EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA

23 de Junio de 2009

Jordi Viñas

2

CONTENIDOS

1. ¿Qué es un Cuadro de Mando Integral?

2. Los 10 pasos para la construcción de un CMI

3. El Sistema de Gestión Integral

4. La implantación de un CMI

5. Conclusiones

6. Bibliografía

3

1

¿QUÉ ES UN CUADRO DE MANDO

INTEGRAL?

4

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Es una herramienta que permite transformar la estrategia en

objetivos operativos, es decir, en acciones específicas a realizar.

En qué se basa?

� Lo que no se puede medir no se puede evaluar, lo que no se evalúa se acaba no haciendo (o se deja de hacer).

� Un único indicador, o grupo de indicadores de una misma área (ej. económica), no permiten orientar la organización hacia lo que le es crítico.

� Da a conocer la estrategia a todos los niveles de la organización. ¡Fundamental en las organizaciones deportivas!

5

EL CUADRO DE MANDO INTEGRALNacimiento (principios años 90)

Con la llegada de los sistemas de información, la gestión

de los servicios obliga a competir y profesionalizarse

teniendo en cuenta…

Elementos tangibles Elementos intangibles

� Máquinas de fitness

� Características de la instalación

� Servicios deportivos novedosos

� Relación de la organización con las

nuevas tecnologías

� Estrategias de fidelización

� Clima laboral

Ejemplos en una instalación deportiva:

6

� Para evaluar los elementos tangibles era suficiente con

indicadores económicos y financieros.

� Para evaluar elementos intangibles se requieren

indicadores complementarios.

� El CMI nace como instrumento para complementar los

indicadores económicos y financieros utilizados

habitualmente.


7

El CMI considera la organización desde diferentes puntos de vista:

PERSPECTIVAS

� Financiera� Comercial o Clientes� Procesos internos� Aprendizaje y Desarrollo

IndicadoresObjetivos

Perspectiva FINANCIERA


Perspectiva APRENDIZAJE Y DESARROLLO


Perspectiva COMERCIAL


Perspectiva PROCESOS INTERNOS

Se podrán agregar otras

perspectivas en función del

entorno y de la

organización.

Fuente: Norton & Kaplan


8

Con la implantación del CMI en diferentes organizaciones, este

instrumento ha ido evolucionando como solución a una de las

grandes deficiencias de los sistemas de gestión actuales:

La incapacidad de vincular las estrategias a largo plazo

con las actuaciones a corto plazo

Motivos

Los indicadores económico-

financieros solamente ofrecen

información histórica y a corto plazo.

PERSPECTIVAS del CMI

Permitirán tener una visión global

de la organización y vincular la

estrategia con la gestión operativa.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRALEvolución (finales años 90)

9

El CMI ha seguido evolucionando intentando encontrar relaciones

causa-efecto entre los indicadores de las diferentes perspectivas.

Indicadores inductores / Indicadores de resultado

� Financiera

� Clientes/Usuarios

Perspectivas

� Procesos internos

� Aprendizaje y Crecimiento

MAPAS ESTRATÉGICOS

EL CUADRO DE MANDO INTEGRALEvolución (principios años 00)

10

EL CMI EN EL SECTOR PÚBLICO y CLUBS/ASOCIACIONES

Administraciones con un grado de proximidad máxima al ciudadano.Ej. Ayuntamientos y Clubs

Fuente: Hovárth & Partners, adaptado

¿Cómo nos debemos

presentar ante nuestros clientes?


Perspectiva de CLIENTES¿Cómo nos debemos

presentar ante nuestros clientes?


Perspectiva de CLIENTES

¿Qué objetivos financieros debemos conseguir?


Perspectiva FINANCIERA¿Qué objetivos financieros debemos conseguir?


Perspectiva FINANCIERA ¿En quéprocesos/actividades debemos ser mejores?


Perspectiva de PROCESOS¿En quéprocesos/actividades debemos ser mejores?


