INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE CENTLA.

MATERIA: PRODUCTIVIDAD HUMANA.

DOCENTE: ING. RICARDO GOMEZ VELAZQUEZ.

ALUMNO: LUIS ENRIQUE DE LA CRUZ HERNANDEZ.

NOMBRE DEL TRABAJO: INVESTIGACION UNIDAD 3.

CARRERA: INGENIERA INDUSTRIAL.

GRADO Y GRUPO: 8VO A.

FECHA: 16/06/2014

ndice

Introduccin33.1 Proceso del conflicto.43.2 Conflicto funcional y disfuncional.63.3 Fuentes del conflicto73.4 Mtodos para reducir los conflictos.93.5 Desarrollo Organizacional.12Conclusin16Bibliografa17

IntroduccinEl conflicto tiene una presencia constante en cualquier contexto en el que hay diferentes unidades, stas pueden ser personas, grupos, departamentos, etc. Lo cual hace que todos tengamos una nocin intuitiva de lo que es un conflicto, a la vez que dificulta el establecimiento de una definicin unitaria para todos los tipos de conflicto. Actualmente se considera que el conflicto es inevitable y no necesariamente negativo, tambin se considera que las variables individuales tienen un peso mucho menor que las situacionales y, en cualquier caso, estn mediatizadas por ellas. Por lo que lo que se busca es que el conflicto de desarrolle de manera que se maximicen sus efectos beneficiosos. El conflicto puede seguir cursos destructivos y generar crculos viciosos que perpeten relaciones antagnicas u hostiles, pero tambin puede tener aspectos funcionalmente positivos: Evita los estancamientos, estimula el inters y la curiosidad, es la raz del cambio personal y social, y ayuda a establecer las identidades tanto personales como grupales. Ayuda a aprender nuevos y mejores modos de responder a los problemas, a construir relaciones mejores y ms duraderas, a conocernos mejor a nosotros mismos y a los dems.

3.1 Proceso del conflicto.

Cuando los conflictos aportan a los grupos, mejorando su desempeo, motivacin y el entendimiento para el logro de metas, objetivos e integracin, representan su razn de ser en la organizacin. Se aprecian los aportes a la construccin colectiva del grupo; en esos casos debemos llamar al conflicto como FUENTE, porque representa un insumo, proviene de un manantial que alimenta la organizacin, cumple una funcin, aporta y sirve a los niveles de desarrollo individual y colectivo de los grupos, es aquel que permite la creacin de crtica con contenido (CCCC), porque es abierto a todos y permite crear madurez en los grupos.En los casos que los conflictos no aportan a los grupos, perjudican su accionar, no permiten cumplir objetivos o metas grupales, desmotivan permanentemente y ocasionan demoras, prdidas y muchas veces destruccin, hablaremos del conflicto QUIMERA, o conflicto escondido, que atiende a una idea falsa y se representa con un animal o monstruo, que puede ser aquel que llevamos los humanos y que en algunas ocasiones sale a representarnos.

FASES PARA MANEJO:SOLICION DIRECTA PACIFICACOMPLACIENTEDISTRIBUTIVAINTEGRATIVASOLUCION DIRECTA VIOLENTASOLUCION POR TERCEROEVASIONRENUNCIAETAPA PRE-CONFLICTOPERCEPCION DEL CONFLICTO

FINAPARICION DEL CONFLICTO

ANSIEDAD, TENSION, FRUSTRACION, HOSTILIDAD, ETC.

