambiaría el problema básico. Tampoco era probable que el Alguacil fuera quitado de su puesto. El tenía amigos poderosos en la corte.

Por otro lado reflexionaba, si el distrito se encontraba en perpetuo estado de descontento, y no se cobraban impuestos, el Alguacil caería en desgracia. Pero pensándolo bien, razonaba, el Alguacil podría taimadamente usar el descontento para obtener más refuerzos. El resultado dependía del estado de ánimo del regente Príncipe Juan.

Se sabía que el príncipe era malvado, de mal genio e imprevisible. Estaba obsesionado por su impopularidad entre los del pueblo, quienes querían que volviera el Rey Ricardo Corazón de León que estaba encarcelado. También vivía con temor constante a los Barones que día a día se volvían más hostiles contra su poder. Varios de estos Barones habían comenzado a recaudar el dinero de rescate para liberar al Rey Ricardo de su cárcel en Austria.

A Robin se le había pedido discretamente que se uniera, a cambio de una amnistía futura. Era una propuesta peligrosa. Una cosa era el bandolerismo provinciano y otra, la intriga en la corte. Se sabía que el príncipe Juan era vengativo. Si el juego fallaba, personalmente se encargaría de que todos los involucrados fueran aplastados.

El sonido de la corneta que llamaba a la cena sacó repentinamente a Robin de sus pensamientos. En el aire se sentía el olor a venado asado. Nada se había resuelto o arreglado. Robin se encaminó al campamento luego de prometerse que daría primera prioridad a estos problemas después de la operación de mañana.

¿Cuáles eran los tres problemas principales de Robin? Por favor formúlelos por escrito.

Se le pide que después de escribirlos los jerarquice en orden de importancia y de urgencia.

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Anexo 8

TEST DE IMAGINACION (TAT) 3 Adaptación del Texto de David McClellan PHD

Lea las instrucciones cuidadosamente antes de iniciar las narraciones.

En el mundo de los negocios, la imaginación – la capacidad de pensar con los pies en la tierra – constituye un importante activo. Este test le da la oportunidad de emplear su imaginación, para mostrar cómo puede usted por sí mismo crear ideas y situaciones. En otras palabras, en lugar de ofrecerle las respuestas ya hechas, entre las cuales debe usted escoger una, le da la oportunidad de manifestar cómo puede concebir las cosas por su cuenta.

En las páginas siguientes hay seis imágenes. Tendrá que escribir un relato para cinco de estas imágenes. Cada relato debe ser breve concebido por usted mismo. Cada ilustración es solamente una base para que después de examinarla sirva de base para que pueda construir su relato. Cuando haya terminado de leer estas instrucciones, de vuelta a la página, mire brevemente cada ilustración, luego vuelva de nuevo la página y escriba un relato sugerido por la ilustración. Para ayudarle a cubrir todos los elementos de la trama de un relato en el tiempo asignado, podrá usar las cuatro preguntas siguientes:

¿Qué es lo que está pasando? ¿Quiénes participan en el acontecimiento?

¿Qué es lo que ha conducido a esta situación? Es decir que es lo que ha ocurrido con anterioridad.

¿Cuáles son los pensamientos? ¿Qué se quiere? ¿Quién lo piensa o quiere?

¿Qué sucederá? ¿Qué es lo que se va a hacer?

Estos relatos son independientes. Es decir no se trata de una sola historia, sino de cinco historias diferentes e independientes.

Recuerde que las preguntas no son más que guías para su pensamiento y no es necesario contestarlas específicamente en un número determinado de palabras. Es decir, cada relato debe ser un continuo, no una serie de respuestas a tales preguntas. Para que se conozca mejor a sí mismo, no emplee más de cinco minutos en cada relato, aunque puede terminarlo en menos tiempo si le parece. Se trata de que usted evalúe su capacidad para imaginar.

No se preocupe sobre si el relato es ti tipo adecuado o inadecuado, porque, de hecho, cualquier clase de relato es adecuado. Lo que tiene la oportunidad de manifestar aquí es como piensa con los pies sobre la tierra.

El test le permitirá evaluar por usted mismo, la prontitud con que puede imaginar una situación y escribir un relato sobre ella. No importa el tipo de relato que escriba. Por consiguiente no trate de comprender exactamente lo que está sucediendo en la ilustración. Son imágenes de gente que probablemente no conozca e intencionalmente sugieren muchas cosas. No describa la ilustración. El papel de esta ilustración se limita a contribuir a darle una idea sobre la cual escribir su historia.

Que su relato sea interesante y dramático. Muestre que comprende la naturaleza humana y que puede concebir historias interesantes sobre la gente y las relaciones humanas.

3 Material adaptado del texto “Organizational psychology an Experiential Aproach”

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Si ha leído cuidadosamente estas instrucciones y las ha comprendido, pase la página, observe atentamente cada ilustración, luego vuelva la página de nuevo y escriba el relato que le ha sigo sugerido por cada nueva ilustración. Y así sucesivamente hasta terminar las cinco historias.

Cuando haya terminado de escribir sus narraciones se le pide que se autocalifique para cada historia. La manera de auto calificarse será por medio del “Manual para medir la motivación de una historia imaginaria”. Usted deberá calificar cada historia de manera independiente. Al final usted habrá conocido cual es en promedio, la calificación que proyectó para todas las historias.

