Xavier Sansó, socio fundador de la compañía especializada en financiación de empresas emergentes Metrix Partners, explicó conmotivo del decimotercer foro BusinessDMallorca cómo algunas ‘startups’ de nuestro país han conseguido rondas de financiación demás de un millón de euros. Sansó, mallorquín de origen aunque afincado en Barcelona desde hace unos años, destacó que los fondosde capital riesgo invierten más en el talento de los emprendedores que en sus ideas o proyectos. P 2 a 11

DIRECTORA: MARIA FERRER COORDINA: DAVID ARRÁEZVIERNES, 2 DE JUNIO DE 2017

nueva calificación crediticia deChina otorgada por Moody’s

La agencia Moody’s rebajó este mesla calificación crediticia de China por pri-mera vez en casi 30 años debido a dife-rentes factores negativos. P 10 y 11

A

La cifra

El suplemento económico de Mallorca

businessdm@diariodemallorca.es

www.businessdemallorca.es

‘Startups’: cómo conseguir una ronda de

financiación de más de 1 millón de euros

El talento es la clave

XAVIER SANSÓ“Entre que una empresa se crea y pasa a ser una ‘Serie A’, un noventa por ciento mueren”

El experto en financiación de em-presas emergentes explica en esta en-trevista cómo puede una startup con-seguir financiación para llevar adelantesu proyecto. P 6 y 7

El protagonista

Xavier Sansó durante su

conferencia en el Club

Diario de Mallorca.

B. RAMON

02|EL FORO DEL MES| Diario deMallorca

VIERNES, 2 DE JUNIO DE 2017

En qué coinciden las star-tups que consiguen inan-ciación de inversores? “Engeneral, encuentras un granequipo, un producto dis-

ruptivo y oportunidad de mercado. Sé queparece una respuesta muy académica,pero no tengo otra”. Aunque no tenga otra,

quien responde sabe de lo que habla. Larespuesta es de Xavier Sansó, socio de laempresa especializada en conseguir i-nanciación para startupsMetrix Partners.

El empresario mallorquín -que se dei-ne “en la diáspora”- tiene un rol importanteen el desarrollo de algunas de estas em-presas emergentes. Su empresa conecta afondos de inversión con proyectos de em-prendedores. El pasado miércoles habló desu experiencia en una nueva sesión delforo BusinessDMallorca celebrada en elClub Diario de Mallorca y donde repasócasos de éxito y habló de las claves de estesector ante medio centenar de asistentes.

Según explicó, las startups “que hacenrondas de inversión de hasta millonesno nos necesitan”. Las que acuden a susservicios son proyectos que se mueven

hasta los treinta millones de euros -“quetampoco está nada mal”, apuntó-. De he-cho, Metrix Partners consiguió inancia-ción para tres startups que están entre lasocho que han conseguidos las mayorescantidades en rondas de España.

Dificultad de inversión¿Cómo consiguen la conianza de los in-versores estas nuevas empresas? Porquea priori no parece tarea fácil. Según deta-

lló Sansó, “el por ciento de las inver-siones no ofrecen la rentabilidad para jus-tiicar el riesgo que asumen”. “Los inver-sores saben que una rentabilidad normalcon las startupsno la van a tener y que in-clusos muchas quebrarán, pero alguna irábien”. Más datos que ofreció el empresa-rio mallorquín sobre los riesgos de la in-versión: “La mitad de veces, el inversor re-cupera menos de lo que ha puesto; un por ciento, lo mismo; solo un por cien-to de las veces, gana; y sólo un , triplica”.

Metrix Partners se encarga de conocerlos proyectos y validarlos, directamente oa través de terceros, y presenta las em-presas a fondos de inversión a cambio deuna comisión anual de la gestión de los

El Club Diario de Mallorca acogió una nueva jornada del foro BusinessDMallorca. Xavier Sansó, socio de la empresa especializada enconseguir financiación para startups Metrix Partners, describió su papel en el mundo de las empresas emergentes y las dificultades definanciación que encuentran al tratarse de inversiones de riesgo. También repasó los atractivos que pueden presentar a los inversores

‘Startups’: estrategias para

conseguir financiación privada

Las claves del éxito: “Equipo,producto disruptivo y mercado”

PASA A LA PÁGINA SIGUIENTE

Metrix Partners conecta proyectosempresariales jóvenes, que encuentrandificultades para financiarse, confondos de inversión, que asumen unriesgo no justificado por su rentabilidad

LA CONFERENCIA

Club Diario de Mallorca

Alexander CortèsPALMA

FOTOS DE B. RAMON

Xavier Sansó durante

su conferencia

en el último foro

BusinessDMallorca

|EL FORO DEL MES|03Diario deMallorca

VIERNES, 2 DE JUNIO DE 2017

fondos. “Nunca he visto tanta tranquilidadal informar de un concurso de acreedores”,comentó Sansó. Con todo, el empresarioconfesó que “a doce años, el éxito de unportofolio no depende de las cientos de de-cisiones que tomas, sino del azar”.

Xavier Sansó puso varios ejemplos deéxito de startups cuya inanciación hagestionado como Typeform, Aelix o On-truck, así como los atractivos que presen-taron y en los que se ijaron los inversores.

Casos de éxitoEn el caso de Typerform, empresa de ser-vicio de software especializada en formu-larios online por suscripción, el respon-sable de Metrix Partners destacó su ilo-sofía “estilo Silicon Valley” y “la revisióncompulsiva del producto”. “Buscan quelos clientes lleguen por la recomendaciónde otros clientes”, señaló Sansó, que apun-tó que “lo que ve el inversor con esto esun crecimiento brutal y a coste cero. Aquíno se gasta demasiado en adquisición declientes. No hay costes de marketing queno se recuperan: aquí se captan clientesmuy barato y, por su forma de trabajarperfeccionista, no los pierden”.

Otro caso de éxito que expuso fue el dela empresa farmacológica Aelix, que tra-baja con vacunas terapéuticas para elVIH. Según relató, las diicultades de in-versión en el sector biotecnológico sonenormes, puesto que “el por ciento delos medicamentos desarrollados fallan” y“hay que tener muy claro el tema de las pa-tentes”. El éxito de las startups de este sec-tor depende de la propuesta del produc-

to: “El inversor quier poner dinero si ve quehay posibilidad de hacer algo grande o di-ferente”, apuntó. Y ahí es donde Aelix ha se-ducido a inversores para su desarrollo.

Por otra parte, describió la startup On-truck, diametralmente opuesta al con-cepto de startup. Y es que, según descri-bió, aunque se trate de una empresa conraíz tecnológica basada en una aplicaciónque conecta empresas con transportistas.“Mientras Typeform tiene empleadostrabajando en un modelo estilo Silicon Va-lley, Ontruck está integrado por unos empleados y sus oicinas son modelo fá-brica”, contrapuso Xavier Sansó.

¿Cuáles son los factores que han hechofuncionar a esta última entonces? SegúnSansó, por un lado, el mercado que tiene:“El transporte físico mueve hoy un por ciento del producto interior bruto(PIB) de Europa. Y las empresas buscanahorrar tiempo en encontrar clientes y evi-tar a toda costa ir con camiones vacíos, essu miedo. Ahí es donde entra Ontruck”.Ahora bien, no sólo eso atrae a inversores.Otro atractivo, según Sansó, fue su propiofundador: Iñigo Juantegui fundó esta star-tup después de vender la aplicación de co-mida a domicilio La Nevera Roja a Rocket

Internet por millones. “Con eso consi-gues que los inversores se ijen en tí”,apuntó el empresario mallorquín. De he-cho, Ontruck cerró en su primera ronda deinanciación ’ millones de euros de va-rios inversores.

Otro caso que expuso Sansó fue el deUppTalk, una aplicación de mensajeríamóvi que aunque acabó comprada por eloperador MásMovil por una cantidadmuy baja, consiguió en una ronda más desiete millones de euros para competircon empresas gigantes como WhatsApp.

