ECONOMÍA DE LA EMPRESA T. 3 ENTORNO Y ESTRATEGÍA DE LA EMPRESA

EL ENTORNO Y LA

ESTRATEGIA DE LA

EMPRESA

1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA

1.1. ¿QUÉ ES EL ENTORNO DE UNA EMPRESA?

El entorno de la empresa está formado por una serie de circunstancias que afectan a la vida

de las compañías y que representan tanto oportunidades como amenazas.

Las empresas no solo reciben influencias del entorno sino que también influyen en el

mismo y deben asumir con responsabilidad los efectos de sus decisiones.

El entorno de la empresa se puede dividir en:

ENTORNO

GENERAL

Es el marco global o conjunto de factores que afectan por igual a todas las empresas de un determinada sociedad.Ej. Un aumento de la renta disponible de los españoles o una reforma laboral afectan a todas las empresas españolas con independencia de la actividad a la que se dediquen.

ESPECÍFICO

Son aquellos factores que influyen sobre un conjunto de empresas que tienen características comunes y que concurren en un mismo sectorde actividad. Ej.: Sector inmobiliario tras la explosión de la burbuja inmobiliaria.

ECONOMÍA DE LA EMPRESA T. 3 ENTORNO Y ESTRATEGÍA DE LA EMPRESA 1.2. FACTORES DEL ENTORNO GENERAL

Los factores del entorno general de una empresa se pueden clasificar en distintos grupos:

1) Factores económicos: Estos pueden tener un

- Carácter más temporal o coyuntural como por ejemplo una mejora en la

economía o una reducción en los tipos de interés que incentivan a las empresas

a invertir más, o

- Carácter más permanente o estructural: como, por ejemplo, el grado de

desarrollo económico y de industrialización del país, las infraestructuras

disponibles, etc. Por ejemplo, será más sencillo empezar una actividad

económica en un país desarrollado que en uno subdesarrollado.

2) Factores socioculturales: como el nivel educativo, la cultura, los estilos de vida,

las modas, las diferencias sociales, circunstancias demográficas, hábitos de

consumo, etc. Por ejemplo, la preferencia creciente de los consumidores por los

productos saludables obliga a las empresas a desarrollar nuevos productos con estas

características.

3) Factores político-legales: comprenden las medidas que toman los Gobiernos

en sus políticas económicas y las leyes que establecen el marco jurídico en el

que se mueven las empresas. Algunos ejemplos son política fiscal, ley del salario

mínimo, defensa de la competencia y políticas de promoción de la actividad

empresarial.

4) Factores tecnológicos: los cambios y avances tecnológicos afectan tanto a los

productos que ofrecen las empresas como a sus procesos de producción la

aparición de mejoras técnicas obliga a las empresas a incorporarlas si quieren

mantener su posición en el mercado. A su vez, la aceleración de las innovaciones

está disminuyendo el ciclo de vida de los productos y las empresas que no

permanecen alerta pronto descubren que sus productos están desfasados.

5) Factores medioambientales: la creciente preocupación por el medioambiente y el

desarrollo sostenible obliga a las empresas a cambiar su comportamiento.

1.3 FACTORES DEL ENTORNO ESPECÍFICO

Los factores del entorno específico son aquellos que se producen en el sector de la

empresa y, por tanto, los que la afectan más directamente. Entre ellos están los

siguientes:

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1) Proveedores y suministradores de materias primas y otros recursos necesarios.

2) Clientes o consumidores que adquieren los productos de la empresa.

3) Los competidores que ofrecen productos similares y se dirigen a los mismos

clientes.

4) Los intermediarios o distribuidores que facilitan a los consumidores acceder a

los productos a través de los canales y puntos de distribución y venta.

5) Los intermediarios financieros: banca, seguros y otras instituciones financieras.

2. EL ENTORNO ESPECÍFICO O SECTORIAL: LA EMPRESA Y EL

MERCADO

El sector es el marco de referencia para analizar la situación de la empresa respecto a

sus competidores.