Mire brevemente esta ilustración por 10 segundos. Luego cierre la página y escriba el relato que le sugiere la imagen. El tiempo sugerido de cada redacción es de cinco minutos.

IMAGEN 1

Mire brevemente esta ilustración por 10 segundos. Luego cierre la página y

escriba el relato que le sugiere la imagen. El tiempo sugerido de cada

redacción es de cinco minutos.

104

IMAGEN 2

Mire brevemente esta ilustración por 10 segundos. Luego cierre la página y escriba el relato que le sugiere la imagen. El tiempo sugerido de cada redacción es de cinco minutos.

IMAGEN 3

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Mire brevemente esta ilustración por 10 segundos. Luego cierre la página y escriba el relato que le sugiere la imagen. El tiempo sugerido de cada redacción es de cinco minutos.

IMAGEN 4

Mire brevemente esta ilustración por 10 segundos. Luego cierre la página y escriba el relato que le sugiere la imagen. El tiempo sugerido de cada redacción es de cinco minutos.

IMAGEN 5

106

Mire brevemente esta ilustración por 10 segundos. Luego cierre la página y escriba el relato que le sugiere la imagen. El tiempo sugerido de cada redacción es de cinco minutos.

IMAGEN 6

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MANUAL PARA MEDIR LA MOTIVACION DE UNA HISTORIA IMAGINARIA Adaptación del Texto de David McClelland PHD

Motivación de Logro: Para poder decidir si una historia imaginaria refleja evidencias de lo que se denomina Motivación de Logro, Necesidades de Exito o simplemente Logro, se tiene que constatar si alguno de los personajes está involucrado o preocupado por alcanzar una meta que signifique un resultado que para él represente un reto.

En otras palabras quien califica se debe hacer la siguiente pregunta: ¿Tiene alguno de los personajes de la historia alguna meta en una situación que requiere una actuación excelente o mejor que la normal?

En una historia imaginaria pueden existir cuatro tipos diferentes de situaciones que indican la presencia de la Necesidad de Logro.

1.- Hacer algo mejor que otra u otras personas: Por ejemplo ganar una competencia o un concurso, o desear hacer el trabajo mejor que los compañeros.

2.- Alcanzar una norma de excelencia fijada por uno mismo: Por ejemplo hacer un trabajo excelente. Desear encontrar un método mejor. Elaborar un plan con mucho cuidado. etc. Trabajar arduamente es una evidencia de preocupación por una norma de excelencia solamente cuando el esfuerzo está dirigido a una meta. Tal es el caso de la preocupación por la precisión y calidad.

3.- Exito Unico: A esta categoría pertenecen los inventos, las creaciones artísticas, las investigaciones científicas, etc.

4.-Progreso en la Carrera: En este rubro se clasifican las historias en que aparece alguno de los personajes involucrado en lograr una meta personal en su currículum o carrera profesional, siempre y cuando la meta signifique un reto a largo plazo. Por ejemplo cinco años o más.

Intensidad de la Necesidad de Logro: Una vez que se ha determinado que la historia contiene evidencia de la Motivación de Logro, se la califica con dos puntos. En seguida se puede proceder a calificar la intensidad de la motivación. Esta intensidad se evalúa si en la historia se pueden determinar claramente cualquiera de las sub-categorías o factores que se explican a continuación. Cuando uno o más de estos factores aparecen en una historia, se les da uno o más puntos adicionales.

Por ejemplo si una historia contiene evidencia de cinco factores y otra solamente tiene tres, se puede decir que el escritor de la primera ha mostrado la necesidad de éxito de una forma más enérgica que el escritor de la segunda. Una historia recibe un punto adicional por cada subcategoría. Cada una de estos factores recibe puntaje una sola vez en la historia. Los factores son los siguientes:

1.- Necesidad: Alguien en la historia declara en forma explícita el firme deseo de alcanzar una meta. Expresiones como “El quiere ser un medico famoso” “El necesita ganar la licitación” “El espera tener éxito” “El desea terminar el cuadro” son ejemplos claros.

Una necesidad no se debe deducir de la historia. A la persona que está evaluando quizá le parezca claro que los personajes están trabajando hacia la meta. Sin

108

embargo se le da puntaje a “Necesidad”, solamente cuando hay una declaración manifiesta que expresa el deseo por alcanzar la meta.

2.- Actividad: Se concede puntaje por “Actividad”, cuando alguno de los personajes en la historia está haciendo algo en forma activa para alcanzar la meta. La actividad puede ser física o mental. Para recibir puntaje en este factor, es necesario que aparezcan tres elementos: Una meta, una actividad hacia la meta, y un resultado o desenlace.

El resultado o desenlace puede ser exitoso, dudoso o un fracaso y sin embargo recibe puntaje por “Actividad” Por ejemplo: “El hombre luchó ardorosamente por ganar la competencia de los cien metros planos y sin embargo fracasó”. Recibirá puntaje por actividad porque contiene los tres elementos necesarios: Una Meta (Ganar la Carrera) una actividad (Luchar Ardorosamente) y un resultado (Fracaso).

