CONTENIDO1.- Introducción2.- Que es el Diagnostico organizacional3.- Usos del Diagnóstico Organizacional4.- Evolución de los Modelos de Diagnóstico Organizacional5.- Conclusiones6.- Bibliografía

INTRODUCCIONActualmente es de vital importancia para los empresarios el poder contar con información vital de su organización y ésta se obtiene a través de “diagnósticos empresariales”, dicha información resultante es más que relevante para la toma de decisiones estratégicas con la finalidad de planear y dirigir la permanencia y crecimiento de su negocio.

También es cierto que existe una fuerte correlación entre la cultura de los empresarios con sus procesos de toma de decisiones estratégicas que intervienen en la permanencia y crecimiento de sus empresas, así mismo la contribución que hacen éstos a la sociedad, depende de su tipo de gestión empresarial; por otro lado existe un fenómeno de comportamiento en las organizaciones que ha sido ampliamente reconocido (Argyris, 1990; Senge, 1990; Shaw, 1981; Salomón, 1991) denominado: “ceguera ejecutiva” en el cual algunos empresarios o altos ejecutivos de grandes corporativos en su deseo de evitar vergüenza y amenaza, hacen pocos o nulos desafíos de crecimiento en donde pertenecen, caracterizándose por no correr riesgos, ni cambiar paradigmas, aún y cuando ocurren cambios rápidos y fundamentales en su entorno competitivo, continúan practicando éstas pautas de comportamiento obsoletos y destructivos para el bienestar de su organización, dicho fenómeno cada vez causa más problemas, ya que el entorno competitivo actual está precisamente en medio del “cambio” que exige nuevas patrones de comportamiento de los miembros de la organización.

Esta es la razón por la cual cualquier esfuerzo por transformar significativamente la cultura de una organización tiene el riesgo de no ser fácilmente aceptada por miembros de la organización. Después de todo, ellos han sido parte del proceso de creación de la cultura actual, así pues, los intentos de plantear preguntas acerca de los valores y las creencias serán vistos como potencialmente peligrosos para algunos miembros, pues ven amenazados su pasado, su competencias y a sus posición actual. Además, en organizaciones altamente jerárquicas, sus miembros inevitablemente temen las consecuencias de impugnar una arraigada autoridad y status quo.

El deseo de incrementar la competencia, exige una respuesta constante a las iniciativas por otras empresas. Esto hace un llamamiento a la mejora continua de calidad y controlar los gastos, al mismo tiempo, estructuras organizativas transnacionales demandan incomparables niveles de coordinación en el cruce cultural (Bartlett & Drucker, 1989; Dertouzos, Lester, & Solow, 1989; Hayes, Carretería, & Clark, 1988; Piore & Sabel, 1984; Comisión Presidencial sobre la competitividad industrial, 1985; Scott & Lodge, 1985). Estas nuevas exigencias externas son abrumadoras para la capacidad de respuesta de mando y control de las organizaciones, por lo que se requieren organizaciones flexibles y adaptables, así como diferentes patrones de comportamiento por parte de los miembros de la organización.

Si los cambios fundamentales en patrones de comportamiento son necesarios, entonces la necesidad de encontrar los medios para romper largos patrones de comportamiento dañinos, lo hace aún más urgente!, el “Diagnóstico empresarial u organizacional es un instrumento que ayuda a penetrar la defensiva organizacional e implementar los nuevos patrones de comportamiento necesarios en la organización.

QUE ES EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Diagnóstico tradicionalmente ha sido definido como uno de los principales acontecimientos o etapas de una organización en proceso de desarrollo, como una intervención que desarrolla información sobre los diversos subsistemas de una organización, así como los procesos y patrones de comportamiento que tendrá lugar

dentro de esa organización (Beckhard,1969). // El diagnóstico está diseñado para generar datos sobre el estado actual de la organización y la interrelación entre cómo es y como está funcionando la organización (Francés y Bell, 1984).