Perspectiva de PROCESOS

¿Cómo conseguiremos la capacidad para canviar y

mejorar?IndicadoresObjetivos

Perspectiva de DESARROLLO Y APRENDIZAJE

¿Cómo conseguiremos la capacidad para canviar y

mejorar?IndicadoresObjetivos

Perspectiva de DESARROLLO Y APRENDIZAJE

11

2

LOS 10 PASOS PARA LA

CONSTRUCCIÓN DE UN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

12

Formulación

de la

estrategia

Diagnósticoorganizativo

por perspectivas

Construcción del

Cuadro de Mando

Integral

Implantación del

Cuadro de Mando

Integral

Perspectivas3

Objetivosestratégicos4

Indicadoresestratégicos

Mapa estratégico

Concreción de lasmetas

Diagnósticoorganizativoglobal

2

5

6

7 Evaluación

Identificación de los proyectos operativos

(gestión operativa)

Asignación de responsables y

responsabilidades1

8

9

10

LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

I II III

13

Formulación

de la

estrategia


por perspectivas

Construcción del

Cuadro de Mando

Integral

Implantación del

Cuadro de Mando

Integral

Perspectivas3



Mapa estratégico



2

5

6

7 Evaluación




responsabilidades1

8

9

10


I II III

14

DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO GENÉRICO

� La evaluación de la situación actual y pasada de la organización es un

primer aspecto esencial para la formulación de la estrategia.

� El primer paso para formular la estrategia es el análisis interno de la

organización y de su entorno más próximo.

� Se deberá centrar en aquellos aspectos realmente relevantes para la

gestión de la organización.

Diagnóstico organizativo

Análisis interno

Análisis externo

Auditoría interna� Personas (RRHH)� Docs. de la propia organización� ABC clientes

Herramientas� Análisis del entorno� Análisis competitivo� Ciclo de vida del producto� Matriz BCG� Benchmarking

15

Entorno

Estructura y

Cultura

Organizativa

Segmentación en Grupos

Homogéneos

Descripción puestos de

trabajo

VA: Valoración actual de los

puestos

VF: Valoración futura de los

puestos

Perfil teórico del puesto de trabajo

VA: Evaluación del rendimiento

VF: Análisis del potencial

Perfil real o actual puesto

de trabajo

Flujo:� Reclutamiento,

selección e incorporación.

� Plan de carrera� Desvinculación

Compensación:� Retribución� Benef. sociales� Cond. trabajo

Conocimiento:� Formación� Acompañamiento� Equipos

Relac. humanas:� Relac. sindicales� Comunicación� Participación

ESTRATEGIA ANÁLISIS PUESTOS DE TRABAJO POLÍTICAS DE RRHH

ANÁLISIS DE LAS PERSONAS

3

6

1

2

4

7

5

8

9

ANÁLISIS PERSONAS (RRHH)

16

Entorno

Estructura

Cultura


Homogéneos


trabajo


puestos


puestos





de trabajo




Compensación:� Retribución� Benef. Sociales� Condiciones

trabajo


Relac. humanas:� Rel. sindicales� Comunicación� Participación



3

6

1

2

4

7

5

8

9COHERENCIA HORIZONTAL

COHERENCIA VERTICAL


17

Procesos de análisis HERRAMIENTAS

Políticas de RRHH GESTIÓN

Coherencia Horizontal:

� Entre Estrategia – Análisis – Políticas

Coherencia Vertical:

� En los procesos de análisis y en las políticas de RRHH


18

Formulación

de la

estrategia


por perspectivas

Construcción del

Cuadro de Mando

Integral

Implantación del

Cuadro de Mando

Integral

Perspectivas3



Mapa estratégico



2

5

6

7 Evaluación




responsabilidades1

8

9

10


I II III

19

CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSPECTIVAS

Perspectivas

� Financiera

� Comercial o de los clientes

� Procesos internos

� Aprendizaje y Desarrollo

ExternasLos colectivos que la representan son externos a la organización

InternasLos colectivos que la representan son internos a la organización

20

Formulación

de la

estrategia


por perspectivas

Construcción del

Cuadro de Mando

Integral

Implantación del

Cuadro de Mando

Integral

Perspectivas3



Mapa estratégico



2

5

6

7 Evaluación




responsabilidades1

8

9

10


I II III

21

ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Ciclos de negocio de una organización

1. Fase de CRECIMIENTO� Objetivo principal: Incrementar ventas.

� Lanzamiento de nuevos productos.