En un determinado sector las empresas compiten por obtener una mayor cuota de

mercado.

𝑪𝒖𝒐𝒕𝒂 𝒅𝒆 𝒎𝒆𝒓𝒄𝒂𝒅𝒐 = 𝑪𝒊𝒇𝒓𝒂 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒆𝒎𝒑𝒓𝒆𝒔𝒂

𝑪𝒊𝒇𝒓𝒂 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒅𝒆𝒍 𝒄𝒐𝒏𝒋𝒖𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒂𝒔 𝒆𝒎𝒑𝒓𝒆𝒔𝒂𝒔 𝒅𝒆𝒍 𝒔𝒆𝒄𝒕𝒐𝒓𝑿𝟏𝟎𝟎

Por ejemplo, si el sector informático hubiera generado 300.000€ y la empresa

COMPUECO, S.L., perteneciente a este sector, hubiera generado unos ingresos de

6.000€, su cuota de mercado o porcentaje de ingresos sería del 2%.

𝑪𝒖𝒐𝒕𝒂 𝒅𝒆 𝒎𝒆𝒓𝒄𝒂𝒅𝒐 = 𝟔. 𝟎𝟎𝟎

𝟑𝟎𝟎. 𝟎𝟎𝟎 𝑿 𝟏𝟎𝟎 = 𝟐%

Cualquier cambio en alguno de estos factores afecta directamente a la empresa que se

verá obligada a reaccionar.

Un sector está formado por todas las empresas que ofrecen productos similares y

que satisfacen las necesidades de los mismos clientes.

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3. EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Así las empresas pueden establecer su estrategia de negocio en base a las cinco

fuerzas competitivas que concurren en un sector. Estas fuerzas son:

1) El grado de rivalidad entre los competidores: la intensidad de la competencia

del sector dependerá entre otros factores, del:

Número de competidores: es decir, del tipo de mercado (monopolio,

oligopolio…) Cuanto mayor sea menor será la capacidad de influir en el

precio de mercado.

El grado de concentración del sector: que hace referencia no solamente

al número de empresas sino a su tamaño relativo. A mayor nivel de

concentración mayor capacidad de influir en el precio de mercado.

Madurez del sector: en mercados nuevos o en expansión, con pocas

empresas compitiendo, la rivalidad entre ellas será menor que en mercados

muy concurridos y ya estancados o en declive.

Estructura de costes: cuando en un sector los costes son muy elevados, la

competencia es mayor ya que las empresas necesitan vender lo más posible

para hacer frente a esos costes (por ejemplo costes fijos).

2) La amenaza de entrada de nuevos competidores: cuanto menores sean las

barreras de entrada a un sector mayor será la competencia. Las barreras de entrada

más importantes son:

Economías de escala o ventaja en costes de las empresas ya instaladas

en el sector.

Diferenciación de los productos: las empresas que quieran entrar a estos

mercados deberán realizar grandes inversiones en publicidad, marketing…

Barreras legales: como por ejemplo cuotas a la importación.

Fuertes inversiones de capital: necesarias para comenzar a producir.

El modelo de Michael Porter (1982) establece el marco para analizar el nivel de

competencia en un sector y establecer una estrategia de negocio.

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3) La amenaza de productos sustitutivos: los productos sustitutivos aumentan la

rivalidad en cuatro casos:

Cuando existen en cantidades elevadas,

Cuando tienen un precio menor o una mayor calidad,

Cuando el coste de cambiar de producto es bajo y

Cuando van acompañados de campañas de publicidad agresivas.

Cuanto mayor sea el número de productos sustitutivos, menor será la capacidad

de la empresa para influir en el precio de mercado.