El concepto de diagnóstico organizacional se utiliza de una manera similar a la de un modelo médico, ya que el médico realiza pruebas, adquiere información vital sobre el sistema, luego analiza y evalúa la información para prescribir un tratamiento. Del mismo modo, el diagnóstico organizacional utiliza los procedimientos especializados para recopilar información vital sobre la organización (sistema), para analizar esta información, y diseñar una adecuada intervención (Tichy, Hornstein, y Nisberg, 1977) vista desde un punto de vista holístico, es decir, una organización puede ser vista como un sistema total con entradas, rendimientos, y salidas, conectados por ciclos o circuitos de retroalimentación (Teoría de los sistemas abiertos, Katz y Kahn, 1978).

USOS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Un modelo de organización es una representación de una organización que nos ayuda a comprender más clara y rápidamente lo que estamos observando en las organizaciones. Burke explica las maneras en el que los modelos organizativos son útiles (en Howard y Asociados, 1994):

1. Los modelos ayudan a mejorar nuestra comprensión del comportamiento organizacional. 2. Los modelos ayudan a clasificar los datos sobre una organización. 3. Los modelos ayudan a interpretar los datos sobre una organización. 4. Los modelos ayudan a proporcionar un, lenguaje codificado común.

Los objetivos principales de los Diagnósticos Organizacionales son:

1) Tener la capacidad para evaluar y cambiar la cultura de la organización.2) Brinda la oportunidad a miembros de la organización para adquirir nuevos conocimientos sobre los

aspectos disfuncionales de su cultura y patrones de comportamiento como base para elaborar una organización más eficaz.

3) Garantizar que la organización sigue comprometida en un proceso de mejora continua.

EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Los modelos se presentan en el orden cronológico:

1. Análisis del Campo de Fuerzas (1951). 2. Modelo de Leavitt (1965). 3. Sistema de Análisis de Likert (1967). 4. Teoría de sistemas abiertos (1966). 5. Modelo de las 6 cajas de Weisbord (1976.) 6. Modelo de Congruencia para el análisis de la Organización (1977). 7. El Marco de las 7’s de McKinsey (1981-1982). 8. El Marco Técnico Político Cultural de Tichy (TPC) (1983). 9. Modelo de Programación de Alto Rendimiento (1984). 10. El Diagnóstico Individual y el Comportamiento del Grupo (1987). 11. Modelo de Desempeño y Cambio Organizacional de Burke -Litwin (1992). 12. Modelo de Inteligencia Organizacional de Falletta (2008).

1. Análisis del Campo de Fuerzas (1951), modelo para el análisis y gestión de los problemas de organización, en el cual identifica tanto las fuerzas motrices y las fuerzas de restricción dentro de una organización. Estas fuerzas impulsoras, como los factores del medio ambiente, impulsar el cambio dentro de la organización, mientras que las fuerzas de retención, como los factores de organización (por ejemplo, los recursos limitados o moral de los pobres), actúan como barreras para el cambio. por tanto, se definen Objetivos y estrategias para promover el equilibrio de la organización hacia la dirección deseada y se puede planificar.

El objetivo general de este modelo es pasar deliberadamente a un estado deseable de equilibrio mediante la adición de las fuerzas motrices, importante en los casos y la eliminación de las fuerzas de restricción, en su caso. Estos cambios se cree que ocurre simultáneamente en la organización dinámica.

2.- Modelo de Leavitt (1965), Famoso diamante de Leavitt, que muestra la relación entre varios aspectos de la organización debe estar en la pared de cada oficina de diseño de sistemas:

El mensaje de diamante de Leavitt es simple: “todos los elementos de la vida organizacional afecta a todos los demás”(el cambio de la tecnología y cambia la tarea y debe cambiar la estructura y el pueblo). Cambiar a la gente, que se encuentran con nuevas formas de realizar las tareas y la tecnología debe adaptarse, al igual que todo lo demás.

Gestión de miedo usos y amenazas, la comunicación es de arriba hacia abajo.

Ofrece administración de recompensas y castigos a veces, más amplia corriente de la comunicación descendente, ascendente es prudente.

Gestión de los usos premios, la comunicación hacia arriba es censurado o limitado.

Equipo orientado; cooperación libre comunicación.