� Económicamente se asume que es una etapa de pérdidas.

2. Fase de MANTENIMIENTO

� Objetivo principal: Máxima rentabilidad con la menor inversión.

� Es la que se encuentran la mayoría de organizaciones que se dedican a la gestión de equipamientos deportivos.

� El resto de objetivos se desarrollan alrededor de la rentabilidad económica y al crecimiento del volumen de negocio (en este caso mediante más inversiones).

3. Fase de MADUREZ

� Objetivo principal: maximizar el retorno del flujo de caja.

� Se persigue la recolección de los frutos producto de las inversiones realizadas.

22

ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Estrategia genérica a escoger por la organización

� Estrategia de crecimiento

� Estrategia de mejora de la rentabilidad

Ciclo de negocio de la organización

Estrategia genérica seleccionada por la

organización

Objetivos de la perspectiva

financiera

La determinación de los objetivos en la perspectiva financiera dependerá de la estrategia genérica seleccionada y de los

resultados del diagnóstico organizativo

23

ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA COMERCIAL

3 estrategias:

Compitiendo en base a...

Concentración o EnfoqueSegmento en concreto

Liderazgo en costesDiferenciaciónTodo el sector

Costes bajosCarácter único del producto percibido por el cliente

Porter, M.

24

� La estrategia a seguir comercialmente marcará el camino a seguir

para las perspectivas de Procesos internos y de Aprendizaje y

Desarrollo.

� Para concretar las estrategias de los procesos internos se utilizará el

concepto de ‘cadena de valor’ (Michael Porter).

ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

� Cadena de valor: Son aquellos procesos/actividades que crearan ‘valor’ a

nuestros clientes.

Tipo de actividades

de la cadena de

valor

Procesos clave: Son todas aquellas

actividades que se producen en presencia

directa del cliente.

Procesos de apoyo: Son aquellas

actividades que no se producen en contacto

directo con el cliente y, por tanto, que son de

apoyo a los ‘procesos clave’.

25

La cadena de valor

ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

1 2 3 4 5Identificación

de las necesidades

de los clientes

Las necesidades de los clientes

están satisfechas

Procesos de innovación

Procesos operativos

Procesos de venta

Procesos de apoyo

1. Identificación del mercado2. Creación de la oferta del servicio3. Producción de los servicios4. Entrega de los servicios5. Servicios post-venda

De entre todos los procesos clave se deberán seleccionar aquellos que sean coherentes con la estrategia competitiva comercial:

Estrategia de Diferenciación ......................... Procesos de innovación

Estrategia de Liderazgo en costes ............... Procesos operativos

Estrategia de Concentración o Enfoque .... Procesos de venta

26

ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

� El desarrollo de esta perspectiva facilita los medios necesarios para llegar a los

objetivos de las otras 3 perspectivas.

� Se fundamenta en la correcta selección, formación y motivación del personal.

Entorno

Estructura

Cultura


Homogéneos


trabajo


puestos


puestos





de trabajo




Compensación:� Retribución� Benef. Sociales� Condiciones

trabajo


Relac. humanas:� Rel. sindicales� Comunicación� Participación



3

6

1

2

4

7

5

8

9

27

El conocimiento dentro de la empresa

se puede y se debe gestionar

Coaching o Mentoring

Proyecto o Teaming

Formación Conceptualización

Dentr

o la

org

aniz

ació

nFuera

de la

org

aniz

ació

nTransmisión Creación

Conocimiento

Conocimiento

ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

28

Formulación

de la

estrategia


por perspectivas

Construcción del

Cuadro de Mando

Integral

Implantación del

Cuadro de Mando

Integral

Perspectivas3





2

5

6

7 Evaluación




responsabilidades1

8

9

10


I II III

Mapa estratégico

29

INDICADORES ESTRATÉGICOS

� Después de la identificación de los objetivos estratégicos, se

deberá medir la consecución de éstos: Indicadores estratégicos.