‘Startups’ en BalearsEn la ronda de preguntas, una de las pri-meras cuestiones que se le planteó a San-só fue qué debe hacer una startup paraconseguir acceso a los inversores. “Me de-dico a inanzas así que hablaré de la par-te que conozco: enseña números, núme-ros que refuercen la posibilidad de renta-bilidad de la empresa y den conianza alinversor”, respondió el empresario.

Otro de los temas que abordó Sansó conlos asistentes fue la situación de las star-tups en Balears: “No me atrevería a hablaren profundidad, pero hay casos de éxitocomo Saniit, que es de las principales star-

tups españolas en el campo de la biotec-nología”, se ciñó a valorar el socio de Me-trix Partners. Por lo que sí apostó fue porque “con lo competitivos que somos en tu-rismo, me centraría en ello”. “Muchos in-versores preieren hacer sólo una cosa bienpara poderla replicar en otros sitios”.

El emprendedor y CEO de la startup ma-llorquina Plaiout, Marco Gritti, asistente alBusinessDMallorca, intercambió con San-só la sensación de que en la isla “para lapoblación que tiene, hay muchos em-prendedores individuales, pero pocosgrupos sincronizados”.

Sansó también fue preguntado por losasistentes por la actividad de los fondosbuitre en el sector de las startups. Con todo,el empresario mallorquín confesó que“hay proyectos de startup claramente li-gados a pelotazos y a la especulación”.

Sólo en el inal de la conferencia, res-pondió a la gran pregunta: ¿en qué coin-ciden las startups que consiguen inan-ciación de inversores? “En general, en-cuentras un gran equipo, un productodisruptivo y oportunidad de mercado”,enumeró Xavier Sansó. “Sé que parece unarespuesta muy académica, pero no tengootra”, zanjó su conferencia.

VIENE DE LA PÁGINA ANTERIOR La mitad de veces, el inversorrecupera menos de lo que

pone; un 35 por ciento, lo mismo; un15 por ciento de las veces, gana; ysólo un 5, triplica. Saben que no vana tener una rentabilidad normal»

XAVIER SANSÓ SOCIO DE METRIX PARTNERS

[Sobre qué debe hacer una startup para conseguir

financiación] Enseña números.Números que refuercen la posibilidad de rentabilidad de laempresa y den confianza al inversor»

Es cierto que hay proyectos de startups

claramente ligados a pelotazos y a la especulación. Fondos que venden dos bolis de dos millones por un boli de un millón»

Público asistente al Foro BusinessDMallorca. Xavier Sansó, en su intervención.

orque han entendido que deben tran-sitar del mandar personas dictando aliderar equipos con eiciencia, armo-nía y coordinación. Para que este

tránsito se produzca, es imprescindible que seformen en los doce talentos que les aportaran lainteligencia, convirtiéndose en la verdadera revo-lución del pensamiento vertical del “por qué”, quejustica y busca culpables, al circular del “paraqué” + “para quien”.

Los profesionales que se sienten seguros anteel vacío, las críticas no les crean tensiones, les gra-tiica imaginar alternativas, escogerlas, creen enrectiicar como un acto de sabiduría, creen, en lomás profundo de su alma, que escuchar es enri-quecerse, preieren el éxito del equipo al suyopropio porque su mente rebosa posibles alternati-vas, sosegadas por el rigor de los números y ten-dencias, disfrutan y hacen que a su alrededor to-dos también se ilusionen, servirán para liderar sipotencian estos doce talentos:

1. El talento de hacerse entender. De crear unclima de adhesión racional y relexivo, de aten-ción pero no de tensión consiguiendo que suequipo tenga claro lo que se espera de ellos, queno haya dudas. Para ello de prepararse en las téc-nicas de comunicación y conducción de reunio-nes.

2. El talento de innovar. Buscando la mejorahaciendo cosas nuevas que nos hagan progresaren los detalles diferenciándonos de la competen-cia. Entendiendo el innovar como la búsquedaconstante, a tiempo real, organizada y racional,del mejor uso de los recursos, tanto humanoscomo económicos, para conseguir que el clienterepita y estemos cada vez en mejores condicionesde alcanzar este reto consiguiendo diferenciar-nos, ser únicos.

3. El talento de tolerar el error. Si se rectiica,recupera o compensa y aprende. Cuando no sepractica la tolerancia al error, cuando los emplea-dos no perciben en el ambiente esta tolerancia, latendencia es esconderlos, culpando de chivato aquien lo denuncia y en consecuencia será el clien-te quien pague los errores. Si lo quiere evitar no sededique a buscar culpables cual cazador furtivo. Silo hace, le nacerán como hongos los transportistasde excusas, problemas y culpables, siendo incapa-ces de crear el clima de búsqueda de la mejora.Sea tolerante con los que habitualmente tienenéxito, ayúdeles a rectiicar, a relexionar sobre elerror y a aprender, sin olvidarse de fomentar ellema: “Excusas y culpables no”, “Soluciones sí”.

4. El talento de escuchar atentamente. Es laúnica forma de saber lo que piensa la competen-cia, los proveedores, los clientes, los profesionalesdel equipo y los accionistas. Puede optar por oírpero no escuchar, queriendo tener razón sin averi-guar si esta razón también coincide en todo o enparte con la razón del otro interlocutor, o puedeoptar por oír y escuchar, entendiendo por ello larelexión de lo que su interlocutor le está diciendopara poder coincidir o no, pero siempre enten-diendo y conociendo sus razones para llegar a unposible acuerdo.

5. El talento de entrenar. He preferido utilizarla palabra entrenar por lo que tiene de enseñar loteórico y lo práctico. Sólo aquel líder que escoja elcamino de enseñar, predicando con el ejemplocon armonía y humildad, acompañando y adies-trando de forma breve, no con sesiones marato-nianas y aburridas, los conocimientos que puedanser aplicados de forma inmediata y/o progresiva,con continuidad, conseguirá componer un equi-po coordinado, eiciente con armonía. Con objeti-vos comunes, y con un estilo compatible de diri-girse los unos a otros. Un equipo no se consiguepor casualidad ni se encuentra en una esquina.Hace falta crearlo, es decir, entrenar a sus compo-nentes.

6. El talento de no desmotivar. He preferido

utilizar esta expresión en lugar de la de motivar eilusionar, porque he llegado a la conclusión de quemotivar es tan complejo que su aplicación cae enel mundo de los imposibles. En cambio, concretarlo que no hay que hacer para no desmotivar es po-sible, si se hace de forma práctica y amena... Perome resisto a no invitarle a relexionar sobre las dospalancas de ilusionar: la de los hobbies y la de lashabilidades y de las emociones positivas / sufri-mientos para acompañar descubriendo de cadaprofesional sus puntos fuertes y débiles.

7. El talento de prever planes de emergencia.Para aquellos puntos críticos que no pueden fallar,porque las consecuencias son graves. Hay que sa-ber escoger y preparar los planes que se pondránen marcha cuando la alarma lo indique, sin im-provisaciones que le llevaran al desorden.

8. El talento de la continuidad. En los esfuerzospositivos, en los detalles de calidad, en la forma-ción, en las normas, en los éxitos, en el «pressing»,porqué la enfermedad del empezar y abandonarle llevará al descrédito y al fracaso. Evite que su es-tilo de conducta baile al son del cha-cha-chá, unpaso hacia delante y dos hacia atrás. Relexioneantes y durante. Rectiique pero no abandone sólopor falta de tiempo, ganas o debilidad.

9. El talento de cumplir los plazos. Hay quecumplir los plazos comprometidos o en cualquiercaso avisar con tiempo suiciente para rectiicar, obuscar apoyos. No espere que le descubran fuerade plazo. Aunque tenga sus razones, el cliente nopagará por las excusas o los culpables y menos porsus problemas. El compromiso de un plazo com-porta una responsabilidad que debe estar por en-cima de cualquier comodidad. ¡Es su marca! Si nolo consigue obtienen precio de subasta.