3.- Expectativa del Resultado Final: Quien califica la historia asigna puntaje en “Expectativa” si en la historia alguien manifiesta o declara en forma explícita su expectativa acerca del Resultado Final que se obtenga. Se califican las expresiones en las cuales se menciona que alguien está pensando o esperando el desenlace. Las Expectativas pueden ser de éxito o de fracaso. Sin embargo cualquiera de los casos recibirá puntaje, si expresamente se manifiesta dicha expectativa.

Por ejemplo “El hombre necesita el empleo y está luchando ardorosamente para conseguirlo, sin embargo en el fondo cree que Juan su compañero pueda ser quien resulte contratado” Recibirá un puntaje por expectativa pues en el fondo “Cree” o “Espera” que su compañero sea quién lo obtenga.

4.- Bloqueos Personales: Las historias reciben calificación por bloqueos personales si el progreso hacia la meta está obstaculizado por una situación de limitación personal de alguno de los protagonistas o por la participación deliberada de alguien que se opone al logro del objetivo.

Son ejemplos de limitaciones personales la falta de confianza. La incapacidad para tomar decisiones. La inflexibilidad. La falta de liderazgo. La falta de responsabilidad. Las malas comunicaciones. La falta de profesionalismo. La falta de visión. La personalidad negativa. Y en general la manifestación expresa de una deficiencia en la personalidad de alguno de los personajes claves. También se califica como bloqueo personal cuando otro de los personajes se interpone y deliberadamente obstaculiza el logro de la meta.

5.- Bloqueos Ambientales: Las historias reciben calificación por Bloqueos Ambientales cuando el progreso hacia la meta está obstaculizado por alguna situación del medio ambiente. Ejemplos de este tipo de obstáculos son las leyes. Las Políticas de Gobierno. La competencia. Las catástrofes naturales como terremotos, inundaciones huracanes, etc.

Se califica en este factor únicamente si en la historia se manifiesta en forma expresa que los obstáculos como los mencionados se interponen al logro de la meta.

6.- Sentimientos: Se califican los “Sentimientos” en cuanto a la Necesidad de Logro, si alguno de los personajes asocia alguno de los sentimientos con el alcance de la meta. Los cinco sentimientos básicos del ser humano son amor, alegría, tristeza, temor o miedo y enojo o ira. Si en la historia se asocian expresamente alguno de estos sentimientos

109

con el logro de la meta se da un punto de calificación. Por ejemplo “El hombre sentía temor de no terminar el proyecto en la fecha programada y fracasar en su intento”

También se califican como sentimientos aquellos sentimientos secundarios que son consecuencia de la combinación de dos o más sentimientos básicos. Por ejemplo celos, susceptibilidad, emoción de orgullo, disgusto, desánimo etc. Se calificarán siempre y cuando cumplan con el requisito de tener una asociación explícita con la meta o con el resultado.

7.- Ayuda: La historia recibe puntaje por el factor Ayuda, si alguien ajeno al personaje principal involucrado con la meta, interviene activamente para ayudar a la obtención del resultado esperado. Esta ayuda puede ser material, moral, psicológica o espiritual. Recibe puntaje siempre y cuando se manifieste claramente la intención de brindarla con el objeto de alcanzar la meta. Por ejemple “El maestro de obras está tratando de encaminar mejor las cosas para el aprendiz y está dándole ánimo”. La ayuda tiene que ser evaluada desde el punto de vista del personaje o los personajes que están luchando por el éxito y la reciben.

8.- Tema de Éxito: El tema de existo se califica cuando el plan o tema de la historia es muy claro que se orienta al logro. La persona que está evaluando la historia tiene que determinar si toda la historia es una elaboración de actividades relacionadas con el éxito. Se concede puntaje solamente si el éxito es el tema principal de la historia.

RESUMEN: Al analizar una historia para ver si contiene la motivación del logro, se tiene que determinar si hay una preocupación por hacer algo mejor que otra u otras personas, alcanzar una norma de excelencia fijada por uno mismo, si se busca el éxito único o si se busca el progreso en la carrera profesional. En caso de que aparezca alguno de los enunciados anteriores, la historia recibe dos puntos. Esta situación habilita para investigar sobre la profundidad de la motivación del logro. Los factores de intensidad se investigan para conocer esta profundidad. Cada factor si está presente recibirá un punto adicional.

Es importante advertir que si no aparece ninguno de los cuatro enunciados que habilitan para recibir los dos puntos de salida, se suspende la investigación y no se profundiza en la intensidad. Por esta razón la historia en este caso tendrá una calificación de cero puntos en cuanto a la Motivación de Logro. Los factores que miden la profundidad y que fueron explicados en los párrafos anteriores son los siguientes:

1. Necesidad. 5.- Bloqueos Ambientales.

2.- Actividad. 6.- Sentimientos.

3.- Expectativa del resultado final. 7.- Ayuda

4.- Bloqueos Personales. 8.- Tema.

La historia puede recibir dos puntos por la presencia de la Motivación de Logro también

llamada Necesidad de Auto-Realización, más uno adicional por cada uno de los factores

mencionados. Por lo que es posible recibir un total de diez puntos por Logro.