INDICADORES

INDUCTORES, miden las acciones que se realizan

para conseguir los objetivos.

Ej. Horas de formación interna.

RESULTADO, miden el grado de obtención de

resultados.

Ej. Incremento de las altas mensuales en el centro.

� Un Cuadro de Mando Integral debe contar con los 2 tipos de

indicadores.

30

CARACTERÍSTICAS

� Deben ser claros, sin ambigüedades.

� Deben mantener siempre el mismo nombre y forma de

medirse en el centro.

� Los indicadores definidos deben cubrir la totalidad de los

ámibtos en los que trabaja la organización.

� Deben estar conectados claramente y lógicamente entre ellos.

� Conseguir el dato del indicador debe ser una tarea sencilla.

INDICADORES ESTRATÉGICOS

31

REPRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES ejemplo

OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDAPERÍODO MEDICIÓN

META

<3 3-4,9 5 o >

Descripción

Fórmula asociada

Responsable


META

Descripción

Fórmula asociada

Responsable


META

Descripción

Fórmula asociada

Responsable

valores indicativos

En porcentaje Mensual

5%

Incremento ingresos

De resultado

F-01 F-01.01

Incremento de los ingresos en relación al mes anterior.

(F-01.03/F-01.02)*100

F-01 F-01.02

Ingresos este mes

Inductor

F-01 F-01.03

Incremento de este mes

Inductor

Ingresos operativos este mes - Ingresos operativos el mes anterior

4.000 €

80.000 €

En € Mensual

En € Mensual

Ingresos operativos obtenidos este mes.

Diferencia entre los ingresos operativos obtenidos lel presente mes y el anterior

32

EL MAPA ESTRATÉGICO

� Es el conjunto de objetivos estratégicos ordenados en

las cuatro perspectivas y conectados por medio de

relaciones causa-efecto.

� Será interesante contar con pocos objetivos

estratégicos y relaciones causa-efecto muy claras.

� Es el principal instrumento para comunicar de forma

visual y rápida la estrategia de la organización al resto

de trabajadores.

33

Recursos

Procesos internos

Clientes

Estrategia

Obj. 1

Destinar recursos a un programa de actividades

deportivas puntuales

Obj. 2

Identificar a un responsable del

programa

Obj. 3

Definir la producción del

servicio (proceso)

Obj. 4

Diversificar el programa deportivo

para el usuario

Obj. 5

Ofrecer actividades para todas las edades

Obj. 6

Aumentar el número de usuarios

Obj. 7

Mejorar el índice de satisfacción

MAPA ESTRATÈGICO ejemplo 1

34

MAPA ESTRATÉGICOIndicadores asociados a cada objetivo

O1. Destinar recursos a un programa de actividades deportivas puntuales

I1.1 – € destinados a cada una de las actividades.

O4. Diversificar el programa deportivo para el usuario

I4.1 – Número de actividades mensuales nuevas.

O5. Ofrecer actividades para todas las edades

I5.1 – % de actividades por franjas de edad.

O6. Aumentar el número de usuarios

I6.1 – Número de altas mensuales.

O7. Mejorar el índice de satisfacción

I7.1 – Resultados en la encuesta de satisfacción anual.

I7.2 – Índice de rotación mensual.

35

MAPA ESTRATÈGICO ejemplo 2

Objetivo Indicador Meta Responsable Iniciativa Presupuesto

Incremento anual ingresos

+25%

% ingresos por nuevos servicios

30%

Incremento del consumo interno/cliente

+10%

Mejora en la retención de clientes

5%

Comunicación incidiendo en los segmentos potenciales

1 mesDiseñar material gráfico

- €

Tiempo requerido para hacer efectivos los servicios

3 mesesCreación de un equipo de mejora

- €

Formación complementárea específica

20 horasInscripción a cursos de formación

- €

Retención del personal 'clave' en estos servicios

95%Retribución variable (incentivos)

- €

- €

Cuadro de Mando IntegralMapa estratégico

Plan de acción

Incremento de ingresos por el

lanzamiento de nuevos servicios.