3.- Sistema de Análisis de Likert (1967), Rensis Likert dio para el futuro de las organizaciones el alejarse del modelo burocrático de Max Weber, que lo refirió como un sistema. Likert utilizó un análisis psicológico de las organizaciones y llevó a cabo una amplia investigación mediante cuestionarios que tratan de localizar en la medida en que las organizaciones sean compatibles con el sistema 1, sistema 4, o en el medio.

Los cuatro sistemas básicos de la Organización de Likert son:

4.- Teoría de sistemas abiertos (1966), La teoría es que las organizaciones son sistemas sociales que dependen del entorno en el que existen para los insumos (Katz y Kahn, 1978). Abrir la teoría de sistemas permite ciclos repetidos de entrada, transformación (es decir, rendimientos), salida y entrada de renovación dentro de las organizaciones. Un ciclo de realimentación se conecta con las entradas salidas de organización renovada.

5.- Modelo de las 6 cajas de Weisbord (1976), Weisbord propone seis grandes categorías en su modelo de vida de la organización, incluidos los fines, las estructuras, las relaciones, el liderazgo, las recompensas, y los mecanismos de ayuda. Los objetivos de una organización son la misión de la organización y sus objetivos. Weisbord refiere a la estructura como la forma en que se organiza la organización, lo que puede ser por su función - donde los especialistas trabajan juntos - o por producto, programa o proyecto - donde los equipos polivalentes trabajan juntos. Las formas en que interactúan las personas y unidades que se denomina relaciones. Las recompensas tanto intrínsecas como extrínsecas asociados con el trabajo de las personas. El cuadro de liderazgo se refiere a las tareas de liderazgo típico, incluyendo el equilibrio entre las otras cajas. Por último, los mecanismos de ayuda son la planificación, control, elaboración de presupuestos y sistemas de información que sirven para cumplir los objetivos de la organización. El entorno externo también se representa en el modelo de Weisbord, aunque no se representa como una "caja".

6.- Modelo de Congruencia para el análisis de la Organización (1977), El Modelo de Congruencia de Nadler-Tushman es un modelo más completo, donde especifica las entradas, rendimientos y resultados, lo cual es consistente con la teoría de sistemas abiertos (Katz y Kahn, 1978). Este modelo es muy similar al modelo de Leavitt, pues también conserva los sistemas formales e informales del modelo Weisbord. El modelo se basa en varios supuestos que son comunes a los modernos modelos de diagnóstico organizacional, estos supuestos son:1. Las organizaciones son sistemas abiertos social dentro de un entorno más amplio.2. Las organizaciones son entidades dinámicas (es decir, el cambio es posible y ocurre).3. El comportamiento organizacional se produce en el individuo, el grupo, y el nivel de los sistemas.4. Las interacciones se producen entre el individuo, grupo, y los niveles de los sistemas de comportamiento organizacional.

7.- El Marco de las 7’s de McKinsey (1981-1982), Este Marco fue nombrado por una consultora, McKinsey and Company, que lo ha aplicado en los negocios y la industria (Pascale y Athos, 1981, Peters y Waterman, 1982). Todos los autores trabajaron como consultores de McKinsey, en la década de 80’s, utilizaron el modelo en más de setenta organizaciones de gran tamaño. El Marco McKinsey se creó como un modelo reconocible y fácil de recordar en los negocios. Las siete variables, que los autores denominan "palancas", todos comienzan con la letra "S".

Los autores describen la estrategia como el plan o curso de acción en la asignación de recursos para lograr los objetivos identificados en el tiempo. Los sistemas son los procesos rutinarios y procedimientos que se siguen dentro de la organización. La forma del modelo fue diseñado también para ilustrar la interdependencia de las variables, la ilustración del modelo que se ha denominado "Molécula de gestión" muestra la crucial importancia para los directivos y profesionales.