Cuando los grupos son grandes y los niveles de especialidades son abundantes, la posibilidad de conflictos es mayor; asimismo, existe un sntoma de conflicto creciente, en aquellas organizaciones o empresas de altas rotaciones de personal, en las que las responsabilidades no son claras o estn presentes difusamente, donde no se tiene claros los objetivos organizacionales, donde no compartimos una visin o misin y cada quien aporta lo que puede y lo que quiere. Todo ello se representa claramente en organizaciones con falta de lderes y administradores; unos tmidos y otros temidos; los primeros caracterizados por no saber qu hacer o depender de otros que tienen que decirles cmo hacer lo que les corresponde, y los segundos que operan por esquemas tradicionales de administracin militar, donde el aprendizaje y los logros se consiguen con sudor, sangre y sufrimiento (SSS). Los conflictos que no son bien tratados, pueden iniciar con algunas escaramuzas, que para quien las realiza pueden ser insignificantes, muchas veces son pasatiempos, defensas naturales10 pero que va obteniendo respuestas de sus contrincantes, que tratan de responder de la misma forma, haciendo cada vez ms profunda la diferencia, hasta llegar a niveles que, muchas veces, las partes en conflicto no sospechan o no imaginan que ste pueda llegar. El conflicto fuente permite que empresas y organizaciones progresistas crezcan y demuestren que el s, seor no es funcional, que no se paga a la gente para que escuche a sus jefes, que la competitividad hace necesario tener colaboradores de arranque automtico y no mecnico, como ha sido lo tradicional. Por otro lado, en la actualidad existen muchas organizaciones que impulsan y premian a los colaboradores que disienten y castigan a los conformistas, que retrasan la creatividad y la CCCC. Cuando trasladamos este paisaje a la vida cotidiana, nos encontramos con que muchos, directa e indirectamente, buscamos el equilibrio, esos momentos en que deseamos estar en perfecto estado (salud, trabajo, relacin familiar, amigos, etc.), pero que no siempre lo logramos, es como una tabla que encuentra varias fuerzas, siendo una de ellas, lo que nosotros quisiramos hacer.

3.2 Conflicto funcional y disfuncional.

Tipos de conflicto El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales. Conflicto Funcional Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atencin medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad.

Conflicto Disfuncional Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.3.3 Fuentes del conflicto

Una organizacin es un grupo de individuos que tienen un objetivo, misin o meta en comn. Los miembros de una organizacin son diferentes entre s y a menudo tienen distintos niveles socioculturales, tica de trabajo, estilos de comunicacin y opiniones. Aunque se espera que trabajen en conjunto como equipo, existen muchas fuentes potenciales de conflicto dentro de una organizacin que pueden afectar negativamente su progreso.Falta de liderazgoLas organizaciones son preparadas para el trabajo en conjunto, pero a menudo se encuentran bajo la direccin de una persona que acta como lder. Este es responsable de ayudar al grupo a mantenerse enfocado en un objetivo comn, manejando el tiempo y los recursos y brindan a los miembros del grupo estmulo y apoyo. Cuando falta un lder, los miembros de la organizacin comienzan a aceptar rdenes equivocadas entre s, o no tienen una idea clara sobre cmo avanzar hacia el siguiente objetivo. La falta de liderazgo entra en juego cuando la persona a cargo es inexperta, carece de autoconfianza, o no tiene el apoyo de la organizacin o la dedicacin requerida para funcionar como la cabeza del grupo.Falta de compromisoCuando una organizacin conoce sus propsitos y cmo cada la contribucin de cada miembro ayuda a alcanzar el objetivo final, estos se comprometen a tomar los pasos necesarios para cumplir con las tareas. Sin embargo, en situaciones donde los individuos no tienen en claro los objetivos de la empresa y no saben bien cules son sus roles, comienzan a perder inters y como resultado estn menos comprometidos con la organizacin y su misin. La falta de compromiso genera un conflicto dentro de la organizacin, que puede causar que algunas personas abandonen el grupo.El xito no es medidoLa gente dentro de una organizacin est motivada por los resultados. Quieren poder ver que sus contribuciones afectan a otros de forma positiva. Si una empresa no tiene medidas para evaluar el xito de sus planificaciones, los miembros comienzan a cuestionar el propsito de sus esfuerzos, y aparecen los conflictos porque los individuos no sienten que la organizacin cumpla sus objetivos.Falta de recursosYa sea por falta de financiamiento o de recursos humanos, una organizacin que no tiene todo lo que necesita para lograr sus objetivos se encontrar con conflictos. Cuando faltan recursos humanos, el grupo comienza a sentir la carga del aumento de responsabilidades, y pueden llegar a no tener tiempo para manejarlas. Cuando faltan fondos, la empresa entra en conflicto tratando de buscar formas de aumentar el ingreso de dinero necesario para completar sus objetivos.3.4 Mtodos para reducir los conflictos.