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Comecial

Perspectiva

Procesos

internos

Presupuesto total

Perspectiva

Aprendiz. y

Desarrollo

Satisfacer las necesidades de los actuales clientes.

Acelerar el desarrollo de 2 nuevos servicios.

Formar interna y externamente a las

personas que participarán en estos

nuevos servicios.

Incremento

ingresos

Servicios

Servicios

Desarrollo

interno de los

nuevos

servicios

Plantilla

estable y

formada

36


Formulación

de la

estrategia


por perspectivas

Construcción del

Cuadro de Mando

Integral

Implantación del

Cuadro de Mando

Integral

Perspectivas3



Mapa estratégico


2

5

6

7 Evaluación




responsabilidades1

8

9

10


I II III

37

LAS METAS

Definición:Es el valor que se desea obtener para un indicador.

Características:� Tienen que ser concretas� Medibles� Realistas� Relevantes� Con períodos de medición y finalización

Utilidad:Es un aspecto fundamental ya que:

� Aquí se designa al responsable de cada objetivo

� Se asumen compromisos

� Se fijan las fechas de medición y términos para conseguir los objetivos

38

3

EL SISTEMA DE GESTIÓN

INTEGRAL

39

Llevar a término las accionesGESTIÓN

Plan operativo�Presupuestos�Cuentas de resultados previsionales

�Planes de actividades

Plan estratégico

�Mapa estratégico

�Cuadro Mando Integral

MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL

REDACTAR LA ESTRATEGIA

�Definir misión, visión y valores.�Realizar análisis estratégico.�Formular la estrategia.

IMPLANTAR LA ESTRATEGIA

�Definir los objetivos estratégicos.

�Seleccionar indicadores�Seleccionar iniciativas estratégicas.

PLAN OPERACIONES

�Mejorar los procesos clave.

� Implantar el plan comercial.

�Planificar la capacidad de los recursos.

�Preparar presupuestos.

EVALUAR Y ADAPTAR LA ESTRATEGIA

�Realizar análisis de viabilidad.

�Programar sesiones de correlación con la estrategia.

�Examinar nuevas estrategias.

MONITORIZAR Y APRENDER

�Programar revisiones de la estrategia.

�Programar revisiones de la operativa.

resultados

resultados

indicadores resultado

indicadores resultado

1Fase

2Fase

3Fase

4Fase

5Fase

40

4

LA IMPLANTACIÓN DEL CMI

41

1 2 3 4 Tiempo (meses)

Diagnóstico organizativoglobal clasificando los resultados en las diferentes perspectivas.

1a. Diagnósticoorganizativo

meses 1 y 2

Cada directivo recibeinformación y material relevante sobre el CMI.

1b. Preparación

meses 1 y 2

Sesión de trabajo grupal para la presentación del diagnóstico organizativo y propuesta de los indicadores seleccionados.

2. Presentación del diagnóstico organizativo

mes 3

Se trabaja con los directivos y cargos intermedios la visión, la estrategia y el borrador del CMI.

3. Primer borrador del CMI

mes 4

LA IMPLANTACIÓN DE UN CMI EN UNA ORGANIZACIÓN

42

5 6 7 Tiempo (meses)

Profundización en el borrador del CMI corporativo y desarrollo del CMI en cada instalación y para los servicios centrales.

4. Concreción del CMI

meses 5 y 6

Se consensua el CMIdefinitivo tanto corporativocomo de las instalaciones con la Dirección Gral. del Grupo.

5a. Presentación del CMIa la Dirección General

mes 7

Se realiza una presentación a todos los trabajadores del Grupo para dar a conocer el CMI corporativo y de las diferentes instalaciones.

5b. Presentación del CMIdefinitivo

mes 7


43

8 12 Tiempo (meses)

Se planifica y se implementael CMI de manera que se recoja la información y se comunique en la organización.

6. Implantación del CMI

meses 8 a 12

Se propone crear un esquema de revisiones periódicas mensuales inicialmente y trimestrales después, en las que se revise y se documente la información del CMI.