8.- El Marco Técnico Político Cultural de Tichy (TPC) (1983), Al igual que algunos de los modelos anteriores, el modelo de Tichy incluye entradas, rendimientos y resultados, lo cual es consistente con la perspectiva de los sistemas abiertos discutidos anteriormente. Tichy identifica las variables clave del modelo que son importantes para el proceso de gestión del cambio: El medio ambiente y la historia (en sentido amplio) son dos categorías principales de entrada a la organización mientras que los recursos son una tercera categoría de entrada. Las variables de rendimiento o las palancas de cambio, identificado en el modelo son la misión y estrategia, las tareas, las redes prescritas, la gente, los procesos organizativos, y las redes emergentes.

9. Modelo de Programación de Alto Rendimiento (1984), Nelson y Burns (1984) marco de programación de alto rendimiento se evalúa el nivel actual de desempeño de una organización a fin de planificar las intervenciones para transformar la organización en un sistema de alto rendimiento (Fuqua y Kurpius, 1993, Nelson y Burns, 1984). Al igual que en Likert de Análisis de Sistemas, Nelson y Burns describen cuatro sistemas de organización que están más o menos eficaz. Estos sistemas, o marcos, como Nelson y Burns llamarlos, se incluyen la organización de alto desempeño (nivel 4), la organización proactiva (nivel 3), la organización de respuesta (nivel 2), y la organización reactiva (nivel 1). Cada uno de estos niveles se conceptualiza en la Tabla C. Para diagnosticar una organización, un instrumento de encuesta se utiliza con preguntas relacionadas con Nelson y Burns (1984) once dimensiones o variables. Estas variables once plazo, el enfoque, la planificación, el modo de cambio, la gestión, la estructura, la perspectiva, la motivación, el desarrollo, comunicación y liderazgo.

The High-Performing OrganizationLevel 4

The Proactive OrganizationLevel 3

The Responsive OrganizationLevel 2

The Reactive OrganizationLevel 1

Nivel individual

Nivel Grupal

Nivel Organización

Objetivos, Procesos, Estructura, Tecnología, Comportamiento, Cultura

Composición de Grupo, Estructura, Tecnología,

Características Individuales

Comportamiento del Grupo, Procesos, Cultura

Aptitudes Individuales, Creencias, Motivación

Salidas

Desempeño del Grupo

Resultados QWL

Desempeño Individual

Recurso

Recurso

RecursoHumano

MEDIO AMBIENTE

10. El Diagnóstico Individual y el Comportamiento del Grupo (1987), Harrison (1987) ha ideado un modelo para el diagnóstico de la conducta individual y grupal en las organizaciones. Este modelo es el único que se centra en productos tales como el desempeño organizacional y la calidad de la vida laboral. El modelo representa una perspectiva de sistemas abiertos con los límites mínimos entre la organización y el medio ambiente. Sin embargo, el entorno no está representado por otra cosa que los recursos y circuitos de información, sin embargo, las variables que cuenta el modelo se conceptualizan en el grupo de organización, y los niveles individuales. El nivel organizativo de los resultados parece representar un nivel más abstracto de los resultados, que es una función de los resultados asociados con el rendimiento individual, el rendimiento del grupo, y la calidad de vida laboral (CVL) y los resultados. Harrison (1987) señala que un nivel de división de rendimiento también existe en la realidad, aunque no se incluyen en el modelo por simplicidad. Las variables representadas en este modelo son los que él se siente más importante para el rendimiento y la CVL. Las variables que afectan el desempeño individual y los resultados CVL son las características individuales y las actitudes individuales, las creencias y la motivación.

11. Modelo de Desempeño y Cambio Organizacional de Burke -Litwin (1992), El Burke-Litwin Modelo Causal de Cambio y Desempeño Organizacional (Modelo B-L) fue desarrollado por Litwin y otros (Litwin y Stringer, 1968; Tagiuri y Litwin, 1968) y más tarde perfeccionado por Burke a finales de 1980 (Burke y Litwin, 1992). Este modelo incluye varias características que van más allá de los modelos discutidos anteriormente:

• incluye doce constructos teóricos (es decir, las variables de organización)• distingue entre la cultura y el clima de una organización• distingue entre la dinámica de transformación y de transacción• especifica la naturaleza y dirección de la influencia de las variables organizacionales• se basa en los modelos anteriores, los estudios empíricos, y la práctica de DO.

