El Equipo de Trabajo y La Generación Del Conocimiento
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J.M.C
El Equipo de Trabajo y la generación del conocimiento
El Equipo de Trabajo y la generación del conocimiento
II-1
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• Para que un equipo sea eficaz, es decir se cumplan sus objetivos, hay que tener en cuenta la dinámica del comportamiento colectivo de los integrantes: las influencias de éstos sobre el equipo y las influencias del equipo sobre los individuos
• Es necesario armonizar la energía vital e intelectual de los individuos en el seno de unas relaciones grupales estables
• Para que un equipo sea eficaz, es decir se cumplan sus objetivos, hay que tener en cuenta la dinámica del comportamiento colectivo de los integrantes: las influencias de éstos sobre el equipo y las influencias del equipo sobre los individuos
• Es necesario armonizar la energía vital e intelectual de los individuos en el seno de unas relaciones grupales estables
EL EQUIPOEL EQUIPO
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J.M.C
EL EQUIPOEL EQUIPO
LA ESENCIA DE LA PERSONALIDAD DEL INDIVIDUO NO SE PUEDE PERCIBIR, NI ESTUDIAR SIN ACEPTAR SU DIMENSION SOCIALSE ESTUDIA AL INDIVIDUO EN RELACION A UN ESPACIO VITAL
Kurt Lewin
LA ESENCIA DE LA PERSONALIDAD DEL INDIVIDUO NO SE PUEDE PERCIBIR, NI ESTUDIAR SIN ACEPTAR SU DIMENSION SOCIALSE ESTUDIA AL INDIVIDUO EN RELACION A UN ESPACIO VITAL
Kurt Lewin
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EQUIPOFORMALEQUIPOFORMAL
GRUPOINFORMAL
GRUPOINFORMAL
Se crean para cumplir objetivos específicos y tareas concretas, relacionadas con la misión de la organización superior en la que se encuadra el equipo
Sus miembros se identifican de forma general, cuando las necesidades humanas chocan con las estructuras formales y las relaciones impuestas
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EL EQUIPO DE TRABAJO
• La búsqueda de colaboración se materializa en el equipo de trabajo
• El equipo de trabajo es un grupo de individuos que funcionan conforme a unas pautas o reglas para alcanzar objetivos comunes
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EL TRABAJO EN EQUIPO
SIEMPRE EXISTEN LOS CONFLICTOSLOS MIEMBROS DEL EQUIPO DEBEN PODER TRABAJAR CON LOS PROBLEMASLA SIMPATIA MUTUA ENTRE LOS MIEMBROS NO ES EL OBJETIVO DEL EQUIPO, SINO EL ENTENDIMIENTO Y LA CAPACIDAD DE TRABAJAR JUNTOS
SIEMPRE EXISTEN LOS CONFLICTOSLOS MIEMBROS DEL EQUIPO DEBEN PODER TRABAJAR CON LOS PROBLEMASLA SIMPATIA MUTUA ENTRE LOS MIEMBROS NO ES EL OBJETIVO DEL EQUIPO, SINO EL ENTENDIMIENTO Y LA CAPACIDAD DE TRABAJAR JUNTOS
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CONDUCTAS QUE REFUERZAN O DEBILITAN EL EQUIPOCONDUCTAS QUE REFUERZAN O DEBILITAN EL EQUIPO
DEFENSIVAS
RechazosDesinterésManipulación y controlSuperioridadImposiciónMotivaciones ocultasRetención de información
APOYO
Exponer razones de las causasEmpatizarColaboración Confianza mutuaParticipaciónEspontaneidad
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COMPETENCIA><COLABORACION
COMPETENCIA COMPETENCIA COLABORACION COLABORACION
OBJETIVOS PERSONALESSECRETO, SILENCIOESTRATEGIAS NO PREVISTASOPINIONES NO ESCUCHADASCLIMA TENSO
OBJETIVOS PERSONALESSECRETO, SILENCIOESTRATEGIAS NO PREVISTASOPINIONES NO ESCUCHADASCLIMA TENSO
OBJETIVOS COMUNESAPERTURA Y DIALOGOESTRATEGIAS CONSENSUADASESCUCHA ACTIVACLIMA DE INTEGRACION
OBJETIVOS COMUNESAPERTURA Y DIALOGOESTRATEGIAS CONSENSUADASESCUCHA ACTIVACLIMA DE INTEGRACION
CARACTERISTICAS