4) El poder negociador de los proveedores: El poder de negociación de los

proveedores será mayor si

Hay pocos proveedores

Hay pocos productos sustitutivos,

El producto es básico

5) El poder negociador de los clientes: cuanta mayor información tengan y más

organizados estén generarán más demandas, haciendo el sector menos atractivo.

En función del análisis de estas fuerzas las empresas diseñaran sus estrategias de

negocio (aumento de calidad, de publicidad, disminución de precios…)

Grado de rivalidad

actual

Poder negociador de

los proveedores

Amenaza de nuevos

competidores

Amenaza de productos

sustitutivos

Poder negociador de

los clientes

ECONOMÍA DE LA EMPRESA T. 3 ENTORNO Y ESTRATEGÍA DE LA EMPRESA 4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO: EL MÉTODO DAFO

El análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) es un

método para analizar los puntos fuertes y débiles de la empresa, así como las

amenazas y oportunidades que presenta el entorno, con objeto de conocer sus

ventajas competitivas y la estrategia más conveniente en función de sus

características propias y el mercado en el que se desenvuelve.

Este método parte de un análisis de la empresa, tanto interno como externo para

elaborar, posteriormente, un cuadro resumen de su situación (matriz DAFO)

Análisis interno

El análisis interno consiste en detectar los puntos fuertes y débiles de la empresa que

originen ventajas o desventajas competitivas.

Para llevarlo a cabo se suelen estudiar:

La capacidad directiva, comercial y de gestión

La imagen que tienen los consumidores de la empresa

Los recursos financieros

Los recursos tecnológicos y las instalaciones

Las ventajas o desventajas en costes respecto a los competidores

La formación y motivación de los trabajadores

La red de distribución comercial…

Análisis externo

Consiste en analizar las amenazas y oportunidades que proceden del entorno, tanto del

general como del específico.

ANÁLISIS INTERNO

FORTALEZAS

DEBILIDADES

ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

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En el caso del entorno específico suele utilizarse el modelo de las fuerzas competitivas

de Porter.

Las amenazas son cambios en el entorno que, si no se afrontan a tiempo, pueden

situar a la empresa en una situación de desventaja. Ej.: crisis económica, cambios en

los gustos de los consumidores.

Las oportunidades son cambios en el entorno que, si se aprovechan, pueden mejorar

la situación de la empresa. Ej.: la reducción del tipo de interés, cambio en la regulación

que favorezca la entrada en el mercado.

Mediante el análisis DAFO la empresa puede valorar las distintas estrategias que

tiene para enfrentarse a su entorno a partir de sus recursos. Así, la empresa podrá

adoptar estrategias

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS

OFENSIVAS

ESTRATEGIAS DE

CAMBIO

Consisten en usar los puntos

fuertes de la empresa para

aprovechar las

oportunidades.

Buscan superar las

debilidades aprovechando las

oportunidades.

AMENAZAS

ESTRATEGIAS

DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS DE

SUPERVIVENCIA

Tratan de evitar las amenazas

detectadas usando las

fortalezas de la empresa.

Es la peor situación. Tratan

de reducir las debilidades

para sobrevivir a las

amenazas.

Hacer ejercicio 14 pg. 59 libro

ECONOMÍA DE LA EMPRESA T. 3 ENTORNO Y ESTRATEGÍA DE LA EMPRESA 5. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA

La base para lograr esta posición es conseguir algún tipo de ventaja competitiva.

Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que le

diferencia de las otras colocándole en una posición relativa superior para

competir. Para conseguirla existen tres tipos de estrategias:

i. Liderazgo en costes: conseguir un grado de eficiencia que le permita

producir a unos costes inferiores a los de los competidores y, por tanto,

vender más barato y aumentar la cuota de mercado.

Ej.: Lidl, Easyjet, IKEA, Primark

ii. Diferenciación: consiste en lograr que el bien o servicio ofrecido se

perciba en el mercado como único o exclusivo. Esa exclusividad hará que

los clientes estén dispuestos a pagar más por dicho producto.