10. El talento de controlar para rectificar. Sonmuchos los directivos que, o no controlan a tiem-po real con lo que consiguen ser sorprendidos porlos errores y a veces con la crisis, que se producecuando se llega tarde a los cambios, o controlanpara cazar a los culpables, haciendo caer todo elpeso de los galones de mando sobre el colabora-dor. Quitando al culpable los galones en plaza pú-blica mediante la bronca correspondiente. Si elobjetivo perseguido era desprestigiarle y que secobije en su zona de confort, quizá era éste el mé-todo adecuado; pero así sólo conseguirá crearmiedo y descontentos. Controlar signiica pactarconcretando la información que desea recibir,cuándo la quiere recibir, cómo quiere que se lapresenten e incluso, el tipo de análisis que deseaque se efectúe, con un único objetivo, poder recti-icar a tiempo real si fuese preciso. Cuando un«controller» detecta un error, debe avisar primeroal interesado, para evitar que éste sea citado por suinmediato superior y acuda a la cita sin conoci-miento del control. Si lo practica, acabará creandoun clima de desasosiego y desconianza hacia elcontrol, que incitará a los controlados a esconderlos errores. Lógicamente, cuando el controlado norectiica, deberá tomar las medidas oportunas.

11. El talento de “hacer hacer” asegurando eléxito. Entendiendo que «delegar» sería justamen-te el título de este apartado, pero he preferido el de«hacer hacer» antes que el de «delegar» por lo queesta frase comporta en cuanto a lograr la motiva-ción de los colaboradores y liderar el conjunto ha-cia el éxito de un proyecto.

12. El talento de pedir y dar colaboración.Cuando quien nos lidera no practica el talento detolerar el error (punto tercero), cada departamen-to se cierra en sí mismo para obtener su éxito, aun-que sea a costa de crear problemas al vecino. To-dos están a la defensiva, nadie piensa en el cliente,sólo se sirve al jefe, nadie busca satisfacer las nece-sidades del cliente. Hace falta crear la mentalidady la práctica de que todos tenemos clientes y pro-veedores tanto externos como internos, antes lla-mados departamentos. Cuando esto ocurre, surgela calidad total, es decir, el pedir y dar satisfaccióna las necesidades de los clientes y empleados.

P

04|EL FORO| Diario deMallorca

VIERNES, 2 DE JUNIO DE 2017

Diario de negocios

Presidente de Educatur y de la Asoc. española de Expertos en Turismodbiosca@educatur.com

Domènec Biosca

¿Por qué algunosdirectivos triunfan?

n la estructura económicade un país cada uno de sussectores juegan su papel enla contribución a su PIB. To-

dos tienen su importancia, pero su nivelde madurez o desarrollo varia de mane-ra importante. De los menos madurosalgunos de ellos tienen un rol estratégi-co de importancia porque son futurosgeneradores de actividad, riqueza ypuestos de trabajo. Las startup del sec-tor digital y tecnológico serían un buenejemplo. Para ello los esfuerzos coordi-nados entre administraciones públicas(sector público), fondos de capital ries-

go en sus diferentes modalidades (sec-tor privado) y las ideas de negocio delas startup (materia prima) son de vitalimportancia para potenciar este sectoren España.

He tenido el placer de visitar el ParcBit de Palma de la mano del CEO y sociode Habitissimo, Jordi Ber, y conocer condetalle las instalaciones del Pier Bar-celona Tech City, cortesía de Jordi To-rrent, socio de Talent Republic y ex delgrupo Rakuten. Y es aquí, por la temáti-ca que nos ocupa, que me gustaría daralgunas pinceladas de uno de estos dosexcelentes centros, ya que son proyec-

E

Opinión

Las ‘startup’y el Pier01

Economista, socio de ethicalSLM

Robert Casajuana

a décimotercera edición delforo BusinessDMallorca fuediferente –en todos los senti-dos–a las realizadas anterior-mente. Desde sus inicios, el

ciclo de conferencias organizado por este ro-tativo ha traído a la isla a algunos de los másimportantes directivos de grandes empresastecnológicas. Google, TripAdvisor, PandaSoftware o NetApp han sido algunas de lasempresas representadas en el escenario delClub Diario de Mallorca. Empresas que, an-tes de convertirse en gigantes fueron semi-llas que necesitaron de una inanciaciónpara llegar a crecer como lo hicieron. Y porello era el momento de ver el otro lado, el delos inversores.

Xavier Sansó, socio fundador de MetrixPartners, desgranó para todos los asistentesa esta edición del foro BusinessDMallorca elfuncionamiento del complejo mundo de losfondos de capital riesgo, las empresas emer-gentes y las inversiones en startups. De en-tre todos los asistentes, el joven emprende-dor argentino aincado en Mallorca MarcosGritti, fue uno de los más interesados en laconferencia. Gritti, socio y director de des-arrollo de la startupmallorquina Plaiout, co-mentó cómo en Mallorca, pese a la gran can-tidad de jóvenes empresas emergentes tec-

nológicas que hay, falta una cohesión que laslleve a estar mejor comunicadas entre ellas.Fue el propio Gritti quien realizó una de lasobservaciones más interesantes de la tarde,al airmar que era uno de los pocos de todala sala “menores de años”, resaltando conese comentario la particular idiosincrasia delos jóvenes emprendedores mallorquines.

Carlos Botán, gerente de Proseguren Ba-lears, comentó en la zona de networking quele había parecido “muy interesante conocerconceptos como ‘rondas’, etc”. “Está claro queen una startup todo gira en torno a la inan-ciación, y ese es el talón de Aquiles de todoemprendedor” comentó el directivo de la co-nocida empresa de seguridad y servicios.

Las tecnologías disruptivas, relacionadasen muchos casos con el turismo, la náutica yla biología, fueron motivo de conversaciónentre Sansó y diferentes invitados, que en lazona de networking le preguntaron sobre lafórmula mágica para discernir entre las bue-nas y las malas inversiones. Toni Munar, deTurismo Consulting, relató en el turno depreguntas la experiencia que tuvo con unaempresa emergente que, siguiendo el ejem-plo de Caudalie con las uvas, intentó explo-tar cosméticamente las propiedades de lasigues de moro. “No fue adelante. No conse-guimos que nadie se interesara en el pro-yecto” airmó.

Tras el verano, en el mes de septiembre,tendrá lugar la próxima conferencia del ci-clo BusinessDMallorca.

L

La interesante conferencia dada por Xavier Sansó, socio fundador deMetrix Partners en la 13ª edición del foro BusinessDMallorca no solodespertó la curiosidad de diferentes empresarios de la isla, sino queproporcionó algunas claves sobre la inversión en empresas emergentes

Startups yinanciación

Algo más quebuscar dinero

David ArráezPALMA

l desarrollo tecnológico hadado lugar a una nueva reali-dad cada vez más habitual ennuestros mercados: las star-

tups tecnológicas en cuyo ecosistemahay cuatro actores claves. El primero, lapropia startup tecnológica que suele te-ner un equipo inicial de tres o cuatropersonas que disruptan un modelo denegocio, en base a la tecnología, y bus-can crear proyectos viables y sosteniblesarriesgando dinero y tiempo. El segun-do, los inversores en sentido amplio. Siel proyecto es escalable y consigue bue-nas métricas con crecimientos relevan-tes podrá ser invertible por los diferentesinversores, que en función del momentode crecimiento de la startup pasarán porser desde business angels individuales,redes de inversores, crowdfunding ycrowdlending -en las fases iniciales-,hasta los venture capital, y fondos de pri-vate equity especializados, tanto espa-ñoles como internacionales -en mo-mentos posteriores-. En este sentido,cabe recordar que París, Barcelona yMadrid se encuentran en el top de ciu-dades europeas de inanciación de ven-tures capital y que el volumen de inver-sión en alcanzó los millones deeuros, triplicando la cifra de , quealcanzó los millones de euros.