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COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS DENTRO DEL EQUIPO
EVIDENCIAS (+) EVIDENCIAS (+) EVIDENCIAS (-) EVIDENCIAS (-)
Se apoya a los demásSe informa de errores a evitarSe anteponen los objetivos a la rutinaSe adaptan los tiempos y los ritmos a los objetivos
Se apoya a los demásSe informa de errores a evitarSe anteponen los objetivos a la rutinaSe adaptan los tiempos y los ritmos a los objetivos
Se retiene informaciónSe difunden rumores o información erróneaSe generan roces y disputasLas opiniones están guiadas por el interésparticular
Se retiene informaciónSe difunden rumores o información erróneaSe generan roces y disputasLas opiniones están guiadas por el interésparticular
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CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO POCO EFICAZ
Dominio irracional del liderAparición de subgrupos antagónicosNormas y procedimientos rígidosClima de defensa o temorInhibición de la creatividad o de la iniciativa ante los problemasComunicaciones restringidasOcultación de los conflictos potenciales
Dominio irracional del liderAparición de subgrupos antagónicosNormas y procedimientos rígidosClima de defensa o temorInhibición de la creatividad o de la iniciativa ante los problemasComunicaciones restringidasOcultación de los conflictos potenciales
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INDICADORES DE DETERIORO EN EL FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO
Baja en los resultadosAumento de quejas de los usuarios o clientesEvidencia de conflictos internosFalta de interés o participaciónAburrimiento o apatía en las reunionesAumento del absentismoEtc
Baja en los resultadosAumento de quejas de los usuarios o clientesEvidencia de conflictos internosFalta de interés o participaciónAburrimiento o apatía en las reunionesAumento del absentismoEtc
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EL TRABAJO EN EQUIPO
DEFINICION
SUBORDINAR LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES A LOS GLOBALES DEL EQUIPO
EVITAR Y DISUADIR CONFLICTOS Y ENFRENTAMIENTOS
COMPARTIR INFORMACION RELEVANTE CON LOS INTEGRANTES
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EQUIPO
INDIVIDUO ORGANIZACIÓN
Integración Sentido
Capacidad de logro
El Equipo de Trabajo y su contexto organizacional
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DESARROLLO COGNITIVO DEL EQUIPO
SUPERACIÓN DE LOS CUELLOS DE BOTELLA
AUMENTAR EL NIVEL DE PERCEPCIÓN
ALCANZAR LA METANOIA
ALCANZAR LA METANOIAPRODUCIR ALINEAMIENTO
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SUPERACIÓN DE LOS CUELLOS DE BOTELLA
DESARROLLO COGNITIVO DEL EQUIPO
El rendimiento del peor de los componentes del Equipo es el límite del rendimiento de éste: La cadena se romperá
siempre por el eslabón más débil, independientemente del esfuerzo que hagamos para reforzar el resto de eslabones
Cuellos de botella: Falta de integración de objetivos, mala comunicación, excesivo protagonismo, tensiones, etc
SE HACE NECESARIO EL RECONOCIMIENTO DE LA SITUACIÓN
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DESARROLLO COGNITIVO DEL EQUIPO
AUMENTAR EL NIVEL DE PERCEPCIÓN
Detrás de los conflictos puntuales, malas relaciones o estructuras confusas, se pueden esconder expectativas no satisfechas, diferentes estilos y culturas, etc
La madurez de un Equipo se caracteriza por su entrenamiento para aumentar la percepción y llegar a descubrir las causas que motivan las conductas disfuncionales.