Confrontacin.-Las partes en conflicto se renen para discutir el tema y resolver los problemas mutuos. Cuando se comparten y comunican las discrepancias de una manera adulta, con frecuencia se logra que las dos partes identifiquen las similitudes que pueden servir de base para un esfuerzo combinado que los lleve a la solucin del conflicto con la cooperacin de ambos. No obstante afrontar directamente el conflicto no lleva por si slo a resolverlo, ya que muchas veces los problemas brotan de sistemas de valores discrepantes e incompatibles, ms bien har falta llegar a una solucin satisfactoria a travs de una negociacin complementaria.Objetivos vitales.-La identificacin de una meta u objetivo que requiere de la colaboracin de las partes en conflicto es un mtodo complementario al anterior, para involucrar a las partes en conflicto en algo que compromete la supervivencia ms all de las diferencias individuales.Expansin de recursos.-Cuando el conflicto se debe a la competencia por los recursos, si los recursos se pueden ampliar, es posible reducir el conflicto. Por desgracia, aunque este mtodo reduce a menudo el conflicto, en la mayora de las organizaciones raramente se dispone de recursos suficientes para utilizarlo.Prevencin o evasin.-Este mtodo adquiere comnmente dos formas, el distanciamiento y la supresin. El distanciamiento es cuando una de las partes o ambas, toman la decisin de evitar la interaccin alejndose de la otra parte fsica y/o mentalmente. La supresin es cuando una de las partes decide retener la informacin o guardar los sentimientos que pueden contrariar a la otra parte, lo cul puede llegar a convertirse en una bomba de tiempo. Estas tcnicas no resuelven realmente el conflicto, sino que ms bien lo postergan, lo cual puede resultar a la larga en un conflicto de mayores proporciones.Atenuacin o suavizacin.Se reduce o aligera el conflicto cuando una de las partes cede totalmente en favor de la otra, adaptndose a sus intereses. Se trata tambin de una resolucin superficial, ya que no siempre podr estar cediendo la misma persona, porque a la larga se llegara a la frustracin.Imposicin.Una de las partes se sirve de la estructura formal y de tcticas de poder para ganar el conflicto imponiendo sus intereses sobre el que tiene menor poder o autoridad. Esta forma de pretender solucionar un conflicto a travs de la imposicin genera mayor rebelda y a los largos conflictos ms fuertes, en lugar de realmente resolverlos, porque el que es sometido a travs del poder, siempre quedar frustrado e insatisfecho.Contemporizacin. Este es un mtodo que no permite ganadores y perdedores, sino que lleva ms bien a negociar soluciones mutuamente satisfactorias a travs de la renuncia o concesin de parte de los intereses de cada una de las partes en conflicto. Aunque el propsito es ganar-ganar, es una tcnica difcil, porque las partes en conflicto pocas veces quedan plenamente satisfechas y muchas veces el conflicto que gener la situacin de contemporizacin tiende a repetirse. No obstante, es una de las estrategias de resolucin ms recomendables.LaAdministracin del Conflicto es el uso de determinadas tcnicas para solucionar o para estimular conflictos permitiendo que los administradores controlen los niveles de conflicto hasta alcanzar el nivel deseado que permita a la organizacin funcionar productivamente.Tcnicas para la resolucin del conflicto:Solucin del problema.-Reunin cara a cara de las partes en conflicto, con el propsito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusin franca.Metas super ordinales.-Crear una meta compartida que no se podra lograr sin la cooperacin de ambas partes.Ampliacin de recursos.-Cuando la escasez de un recurso ocasiona un conflicto (dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina), la ampliacin del recurso puede crear una solucin ganar-ganar.Evasin.-Retiro o supresin del conflicto.Allanamiento.-Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes entre las partes en conflicto.Arreglo con concesiones.-Cada parte en el conflicto cede alguna cosa de valor.Mando autoritario.-La administracin utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas.Modificacin de la variable humana.-Uso de tcnicas de modificacin del comportamiento, como capacitacin en relaciones humanas para modificar las actitudes y comportamientos que ocasionan el conflicto.Modificacin de las variables estructurales.-Cambio de la estructura formal de la organizacin y los patrones de interaccin de las partes en conflicto por medio del rediseo de puestos, transferencias, creacin de puestos de coordinacin y otras medidas similares.Tcnicas para la estimulacin del conflictoComunicacin.-Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto.Incorporacin de personas externas.-Incorporar a empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos son diferentes a los de los miembros actuales.Reestructuracin de la organizacin.-Reacomodo de los grupos de trabajo, modificacin de las reglas y reglamentos, aumento de la interdependencia y promocin de cambios estructurales similares para destruir elstatu quo.Nombramiento de abogado del diablo.-Nombrar a un crtico para que argumente en forma deliberada contra las posiciones mayoritarias del grupo.3.5 Desarrollo Organizacional.