110

Motivación de Poder: La motivación de Poder, también llamada Necesidad de Reconocimiento se califica,

cuando uno de los personajes de la historia o cuento desea tener influencia o control

sobre otra u otras personas. La influencia deseada puede ser detectada si aparece

alguna de las siguientes situaciones.

1.- Alcanzar una posición desde la cual se pueda controlar o regular el comportamiento

de la otra o de las otras personas.

2.- Dar ayuda, asistencia, consejo o apoyo cuando no lo ha pedido la otra persona y se

percibe que el intento es únicamente por controlarlos o regular su vida.

3.- Intentar influir, persuadir, ganar una discusión o disputar con otra persona, con tal

de que el interés sea dominarla.

4.- Intentar impresionar a otra persona o a todos en general.

5.- Acciones que resulten en fuertes emociones o reacciones de parte de la otra

persona. Por ejemplo “El se va y ella llora” y con las cuales se manipula o se

pretende manipular su comportamiento.

6.- Expresiones o actos para ganar algún prestigio o estatus que lo coloquen encima de

otro o de otros.

Intensidad de la Necesidad de Poder: Si una de las seis características mencionadas arriba, se encuentra en la historia se le

otorgan dos puntos por Necesidad de Poder. Esta situación significa que la historia

tiene manifiesta esa necesidad y por lo mismo da luz verde para calificar su intensidad

según las sub-categorías o factores que se describen a continuación:

1.- Necesidad:

Alguien en la historia manifiesta explícitamente su deseo o necesidad por alcanzar una

posición de poder, o por encontrarse en una situación en la cual pueda manipular o

manejar el comportamiento de otra o de otras personas.

2.- Actividad:

Alguien en la historia toma acciones concretas encaminadas hacia el control de otras

personas, o para alcanzar una posición desde la cual los domine. Un ejemplo claro de

este tipo de situaciones es el esfuerzo por alcanzar posiciones de gobierno o de imagen

pública, sin que haya objetivos o metas claras que justifiquen lo que se quiere hacer,

una vez que se alcancen dichas posiciones. En otras palabras que se busque alcanzar

el Poder por el Poder.

3.- Expectativa del Resultado Final:

Alguno o algunos de los personajes de la historia manifiestan explícitamente su

pronóstico o expectativa por el dominio de otro o de otros por alcanzar posiciones

desde las cuales se pueda controlar su comportamiento.

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4.- Bloqueos Personales:

Alguno o algunos de los personajes de la historia tienen algún tipo de limitación

personal que le impide alcanzar el prestigio, poder o control del comportamiento de los

demás; También se califica en este factor si algún otro personaje se opone

abiertamente a que se alcancen. Son ejemplos de limitaciones personales al poder la

falta de facilidad de palabra, la timidez para hablar en público, la falta de decisión el

mal carácter y en general las limitaciones de tipo personal que dificultan la influencia

que se puede tener sobre los demás.

5.- Bloqueos Ambientales:

Un obstáculo o trastorno en el ambiente impide que se alcance el poder, prestigio o

reconocimiento. Son ejemplos de obstáculos ambientales las huelgas, las guerras,

revoluciones, la anarquía social y en general todos los factores externos que se oponen

a que uno de los personajes pueda tener influencia sobre un grupo social o sobre otros

personajes.

6.- Sentimientos:

Alguno de los personajes expresa claramente cualquiera de los sentimientos básicos o

secundarios. Esta manifestación de sentimiento se relaciona con el deseo de controlar

o de manipular a otros o a otros personajes. Por ejemplo El hombre se puso muy

triste cuando se dio cuenta que nadie le hacía caso”

7.- Prestigio Aumentado o disminuido:

Se describen escenas en donde los personajes están altamente interesados en

desarrollar acciones que aumenten su prestigio, o preocupados por haberlo perdido.

8.- Efecto:

Se califica este factor si alguno de los personajes tiene una reacción clara a los intentos

o acciones de otro personaje por controlarlo. Por ejemplo “El hombre se rebeló

cuando sintió la opresión del jefe”

RESUMEN: Un cuento puede recibir dos puntos si se encuentra la necesidad de poder, en alguno

de sus personajes. Esta situación habilita para que se investigue sobre la profundidad

de esta motivación. La investigación consiste en el análisis de los factores de

intensidad. Estos factores reciben cada uno un punto adicional si están presentes. Los

factores son los siguientes:

1.- Necesidad.

5.- Bloqueos Ambientales.

2.- Actividad.

6.- Sentimientos.

3.- Expectativa del resultado final. 7.- prestigio aumentado o Disminuido

4.- Bloqueos Personales.

8.- Efecto.

La historia puede recibir entonces un total de diez puntos por Motivación de Poder.

112

Motivación de Afiliarse: La Motivación de Afiliarse también identificada como Necesidades sociales, aparece en la historia cuando alguien quiere estar con otra persona y gozar de su relación interpersonal. Esta relación se puede apreciar más claramente si aparece alguna de las siguientes situaciones:

1.- Se menciona que alguien quiere establecer, reanudar o mantener relaciones amistosas, atentas y afectuosas con otra u otras personas.

2.- Se preocupa por el rompimiento de una relación interpersonal, lo cual indica su deseo de reanudar la amistad anterior.