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ALCANZAR LA METANOIA
DESARROLLO COGNITIVO DEL EQUIPO
Se trata de la capacidad para abordar un cambio profundo en las estructuras de comprensión de los problemas que afectan al Equipo. La metanoia es el nivel de conocimiento que hace posible comprender y objetivar las relaciones entre los componentes del Equipo.
Permite el desplazamiento de los esquemas o estructuras mentales
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PRODUCIR ALINEAMIENTO
DESARROLLO DEL COGNITIVO EQUIPO
Es cuando los componentes se ponen al servicio del del Equipo por encima de los intereses individuales. El alineamiento se
alcanza a través de la sensación de experimentación conjunta de estados de aventura y riesgo
Permite alcanzar la máxima cohesión grupal en las percepciones colectivas, y, por tanto, el máximo rendimiento
del Equipo
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Lo más hermoso que alguien puede experimentar es lo misterioso. Es la fuente de
todo el arte verdadero y de toda la ciencia. Para todo aquel que esta reacción es extraña -aquel que ya no puede hacer una pausa para
interrogarse y quedar asombrado – es como si estuviera muerto, sus ojos están cerrados.
Albert Einstein
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Las relaciones entre los componentes del Equipo son más importantes que las grandes individualidades
Los nuevos escenarios de futuro se deben crear colectivamente dentro del Equipo
El compromiso del individuo con el Equipo debe estar por encima de los propios intereses.
PRINCIPIOS BÁSICOS QUE FACILITAN ELDESARROLLO COGNITIVO DEL EQUIPO
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Al contrario que en la teoría de Team-building,la identidad y el funcionamiento de un grupo no se
construye, sino que se libera descubriendo objetivos comunes y utilizando el mismo lenguaje
Se alcanza la capacidad autogeneradora de la autopoiésis
(ocurre igual que con la motivación)
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CARACTERISTICAS COMUNES A TODO EQUIPO MADURO
CARACTERISTICAS COMUNES A TODO EQUIPO MADURO
Roles definidos, diferenciados y entrelazadosCódigos y lenguaje propios, así como normas y creenciasInteracción frecuenteProporciona seguridad y satisfacción en el logro de metasLos integrantes tienen un comportamiento similar respecto al entorno
Roles definidos, diferenciados y entrelazadosCódigos y lenguaje propios, así como normas y creenciasInteracción frecuenteProporciona seguridad y satisfacción en el logro de metasLos integrantes tienen un comportamiento similar respecto al entorno
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“Lo que conseguimos medir no siempre es importante y lo que es importante no siempre puede ser
medido”Albert Einstein
INGRAVIDEZ DEL CONOCIMIENTO
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• El valor en libros de las empresas raramente recoge el valor del capital intelectual, es decir de los activos intangibles. Sólo se recogen los resultados financieros, es decir el pasado
• Sin embargo, el éxito de la empresa depende de la capacidad que se tenga de identificar, medir, renovar, incrementar, auditar, en definitiva de gestionar el C.I. de la compañía, es decir el presente y el futuro
• Algunos esfuerzos en este sentido lo han hecho empresas como:– Ernest and Young, con su “Balanced Scorecard”– SKANDIA, con su “Skandia Navigator”
EL CAPITAL INTELECTUAL
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EL NAVEGADOR DE SKANDIA
Enfoque Financiero
EnfoqueProceso
EnfoqueCliente
Enfoque Innovación y Desarrollo
EnfoqueHumano
C.I.