La administracin del cambio organizacional no est completa sin el desarrollo organizacional, es un trmino que engloba un conjunto de acciones de cambio planeado con base a valores humansticos y democrticos, que pretende mejorar la eficacia de la organizacin y bienestar de las personas. Las organizaciones siempre estn preocupadas por planear y aplicar que mejoren su desempeo y que las hagan ms competitivas en un contexto mundial de cambios e innovacin. No obstante, cualquier modificacin significativa dentro de las organizaciones casi siempre genera enormes problemas administrativos y humanos. Es un enfoque de cambio planeado que se concentra en cambiar a las personas, as como la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo.El DO puede definirse como: un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta direccin para mejorar los procesos de solucin de conflictos y renovar la organizacin. Utiliza el diagnostico eficaz realizado en colaboracin y la administracin de la cultura organizacional, con ayuda de un consultor-mediador, y aplica teora y tcnicas de las ciencias del comportamiento, incluidas la investigacin y la accin.

Importancia del Desarrollo Organizacional.El DO considera intervenciones en nuevos niveles, lo cual significa que la meta es construir empresas ms eficientes que sigan aprendiendo, adaptndose y mejorando y se puede lograr un objetivo cuando se reconoce que pueden existir problemas en la organizacin en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso de toda la organizacin.Ventajas del Desarrollo Organizacional Ayuda a los administradores y al personal staff de la organizacin a realizar sus actividades ms eficazmente. Provee herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales ms efectivas. Muestra al personal cmo trabajar efectivamente con otros en el diagnstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas. Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rpidos cambios.Desventajas del Desarrollo organizacional En ocasiones la organizacin no est apta para adaptarse a los cambios rpidamente. La organizacin y las personas no tienen los mismos objetivos y metas, porque trabajan por sus propios intereses. Todas las opiniones son tomadas por la gerencia sin tomar en cuenta la opinin de los trabajadores.Tcnicas de desarrollo organizacional.Los agentes de cambio utilizan varios mtodos de DO para reunir datos, hacer el diagnstico de la organizacin y planear la accin de intervencin. Los principales son: 1. Entrenamiento de la sensibilidad: es un mtodo de cambio del comportamiento por medio de la interaccin no estructurada de un grupo. Es una tcnica que rene a las personas en un ambiente libre y abierto para hablar de s mismas y de sus procesos de interaccin, con el propsito de que adquieran conciencia de su propio comportamiento y de cmo lo perciben otros. 2. Asesora del proceso: es un mtodo de cambio del comportamiento en el cual un consultor externo ayuda a un cliente a comprender los procesos de interaccin entre la organizacin o el gerente y las dems personas. 3. Construccin de Equipos: Destinado a crear y motivar a equipos, mejorar el desempeo, aumenta la confianza y la apertura entre los participantes. 