Las doce variables organizacionales en el modelo B-L entorno, misión, estrategia, liderazgo, cultura organizacional, estructura, prácticas de gestión, sistemas, el clima de unidad de trabajo, requisitos del trabajo y las habilidades individuales, la motivación, necesidades y valores individuales, y el desempeño individual y

organizacional . Con la representación del entorno como una variable, es evidente que la teoría de sistemas abiertos subyace en el modelo B-L. La variable de entorno externo es considerada como la entrada al sistema con la variable de desempeño individual y organizacional que representa la salida.

12. Modelo de Inteligencia Organizacional de Falletta (2008), El modelo final presentado es un modelo relativamente reciente, fue desarrollado por Falletta en 2004 y posteriormente refinado y publicado en 2008. Este modelo incluye varios elementos que son similares al modelo B-L, así como otros factores clave y los índices que el compromiso de unidad de los empleados y el rendimiento; éste modelo puede servir como un marco de diagnóstico para uso de DO, así como para facilitar el diseño e interpretación de la mayoría de de las encuestas para los empleados y los esfuerzos de la organización. En total, el modelo incluye 11 factores y variables.

Al igual que el modelo B-L, este modelo representa una cadena causal de arriba hacia abajo, haciendo algunas afirmaciones tentativas respecto a la causa y efecto. Las variables en la parte superior del modelo (tales como entradas del medio ambiente) afectan a la organización desde el exterior. Dentro de la organización, los conductores estratégicos (por ejemplo, el liderazgo, la estrategia y la cultura) afectan los índices clave que representan el clima organizacional, la capacidad y la ejecución. Estos incluyen la estructura de la organización y la eficacia, flexibilidad y calidad del jefe directo, y las recompensas y oportunidades de crecimiento, entre otros factores, éstos últimos factores internos afectan el compromiso de los empleados, la influencia y el rendimiento.

Este modelo es similar al modelo B-L en muchos aspectos, sin embargo también difiere de las siguientes maneras:

1. Representa y hace hincapié en la noción de compromiso de los empleados que va más allá de la motivación del empleado y el compromiso.2. Representa y hace hincapié en el crecimiento y el desarrollo como un factor clave para contratar y retener el talento.3. Ha sido probado en una serie de ajustes con respecto a la validez y fiabilidad vis-a-vis el análisis de factores causales y procedimientos de modelado.

CONCLUSIONES

En los últimos 25 años, el concepto de cultura organizacional ha ganado amplia aceptación como una forma de entender los sistemas humanos. Desde una perspectiva de sistema abierto, cada aspecto de la cultura organizacional puede ser visto como una condición importante que afecta al sistema y sus subsistemas. El aumento de la competencia, la globalización, las fusiones, adquisiciones, alianzas, y varios departamentos fuerza de trabajo han creado una mayor necesidad de la cultura organizacional. Por lo tanto, se ha convertido en un patrón importante para el desarrollo de la organización.

La mejora continua es "la prueba definitiva de una Organización de Clase Mundial" (Hayes et al., 1988, p. 25). El objetivo de los administradores no debería ser lograr algunas metas y luego permanecer en estado estacionario, sino más bien, deben "persistentemente avanzar hacia mejora continua en una evolución entorno competitivo" (Hayes et al., 1988, p. 271). Ese avance dependerá de un diálogo abierto que penetre mecanismos de defensa, aprender y cambiar a permanecer en el negocio o inclusive abrir nuevas perspectivas de mercado.

Uno de los pilares más importantes para una organización de gran éxito y un trabajo extraordinario es la "cultura organizacional". Debido a que "detrás de escena" de lo que sucede en la vida del día a día de las organizaciones y empleados ... es la cultura. La cultura está en todas partes. Esto afecta directamente a lo que sucede ... o no sucede en las organizaciones.

El grado del verdadero conocimiento de la cultura organizacional es una determinante primordial para tener una idea clara de qué tan lejos estamos de donde deseamos estar, y lo que nos tardamos en llegar "ahí" y esto es lo que separa a una "organización líder" de las organizaciones “del montón".

BIBLIOGRAFÍA

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