Pasado
Presente
Futuro
Entorno operativo
Leif Edvinson
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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Obj
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Indi
cado
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Inic
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Obs
erva
cion
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Visión estratégica
FINANZAS
DESARROLLO
CLIENTES PROCESOS
Relación conlos
Accionistas
Relación conla
Imagen
Relación conLa necesidad de
Cambio
Relación conla
Organización
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• Contemplar la creación de valor a largo plazo• Traducir visión y estrategia en indicadores de actuación• Clarificar y consensuar la estrategia• Facilitar la comunicación de la misma• Equilibrar los objetivos estratégicos a medio con los objetivos a
largo plazo y los presupuestos• Armonizar los objetivos personales y organizacionales• Facilitar el seguimiento periódico de los planes• Mejorar la elaboración de estrategias utilizando feed-back
ALGUNAS DE LAS APORTACIONES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL:
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ESTRUCTURA DEL CAPITAL INTELECTUAL
“Es el material intelectual (conocimientos, información, propiedad intelectual y experiencia) que se puede utilizar para crear riqueza”
Thomas A. Stewart
Capital humano(propiedad de los trabajadores)
Capital estructural(propiedad de la empresa)
•Conocimientos tácitos y explícitos•Habilidades•Capacidades•Espíritu innovador•Creatividad•Etc
•Software•Patentes y marcas•Cultura•Estructura formal•Sistema de gestión•Etc
•Alianzas estratégicas•Acuerdos de cooperación•Reputación en el mercado•Red de proveedores•Clientes fidelizados•Etc
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Competenciasnucleares
estratégicas
Números
Sistematicidad
Conocimientoexplícito
Palabras
Racionalidad
Expresión lógica
Formalización
Experiencia
EmociónPercepciónCreencias y valoresFascinación
Conocimientotácito
Intuición
Visión del mundoImágenes y símbolos
GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO. EL CICLO DE LA INNOVACIÓN
INN
OV
AC
IÓN
Nonaka y Takeuchi
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FORMAS DE GENERACIÓN
• Expresar lo inexpresable
• Diseminar el conocimiento individual
• Fomentar la ambigüedad y la redundancia
Lenguaje simbólico y figurativo (metáfora y analogía)
Diálogo, discusión, experiencia compartida, observación, cuestionamiento grupal
Caos controlado, mismo proyecto a diferentes equipos (solapamiento)
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GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO (Cont)Nonaka y Takeuchi
Nivelepistemológico
Nivelontológico
Conocimientoexplícito
Conocimientotácito
Indi
vidu
o
Gru
po
Org
aniz
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n
Inte
rorg
aniz
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MODOS DE CONVERSIÓN ENTRE CONOCIMIENTO TÁCITO Y EXPLÍCITO. ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO
TÁCITO
EXPLÍCITO
TÁCITO EXPLÍCITO
Nonaka y Takeuchi
SOCIALIZACIÓN
INTERNALIZACIÓN COMBINACIÓN
EXTERNALIZACIÓN
(Experiencias, modelos mentales, etc) (Metáforas, analogías, conceptos, etc)
(Bases de datos, documentos, cursos, etc)(Captación perceptiva, cultura, etc)
C SIMPÁTICO C CONCEPTUAL
C SISTEMÁTICOC OPERACIONAL
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GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO (Cont)
EN EL PROCESO DE CREACIÓN EL JEFE DE EQUIPO SIRVE DE PUENTE ENTRE LA VISIÓN A MENUDO IDEALISTA DE LA ALTA DIRECCIÓN (ENSOÑACIÓN DE CÓMO DEBERÍAN SER LAS COSAS Y LA TAMBIÉN A MENUDO CAÓTICA REALIDAD DE LOS QUE ESTÁN EN LA LÍNEA (DETERMINISMO AL QUE CONDUCE LA VISIÓN PARCIAL Y LAS RUTINAS)
Alta Dirección
Jefe de Equipo
Personal de línea