En tercer lugar, destacar como actor lainanciación europea por sus programasde apoyo al I+D+i, competitividad ypymes, así como la inanciación pública,que otorgan CDTI, Emprendetur, Enisa,Ico, entre otros, y que son una fuente deinanciación que complementa las pri-meras rondas de inanciación. Y, por úl-timo, el ecosistema: aquellos otros agen-tes que conforman y aportan a esta in-dustria, como las aceleradoras, incuba-doras, iniciativas como Google Campuso BCN Tech City, así como todos loseventos y encuentros de emprendedoreso de la industria.

En cuanto a las fases que siguen lasstartups destacar tres. La primera, lógi-camente, la coniguración del equipofundador. El inversor muchas veces creeinvertir en un proyecto, pero no debe ol-vidar que, sobre todo, invierte en talen-to, dado que la idea inicial podrá pivotary, además, los factores que llevarán aléxito de la startup son imprevisibles. Lasegunda fase sería la ronda de inancia-ción para acompañar a un proyecto es-calable en su desarrollo e internacionali-zación. Si las métricas y ejecución –fac-turación– se producen con crecimientosexponenciales, será el momento de bus-car inanciación por parte de los funda-dores que, a cambio de ceder porcentajeaccionarial, conseguirán gasolina paracrecer en menos tiempo y más rápido. Esaconsejable iniciar la ronda cuando to-davía haya caja para meses del pro-yecto, dado que hay que realizarla cuan-do no se necesita y tener claro el destinoy objetivos de esos fondos. Asimismo, esrecomendable que los fundadores nopierdan el control de la startup, paraasegurar su máxima involucración, yque cuenten con un buen plan y buenosasesores legales y inancieros para tenerlos mejores pactos dentro de los están-dares que aplican los venture capital.Muchas startups están permanentemen-te en fundraising convirtiéndose este enun in en sí mismo, cuando es un mediopara el éxito del modelo de negocio.

Y, finalmente, hay que hablar de lasalida, momento en el que los so-

cios de una compañía (funda-dores e inversores) salen de

una empresa por comprade una tercera o por unasalida a Bolsa (IPO) conplusvalías (diferencia en-tre precio recibido en lasalida y las inversionesque realizaron) rele-vantes. Son la guindaque conigura el eco-sistema y que de-muestra la solidezdel mismo, dado querecompensa a fun-dadores e inverso-res y provoca que sereinvierta en la in-dustria. Por dar undato, de -,el importe de “sali-das” de empresasespañolas asciendea . millones deeuros, siguiendouna senda expo-

nencial y cada vezmás a empresas in-

ternacionales.

E

|EL FORO|05Diario deMallorca

VIERNES, 2 DE JUNIO DE 2017

Opinión

Startupstecnológicas:actores y fases

Socio de Deloitte

José Antonio González

El inversor muchas veces creeinvertir en un proyecto, perono debe olvidar que, sobretodo, invierte en talento

tos pioneros para potenciar las start up delnegocio digital y tecnológico en España. Porconocer mejor el proyecto me centraré en elPier.

El Pier, sede de Barcelona Tech City, esun espacio físico de . m donde convi-ven más de empresas en un sector queha pasado en cuatro años de emplear . a. personas solo en Cataluña. Estas em-presas ubicadas físicamente en el Pier noson solo startup sino que son todo tipo deempresas relacionadas que se necesitan yaprovechan las sinergias generadas al com-partir espacio. Encontramos desde microstart up de una persona a otras con más de trabajadores como Letgo o CornerJob,fondos de inversión y aceleradoras de startup como Nucleo o Antai y departamentos deinnovación de grandes empresas como GasNatural o Seat. La media de vida de las em-presas de este hub digital es de solo años,teniendo la mitad de ellas solo dos años deantigüedad.

A mi entender, el acierto de ubicar en elmismo espacio físico tanto los emprendedo-res digitales como los fondos de capital ries-go que pueden inanciar sus proyectos es elmayor éxito de este proyecto ya que al convi-vir día a día y ver la evolución de las startupde primera mano, en muchos casos es el he-

cho diferenciador que inalmente hace deci-dir a los fondos o aceleradoras de apostar porestas startup. También es positivo que men-sualmente se realicen rondas de presenta-ción de proyectos a fondos externos siendoasí el Pier un polo de atracción de inverso-res nacionales e internacionales. El delos empleados de este hub son extranjeros yla mitad de los empleados son de la genera-ción milenial y eso genera esa gran versatili-dad en este tipo de start up del negocio tec-nologico y digital.

En deinitiva, el Pier del Barcelona TechCity es un modelo que está funcionando,prueba de ello es que ya se está proyectandoel Pier y el , y cuantos más hubs de estetipo tengamos en más ciudades mucho me-jor para que llegue la tan necesitada innova-ción a la economía española.

Gabriel Uguet Adrover (i), gerente del hospital de Llevant, conversando con Toni Calafell(c), director de publicidad de Diario de Mallorca y Maria Ferrer, directora de este rotativo.

Silvia Velasco, de Sanitas, conversando con Alberto Santolaria, de Trébol, momentosantes de que diera comienzo la conferencia.

Carlos Botán y David Arráez. Tiberi se encargó del catering.

El mayor éxito ha sido ubicar en elmismo espacio a emprendedoresdigitales y los fondos de capitalriesgo

—¿Cuántas de las empresas emergentesque se crean consiguen inanciación?—Entre que una empresa se crea y pasa a estafase, más de la mitad mueren. De esta fase,que podríamos llamar seed [semilla] a la si-guiente fase, que podríamos llamar ‘Serie A’,al menos otro muere.

—¿Serie A son aquellas que consiguen almenos un millón?—Sí. Dicho rápido y mal se puede resumir enesa frase. En una ‘serie A’ debes mostrar ya unproducto lanzado y capacidad de crecer.— ¿Cuál es la mejor forma para una star-tupde encontrar esa inanciación?—La respuesta más fácil es decir que vayan aun fondo de capital riesgo, porque les va a darmás capacidad de crecer de forma exponen-cial. Pero esto es simpliicar las cosas ya queno todas las empresas y no todos los proyec-tos son susceptibles o tienen como mejor op-ción ir a capital riesgo. Hay otros que tienenun crecimiento más lento y se pueden auto-

inanciar, algunos irán mejor con inancia-ción bancaria... Depende un poco del caso yde las métricas de cada uno.—¿Se han quedado los bancos fuera de jue-go con las nuevas formas de inanciación otodavía les queda partido por jugar?—Se han quedado un poco fuera de juego,pero están intentando coger territorio. Haceya unos años que en Barcelona, el Sabadelllanzó BStartup, una iniciativa de banca es-pecialmente pensada para empresas emer-gentes. Y justo la semana pasada, que imagi-no es por lo que me preguntas, se produjo lanoticia signiicativa de que en Caixabank,Carlos Trenchs que había sido el factotumde

Caixa Capital Risc durante más de quinceaños, pasa a liderar precisamente lo que di-ces, una iniciativa comercial para startups.—¿Está cambiando la banca entonces sumodelo de negocio?—No del todo. Reconocen que se han que-dado atrás, y están intentando recuperar elcamino perdido.—¿Qué obtiene a cambio de la inanciaciónuna empresa de capital riesgo?—Normalmente parte de tu empresa. El ca-pital riesgo es un tipo de inversor que aceptaun riesgo, como su propio nombre indica,