La diferenciación puede estar basada en:

o Las características del producto propiamente dicho (diseño, marca…) o

o en aspectos complementarios (atención al cliente, servicio postventa,

etc…)

Ejemplos: El Corte inglés, Nike, McDonald´s, Zara

iii. Segmentación o creación de nichos de mercado: consiste en dirigirse a

un grupo específico de clientes con características comunes (segmento de

mercado) de manera que se consigue una mayor adaptación del producto a

sus necesidades. Una vez elegido el segmento de mercado, las empresas

adoptan una estrategia de liderazgo en costes o diferenciación, pero

centrándose en el segmento elegido.

Ej.: tiendas de tallas grandes, de productos orgánicos, Decathlon.

6. EL PLAN ESTRATÉGICO

Los cambios acelerados en la tecnología junto con la aparición de competidores cada

día más competitivos están provocando que empresas muy consolidadas dentro de

La estrategia competitiva de la empresa es el conjunto de acciones que realiza la

empresa para enfrentarse a sus competidores y alcanzar una posición favorable en

un sector determinado.

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algunos sectores desaparezcan. Por ejemplo IKEA y Mediamarkt han desplazado a

muchas grandes empresas.

Por ello definir la estrategia de la compañía a medio y largo plazo para obtener

así los mejores resultados es de vital importancia para las empresas. Esta estrategia se

recoge en el denominado Plan Estratégico.

Para realizar un plan estratégico es necesario realizar los siguientes pasos:

1) Diagnóstico de la situación, es decir, determinar dónde estamos: para ello hay

que

Valorar los recursos disponibles y los puntos fuertes y débiles de la

empresa, es decir realizar un análisis interno a través de un DAFO u otra

herramienta y

Conocer la estructura del mercado donde compite la empresa y las

oportunidades y amenazas de su entorno (análisis externo). Para este

análisis son útiles el método DAFO y/o el modelo de Porter (entorno

específico).

2) Decidir a dónde queremos llegar, lo que implica establecer:

La visión de la empresa: es decir, dejar claro que queremos ser en el

futuro concretando cosas como

o ¿A qué cuota de mercado queremos llegar?

o ¿En cuánto tiempo?

o ¿Cómo podremos medir si hemos llegado a ese objetivo?

La misión: refleja la razón de ser de la empresa, es decir incluye los

valores que orientan el propósito de la empresa en la sociedad. Por

ejemplo, la misión de Coca-Cola es “Representar el mundo, inspirar

momentos de optimismo y felicidad y crear valor y marcar la diferencia.”

Los objetivos y metas que concretan la misión de forma más

operativa. Deben ser medibles, realizables y cuantificables. Algunos

ejemplos son la fijación del nivel de beneficios deseable, productividad,

compromisos de responsabilidad social, etc.

Ej.: si la misión es ofrecer viajes económicos baratos los objetivos y metas

deberán encaminarse a reducir costes.

3) Establecer por dónde queremos ir, es decir, elegir la estrategia competitiva de

la empresa, esto es, la forma en la que va a competir con otras empresas. Entre las

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estrategias posibles están el liderazgo en costes, la diferenciación y la

segmentación.

4) Establecer planes parciales para implantar la estrategia competitiva. Estos

planes deben realizarse para distintas áreas de la empresa y deben recoger recursos,

presupuestos, plazos y responsabilidades.

5) Controlar cómo vamos durante el proceso de implantación de la estrategia. Las

cifras de ventas y beneficios sirven de test para orientar la validez de las decisiones

adoptadas y de los posibles cambios.

7. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

A medida que las empresas han ido creciendo, lo han hecho también los efectos

negativos que algunas de ellas tienen en la sociedad tales como la contaminación, los

productos fraudulentos, abusos laborales, etc.

Estas externalidades negativas suponen unos costes a la sociedad (costes sociales) que

en el pasado no eran considerados por las empresas pero que hoy en día están siendo

incorporados cada vez más en su toma de decisiones gracias a las demandas de la

sociedad.

