El Método de Valuación Por Puntos

26
El método de valuación por puntos Método de valuación por puntos. De todos los métodos en uso, el que ha logrado mayor aceptación, es indiscutiblemente el de la valuación por puntos, debiéndose esto a su carácter técnico y a la relativa sencillez de su aplicación. El método de valuación por puntos es también el que mejor permite cambios accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa. Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de valuación por puntos que, si bien coinciden en lo esencial, difieren en modalidades secundarias. Se caracteriza, diciendo que consiste en ordenar los puestos de una empresa, asignando cierto número de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores que los forman. Si bien siempre es útil la integración de un comité valuador, método no es esencial, como en el de alineamiento, por no descansar en la promediación de opiniones. Con todo, prácticamente siempre se forma dicho comité. Tampoco la determinación de puestos tipo es estrictamente necesaria en el presente caso, porque en él, los puestos pueden valuarse en cualquier orden, e independientemente entre sí. Sin embargo, como proceder de lo sencillo a lo complicado es conveniente en todo método, sobre todo en el trazo de la línea de salarios, el partir de una valuación de puestos tipo hacia todos los demás, sirve corno una base firmemente establecida, que permite arreglar cualquier discusión o desacuerdo posteriores, y facilita el trazado de la línea de salarios. En este aspecto deben distinguirse los requisitos que deben llenar esos factores, y el procedimiento para encontrarlos y escogerlos. Objetividad. Por el concepto mismo de la valuación de puestos, los factores que se usen deben referirse a los requisitos mínimos que el puesto exige para poder

description

resumen

Transcript of El Método de Valuación Por Puntos

Page 1: El Método de Valuación Por Puntos

El método de valuación por puntos

Método de valuación por puntos. De todos los métodos en uso, el que ha logrado mayor aceptación, es indiscutiblemente el de la valuación por puntos, debiéndose esto a su carácter técnico y a la relativa sencillez de su aplicación.

El método de valuación por puntos es también el que mejor permite cambios accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa. Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de valuación por puntos que, si bien coinciden en lo esencial, difieren en modalidades secundarias.

Se caracteriza, diciendo que consiste en ordenar los puestos de una empresa, asignando cierto número de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores que los forman. Si bien siempre es útil la integración de un comité valuador, método no es esencial, como en el de alineamiento, por no descansar en la promediación de opiniones. Con todo, prácticamente siempre se forma dicho comité.

Tampoco la determinación de puestos tipo es estrictamente necesaria en el presente caso, porque en él, los puestos pueden valuarse en cualquier orden, e independientemente entre sí. Sin embargo, como proceder de lo sencillo a lo complicado es conveniente en todo método, sobre todo en el trazo de la línea de salarios, el partir de una valuación de puestos tipo hacia todos los demás, sirve corno una base firmemente establecida, que permite arreglar cualquier discusión o desacuerdo posteriores, y facilita el trazado de la línea de salarios.

En este aspecto deben distinguirse los requisitos que deben llenar esos factores, y el procedimiento para encontrarlos y escogerlos.

Objetividad. Por el concepto mismo de la valuación de puestos, los factores que se usen deben referirse a los requisitos mínimos que el puesto exige para poder ocuparlo, prescindiendo de la persona o personas concretas que se hallen en él. Así, los factores "riesgos del puesto", "complejidad del puesto", etc., son propios para la valuación; los factores "lealtad, del trabajador", "cooperación", "puntualidad", etc., no son aptos para aquélla, porque se refieren al desempeño concreto que tenga la persona que ocupa el puesto. Hay factores como "responsabilidad en discreción", que serán, o no, propios para la valuación, según la definición que se les dé: si se refieren a la responsabilidad que el puesto exige que se asuma al ocuparlo, serán de valuación; si se trata de la responsabilidad concreta que ha mostrado una persona en un período determinado, será propia de la calificación de méritos.

Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la naturaleza, importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los tipos de trabajo predominantes. Así, por ejemplo, factores que apenas si tienen influencia en

Page 2: El Método de Valuación Por Puntos

puestos de oficina, como son las condiciones de trabajo y los riesgos, son preponderantes en labores de taller. En cambio, factores corno la habilidad y sus especies, casi no influyen en los puestos de peón, estibador, etc.

Discriminación. Esta característica supone que lo que el factor define, debe darse en todos los puestos en distinto grado, para poder diferenciar su valor, en relación con dicho factor. Factores como "costo de la vida", "cooperación mínima requerida", etc., por requerirse en todos los puestos, no permiten que algunos de ellos obtengan un grado mayor y un número de puntos también superior en razón a dicho factor.

Totalidad. Esto implica que los factores que se usen en la valuación sean tales, que puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de su ámbito. La razón es obvia: de no ser así, la medida no sería común. Lo anterior nos conduce al problema difícil de si debe hacerse una sola escala para toda la empresa, o bien varias escalas distintas, por ejemplo: una para trabajadores manuales, otra para trabajadores de oficina, otra para supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. De suyo, cuando los factores varíen mucho de un grupo a otro, es obvio que deben usarse escalas diversas, aunque éstas se traten de coordinar, en lo posible, en la gráfica final de salarios. En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas limitaciones, permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos factores comunes, y sólo difieren en uno o dos, por ejemplo, "oficinistas" y "supervisores". En este supuesto, el factor "responsabilidad en supervisión", por ejemplo, se considera con un primer grado que se define: "no ejerce ninguna supervisión"; el segundo grado será ya: "supervisa el trabajo de una o dos personas", y así sucesivamente. De hecho se ha regulado a todos los puestos que comprende la valuación, un cierto número de puntos -los del primer grado-, lo cual no tiene una trascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente, y lo importante en esta técnica no es el número de puntos, sino la relación entre éstos; la valuación comenzará en realidad en este caso para los supervisores, á partir del segundo grado.

Necesidad. Este criterio implica que el número de factores que debe usarse, no debe ser, ni más del necesario, ni menos del indispensable o sea, que debe buscarse un número y una articulación de los factores, adecuada a cada tipo de escala. Lo anterior nos lleva a tratar de señalar el número de factores que deben usarse. Siendo cuatro los factores genéricos: capacidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Es obvio que el número mínimo será de 4. Pero, de hecho, alguno o varios de éstos será necesario dividirlos en dos o más, por lo que lo más frecuente es que se empleen de 8 a 15 factores, como número más ordinario.

Un número reducido de factores, no permite una discriminación, ni, por lo mismo, una valuación adecuada. Un número excesivamente grande de factores, sólo aumenta la complejidad, pero -como lo han demostrado interesantes estudios realizados en los Estados Unidos-, prácticamente no mejora ya la precisión. Como una orientación, se presentan algunas subdivisiones utilizadas por expertos en el

Page 3: El Método de Valuación Por Puntos

tema, que se usan ampliamente, añadiendo una de tipo estándar. Esta tabla puede servir de punto de partida para seleccionar factores específicos.

Tabla 9. Ejemplo de método de valuación por puntos.

Factor Kress Benge Weed EstándarHabilidad Instrucción

Experiencia

Iniciativa

Mental

Manual

Mental

Manual

Mental

Física

Esfuerzo Físico

Mental y/o visual

Físico Concentración mental

Mental

FísicaResponsabilidad

Equipo o procesos

Materiales o productos

Seguridad de otros

Trabajo de otros

Responsabilidad Responsabilidad En personas

En objetos materiales

Condición de trabajo

Condiciones de trabajo

Riesgos inevitables

Condiciones del trabajo

Condiciones de trabajo

Riesgos

Molestias

Fuente: Méndez, Darío. Gestión de Personal. UNAD, 2005.

Diferenciación. Los factores no deben superponerse, ni total ni parcialmente, porque de hecho aumentaría la puntuación, de aquellos puestos que los tuvieran en alto grado, porque recibirían doble o triple puntos por el mismo concepto, y se reduciría el valor de aquellos que no lo poseen o lo tienen en grado inferior. Aun cuando esa diferenciación no puede conocerse sino cuando cada factor ha sido definido, es evidente que factores como responsabilidad en discreción y sigilo, o bien riegos profesionales y accidentes de trabajo, estarían repitiendo bajo distintas palabras el mismo factor, con los resultados arriba señalados.