4. Reuniones de confrontacin: Un asesor interno o externo trabaja con dos grupos antagnicos o en conflicto para reducir las barreras entre ellos y mejorar las relaciones intergrupales.Proceso del desarrollo organizacional:1. Recoleccin y anlisis de datos: Para emitir un diagnstico correcto sobre una organizacin, el consultor del DO debe de apoyarse de diversas herramientas de recoleccin de informacin. Es por ello que la recoleccin de datos involucra reunir informacin en diferentes reas de la organizacin. Algunas preguntas claves que se pueden hacer en esta etapa son: Cul es el problema y que es lo que parece estar causndolo? , Cul es el grado de aceptacin y resistencia a las diversas posibilidades de cambio dentro de un sistema?, Se permite en todos los niveles de la organizacin examinar los problemas centrales?, Se conoce en la organizacin que el cambio tiene un grado de recompensa? En esta etapa se pueden utilizar los siguientes instrumentos: Cuestionarios Entrevistas Observacin Informacin documental 2. Diagnstico organizacional: Los datos recogidos pasan a la interpretacin y al diagnstico para identificar problemas y poder establecer metas y objetivos dentro del diagnstico se puede verificar las estrategias alternativas implementadas.3. Accin de intervencin: es la fase de la implementacin del desarrollo organizacional aqu se selecciona la intervencin ms apropiada para solucionar un problema organizacional particular. Tipos de intervencin: Intervenciones en procesos humanos: estas intervenciones estn dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones as como hacia sus procesos de interaccin, tales como comunicacin, solucin de problemas, liderazgo y dinmicas de grupo. Como su nmbrelo indica, se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones. Intervenciones tecno estructurales: Estas intervenciones estn orientadas hacia la tecnologa y estructuras de la organizacin para ligarlas con el personal. La tecnologa organizacional incluye los mtodos y flujos de trabajo, mientras las estructuras atienden la divisin, jerarqua y diseo del trabajo. Se llama as porque se enfoca, sobre el aspecto tcnico y estructura de las organizaciones aquellas actividades relacionadas con la calidad de vida y el diseo de las organizaciones. Intervenciones en administracin de recursos humanos: Se enfoca principalmente en las relaciones con el personal, tales como los sistemas de recompensas y planeacin y desarrollo de carreras. Se utilizan mecanismos para integrarlo a las organizaciones, tradicionalmente relacionados con el campo de los recursos humanos ms que con el DO. Intervenciones estratgicas y del medio: Estas intervenciones estn dirigidas hacia la estrategia general de la organizacin, es decir, como utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio. 4. Evaluacin: el resultado de la evaluacin implica modificacin del diagnstico y esto le permite desarrollarse sin intervencin externa.Conclusin

Los conflictos son una parte estrecha de la existencia del hombre, en su vida cuando el hombre se relaciona con otros hombres y con la sociedad, siempre ests en peligro de encontrarse en su camino con conflictos de diferentes ndoles e importancia, por este motivo nunca deben tomarse los conflictos por su lado negativo, sino como una fuente de desarrollo humano, como algo positivo que lo harn analizar a fondo sus ideas, estimularan sus pensamientos y mejoraran sus juicios y que se resuelvan satisfactoriamente mejoraran las relaciones entre las partes considerablemente.Especialmente cuando es de parte de los trabajadores. Ellos invitan a considerar como alguien lo expresaba, que la persona que trabaja en una organizacin y comparte su espacio productivo con otras, est determinada por los factores internos propios de su personalidad, cultura, educacin y conocimientos del desempeo, expectativas funcionales y del contrato psicolgico.

Bibliografa

Chiavenato, I. ((2009)). Comportamiento Organizacional. ((2 ed.) ed.). Mxico: Editorial Mc Graw Hill.Guizar Montfar, R. (2004). Desarrollo organizacional (2 ed.). Mxico: Editorial Mc Graw Hill. Haciendo que los equipos funciones: 24 lecciones para trabajar exitosamente en conjunto; Michael D. Maginn; 2003

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