3.- Alguno de los personajes expresa su deseo por participar en festejos, actividades amistosas, vivenciales (de convivio) o se preocupa por no ser tomado en cuenta. Por ejemplo “El hombre no pudo asistir a la fiesta o a la reunión de club”.

La persona que está calificando la historia debe tener mucho cuidado de hacer una distinción entre la Afiliación y el deseo de influencia o poder. La influencia o poder se manifiesta si el interés es dominar o hacer algo por la otra persona para ganar influencia y control sobre la misma. La Afiliación se manifiesta si el interés es la relación interpersonal y afectuosa.

Intensidad de la Necesidad de Afiliación: Si una de las características arriba mencionadas se halla presente, se le otorgan dos puntos. Esta calificación habilita para investigar la profundidad de la necesidad de afiliación por medio de los factores de intensidad que se describen a continuación:

1.- Necesidad Alguien en la historia declara explícitamente su deseo o necesidad por ser aceptado por otra u otras personas. Por ser querido o simplemente por gozar de la amistad o afiliación con los demás.

2.- Actividad: Hay acciones concretas de parte de alguno de los personajes, hacia la obtención de la amistad, cariño o aceptación de otros.

3.- Expectativa del Resultado Final: Alguien en el cuento expresa claramente su pronóstico o expectativa en torno a su relación interpersonal con otros o respecto a la relación interpersonal de otros personajes del cuento.

4.- Bloqueos Personales: Alguno de los personajes de la historia tiene limitaciones le impiden la relación afectuosa que pretende. Ejemplos de limitaciones de este tipo son: Ser feo, ciego, jorobado y en general tener defectos físicos que hacen difícil que una persona normal se enamore de alguno de los personajes. También se califican como bloqueos personales cuando uno de los personajes se interpone a la relación amistosa o amorosa entre otros personajes. Por ejemplo “La suegra evita que su hijo mantenga relaciones con una intrusa”.

5.- Bloqueos Ambientales: Obstáculos en el ambiente que causen el impedimento de la relación. Por ejemplo “El muchacho es enviado a estudiar a Europa. La distancia puede hacer que el amor se acabe”.

6.- Sentimientos: Si en la historia aparecen expresamente manifestaciones que asocien los sentimientos de alguno de los personajes en torno a su interrelación con otras personas.

113

7.- Reciprocidad Manifiesta: Por este factor se califica si expresamente se manifiesta que alguno de los personajes reacciona en forma positiva o negativa a los esfuerzos por afiliarse de otro de los personajes. Debe tenerse muy presente que para recibir el punto de calificación debe aparecer expresamente la reacción y no solamente inferirse de la trama.

8.- Tema: El Tema dominante o argumento central del cuento es de interés Afiliativo. El cuento puede recibir dos puntos si aparecen las afiliaciones como una necesidad de alguno de los personajes, y un punto adicional por cada una de las ocho categorías de intensidad por lo que en total se pueden tener diez puntos por motivación de afiliarse. Los factores de afiliación son los siguientes:

1.- Necesidad. 5.- Bloqueos Ambientales.

2.- Actividad. 6.- Sentimientos.

3.- Expectativa del resultado final. 7.- Reciprocidad Manifiesta

4.- Bloqueos Personales. 8.- Tema.

CONCLUSIONES: Una historia puede tener presentes los tres tipos de motivaciones. Sin embargo es

muy probable que alguna de ellas sea la que predomine. Una clara historia de Logro

puede tener una calificación menor en cuanto a Afiliación, y sin embargo su puntaje

final la sigue catalogando como una historia de logro.

Test de Imaginación (TAT) Esta hoja sirve para visualizar el tipo de motivación promedio con que pueden ser calificadas las cinco historias. De la calificación promedio se puede sacar una primera conclusión de cual es tipo de motivación que proyecta con más frecuencia la persona que las calificó. Esta primera hoja entonces sirve como ejemplo para visualizar lo que esa persona pudo haber calificado. Para saberlo esa persona debió haber puesto la calificación que le dio a cada una de sus historias después de haberlas sometido al “Manual Para Medir La Motivación de Una Historia Imaginaria”. Si esa persona calificó en Logro con 8, 7, 9, 9 y 7 puntos, esa persona obtuvo una calificación promedio en logro de 40/5 = 8.0 puntos. Si en Poder obtuvo calificaciones de 5, 4, 2, 9 y 7 puntos respectivamente, en promedio esa persona obtuvo una calificación de 27 / 5 = 5.4 puntos. Si en Afiliación esa persona obtuvo calificaciones de 4, 9, 8, 8 y 7 puntos respectivamente, en promedio esa persona obtuvo una calificación de 36 / 5 = 7.2 puntos.

114

Puntos Obtenidos

Narración (Historia)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.- Logro

x

1.- Poder

x

1.- Afiliación

x

2.- Logro

X

2.- Poder

x

2.- Afiliación

x

3.- Logro

X

3.- Poder

x

3.- Afiliación

x

4.- Logro

X

4.- Poder

x

4.- Afiliación

x

5.- Logro

x

5- Poder

x

5.- Afiliación

x

115

Anexo 9

EJEMPLO DE PREGUNTAS PARA UNA ENTREVISTA (Para plantear en una entrevista para seleccionar secretaria).