7. Revisiones periódicas

años 2 y 3

n+2


44

5

CONCLUSIONES

45

� El sector deportivo se encuentra en un entorno muy cambiante, por tanto la planificación a medio-largo plazo resulta fundamental.

� En los diferentes ámbitos del sector deportivo (público-asociativo-comercial) existen manifiestas resistencias a llevar a término procesos de planificación más allá de un año (temporada).

� Un proceso de planificación estratégica en la actualidad hace indispensable que sus iniciativas puedan traducirse en tareas operativas.

� Las organizaciones deben dejar de basar su toma de decisiones en informaciónn económico-financiera, sin tener en cuenta otros aspectos que son los que provocan los resultados éconómicos.

CONCLUSIONES

46

� El CMI es un instrumento que permite operativizar los

objetivos estratégicos de la organización a través de

indicadores de diferentes perspectivas.

� En esta operativización, lo más relevante es la relaciónn

causa-efecto entre los objetivos estratégicos planteados.

� La construcción del CMI debe asumirse como un nuevo

proyecto en la organización pero su mantenimiento y

evolución es un proceso continuo en el tiempo.

� La construcción de un CMI puede durar entre 4 y 6 meses

en una organización (Norton & Kaplan).

CONCLUSIONES

47

REFLEXIÓN EN LA IMPLANTACIÓN

La implantación de un Plan Estratégico en la organización

pueden suponer grandes cambios para las personas que

trabajan en ella

Los cambios alteran la cultura de la organización

y provocan inseguridad

La inseguridad es la base de la resistencia al cambio

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

48

De un mal líder, sus seguidores dicen: ‘era un mal líder’

De un buen líder, sus seguidores dicen: ‘era un buen líder’

De un mejor líder, sus seguidores dicen: ‘lo hemos hecho nosotros solos’

Confucio

CONCLUSIONES

49

6

BIBLIOGRAFÍA

50

BIBLIOGRAFÍA

Libros

� Kaplan & Norton (2002) Mapas estratégicos. Ed. Gestión 2000. Barcelona.

� Kaplan & Norton (2000) Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000. Barcelona.

� Kaplan & Norton (1998) Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000. Barcelona.

� Niven (2002) El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Ed. Gestión 2000. Barcelona.

Especialmente: Cap. 13 - El Cuadro de Mando Integral en el sector público y en

empresas sin ánimo de lucro. Págs. 375-400.

� Horvath & Partners (2003) Dominar el Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000. Barcelona.

Especialmente: Cap. 8.2 - Construir un Cuadro de Mando Integral a medida para la

administración pública. Págs. 452-477.

Páginas web� www.thepalladiumgroup.com

� www.apqc.org

� www.hbr.org

51

Artículos

� Kaplan & Norton (1992) ‘The Balanced Scorecard: measures that drive performance’ a Harvard Business Review, gen-feb 1992.

� Kaplan & Norton (1993) ‘Putting the Balanced Scorecard to work’ a Harvard Business Review, sept-oct. 1993.

� Kaplan & Norton (1996) ‘Using the Balanced Scorecard as a strategic management

system’ a Harvard Business Review, gen-feb 1996.

� Kaplan & Norton (2001) ‘Having trouble with your strategy? Then map it!’ a Harvard Business Review, gen-feb 2001.

� Vivas (1998) ‘La práctica del Cuadro de Mando Integral en organismos públicos’ a Harvard Desuto Finanzas y Contabilidad, mar-abr 1998.

� Rodríguez & Ortiz (2002) ‘El Cuadro de Mando Integral y su aplicación al control de la

gestión en las administraciones públicas’ a Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad, nov-dic 2002.

� Alonso (2004) ‘El Cuadro de Mando Integral en una pequeña empresa’ a Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad, jul-ago 2004.

BIBLIOGRAFÍA

52

Jordi Viñas Fort

Socio-Director

itik consultoría deporte y ocio, sl

Mallorca 77 Ent. 3ª

08029 Barcelona

Tel. 934 194 017

[email protected]

www.itik.es

PRESENTACIÓN REALIZADA POR

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA

Sports

Transcript of EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA