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MeMoria del PriMer encuentro nacional de Magistrados de circuito y Jueces de distrito,sobre buenas Prácticas Para la iMPartición de Justicia

EL LÍDER JURISDICCIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL

José Manuel Villeda Ayala*

Sumario: I. Introducción. II. La inserción del liderazgo en los órganos jurisdiccionales. III. Objetivos del Programa Permanente de Impulso al Liderazgo en el Poder Judicial de la Federación. IV. Diagnóstico. V. Acciones de mejora para impulsar el liderazgo y fortalecer las competencias conversacionales. VI. Estrategia. VII. Modelo de Innovación Judicial. VIII. Conclusiones. IX. Referencias.

I. Introducción

Con el propósito de proporcionar a los órganos jurisdiccionales y áreas admi-nistrativas del Consejo de la Judicatura Federal, apoyo técnico a través de me-todologías y herramientas administrativas y de desarrollo organizacional, desde hace algunos años la Dirección General de Innovación, Planeación y Desarro-llo Institucional, ha venido implementando el Modelo de Innovación Judicial (MIJ), el cual, con el propósito de que su aplicabilidad se generalice de manera sistemática en los órganos jurisdiccionales, unidades administrativas y órganos auxiliares, próximamente se propondrá que se modifique su denominación por la de “Modelo de Innovación Institucional”.

Como parte de la operación del Modelo, desde febrero de 2015 se han llevado a cabo diversas intervenciones en juzgados de Distrito, tribunales Colegiados y Unitarios de Circuito, así como en áreas administrativas, a peti-ción de sus respectivos titulares, con el propósito de realizar un acompaña-miento al equipo de trabajo y a personas clave, para descubrir y atender áreas de oportunidad sobre competencias conversacionales, manejo de inteligencia emocional y corporalidad, además de reconocer y evaluar actitudes y compor-tamientos que requieren ser optimizados.

Los resultados obtenidos a partir de intervenciones han revelado dos aspec-tos importantes: en primer término, que en muchos órganos la causa de los problemas operativos que los aquejan están en conflictos asociados a relaciones interpersonales poco efectivas y, en segundo lugar, que de manera particu-

* Magistrado Secretario Ejecutivo de Creación de Nuevos Órganos del Consejo de la Judicatura Federal.

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lar los titulares de órganos jurisdiccionales y áreas administrativas requieren apoyo especializado para afrontar estos conflictos.

La aplicación de herramientas conversacionales ha probado en la actuali-dad su efectividad tanto en organizaciones públicas como privadas, contribu-yendo a integrar, sensibilizar e impulsar equipos de trabajo, orientados al alto desempeño.

Con el propósito de incrementar la capacidad instalada y de diversificar los apoyos que requieran los órganos jurisdiccionales y áreas administrativas del Consejo, se ha propuesto el Programa Permanente de Impulso al Liderazgo en el Poder Judicial de la Federación, el cual forma parte del Modelo de Innovación Judicial en los impulsores de liderazgo y desarrollo del talento, que propician la intervención de conductas inherentes al factor humano.

Es un hecho comprobado que los equipos exitosos requieren de herramien-tas que les permitan mantener su estado emocional dentro de márgenes mane-jables y construir un ambiente laboral positivo, lo cual implica que tanto desde la perspectiva individual como grupal se propicie el aprendizaje relevante y que haya plena conciencia sobre las responsabilidades que a cada componente del equipo le corresponden; en este sentido, la experiencia demuestra que la mera enunciación de tareas y funciones no trasciende al plano del compromiso consciente si ello no se refuerza con una cultura organizacional que estimu-le actitudes y expectativas constructivas, para incrementar la productividad y eficacia como equipo de trabajo.

En la última década el sistema de justicia en México ha tenido cambios importantes para resolver los asuntos con prontitud e imparcialidad, por ello, la sociedad de nuestro tiempo tiene altas expectativas respecto de los servicios públicos, y en particular en cuanto al servicio de impartición de justicia: se le exige no solo apego a la legalidad, sino también transparencia y congruencia en el desempeño de los servidores públicos quienes son observados como en una caja de cristal.

Esas expectativas se ven afectadas por las altas cargas de trabajo y estilos de vida estresantes, provocando que los órganos jurisdiccionales enfrenten tensio-nes y relaciones interpersonales con una importante dosis de fricciones.

Ante estas situaciones, el perfil profesional del juzgador reclama mucho más que saberes jurídicos de alto nivel, se requieren competencias en materia administrativa y organizativa y un ejercicio del liderazgo capaz de enfrentar con éxito todas esas variables a fin de asegurar el cumplimiento oportuno de sus responsabilidades y con altos niveles de calidad.

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Es indudable que el titular de un órgano jurisdiccional, además de ser un jurista altamente especializado, debe ser también un líder con un conjunto de habilidades y competencias directivas que le permitan integrar, organizar y desarrollar un equipo de trabajo que sea mucho más que un conjunto de servidores públicos capacitados, se requiere conformar un equipo experto con alta sensibilidad y capacidad para responder de manera adecuada a los cambios que precisa la atención oportuna de los asuntos y un marco legal en continua modificación.

Por lo anterior, es necesario contar con un modelo que impulse el liderazgo, enfocado a desarrollar competencias conversacionales en los líderes y colabora-dores de los equipos de trabajo, para dirigirlos hacia un alto desempeño basado en la confianza, la gestión de compromisos, el cumplimiento de promesas, la impecabilidad personal y la responsabilidad incondicional; para traducirlas en herramientas aplicables en el día a día a través del aprendizaje colectivo y organizacional, y así poder mitigar riesgos derivados de estados emocionales críticos, e impactar en el desempeño laboral del órgano jurisdiccional para que pueda alcanzar mayores niveles de eficacia y eficiencia.

En este sentido, la Dirección General de Innovación, Planeación y Desarrollo Institucional, ha desarrollado un conjunto de herramientas, meto-dologías y estudios técnicos dirigidos a proporcionar apoyo focalizado en impulsar el liderazgo de los titulares de los órganos jurisdiccionales y áreas administrativas del Consejo, los cuales han probado su eficacia tanto en orga-nizaciones públicas como privadas, ya que se han adecuado a las características específicas del ámbito jurisdiccional, a través del “Programa Permanente de Impulso al Liderazgo en el Poder Judicial de la Federación”, el cual persigue integrar, sensibilizar e impulsar a los equipos de trabajo, para que alcancen un mejor desempeño, ya que busca fortalecer las habilidades y competencias de los líderes jurisdiccionales con el propósito de elevar y/o consolidar su efectivi-dad, así como desarrollar las capacidades de sus equipos de trabajo, destacan-do el rol que el líder jurisdiccional juega en este proceso como agente impulsor del alto desempeño y como agente de cambio e innovación.

II. La inserción del liderazgo en los órganos jurisdiccionales

Esta propuesta se inscribe en el rubro temático denominado “Modelos de juez y derecho de acceso a la justicia: eficacia y eficiencia en la función de juzgar”, ya que con las intervenciones realizadas en diversos órganos jurisdiccionales fe-

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derales se ha impulsado un liderazgo que desarrolle y fortalezca las habilidades y competencias relacionadas con la comunicación efectiva, manejo de emocio-nes, manejo de conflictos y visión estratégica de los líderes jurisdiccionales, con el fin de que optimicen sus procesos de toma de decisiones.

El Programa Permanente de Impulso al Liderazgo en el Poder Judicial de la Federación surgió como respuesta a una necesidad, ya que estamos viviendo una época marcada por entornos sociales y económicos cada vez más comple-jos, que de manera particular han impuesto a los sistemas de justicia importan-tes retos, no solo de efectividad en su operación, sino también de legitimidad en su actuación e imagen, los cuales exigen además de la aplicación de conoci-mientos jurídicos y capacidad de adaptarse a los cambios, lo que implica contar con competencias para sensibilizar a los equipos sobre la necesidad de mante-nerse permanentemente actualizado y con una actitud de apertura a nuevas formas de comunicación y contacto con la sociedad, manteniendo altos niveles de desempeño y productividad.

Con independencia de los requisitos que exige la Ley Orgánica del Poder Judicial de la Federación para ser magistrado, juez o secretario y, que la forma-lidad de su cargo demanda contar con experiencia y conocimientos jurídicos suficientes, se detecta la necesidad de impulsar el conocimiento de técnicas, modelos y herramientas dirigidas a fortalecer su liderazgo, de manera que se enfoquen en aprovechar el potencial del personal y motivarlos para alcanzar los objetivos y metas institucionales cada vez más retadores.

El fortalecimiento del perfil profesional de los juzgadores tendría un impacto directo en la operación de los órganos jurisdiccionales y les permiti-ría convertirse en agentes de cambio e innovación soportados no solo en sus propias competencias, sino en la creatividad y compromisos de sus equipos de trabajo.

III. Objetivos del Programa Permanente de Impulso al Liderazgo en el Poder Judicial de la Federación

General. Contribuir, a través del conocimiento y aplicación de herramientas para impulsar el liderazgo, al fortalecimiento de las habilidades directivas de los servidores públicos del Poder Judicial de la Federación, que impacten en un ambiente laboral colaborativo, así como en una atención ética y empática para los usuarios y justiciables.

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Específicos. 1) Compartir principios y herramientas para la gestión de un sólido compromiso institucional, basado en la conciencia sobre la responsabi-lidad de los servidores públicos adscritos a los órganos jurisdiccionales y áreas administrativas; 2) Reconocer fortalezas y oportunidades en cuanto al manejo de sus conversaciones, la gestión de sus emociones y el cumplimiento alineado de objetivos y metas individuales y grupales; 3) Mejorar el entorno y capacidad para hacer peticiones, manifestar ofertas y generar promesas, así como para dar y recibir retroalimentación; 4) Fomentar el desarrollo de una visión apre-ciativa de los colaboradores, enfocada al aprendizaje colectivo y la construcción de un sólido compromiso laboral y profesional con la institución; 5) Reconocer y estimular el desarrollo de habilidades de liderazgo, que permitan potenciar la gestión de capacidades y competencias de sus equipos de trabajo.

IV. Diagnóstico

Cada órgano jurisdiccional tiene características propias dadas por su historia como organización, pero sobre todo por el grupo de servidores públicos que lo conforman, por ello, se requiere contar con información específica de cada caso que permita reconocer rasgos y tendencias vinculados con las relaciones interpersonales que se dan en su interior, así como con la percepción que cada uno de sus integrantes tiene sobre el entorno laboral.

Si bien, cada uno de los titulares de los órganos jurisdiccionales tiene una idea sobre estos elementos, resulta conveniente que se enriquezca utilizando herramientas técnicas que aporten objetividad y una visión sistémica, es por ello que la Dirección General de Innovación, Planeación y Desarrollo Institucional pone a disposición de los titulares dos estudios específicamente diseñados para aportar elementos que permitan configurar un diagnóstico sobre las relaciones interpersonales y el ambiente laboral en cada órgano jurisdiccional.

Estos estudios se desarrollaron y se han aplicado en múltiples organizacio-nes a lo largo de varios años, y se han adecuado a las características organiza-tivas de los órganos jurisdiccionales federales a fin de que respondan de mejor manera al objetivo de aportar información relevante que enriquezca el proceso de toma de decisiones de los titulares.

Los estudios sociométrico y de ambiente laboral que se describen a conti-nuación se han venido aplicando en un número creciente de órganos juris-diccionales cuyos titulares lo han solicitado, sus resultados se les entregan de manera personal y no se comparten con otras instancias del Consejo, el cual

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ha instruido sobre la necesidad de mantener dicha información reservada por considerarla de interés particular de los propios titulares.

Estudio sociométrico. Su objetivo es identificar el tipo y características de las relaciones interpersonales en los órganos jurisdiccionales y áreas administrati-vas, así como disponer de elementos objetivos para diseñar acciones que mini-micen, canalicen y reorienten los efectos negativos de actitudes y/o comporta-mientos individuales y grupales, generando propuestas de mejora en favor de las sanas relaciones laborales y, en general, de un ambiente de trabajo equili-brado. De manera particular, el estudio permite:

• Identificar comportamientos que influyen en la sinergia de grupo.

• Detectar elementos útiles para la integración del equipo y orientarlo hacia el alto desempeño.

• Definir acciones para mantener un clima laboral adecuado que permita elevar la productividad.

La metodología del estudio considera la aplicación de un breve cuestiona-rio, en el que mediante preguntas sencillas se busca obtener respuestas espon-táneas, que permitan dar forma a una radiografía socio-afectiva de los integran-tes del órgano jurisdiccional, en torno a dos temas clave: liderazgo no formal y trabajo en equipo.

Los resultados del estudio se entregan de manera exclusiva y personal a los titulares de los juzgados y tribunales federales, compartiéndoles una interpre-tación de las tendencias más significativas, así como algunas recomendaciones dirigidas a fortalecer las relaciones interpersonales y favorecer la alineación y ejercicio armónico de los liderazgos formales e informales.

En caso de que el titular o titulares del órgano jurisdiccional lo soliciten, se hace una breve presentación de los resultados del estudio con el resto del personal, en dicha presentación, si bien no se mencionan nombres ni se hacen señalamientos específicos, se hace referencia a factores relevantes del compor-tamiento grupal, así como áreas de oportunidad importantes para la mejora. A la fecha se han realizado casi 100 estudios de este tipo en los que han partici-pado alrededor de 3,000 servidores públicos.

Estudio de ambiente laboral. Se trata de una herramienta cuyo propósito es que los titulares de órganos jurisdiccionales y áreas administrativas conozcan los aspectos destacados del entorno laboral que prevalece, y a partir de ello se adopten las medidas procedentes que permitan mejorar la calidad del trabajo,

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favorecer las sanas relaciones interpersonales e incrementar la eficiencia de la operación, así como lograr un mejor desempeño de los servidores públicos.

Para comenzar con el levantamiento de la información, se despliega una estrategia de comunicación y difusión para la aplicación en línea de la encuesta, se integra una base de datos para luego proceder a su análisis, interpretación y elaboración de cada estudio. La encuesta para llevar a cabo el estudio consta de 70 reactivos alineados en diferentes factores que conforman dos grandes dimensiones, integradas como se muestra a continuación:

a) Lealtad.• Capacitación y desarrollo.• Compromiso e identidad.• Integridad.• Liderazgo y participación.• Reconocimiento al desempeño.

b) Satisfacción.• Cargas de trabajo y productividad.• Comunicación.• Equidad de género.• Equipo e insumos.• Sueldo y prestaciones.• Trabajo en equipo.

La información obtenida a través de la encuesta recoge la percepción de los servidores públicos adscritos al órgano jurisdiccional o área administrativa sobre la situación prevaleciente en el momento de la aplicación de la encuesta, así como la importancia que le asignan a cada uno de los temas. Como parte de la evaluación se incluye un análisis del desgaste profesional (burn out), el cual se basa en la premisa que un servidor público puede ser talentoso pero estar “quemado” en términos laborales, lo que incluso repercute en su salud y se enfoca en los síntomas físicos, sociales y psicológicos del desgaste profe-sional, el cual es diferente a los antes mencionados debido a que sólo califica en términos de situación actual, dado que sus enunciados se refieren a situa-ciones no deseables en el desempeño laboral. Adicionalmente, se incluyen 3 preguntas con opciones “sí” y “no” que integran la sección “Participación para la mejora”, donde se consulta al encuestado sobre su disposición para partici-

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par en la implementación de las acciones que se determinen para la mejora del ambiente laboral.

Si el titular o titulares lo estiman pertinente, los resultados se presentan al personal y se les invita a proponer acciones para elaborar la “Matriz de Acciones de Mejora”, con la finalidad de facilitar al equipo directivo la identi-ficación y determinación de las acciones que, a partir de los resultados obteni-dos, pueden ser instrumentadas.

Hasta este momento se han formulado estudios de ambiente laboral en 134 órganos jurisdiccionales incluyendo a Centros de Justicia Penal Federal, y 99 estudios en áreas administrativas.

V. Acciones de mejora para impulsar el liderazgo y fortalecer las compe-tencias conversacionales.

Los resultados de los estudios mencionados permiten a los titulares identificar, y en su caso, priorizar acciones dirigidas a propiciar relaciones interpersonales constructivas y un ambiente de trabajo equilibrado que estimule la productivi-dad. Para atender esas áreas de oportunidad, la Dirección General de Innova-ción, Planeación y Desarrollo Institucional, ofrece diversas herramientas rela-cionadas con esos aspectos, las cuales se describen brevemente a continuación.

Exploración de estilos de lideraz go. En primera instancia, es importante señalar que el liderazgo en los órganos jurisdiccionales y áreas administrativas se basa en un modelo grupal en el que si bien el titular o los titulares tienen un rol preponderante, el ejercicio del liderazgo recae en un grupo de líderes integrado por los funcionarios que tienen personal a su mando, aunque eventualmente, a partir de los resultados del estudio sociométrico se identifican líderes infor-males, los cuales participan de alguna manera en el ejercicio del liderazgo. De esta forma, además de reconocer otros roles complementarios, se enriquecen las oportunidades de fortalecer el liderazgo.

De igual forma, los resultados del estudio sociométrico suelen aportar información necesaria para identificar elementos asociados con áreas de opor-tunidad en el ejercicio del liderazgo, tales como desarmonización de liderazgos formales e informales, o bien divisiones en subgrupos.

La Sesión de Exploración de Estilos de Liderazgo es conducida por personal de la Dirección General de Innovación, Planeación y Desarrollo Institucional, y su propósito central es identificar los estilos de liderazgo principal, secunda-rio y opuesto de los integrantes del grupo de líderes. Es importante señalar

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que, en algunos casos, considerando los resultados del estudio sociométrico, se acuerda con el o los titulares invitar a servidores públicos con algún tipo de liderazgo informal, tomando en consideración su contribución a la integración grupal.

En la primera parte de la sesión, se analiza con los participantes el rol de los líderes, las habilidades y competencias que los distinguen de otros inte-grantes del equipo y las expectativas que se tienen de su ejercicio. Asimismo, se hace referencia a los diversos estilos de liderazgo, señalando que el estilo de cada uno es producto de la combinación de rasgos de dos o más estilos; esa combinación obedece a rasgos de personalidad y por lo tanto es totalmente respetable.

Una vez que cada uno de los participantes identifica su estilo de liderazgo, se integra una “Matriz de Estilos” que permite identificar coincidencias y dife-rencias, así como derivar algunas hipótesis o interpretaciones sobre situaciones positivas y no positivas en el ejercicio del liderazgo, y a partir de ello proponer medidas o acciones para atender esas áreas de oportunidad.

En la parte final de la sesión, los participantes concretan compromi-sos iniciales dirigidos a fortalecer el ejercicio y la imagen del liderazgo, así como para armonizar sus estilos, bajo la premisa de que se debe procurar su complementariedad.

Sesiones para impulsar el lideraz go. Nuevamente, de acuerdo con los resulta-dos de los estudios sociométrico y de ambiente laboral, se identifican temas o aspectos específicos de cada órgano jurisdiccional que resulta necesario forta-lecer, con el propósito de que el ejercicio del liderazgo alcance la mayor efec-tividad y que ello contribuya a la construcción de equipos orientados al alto desempeño.

En cada caso, se acuerda con los titulares la realización de una, y de ser nece-sario, varias sesiones de trabajo dirigidas ya sea al grupo de líderes o a todo el equipo de trabajo, estas sesiones son conducidas por personal de la Dirección General de Innovación, Planeación y Desarrollo Institucional, con formación especializada en temas de coaching, desarrollo de competencias conversaciona-les e integración grupal, y se llevan a cabo, si las condiciones lo permiten, en las instalaciones del propio órgano jurisdiccional, o en su caso, en las instalaciones de las extensiones del Instituto de la Judicatura Federal.

Es importante destacar que, si bien estas sesiones tienen un componente teórico, su gran riqueza se encuentra en su componente vivencial, pues lo que se busca es que los participantes “experimenten” la aplicación de los temas y con ello se logre un mayor impacto, y sobre todo que se reconozca su utilidad

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práctica. Entre los temas que se abordan en las sesiones se encuentran los siguientes:

Fortalecimiento de competencias conversacionales. El planteamiento de partida es que los seres humanos somos esencialmente lingüísticos, por lo que el lenguaje es el vehículo por medio del cual nos relacionamos entre nosotros mismos, sin embargo, es frecuente que no estemos plenamente conscientes de nuestras competencias e incompetencias, lo que nos impide lograr efectividad en todas nuestras conversaciones. En este sentido existen actos lingüísticos esenciales como son:

• Afirmaciones y declaraciones.• Escucha efectiva.• Manejo del silencio.• Hacer peticiones y ofertas.• El perdón.• Dar y recibir retroalimentación de manera efectiva.

Al respecto, lo que se busca destacar en primera instancia es la conciencia sobre la evaluación de nuestras conversaciones, y a partir de ello identificar los factores que pueden mejorar su calidad, considerando que cada uno de noso-tros es responsable de sus conversaciones y por lo tanto de mejorarlas.

Generación de confianza y construcción de compromiso consciente. Está plenamente demostrado que la falta de confianza al interior de las organizaciones y grupos es la principal causa de muchas de sus disfuncionalidades, por lo que es una tarea primordial de los líderes estimular en sus equipos de trabajo la construc-ción de un ambiente de confianza a partir del reconocimiento de las capacida-des y competencias individuales y grupales, lo que debe propiciar la generación de un compromiso consciente con el logro de las metas y objetivos del equipo de trabajo. Entre los aspectos que se abordan se encuentran los siguientes.

• Manejo de conflictos.• Comunicación formal efectiva.• Identificación de factores restrictivos como el miedo, la

competencia no constructiva y las sorpresas.• El reconocimiento institucional de logros individuales y

grupales.

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La intención es que tanto el grupo de líderes como el resto del equipo reco-nozcan que la construcción de la confianza es una responsabilidad compartida por todos, y que no basta con alcanzar un nivel adecuado, sino que es preciso mantenerla cotidianamente, a fin de que el compromiso de cada uno de los integrantes se asuma de manera consciente y se mantenga permanentemente.

Indagación apreciativa. Se fundamenta en la psicología positiva, que postula que el ser humano se distingue primordialmente por sus virtudes más que por sus incompetencias, por lo que las organizaciones y equipos de trabajo deben afrontar sus retos con una perspectiva basada en las virtudes, competencias y habilidades de sus integrantes, en vez de hacerlo a partir de una visión en la que se destacan los problemas.

A partir de este postulado, la metodología de la indagación apreciativa propone hacer un “inventario” de capacidades y competencias individuales y grupales, así como una descripción de casos o situaciones en las que se alcan-zaron resultados exitosos o notables, para que a partir de esta información se construya un “sueño” que no por su denominación sea inalcanzable, sino más bien que refleje las potencialidades del equipo y de sus integrantes sobre la premisa de que el éxito logrado se puede replicar, y que las competencias del equipo serán siempre mayores que sus limitaciones o incompetencias.

Gestión de emociones y sentimientos. Es indudable que las emociones tienen una influencia determinante en el manejo de nuestras conversaciones con los demás; sin embargo, solemos minimizar su impacto evitando con ello que la energía que las mueve trabaje en favor de nuestros intereses. En virtud de lo anterior, se propone a los participantes en esta sesión que reconozcan que las emociones viven en cada uno de nosotros y, a pesar que en la mayoría de los casos no podemos evitar que surjan, si tenemos la capacidad para gestionarlas, para que aporten al logro de nuestros objetivos.

De esta manera, se destaca la necesidad de desarrollar nuestra inteligen-cia emocional y de favorecer la resiliencia tanto en el plano individual como grupal, a fin de que seamos capaces de transformar eventos no positivos en impulsores de actitudes constructivas.

Asimismo, se destaca que las organizaciones como tales tienen sentimien-tos, y que es tarea de los líderes estimular los sentimientos que motiven al equipo de trabajo y contener los efectos de sentimientos que lastiman el espí-ritu del equipo. Hasta el momento se han llevado a cabo sesiones sobre estos temas en 87 órganos jurisdiccionales, incluyendo a Centros de Justicia Penal Federal y en un área administrativa.

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VI. Estrategia

Aplicaciones Preventivas. Se considera llevar a cabo en la primera etapa (2016-2018), al menos una visita por año a cada uno de los órganos jurisdiccionales, con el fin de compartir con los titulares y equipos de trabajo el conocimiento y aplicación de herramientas para impulsar el liderazgo.

En los casos donde se identifiquen situaciones específicas del órgano juris-diccional, se realizarán visitas subsecuentes dirigidas a atender necesidades puntuales.

Acercamiento Reforzamiento Seguimientos Específicos

1ª visita 2ª visita Visitas Subsecuentes

Propósito Integrar información sobre el estado actual de:Ambiente laboral.Relaciones interpersonales.Estilos de liderazgo.Proporcionar un panorama básico sobre las herramientas para impulsar el liderazgo y su contribución a la mejora del ambiente laboral.

Definiraccionesespecíficasytangiblespara fortalecer el enfoque preventivo de la intervención.Fortalecer competencias conversacionales y el compromiso institucional.

Atender situaciones puntuales, identificadasenlasvisitas previas y realizar actividades específicas.

Actividades a realizar

Intervenciones individuales con el titular y servidores públicos clave.Sesión grupal de Inducción a las herramientas para impulsar el liderazgo.Dinámica lúdica grupal.

Seguimiento a entrevistas: titular, servidores públicos y sesiones individuales.Sesión grupal: emociones, corporalidad y compromisos.

Estudio Sociométrico.Encuesta de Ambiente Laboral.Metodología paraidentificaryfortalecer estilos de liderazgo.

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Aplicaciones especiales para casos críticos. Se atenderán mediante la realización de un proceso de aplicación específicamente diseñado (traje a la medida), con el propósito de resolver situaciones críticas. Para atender estos casos se aplicará un “protocolo”, que se compone de las siguientes fases:

Caracterización del problema. Análisis del caso particular, a partir de la informa-ción disponible y con el fin de definir si es posible abordarlo mediante el uso de herramientas para impulsar el liderazgo.

Exploración inicial. Contacto inicial con el titular y/o con alguno(s) de los servidores públicos involucrados, con el propósito identificar las actividades a realizar y su calendario.

Formulación y presentación de la propuesta de aplicación. Descripción de las activi-dades a realizar, fechas probables, número de especialistas en herramientas de intervención, participantes (1 o 2), así como la asistencia de un servidor público de mando superior proveniente de un área administrativa.

Sensibilización al equipo de trabajo. Proporcionar al equipo de trabajo informa-ción sobre las actividades a realizar, destacando que se trata de un apoyo insti-tucional dirigido a recuperar la estabilidad emocional del equipo de trabajo.

Ejecución del proceso de intervención. Se llevará a cabo el desarrollo de las etapas definidas en la propuesta de aplicación.

Reporte de ejecución. Se describirán los principales hallazgos identificados, destacando aquellos factores que se consideran prioritarios.

Seguimiento y evaluación del impacto. Se definirán las acciones y mecanismos de seguimiento y evaluación del impacto que se consideren más adecuados.

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Repositorio de casos. Base de información sobre casos similares, omitiendo referencias a personas y órganos jurisdiccionales en lo individual.

VII. Modelo de Innovación Judicial.

El Programa Permanente de Impulso al Liderazgo está sustentado en el Mo-delo de Innovación Judicial, el cual persigue posicionar a los órganos jurisdic-cionales y áreas administrativas en un nivel óptimo de eficiencia y eficacia, que impacte favorablemente a los justiciables y/o usuarios en la prestación de los servicios relacionados con la impartición de justicia y el ámbito administrativo.

El Modelo de Innovación Judicial se integra de seis impulsores, a saber: liderazgo, planeación judicial, mejora de procesos, justiciables y/o usuarios, desarrollo del talento e información y conocimiento, por lo que gráficamente se visualiza de la siguiente forma:

De manera particular, el Programa Permanente de Impulso al Liderazgo en el Poder Judicial de la Federación está cimentado en el Modelo de Innovación Judicial a través de los Impulsores de “liderazgo” y “desarrollo del talento”, su implementación se realiza a través de sesiones de trabajo en grupos y de manera individual, lo que se traduce en un acompañamiento que permite a

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los titulares e integrantes de sus equipos de trabajo, darle sentido a su misión y enfocar sus esfuerzos al logro de los objetivos institucionales.

El contenido del Programa está integrado por cuatro ejes temáticos orienta-dos a fortalecer el liderazgo:

TemaTemas específicos

Habilidad/ competencia

Sesió

n 1

Sesió

n 2

Sesió

n 3

Sesió

n 4

Presentación inicial del proyecto de intervención.

Sesión 1: Competencias Conversacionales para Mejor Desempeño.

Toma de decisiones.Comunicación efectiva.

Exploración estilos de liderazgo.Competencias conversacionales.

Sesión 2: Construcción de la ConfianzaenlosEquipos de Trabajo.

Dar y recibir retroalimentación.Promover el trabajo en equipo.

Hacer ofertas y peticiones.Dar y recibir retroalimentación.El ciclo de las promesas.

Sesión 3: Gestión de la capacidad.

Orientación a resultados.Manejo de conflictos.

Gestión del compromiso.Sentimientos y emociones en la organización.Generación de confianza.

Sesión 4: Indagación Apreciativa. Visión estratégica. Indagación

apreciativa.

Conclusionesfinalesy cierre del proyecto de intervención.

VIII. Conclusiones

Para asegurar el logro de los objetivos del Programa Permanente de Impulso al Liderazgo, es requisito indispensable contar con el interés y compromiso por

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parte de los titulares de los órganos jurisdiccionales, así como su participación activa.

En los órganos jurisdiccionales donde se ha implementado el Modelo de Innovación Judicial y se han aplicado sesiones específicas del Programa Permanente de Impulso al Liderazgo, la participación de los titulares ha sido fundamental para que puedan utilizar estas habilidades desarrolladas en su función jurisdiccional, para dirigir o canalizar los esfuerzos colectivos de manera efectiva para obtener mejores resultados, tanto en la productividad del personal como en el ambiente laboral.

En este sentido, los titulares han manifestado que estos trabajos les han ayudado a reconocer todas las facetas que tiene el ejercicio de su liderazgo, a potencializar las capacidades de otros servidores públicos que forman parte de su equipo directivo y a reconocer que su rol como líderes no se limita a alcan-zar resultados inmediatos, sino que se instala en la construcción de nuevos paradigmas de cultura organizacional en el ámbito jurisdiccional.

Referente a los estudios sociométricos y de ambiente laboral, los titulares de los órganos jurisdiccionales han manifestado que aportan información de gran valor por su objetividad, perspectiva integral y porque permiten reconocer elementos útiles, pero sobre todo viables para impulsar la mejora. Asimismo, disponen de información particular sobre temas, e incluso servidores públicos que pueden aportar de manera destacada a la integración de equipos de trabajo no sólo efectivos, sino con una sólida identidad y sentido de pertenencia.

Mediante las sesiones de impulso al liderazgo han podido revalorar junto con los integrantes de su equipo sus virtudes, habilidades, competencias, así como fortalecer conscientemente el compromiso que tienen con el servicio federal de impartición de justicia.

Finalmente, es importante destacar que aunque el número de órganos juris-diccionales y áreas administrativas que hasta el momento han podido partici-par en estas acciones es limitado, sus resultados han abierto una nueva vía para contribuir a incrementar su efectividad, y han comprobado que con apoyos como los descritos los líderes jurisdiccionales pueden desarrollarse de manera integral y cumplir de mejor manera con el invaluable rol de conductores de los equipos en quienes descansa la gran responsabilidad de impartir justicia federal en nuestro país.

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IX. Referencias

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