Se la saluda cariñosamente mencionando su nombre correctamente y con un mensaje

"Usted es importante".

Se presenta el entrevistador y su posición, así como la razón del porqué de la entrevista.

(Observando su estado civil). Se puede romper el hielo con preguntas sobre su esposo, su padre, su madre, sus hermanos, hijos entre otros. Se le puede preguntar en general, sobre el lugar en donde trabajan y a qué se dedican. En general se puede iniciar el diálogo con preguntas que son del pleno dominio de la candidata y por lo cual se espera una respuesta rápida y segura.

1. Cuando se indaga sobre el historial de sus trabajos se puede comenzar por su último trabajo (o su trabajo actual). Se le puede preguntar lo siguiente:

a. ¿Qué fue lo que más le gustó de ese trabajo? ¿Qué fue lo que más le disgustó? b. ¿Cuáles fueron sus logros en ese trabajo? c. ¿Por qué se salió usted o se quiere salir? d. ¿Volvería usted a esa empresa si le pagaran lo suficiente para sus necesidades actuales?

En caso negativo ¿Por qué no? e. ¿Quiénes fueron las personas con que usted se llevó mejor, o peor en ese trabajo? f. Si usted tuviera pleno poder para hacerlo ¿Qué cosas cambiaría de ese trabajo, o

empresa? g. ¿Quién fue su jefe? ¿podemos tomar referencias de él, acerca de usted? ¿Su jefe

está enterado de que usted vino a ésta entrevista? ¿Qué le dijo usted para solicitar el permiso de venir?

2. ¿Cuáles cree que son las funciones claves y más importantes de una secretaria?

3. ¿Si su jefe no estuviera en el país y se presenta el principal proveedor con un reclamo por el pago de un cheque que no ha salido:

a. ¿Qué haría usted? b. ¿Qué me diría usted? (Asuma que yo soy el proveedor. Dígamelo).

4. ¿Qué haría usted, si un mensajero, subalterno suyo se ausenta sin permiso por tercera vez consecutiva?. Asuma que yo soy el subalterno ¿Qué me diría? Por favor dígamelo.

5. ¿Qué piensa usted de las horas extras? ¿Está dispuesta usted a trabajar sin horario y sin pago de horas extras cuando se necesite?

6. ¿Qué promedio general obtuvo usted en sus estudios? ¿Qué puesto de la clase ocupó? ¿Fue considerada buen estudiante?

7. ¿Qué materias del programa de estudios disfrutó usted más? ¿Cuáles otras fueron más problemáticas para usted.

8. Si usted tuviera la oportunidad de nuevo, ¿escogería usted estudiar lo mismo?

9. Hábleme de sus amigos y compañeros en la escuela. ¿Conserva usted esas amistades?

10. ¿De qué manera se enteró usted de esta oportunidad de trabajo?

116

11. ¿Por qué aplicó usted? ¿Qué le interesó?

12. ¿Qué conoce usted de nuestra empresa? ¿Me podría resumir a que nos dedicamos?

13. ¿Qué conoce usted de la posición a la cual está aplicando?

14. ¿Cómo se describiría usted?

15. ¿Qué espera usted de la vida?

16. ¿en qué posición laboral cree usted, que estará dentro de cinco años?

17. ¿Cuáles son sus principales logros hasta hoy?

18. ¿Por qué escogió usted ser secretaria? si le volviera a tocar planificar su vida ¿qué carrera escogería?

19. ¿Qué piensa usted, de los grupos de trabajo (trabajo en equipo) en la empresa?

20. ¿Pertenece usted a algún club?

21. ¿Pertenece usted a alguna organización de tipo social?

22. ¿Pertenece usted a alguna iglesia? ¿Con qué frecuencia asiste? ¿Ocupa usted algún cargo dentro de la organización?

23. ¿Qué deportes ha practicado usted? ¿Actualmente qué deporte practica? ¿Ha sido alguna vez capitán o directivo de alguno de los clubes a que ha pertenecido?

24. ¿Qué opinión tiene de sus vecinos? ¿son colaboradores? ¿Podemos investigar sobre usted en su vecindario?

25. ¿Qué nivel de sueldo es atractivo para usted? (salario cómodo) ¿Cuál es el salario mínimo que usted aceptaría?

26. ¿Qué porcentaje de su tiempo está dispuesta a viajar? ¿Cuántos días al mes significa eso?

27. ¿A partir de cuándo está usted dispuesta a venirse con nosotros? (Antelación).

Naturalmente que un entrevistador no necesariamente va a formular todas las preguntas que se presentaron. Es solamente un ejemplo para ilustrar. Por otra parte, las preguntas se deberán escoger en función del Currículum del aspirante, así como del formulario de solicitud de trabajo.

Es recomendable que la base de preguntas siga un corte parecido para todos los aspirantes de manera que se pueda tener un marco de referencia para compararlos. Una vez concluida la entrevista, es conveniente que la califique. Es una manera de mantener frescas las anotaciones que se hayan hecho, así como de consignar en caliente las recomendaciones a que haya lugar.

Para esta calificación se acompaña el formulario “Calificación de la Entrevista”. Esta hoja reúne los doce criterios que se mencionaron y que servirán de base para la comparación entre candidatos.