06|LA ENTREVISTA| Diario deMallorca

VIERNES, 2 DE JUNIO DE 2017

David ArráezPALMA

LA ENTREVISTA

Socio fundador de Matrix Partners

Mallorquín y residente en Barcelona, Xavier Sansó ha ayudado a inanciarse a algunas de las más importantes empresas emergentes denuestro país. Su experiencia en el sector de las startups y su conocimiento del mercado hacen de él un jugador a tener en cuenta cuando setrata de un encuentro entre fondos de capital riesgo y emprendedores, aunque según él, solo gestiona “inversiones modestas, de 30 millones”

Xavier Sansó

“La idea es menos del 50 porciento del factor de inversión”

Xavier Sansó en los

jardines de Diario

de Mallorca.M. MIELNIEZUK

PASA A LA PÁGINA SIGUIENTE

@UsuarioArraez

mucho más alto del que puede tener cual-quier otro tipo de inversión, y también tieneuna rentabilidad mucho más alta. Como es-tamos hablando de dinámicas de riesgo, loque es interesante entender es que para ellossu inversión tendrá básicamente dos salidas:o la empresa va a quebrar, y esto lo entiendenmuy bien, o bien va a tener un rendimiento apartir de diez veces la cantidad que han pues-to. Es por ello que estos inversores entiendencuándo un negocio es extremo. Por eso he di-cho con anterioridad que no cualquier ne-gocio es susceptible de pasar por un capitalriesgo por las propias dinámicas del negocio.Aunque si lo es y las cosas van bien es cuan-do en unos años multiplican su valor por diez.—Tengo una idea, quiero llevarla adelan-te y necesito inanciación. ¿Por dóndeempiezo?—Como todo en la vida, hay dos formas dehacer las cosas: bien o mal. Nosotros lo quesiempre recomendamos y que hemos vistoque estadísticamente tiene mayor éxito esque hay que profesionalizar mucho el tipo deaproximación y de negociación con estas em-presas. Lo primero es intentar empezar bus-cando muy bien el tipo de empresas que vana invertir o van a estar interesadas en el pro-ducto que ofreces. Ese es un primer paso im-portante para que se den cuenta de que leshas identiicado como alguien relevante yque no estás dando palos de ciego.

Lo segundo que deberías hacer es inten-tar que ese acercamiento sea a través de al-guien relevante de su entorno. Lo peor es in-tentar enviar un email a un email genérico.Hay que procurar siempre que alguien nospresente, aunque pueda parecer elitista, in-tentando entrar en su círculo profesional.

En tercer lugar hay que hacer lo que dicenlos americanos: “tenemos fe en Dios peropara todo lo demás enséñanos métricas”. Hayque presentar una tesis de inversión muycientíica. Si estamos hablando de una ron-da de más de un millón de euros, o inclusopara rondas más pequeñas, es muy reco-

mendable –por no decir esencial– que cual-quier historia que expliques esté sustancia-da con métricas. Y que esas métricas tengansentido entre sí.—¿Me está usted hablando de empresas yacon un producto elaborado o que todavíaestán en fase de creación, la ‘semilla’ quecomentó anteriormente?—Cualquier empresa en las fases iniciales tie-ne una fase ‘idea’, una fase ‘semilla’ y una fasede crecimiento, que es donde aparecen lasrondas de más de un millón de euros. Lo quehay que entender también, y muchas vecesse olvida, es que tener una buena idea, de caraa un inversor, es menos de la mitad de su vi-sión de inversión.—¿En qué se invierte entonces si no es enuna buena idea?—Los inversores lo que quieren ver es el equi-po que va a llevar adelante esa idea. Simple-mente porque ellos saben que estadística-mente cualquier idea va a ser inválida o va aser diferente y que lo que hoy parece una granidea seguramente habrá que cambiarla. Loque los inversores quieren ver es que el equi-po tiene la capacidad para cambiarla, la ca-pacidad para adaptarse. Insisto, la idea es me-nos del del factor de éxito, al menos delfactor de inversión. Es una condición nece-saria, pero no suiciente.—¿Y entonces qué es el otro de ese fac-tor de inversión?—En una fase muy inicial es el equipo. Ten encuenta que en la fase idea el inversor invier-te sin ver nada a cambio, como mucho unamaqueta, por lo que verá la mitad de una idea,dicho rápido y mal, y la otra mitad será elequipo que va a ejecutar esa idea. —De acuerdo. Ya he conseguido inancia-ción para mi proyecto. Creo mi producto ylo lanzo. ¿Ahora qué?—Cuando pasas a la siguiente fase, cuandoya hay un producto lanzado, los inversores loque quieren ver es que el producto ha tenidouna cierta acogida en el mercado, que hayacristalizado. Se trata de que haya un acopla-miento entre el producto y el mercado. Estasería la fase B.

La tercera es demostrar que ese productopuede alcanzar mercados mayores, que po-demos escalar sin tener que invertir muchosmás fondos. Se trata de demostrar que pode-mos crecer y llegar a más mercados con elmismo producto. Ellos lo que no quieren esque para un millón de ventas haya que in-vertir medio millón, y que para el segundomillón de ventas haya que invertir otro me-dio millón. Los inversores quieren que cadavez sea más rentable y que el segundo mediomillón te haga llegar a diez millones de ven-tas y que el tercer medio millón te lleve a cienmillones de ventas. Esto por exagerar unpoco. Eso es lo que se llama escalar.—¿Está vendiendo su alma al diablo unemprendedor que consigue inanciaciónde una empresa de capital riesgo?—Lo que el emprendedor tiene que tener cla-ro es que tiene que montar una tesis de in-versión clara. Y tiene que ponerse en el ladodel inversor. A nivel de valoraciones no cues-ta nada ver cómo se han valorado empresasparecidas o ver qué tipos de términos se hannegociado. Lo fundamental que debe tenerclaro el emprendedor es que cuando el in-versor de capital riesgo te mira a la cara estáviendo que va a multiplicar por diez su in-versión, por lo que antes de invertir en algoque no ven claro, no invertirán. No es comola banca comercial. Aquí es mucho más se-lectivo.—¿Estamos viviendo una burbuja destartups?—Creo que no. Actualmente hay mucha li-quidez en el mercado, hay mucho dinero bus-cando proyectos y esto es porque los tipos deinterés están muy bajos o negativos. Esta li-quidez está encontrando proyectos buenos ymalos. Quizás lo que hay es un exceso de li-quidez. Dicho esto sí que creo que en Espa-ña en este sector hay que tender a racionali-zarse y concentrarse. Solo en Barcelona haytantas incubadoras de startupscomo en todaAlemania, cuando el dinero que se invierteallí es cuatro veces más que el que se invier-te en toda España. Una de dos: o hay muypoco dinero o son demasiadas startups.

|LA ENTREVISTA|07Diario deMallorca

VIERNES, 2 DE JUNIO DE 2017

VIENE DE LA PÁGINA ANTERIOR

“El emprendedor tiene que

tener claro que debe montar

una tesis de inversión clara”.M. MIELNIEZUK

Cada dia sentim la necessitat d’obrir-nos i relacionar-nos amb

els altres. Això és el que ens permet avançar. Per això hem

canviat la nostra forma de fer les coses, basant-nos en

la innovació i l’intercanvi, les idees i el progrés.

Benvinguts a una era en la qual, si tots obrim la

nostra energia, podrem crear un futur millor.

endesa.com

El futur serà millorsi obrim la nostra energia.

08|EL FORO DEL MES| Diario deMallorca

VIERNES, 2 DE JUNIO DE 2017

Las imágenes

Los corrillos que se formaron en la zona de ‘networking’ de la decimotercera edición del foroBusinessDMallorca fueron variados y muy activos. Desde diferentes directivos de grandes empresas de lasislas hasta emprendedores de todas las edades –incluso mayores de 45 años–, muchos fueron los que

De izquierda a derecha: Joan Buades, de Bufete Buades; Alberto Santolaria, de Trébol; Maria Ferrer, directora de Diario de Mallorca; Xavier Sansó, socio fundador de Matrix Partners;Gabriel Buades, de Bufete Buades y Sebastián Oliver, gerente de Diario de Mallorca.