Las empresas, al diseñar sus planes de RSC, tendrán en cuenta:

1) Compromiso con la sociedad en general así como con la comunidad local en la

que se instalan. Las empresas deben:

- Comprometerse al desarrollo económico, social y cultural

- Generar y/o mantener empleo y

- Ser responsables con los derechos humanos

2) Clima de confianza con los trabajadores. las empresas deben:

- Generar un clima de trabajo de cooperación, motivación y participación de los

empleados y

- Mejorar las condiciones laborales

3) Credibilidad ante clientes y consumidores. Las empresas deben:

- Ofrecer información clara y fiable

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es la integración voluntaria en la

gestión de la empresa de las preocupaciones sociales y medioambientales de las

personas implicadas en la actividad empresarial y de la sociedad en general.

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- Garantías de posventa

- Servicios de atención de reclamaciones de los clientes…

4) Respeto al medioambiente. Deben intentar:

- Ahorrar energía

- Reducir la contaminación

8. MEDIOAMBIENTE Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

Ante la creciente demanda social que exige a las empresas mayor compromiso

medioambiental, las empresas pueden adoptar dos actitudes:

Actitud pasiva: no hacer nada porque consideran que hacerlo incrementa sus

costes y, por tanto, disminuye su competitividad.

Actitud positiva y estratégica: considerando el medioambiente como parte

del entorno empresarial y la integración de la preocupación por el mismo como

fuente de ventaja competitiva que puede ser usado como fuente de

diferenciación. No obstante, para que esta estrategia funcione los consumidores

deben de poder ver los esfuerzos realizados por la empresa en materia de

medioambiente.

9. EL MARCO JURÍDICO DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL

Las empresas están reguladas por el Derecho Mercantil que solamente se aplica a los

empresarios y a sus actuaciones.

El derecho mercantil está formado por:

a) El Código de Comercio que es la ley básica del Derecho Mercantil y

b) Leyes complementarias: que, debido a la necesidad de ir modificando el

contenido del Código de Comercio, se han creado para desarrollar y

complementar algunos aspectos del Código de Comercio.

Algunos ejemplos son:

- Ley de S.A.

- Ley de cooperativas

El Balance Social es un documento voluntario en el que se recogen de forma

esquemática las acciones sociales realizadas por la empresa.

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- Ley de defensa de la competencia

- Ley concursal (para el aplazamiento del pago de deudas…)

Principios jurídicos básicos

Los principios jurídicos básicos son principios y normas mercantiles que son

fundamentales para asegurar un marco estable en el desarrollo de las relaciones

económicas.

Los más importantes son:

1) Libertad de empresa: libertad para crear y gestionar empresas, pero siempre de

acuerdo con las necesidades e intereses de la sociedad.

2) Derecho de propiedad: facultad de usar y disponer de las cosas a favor de

aquellos que son reconocidos como propietarios.

3) Libertad de contratación: es básica para que el sistema funcione. El valor del

contrato se refuerza por la penalización que su incumplimiento acarrea.

La defensa de la competencia

El desarrollo de una libre competencia favorece los intereses tanto de las empresas

como de los consumidores. Por ello la Ley de Defensa de la Competencia tiene la

finalidad de defenderla.

En España existe una institución independiente del Gobierno, la Comisión Nacional

de los Mercados y la Competencia (CNNC), que se encarga de la vigilancia, inspección

e investigación de este tipo de prácticas (reparto de mercado…), de expedientar a

quienes incurran en ellas y de establecer las sanciones correspondientes. En el ámbito

europeo, es la Comisión Europea la encargada de estas funciones.

Por su parte, la Ley de Competencia Desleal trata de impedir los comportamientos

desleales de las empresas como:

- Falsear la información,

- Entregar obsequios al consumidor,

- Vender por debajo del precio de coste…