117

Anexo 10

FORMULARIO PARA CALIFICACIÓN DE LA ENTREVISTA

Nombre

Posición a la que aspira

CRITERIOS DE CALIFICACIÓN Ex. Mb. B Reg. De.

1.- Seguridad en sí Mismo

2.- Capacidad de Liderazgo

3.- Toma de decisiones

4.- Flexibilidad

5.- Actitud de Dar

6.- Agilidad Mental

7.- Creatividad

8.- Perspectiva de Crecimiento

9.- Congruencia de Objetivos

10.-Capacidad de Comunicación

11.-Responsabilidad

12.-Profesionalidad

Totales

Exc. = 100 , Mb. = 80 ; B = 60 ; Reg. = 40 ; Def. = 20 Calificación Promedio

Fortalezas del candidato___________________________________________________ Debilidades______________________________________________________________ Recomendación_________________________________________________________

Fecha Entrevistador Firma

118

Anexo 11

FORMULARIO PARA INVESTIGACIÓN DE REFERENCIAS

Nombre del candidato

Puesto al que aspira Empresa que se investiga

Persona Entrevistada

Cargo

Respuestas de la

Investigación Respuestas del Candidato en

la entrevista

Fecha de Inicio

Fecha de retiro

Ultima posición ocupada

Posición anterior

Salario de Ingreso

Salario final

Motivo de su Retiro

Nivel de Productividad

Calidad de su trabajo

Confidencialidad

Relaciones con los Jefes

Relaciones con compañeros

Capacidad de Liderazgo

Flexibilidad

Responsabilidad

Honradez

Lo volvería a contratar (marque X)

Si No Explicación:

Lo recomienda para la posición que solicita (Marque x

Si No Explicación:

Comentarios

Nombre del investigador Firma Fecha

119

Anexo 12

FORMULARIO PARA INVESTIGACIÓN EN CASAS DE RENTA

Nombre del Candidato

Puesto al que aspira

Domicilio de la residencia

Nombre del Entrevistado

Relación del entrevistado con la vivienda

Fecha de llegada

Fecha de salida

Monto de la última renta

Motivo de la salida

Puntualidad en los pagos. (marque X)

Ex. Mb. B Reg. Def. Dejó cuentas pendientes (marque x) (*1)

Si No

Integridad de las instalaciones al salir (marque X)

Ex. Mb. B Reg. Def Respondió por los daños al salir. ( marque x)

Si No

Estado de Limpieza en

que dejó la casa (marque X)

Ex. Mb. B Reg. Def. Respondió por esa

limpieza (marque X

Si No

(*1) Por favor explique el monto y el tipo de cuentas_____________________________

Hubo reclamos de terceros a su salida (marque X)

Si No Hubo cobros de terceros después de su salida (Marque X) (*2)

Si No

(*2) Por favor explique el monto si es posible y el tipo de cobros____________________

Opinión general sobre el inquilino (marque X)

Exc. Mb. B Reg. Def. Le volvería a rentar (marque X)

Si No

Comentarios Generales

Nombre del evaluador Firma Fecha

120

Anexo 13

FORMULARIO PARA LA VISITA DOMICILIARIA

Nombre Posición a la que aspira

Nombre del Cónyuge Dirección

Estado Civil No de hijos de la pareja Otros hijos menores de alguno de los Cónyuges

Especificar

Vivienda

Tipo de

construcción

No de

Habitaciones

No de Familias que

habitan

Total de personas que

habitan.

Propiedad: (marque una X)

Propia Rentada De los Padres

De familiares

Vive en la casa de otra familia

Estado del mobiliario

(marque una X)

Excelente Muy Bueno Bueno Regular Deteriorado

Aparatos eléctricos

Refrigerador Estufa Televisor Licuadora Plancha

Tiene algún negocio en la vivienda (marcar con una X)

si no Quien lo Administra (*)

(*) Especificar

Condiciones generales de la vivienda:

Hábitos de Compra

Abastecimiento

(marque una X)

Supermercado Miscelánea Mercado Tienda Otro (*)

(*) Especificar

Frecuencia de la compra (marque una X)

Mensual

quincenal

semanal Diaria

Situación Familiar

Apariencia del Cónyuge

Estado emotivo del Cónyuge

Apariencia de los hijos

Estado emotivo de los hijos

Como se conduce el aspirante con su cónyuge

121

Edades de los hijos Escolaridad de los hijos

Posición Financiera

Porcentaje del Ingreso que aporta al hogar el aspirante

Porcentaje que aporta el Cónyuge

Otras fuentes de ingresos del hogar

¿Trabaja el

Cónyuge? (marque una X)

Si No ¿Qué tipo de trabajo? Nombre de la empresa

¿Con quién se quedan los hijos?

¿Quiénes más trabajan en casa?

¿Cuánto dinero estima el Cónyuge que se necesita de ingreso mensual para el sostenimiento del hogar?

¿Cómo estima el Cónyuge que se podrá obtener el diferencial Necesario?

Relaciones Sociales, comunales y Religiosas

¿Existe un comité de acción ciudadana en la colonia? (marque una X)

Si No ¿Pertenecen a él? (marque

una X)

Si No

¿Qué papeles han desarrollado en el comité?