De izquierda a derecha: Toni Munar; Xavier Sansó; Martí Ribas, director comercial de Endesa en Balears ySebastián Oliver.

Guillem Nicolau, director comercial de Diario de Mallorca y Xavier Sansó.

Alberto Santolaria y Estefanía Moll, directora de desarrollo de negociode Diario de Mallorca.Carlos Botán, de Prosegur, y Guillem Nicolau.

Marcos Gritti, socio y director de desarrollo dePlaiout, charlando con Xavier Sansó.

|EL FORO DEL MES|09Diario deMallorca

VIERNES, 2 DE JUNIO DE 2017

quisieron escuchar de boca de Xavier Sansó las claves tanto para invertir como para inanciarse en el complejomundo de las empresas emergentes. Al inal, fueron varias las pautas que el experto inversor dio y que, a buenseguro, serán sumamente útiles para muchos de los asistentes al evento. Fotos: Manu Mielniezuk.

Silvia Velasco, de Sanitas; Xavier Sansó y Carlos Botán, gerente de Prosegur en Balears.

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U. UUnUnn. . aaa va veeva v zz trz trttz aanscanscanscuu ssuu co cononnntrtrattrattratt aacióciócióóc n asn asn asssn assumieumieiemienndddddondo ndo n o ndo ndoo en een en esese cccaso aso so soosoosoo elelelel peeleel el peel pel agoo agoo agogoogoo d lde lde lldded a pra a prpprrrrimamaimima ma im qquequequueueque ue quqq cococorrrrrorrorrcoorrorrorrespesespspoespespoespespoespp nnda dadada nnrrurriurriurrurrurrirrirrida lda lda lda ldada lda lda lda lda dd a pra pra pra prpra pra pra pra pra pra p imerimerimerimeimerimererimermermerimimererim rrimi a ana anaa aa anaa aa ana ana ana aanaa ana anaa ana ualiualiualiuaaliuaalialidad,dad,dad,dad,daddadd, el el el el comcomcompcommppmmpmcommpommppllleeleelemmemememeemmmmemlememm ntnnto to to toto nnntonnnnn ontnn qquededquedqueueduedquequequequedueuuueddq ddeqq arararáráará ará aaaaráaara exxxtttttitiiiextie iiiitiiiiiititiex iiiiingnguiuinguiinguiguiuido ddo sdo ssdo sso sdo salvoa oalvaalaa ququuueueeueuuue ele eeeleelel ee totomaomaadooror dor dddor r ddde le le le lde laa a ppóólilizalizazaaaazaaaazazaa sosososoololoolssosol s iiiciticitciticitciticitee e seeeeeeporporpopor por opopo dicchhdichdi ooo cocommpleplem menmmennnnntnnm tntntoo. PPo. Po rommomoo cióncióónónciónciói no nono ooono o apaplapllpliapapl cababblbab eee a pólipólizazazazas as as s cocololeoleolcococ ctctc utartarutatatarutarutaar de de de de la ala ala anualalnuaualnu idaidadadddida ddede de de primprimp a gra gratuiatuita dta del ccccccccccoomomplomplompomplmpmpomplp ememenmenmemme toto do ddoo dto ddiiigitigitigitgiti al bal bal blal blua.lua.ualua.tivtivtivtivtivtttivvi as. as. sas. aaas. ss.s. La pLaLa pLa pLa pLa pLa pLa pa pLa pL primarimarimarimamarimarimaimarimmarimarimrimammaa del del deldel de del deldel dededel de deedededel del seg seg segssegsegegg seg ssegse uro urourouro ruro uro pripriprinprinncipcicicippapapapacipapipppaaal l dl l d dededeel edel eeberáberáberáberááerrererererberáááererberáeereereeeeeeer estest est estest es ar aar ar aaaaaaaaaaaaaaaaaar aaal cl col col col ccocococcl cl col cl ool l ool rrrrrrriiriiieerrririeririeriririirrririiririerrrirrrierrrrrrrr ntnttteeennttennntte e ddde pdde paago gooo een ttttttten n toodo do do do mmomomommmmmmmememmmmmemm memmenntnttoto nnntnnnnnntn parapararra popodod pod po pododp er der dddderr isfrisfisfisfis ris rrrruuuuu

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10|PANORAMA|Diario deMallorca

VIERNES, 2 DE JUNIO DE 2017

La agencia Moody's Investors Services rebajó el miércoles la calificación crediticia de China por primera vez en casi 30 años, y dijo que espera que la fortaleza financiera de su economía se erosione en los próximos años a medida que el crecimiento se ralentice y la deuda continúa aumentando.

CALIFICACIÓN DEALGUNOS PAÍSESASIÁTICOS

MáximaMuy elevada

Intermedia altaIntermadia baja

REFERENCIAS:

Singapur

Hong Kong

Corea del S.

China

Japón

Malasia

Tailandia

Filipinas

India

Indonesia

AAA

AAA

AA

AA-

A+

A-

BBB+

BBB

BBB-

BBB-

Estable

Negativo

Estable

Negativo

Estable

Estable

Estable

Estable

Estable

Estable

Aaa

Aa2

Aa2

A1

A1

A3

Baa1

Baa2

Baa3

Baa3

Estable

Estable

Estable

Estable

Estable

Estable

Estable

Estable

Positivo

Positivo

AAA

AA+

AA-

A+

A

A-

BBB+

BBB-

BBB-

BBB-

Estable

Estable

Estable

Negativo

Estable

Estable

Estable

Positivo

Estable

Positivo

S&P Moody’s Fitch

El gráfico Calificación de deuda en Asia

CHINAMOODY’S REBAJA LA CALIFICACIÓNDE LA DEUDA

La

ima

ge

n

La agencia de cali-

ficación crediticia

Moody’s decidió este

mes rebajar un

peldano la calificación

de la deuda a largo

plazo de China. Lo

hizo, según un comu-

nicado, ante las

expectativas de que la

fortaleza financiera

del país se deteriore

en los próximos anos

debido a la peligrosa

combinación de una

deuda cada vez más

abultada y una tasa

de crecimiento a la

baja. A pesar del

recorte, la nota del

país sigue en la

categoría de grado de

inversión, donde se

sitúan los emisores de

duda más solventes.

BBVA INTEGRA SUSSERVICIOS FINANCIEROS EN REDES SOCIALES Y DE MENSAJERÍALos clientes de BBVA en Espa-ña ya pueden operar con elbanco desde redes sociales yservicios de mensajería ins-tantánea. BBVA ha desarrolla-do dos nuevas funcionalida-des, Chatbot y BBVA Cashup,que permiten, por un lado, ac-ceder a información financieradesde Facebook y Telegram, ypor otro, realizar pagos me-diante Bizum desde cualquierservicio de mensajería, comoWhatsapp.

El uso de estos canales decomunicación es cada vez ma-yor, especialmente entre losjóvenes. En concreto, casi 20millones de españoles utilizanlas redes sociales, y el 86% delos internautas dedican al me-nos un rato todos los días aFacebook, WhatsApp, YouTu-be, Twitter o Instagram, segúnel último informe de IABSpain.

BBVA quiere facilitar a susclientes poder realizar opera-ciones diarias como consultaso pagos sin salir de estas re-des sociales. Esto les permiteahorrar tiempo, al poder reali-zar estas gestiones financierasdesde sus apps o servicios demensajería favoritos, sin nece-sidad de abrir o instalar unanueva aplicación.