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INCIDENCIA DE INDUCTORES EN EL PROCESO DE GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO
INDUCTORES Compartición Creación deConceptos
Proceso deJustificación
Creación dePrototipos
Cruce de fronterascognitivas
Inculcar Visiónsobre elConocimiento
√ √√ √ √√
GestionarConversaciones
√√ √√ √√ √√ √√
Movilizar Activistas √ √ √ √√
Crear Contextosapropiados
√ √ √√ √ √√
Globalizar elConocimiento local
√√
Nonaka, Ichijo y Von Krogh
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OTROS ASPECTOS A TENER EN CUENTA
Tendencia al desaprendizaje
Revisión crítica de los supuestos
No dejarse atrapar por el racionalismo radical
Generar nuevas soluciones a nuevos problemas
Generar conversaciones nuevasmediante:Nuevos experimentosNuevas pasionesNuevas voces
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Learning Organization
Single-Looplearning
Single-Looplearning
Double-Looplearning
Double-Looplearning
Obtención del Know-How para solventar, desde premisas preexistentes, problemas concretos
Cuestionamiento de modelos tradicionales y establecimiento de nuevas premisas
Aprendizajeadaptativo
Aprendizajecreativo
Creaciónde
Conocimiento
Creaciónde
Conocimiento
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El Equipo y las competencias nucleares
Fuentes de
ConocimientoDatosInformaciónInteligenciaComprensiónSabiduría
ExperienciaEmociónIntuiciónConcienciaFascinación
Conocimientoexplícito
Conocimientotácito
Competenciasnucleares
estratégicas
Competenciasnucleares
estratégicas
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GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO
ADQUISICIÓN
RECURSOS DEDICADOS ADAPTACIÓN
FUSIÓN
TRABAJOEN RED
Devenport y Prusack
“No tiene sentido contratar gente inteligente para decirles lo que tienen que hacer; lo que hace falta es contratarlos para que nos digan lo que tenemos que hacer” – Steve Jobs, de Apple Computer”
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MERCADO DE CONOCIMIENTO
COMPRADORES
VENDEDORES
BROKERS
SISTEMA DEPRECIOS
Devenport y Prusack
DINÁMICA DEL CONOCIMIENTO
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BENEFICIOS QUE GENERA EL MERCADO DE CONOCIMIENTO
Elevación de la moral
Mayor coherencia corporativa (significados compartidos)
Stock de conocimiento más enriquecido (cada venta incrementa el stock total, ya que en la transacción se adquiere nuevo conocimiento que se suma al anterior)
Meritocracia de las ideas al margen de las jerarquías
Pensamiento en términos de mercado (generación, codificación, y transferencia de conocimiento)
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PATOLOGÍAS EN EL MERCADO DE CONOCIMIENTO
Existencias de monopolios
Escasez artificial
Barreras comerciales
Cotas altas de poder
Eliminación de expertos
Rechazo a la compartición
AU
ME
NT
O D
E P
RE
CIO
S
Otras barreras: Falta de tiempo, ausencia de conocimiento tecnológico, etc
Información incompleta Inexistencia de mapas y páginas amarillas
Asimetría del conocimiento Entre departamentosLocalismo Limitación de búsqueda a la
propia fuente departamental
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ALGUNOS EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE UTILIZAN EQUIPOS ORIENTADOS A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Chrysler: “Libros de ingeniería del conocimiento” (memoria electrónica del conocimiento generado en la planta de producción)
BPX, British Petroleum Exploration: “Equipo virtual” o red de expertos en lugar de depósito de datos (colaboración entre expertos de distintas unidades de negocio o plataformas de prospección). Se utiliza la videoconferencia, multimedia, e mail, videoclips, páginas web, etc. BPX también utiliza la “sesión virtual de café” sin agenda prevista, o el “Premio al mejor ladrón del año”
Kao: “Reuniones de alta dirección abiertas”
Hoffman-La Roche, Microsoft, McKinsey, Ernest & Young, IBM, etc: “mapas del conocimiento ”Monsanto: “Sistema referencial de datos ”