Club social o deportivo a que pertenecen

Iglesia a la que asisten

Veces a la semana que asisten

Papeles o funciones que han desarrollado en la iglesia:

Partido Político de sus

preferencias

Papeles o funciones que desarrollan en el partido:

Comentarios generales

Opinión de tres vecinos sobre el aspirante Opinión de tres vecinos sobre el Cónyuge

Grado de comunicación desarrollado en la visita

¿Conoce el Cónyuge sobre la solicitud del empleo? (marque una X)

Si No

Qué opinión tiene el Cónyuge sobre esta solicitud

Comentarios generales

Nombre del entrevistador Firma Fecha

122

Anexo 14

FORMULARIO DE RESUMEN FINAL DE LA SELECCIÓN

Nombre

Posición a la que Aspira

Trabajo Actual Empresa

Salario cómodo Salario Mínimo

Salario Actual

Domicilio Teléfono

Disponibilidad (Antelación)

Calificación obtenida

Ponderación

Total

Rango (*)

Puntos

1. Análisis de Currículum

2. Pruebas de Aptitud.

3. Entrevista Profunda.

4. Investigación de Referencias.

Total

(*) Excelente = 100; Muy bueno = 80; Bueno = 60; Regular = 40; Deficiente = 20

Fortalezas.

Debilidades.

Decisión final:

Comentarios.

Nombre del Evaluador Firma Fecha

123

Anexo 15

EJEMPLO DE FORMULARIO DE ACCION DE PERSONAL Situación Actual

Nombre No. De empleado

Fecha de ingreso

Departamento Sección

Nombre del puesto Escala Categoría

Cambios

Departamento Sección

Nombre del puesto Escala Categoría

Salario

Actual Cuartil Ultimo aumento Penúltimo aumento

Fecha Cantidad Tipo Fecha Cantidad Tipo

Propuesto Cuartil Aumento Actual % Tipo Fecha de Vigencia

Ausencias

Pagadas Causa Fechas

Si No Vacaciones Permiso Enfermedad Otros

(*)

Salida Regreso

(* ) Especificar__________________________________________________________________ Separación de la Empresa

Fecha Causa Recontratación

Días de pago

Renuncia Despido Jubilación Muerte Si No Aguinaldo Vacaciones Indemni.

Observaciones

Nombre del Jefe Posición Firma

Gerente de área (firma) Gerente General (firma)

Recursos Humanos (firma) Empleado (firma) Fecha

124

BIBLIOGRAFIA

Harris Thomas A. “Yo Estoy bien, Tu estás bien” Ediciones Grijalbo S.A. España 1982

Mandino Og. El Secreto más grande del mundo” Editorial Diana. México 1977

Mc. Clelland David “Estudio de la Motivación Humana” Nacea S.A. Ediciones. España 1989

Melgar Carrillo Luis “Conviértete en líder y comienza a triunfar” Talleres Gráficos G3 Impresiones, Tepic, Nayarit. México 2011

125

RESUMEN DE VIDA DEL AUTOR:

Luis Melgar Carrillo

Nacionalidad mexicana por nacimiento.

Ingeniero Industrial. Universidad Industrial de Santander, Colombia. Año de 1972. Máster en Administración de Empresas. INCAE (Harvard Business School), Nicaragua. Año de 1976.

Experiencia en Recursos Humanos en empresas trasnacionales: Standard Fruit Company (Costa Rica). United Fruit Company (Panamá y Guatemala). Tappan (Guatemala).

Director de Capacitación de la Asociación de Azucareros de Guatemala.

Experiencia en dos proyectos de desarrollo: ICAP Costa Rica (Programa ICAP/BID). Asociación de Gerentes de Guatemala (Programa AGG/AID).

Consultor de empresas en Costa Rica y Guatemala. Elaboración de la Estructura de salarios de la Refinadora Costarricense de

Petróleo (RECOPE) 1982. Implementación del pago de impuestos a través del sistema bancario

(Guatemala 1988).

Autor de diez libros (Tres aparecen en Google): Conviértete en Líder y Comienza a Triunfar. El Desarrollo de la Mente. La Personalidad del Vendedor. El Arte de Enseñar. El Arte de Contratar. El Vendedor Profesional. Capacitación, clave del Éxito Empresarial. Perdedores y Triunfadores. Nuestros Hijos. El Nuevo Nacimiento.

Autor de más de cincuenta textos relativos a la Administración de Recursos Humanos: Revista electrónica guatemalteca gAZeta. 35 artículos. Revista Gerencia. Asociación de Gerentes de Guatemala (AGG). 20 artículos. Universidad Tecnológica de Nayarit. México. un artículo Instituto Tecnológico de Cartago (Costa Rica). Un artículo.

Instructor en más de 400 seminarios dirigidos a gerentes.

Ex-Catedrático de varias universidades: En Costa Rica: Tecnológico de Cartago. Costa Rica. Universidad de Costa Rica.

Universidad Autónoma de Centro América. Colegio de Véritas. (UACA), En Guatemala: Universidad Rafael Landívar (a nivel de maestría). En Tepic, Nayarit, México Universidad autónoma de Nayarit. Facultad de

Economía. (UAN). Instituto America Latina (ILAN). Ambas a nivel de maestría.