NOTAS DE PRENSAPara aparecer en esta sección envíe sus notas de prensa a businessdm@diariodemallorca.es

La apuesta de BBVA por eldesarrollo de funcionalidadesy servicios para sus clientes leha valido el reconocimiento deForrester Research como lamejor banca móvil en Europa.Forrester destaca la intensi-dad y rapidez de los avancesdigitales de BBVA en los dosúltimos años, además de laamplia variedad de funcionali-dades transaccionales y lasiniciativas en marketing y ven-tas disponibles en la app.Primer chatbot en España

con información

personalizada del cliente

Con chatbot los clientes pue-den por primera vez en Espa-ña consultar su información fi-nanciera desde Telegram o Fa-cebook, como un resumen delsaldo disponible de sus cuen-tas, su número de IBAN ocuánto dinero de sus tarjetasha consumido. Con esta herra-mienta pionera BBVA da unpaso más en el desarrollo deservicios de inteligencia artifi-cial.

Hasta el momento, este ti-po de operaciones sólo podíanrealizarse desde BBVA Wallet,www.bbva.es o la app deBBVA. Ahora también estánincluidas dentro de las propiasredes sociales o servicios demensajería, lo que permite alcliente tener todo integrado.Con chatbot, además, el clien-te también puede acceder aservicios habituales como bus-car el cajero más cercano,contactar con BBVA a partirde una llamada de teléfono o

entrar en la app de banca mó-vil de BBVA.

Chatbot está asociado a lapágina oficial de BBVA(www.bbva.es), por lo que pa-ra acceder desde FacebookMessenger, el cliente solo tie-ne que buscar el enlace@bbva _espana o directamenteBBVA España. Para accederdesde Telegram el cliente sim-plemente debe buscar el con-tacto @bbva _esp _bot. Facebo-ok Messenger cuenta, ade-más, con la ventaja de que siel cliente lo necesita puedecontactar con una operadorapara resolver cualquier duda.BBVA Cashup: enviar

dinero y chatear a la vez

Los clientes de BBVA tambiéncuentan con BBVA Cashup, unservicio con el que el banco nosolo ha dado un gran paso pa-ra integrar sus operaciones enredes sociales, también parafacilitar el pago a través delmóvil.Este nuevo servicio permiteenviar dinero al momento acualquiera contacto, de formasegura y sin tener que salir delchat, ya sea Whatsapp, Tele-gram, Hangouts, Messenger,etc. Basta con activar el tecla-do BBVA Cashup, elegir el des-tinatario, añadir el importe yproceder al envío.Al tratarse de un envío inme-diato de dinero, el receptor re-cibirá un mensaje en la propiaaplicación de mensajería. Noobstante, es necesario que eldestinatario esté registradoen el servicio de pagos Bizum.

MUTUA BALEAR Y ASHOME FIRMAN UN ACUERDO DE COLABORACIÓNMutua Balear y la AsociacionHotelera Menorquina (ASHO-ME), firman un acuerdo de co-laboración, por el que ambasentidades se comprometen ala divulgación en materia desalud laboral e información debuenas prácticas en el sectorde hostelería para la preven-ción de riesgos laborales.

Este acuerdo es fruto delcompromiso que ambas enti-dades mantienen por la luchacontra la siniestralidad labo-ral, las buenas prácticas y lapromocioción de la seguridady salud de todos los trabaja-dores de unos de los sectoresmás importantes de las islas.

La rúbrica ha corrido a car-go de Andrés Vecina Castillo,subdirector general de Des-arrollo de Mutua Balear y LuisCasals Villalonga, Presidentede la ASHOME, con el propósi-to de fomentar la cultura pre-ventiva dentro del sector deHostelería e incidir en las bue-nas prácticas.

Desde 1978 ASHOME, laAsociación Hotelera de Me-norca, ha tenido como visiónser la asociación turística de

referencia en Menorca, velan-do siempre por los interesesde todos sus asociados y cre-ando sinergias para hacer deMenorca un destino turísticoturístico de calidad, competiti-vo y sostenible.

ASHOME representa a cadauno de sus asociados, sin dife-rencias de tipología o tamañopara ser más competitivos,conseguir sus objetivos y sersu altavoz ante las adminis-traciones, entidades y la so-ciedad.

Mutua Balear, Mutua cola-boradora con la Seguridad So-cial nº 183, inició su historiaen 1922. Desde entonces susobjetivos han sido preservarla salud de sus trabajadoresprotegidos e implantar unacultura preventiva. Actual-mente se ha convertido enuna de las instituciones em-blemáticas de las Islas y unode los referentes del sectorcon una población protegidade más de 250.000 trabajado-res y 25.000 empresas.

La filosofía de Mutua Bale-ar es la del compromiso conla calidad y la excelencia. To-do ello basado en un respetoescrupuloso a los derechos delas personas y en la concien-ciación del compromiso socialadoptado.

MEDALLA DE ORO A LA TRAYECTORIA PROFESIONAL A DRAGUT COMUNICACIÓNEl pasado 12 de mayo, ToniArmella y Raquel Vidal re-

presentaron a todo el equipode Dragut Comunicación enla Gala de Premios Medallade Oro de la Asociación Es-pañola de Profesionales dela Imagen que se celebró enel Hotel Westin Palace deMadrid.

Los premios Medalla deOro distinguen a una selectarepresentación de las empre-sas, profesionales e institu-ciones más destacadas delpanorama nacional en elárea de la imagen y la comu-nicación, otorgándoles comoreconocimiento por su es-fuerzo La Medalla de Oro deLa Asociación Española deProfesionales de La Imagen.

Dragut Comunicación tuvoel honor de recibir el galar-dón por su trayectoria profe-sional en el sector de la co-municación.

La gala, conducida por elpresentador Agustín Bravo,comunicador y presentadorde Radio y TV, reunió a pro-fesionales destacados delsector de la imagen y la co-municación. Los asistentespudieron disfrutar de un en-torno único y de una cena degala que sirvió también co-mo encuentro de networkingentre los representantes delas entidades galardonadas.

Desde aquí, aprovecha-mos para felicitar de nuevo atodos los profesionales galar-donados y mostrar nuestroagradecimiento tanto por elpremio como por el exquisitotrato recibido.

3.000megavatios

RENOVABLESNueva megasubasta

El presidente del gobierno, Ma-riano Rajoy, ha anunciado el lan-zamiento de una nueva macrosu-bas- ta de 3.000 megavatios deenergias renovables centrada enla eolica y la fotovoltaica.

40%

SANTANDEREL BANCO COPA

LA DEUDA PRIVADA

Las cifras

BBVA MUTUA BALEAR

La entidad ha colocado 1.765 millones de euros

|PANORAMA|11Diario deMallorca

VIERNES, 2 DE JUNIO DE 2017

Financiaruna ‘startup’

Juan CarlosLluch

l montar mi empresa, hace uncuarto de siglo, tuve que inanciar-la con mis ahorros o tirando de al-gún préstamo, siempre pequeño

porque uno no merecía más crédito de subanco.

Pero en algún momento todo hizo “click”. Aun tipo de Silicon Valley se le ocurrió que lagente podía tener un teléfono que ya no eraun teléfono sino todo lo que uno pudiera ima-ginar (y más) y, entre otras cosas, implicabaponer una tienda en el bolsillo de cada perso-na y, además, sin límite geográico alguno

Tanto cliente potencial requería un ejércitode emprendedores dispuestos a vender. Unenorme mercado global abierto a quien tuvie-ra buenas ideas de negocio.

Y nacieron las startup.Estas son empresas que nacen

con la idea de un rápido cre-cimiento gracias a la ofertade un servicio digital queofrece la posibilidad de ac-ceder de forma remota aproductos, servicios, infor-mación o cualquier conte-nido que se nos ocurra ge-nerando con ello un negocio.

La idea de rápido creci-miento exige fuentes de i-nanciación dinámica. La star-tup nace para ser escalable y elloimplica que en un inicio se ponga enmarcha una versión mínima viablecon la que generar los primeros mi-

les de descargas y usuarios satisfechos. Estafase acostumbra a inanciarse con recursospropios, business angels, inanciación banca-ria o vías de subvención o ayudas mediantefondos públicos, nacionales o europeos ( Ho-rizonte, Neotec, Emplea, Enisa, entreotros).

El siguiente paso consiste en preparar “ron-das” de inanciación pues las startup no recu-rren a la banca y ese es un elemento diferen-cial con el resto de empresas. Se prepara unbusiness plan, un plan de comunicación am-bicioso, un programa de Due Diligence y sue-le dotarse a la sociedad de un seguro de direc-tivos y administradores para dar conianza asus inversores.

A partir de este punto la startup tratará portodos los medios de “levantar pasta”

entre inversores privados, fondos decapital riesgo y otras fuentes de

capital. Normalmente se tratade inversores especulativos

que tienen apetito por secto-res que consideran críticosy con posibilidades de ex-pansión en un plazo me-

dio. El riesgo es alto, pocassuperan unos pocos años de

vida, pero de hacerlo el inversorasistirá a la compra de su inver-

sión multiplicada con creces. ¿Te interesa crear una startup?

Te recomiendo estudiar “Generaciónde Modelos de Negocio” de Osterwal-

der & Pigneur. La idea es solo una parte.

A

Presidente de la Asociación Balear de Corredores de Seguros

REUTERS/SUSANA VERA

ace tiempo que Mariano Ra-joy tenía organizado un viajea Brasil y Uruguay, con la in-tención de vender sus “logros

económicos” y promocionar la inversiónen España. “Somos los mejores”: el paísque más crece, el que crea más empleo,aquel en el que la exportación aumentamás...

Con la que le está lloviendo, esta agen-da internacional del presidente le vinocomo anillo al dedo para intentar escapardel aguacero de la corrupción. Pero nonos engañemos, todo lo que ha venido sa-biéndose durante las últimas semanas,empaña su discurso triunfalista. La co-rrupción importa, y mucho, porque es unfactor clave que mina las condiciones ins-titucionales para que el crecimiento eco-nómico pueda ser mayor. Además, los in-versores internacionales, exigen estabili-dad y hoy no está en condiciones de ga-rantizarla.

Más allá del cáncer de la corrupción,Rajoy se queda -¿voluntaria o involunta-riamente?- en la supericie de aquellos da-tos macroeconómicos que le son favora-bles, pero se olvida de la realidad cotidia-na que viven muchísimos españoles. ¿Dequé les sirve a los amenazados por el ries-go de exclusión que la economía española

esté creciendo por encima de la media eu-ropea? No de mucho. Según los datos de laúltima Encuesta sobre las Condiciones deVida que elabora el INE, recientementepublicados, aunque la pobreza extremaesté bajando, ello no está dando lugar aque se corrijan las desigualdades.

Según dicha encuesta, en –su añode referencia- la pobreza severa afectaba a, millones de personas, que representanel , por ciento de la población, porcen-taje que mejora el , por ciento de un añoantes. No obstante, la tasa de riesgo de po-breza empeoró, situándose en el , porciento, dos décimas por encima del datode , en una clara señal de que no secorrige el alto nivel de desigualdad que re-gistra España, entre los más altos de la UEy de la OCDE.

Algo tendrá que ver que, desde quepreside el gobierno el señor Rajoy, el por-

centaje de la renta total que representa larelativa a los trabajadores, ha disminuido.De estas cosas no habla, aunque, es muyprobable que su reforma del mercado la-boral tenga algo que ver; ¿acaso consideraque la distribución de la renta tiene pocaimportancia?

Tampoco se reiere a todas las circuns-tancias internacionales que han benei-ciado a la economía española en los últi-mos cinco años, sin que su acción de go-bierno haya inluido. El giro radical de lapolítica monetaria del BCE; un cierto nivelde relajación en las exigencias de Bruselas

en relación con los sistemáticos incumpli-mientos de los objetivos de déicit público-no hemos satisfecho nuestros compromi-sos ni un solo año- o la evolución del pre-cio internacional de las materias primas,particularmente del crudo, nos ha favore-cido signiicativamente.

También omite hacer mención a la per-manencia de graves desequilibrios macro-económicos, como el nivel de endeuda-miento público (en el entorno del porciento del PIB y que ha venido creciendoininterrumpidamente durante su manda-to), o como el endeudamiento exteriorque, a pesar de haberse reducido algo,continúa en un nivel tan elevado, quecabe caliicarlo de peligroso (próximo al por ciento del PIB). La política moneta-ria del BCE tenderá a normalizarse en unplazo de tiempo no muy lejano, y cuandoeso suceda, el coste del servicio de la deu-

da se encarecerá notablemente, lo queagravará nuestro déicit público.

Por otra parte, un estancamiento de lacompetitividad de nuestra economía -queha mejorado sólo como consecuencia delabaratamiento de los costes laborales, de-rivados de la devaluación interna- podríarevertir el signo de nuestra balanza porcuenta corriente, regresando a los déicits,y empeorando nuestro endeudamientoexterior.

Las exportaciones españolas son deuna calidad relativamente baja, depen-diendo, en gran medida, de los precios y,

en consecuencia, de la competencia de lospaíses emergentes. Por ello, la mejora dela competitividad de nuestras exportacio-nes, de la que tanto presume el presidentedel gobierno, se debe esencialmente a lamoderación salarial, más que, como seríadeseable, a un aumento de la productivi-dad. La economía española continúa te-niendo un problema de productividad,para cuya resolución no estamos ponien-do los medios necesarios.

La EPA del primer trimestre, hecha pú-blica la pasada semana -más allá del au-mento del nivel de paro y de la destruc-ción de empleo- muestra con claridad elalto nivel de precarización de nuestromercado laboral. ¿Es eso lo que quere-mos? ¿Una economía que se base, esen-cialmente, en servicios poco productivos,con costes unitarios laborales muy bajos?O, ¿apostar de verdad por una que mejore

la productividad y la calidad de sus pro-ductos y servicios? Mañana será tarde,porque hace ya mucho que tendríamosque haber orientado nuestra economía aestablecer un modelo que pueda garanti-zar nuestra competitividad exterior, y paraello tendríamos que ser capaces de mejo-rar notablemente la productividad.

Como es bien sabido, la productividaddepende, principalmente, de la cantidadde capital que se utiliza –incluido, claro, elcapital humano- de las tecnologías que seemplean y de la velocidad de la innova-ción. Y nuestro país no está haciendo de-masiado en esa dirección. La inversión esrelativamente baja, tanto la pública en in-fraestructuras, como la empresarial ennuevas tecnologías, así como el gasto rela-tivo a educación, investigación y desarro-llo, que ha ido reduciéndose desde el ini-cio de la crisis económica.

Pero es que, además, la productividadtambién afecta, y de qué manera, a la des-igualdad. La causa principal de las dife-rencias de renta per cápita entre los paísesreside en las diferencias en los niveles deproductividad: una productividad muchomenor provoca una brecha en los nivelesde renta. Una productividad elevada de-termina salarios altos; los trabajos pococualiicados son los propios de una eco-

nomía con baja productividad, como laque registra la economía española, lo queda lugar a un modelo de competencia encostes.

Lo que condiciona los salarios a largoplazo es el nivel medio de la productividaddel trabajo. La única forma de que dar unempujón hacia arriba a la renta de un país-sostenible, estable y permanente- es ha-cer que éste sea más productivo.

Por tanto, podemos hacer como el pre-sidente del gobierno, quedarnos en la su-pericie y mostrar triunfalismo por la mar-cha de algunos buenos indicadores denuestra economía, o podemos ocuparnos,de una vez por todas, en sentar las basespara que una de las características denuestra economía sea la innovación e in-tentar cambiar nuestro modelo producti-vo, porque eso es una tarea que requieremucho esfuerzo a medio y largo plazo.

H ¿Tan bien está laeconomía española?

Juan Antonio Gisbert

APRENDIENDO DE NUESTROS ERRORES

Economista

Una empleada cuenta un fajo de

billetes de 10 euros.

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