Establecimiento de grados en los factores. Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que un mismo factor puede presentarse en los distintos puestos. Así, por ejemplo, el factor "conocimientos", puede comprender estos grados en determinada empresa. 1° Saber leer, escribir y contar. 2° Educación primaria. 3° Educación secundaria. 4° Bachillerato o carrera corta. 5° Grado universitario. El número de grados que se fijará a un factor, depende de las características de los puestos que se han de valuar, pero en ningún caso es conveniente multiplicar grados innecesariamente. Es frecuente señalar de 4 a 8 grados, en empresas de magnitud y complejidad ordinaria. No es tampoco necesario que el número de grados sea igual respecto de todos los factores. En ocasiones, se fijan números distintos para cada factor. Así, por ejemplo: puede suceder que, por razón de educación se fijen cinco grados;

Page 4: El Método de Valuación Por Puntos

por experiencia, cuatro; por iniciativa o ingenio, cinco; etcétera. Parece de suyo más aconsejable que, en cuanto sea posible, el número de grados guarde para todos los factores alguna uniformidad.

Definición de factores y sus grados. La determinación precisa y clara del concepto de cada factor y de sus grados, es esencial en el método de puntos. No se trata de formular definiciones técnicas ni elevadas, sino de una explicación precisa y clara, deben evitarse las palabras ambiguas y genéricas.

Ponderación de factores. Uno de los pasos más importantes en este método es la ponderación de los factores, esto es, la asignación que se hace a cada uno de ellos de un determinado valor, que técnicamente se conoce como "peso", a fin de establecer su importancia relativa, y su influjo en el valor de los puestos. Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en las labores de una empresa. Así, en una oficina, el factor "conocimientos", es mucho más importante que el factor "riesgos". La ponderación de factores establece qué relación existe entre la importancia de los que se usan en una valuación. Se entiende por "peso", la importancia que un factor de trabajo tiene en relación con los demás de una empresa, expresada en porcentaje.

Importancia relativa de un factor. No se trata de la importancia que en absoluto pueda tener una característica de trabajo en las labores, sino de la relación que guarde, comparada con la importancia de las demás características. Así, en el ejemplo citado arriba, los conocimientos tendrían mayor peso que los riesgos: "pesan", pues, más que éstos.

En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los demás, vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en otras.

Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar numéricamente la importancia relativa o "peso", se considera como si todos los factores usados en la valuación tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a cada uno, cierto número de las unidades de esa centena. Por ejemplo: al factor "responsabilidad", 20%; al factor "condiciones de trabajo", 15%; al factor "habilidad", 50%; y al factor "esfuerzo", 15%.

Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversas valuaciones se asignan a un mismo factor. De acuerdo con una investigación realizada por la National Industrial Conference Board en un gran número de planes de valuación, los pesos de los cuatro factores genéricos varían en los Estados Unidos del siguiente modo:

Excluyendo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcionales, tienen pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente cuadro en que aparecen también los pesos promedio.

o             Habilidad... ........ de 40% hasta 50%

o             Esfuerzo ............... de 10% hasta 15%

Page 5: El Método de Valuación Por Puntos

o             Responsabilidad........ de 20% hasta 25%

Condiciones de trabajo ... de 10% hasta 11%

Pautas y reglas sobre la forma de ponderar

No hay fórmula matemática ni regla indiscutible para establecer el peso de los factores, la seguridad debe confiarse al juicio humano que da la práctica, a las experiencias anteriores. Algunas pautas son:

Antes de ponderar, se debe precisar cuáles van a ser los límites a que va a extenderse la valuación, porque de los puestos que comprenda, dependerá la ponderación que se haga de los factores empleados.

Para tener una idea más clara de la extensión y límites de la valuación, y a fin de apreciar correctamente los pesos que se fijen, convendrá leer las descripciones de los puestos tipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier discrepancia que exista sobre su contenido.

No parece aconsejable hacer una ponderación totalmente nueva y desusada, ni tampoco copiar, sin otra investigación, la empleada en otros planes. Si se cuenta con el ejemplo de alguna empresa similar a la que se trata de valuar, será muy útil partir de la ponderación que aquélla haya usado, buscando qué puntos de contacto y de discrepancia existen entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar otros.

Conviene partir de lo genérico a lo específico, es decir: hay que ponderar primero los factores mayores -fiabilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo-, y cuando el peso de éstos se encuentre firmemente establecido, subdividirlo en forma conveniente entre los factores menores que cada uno comprenda.

Como reglas prácticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes:

Se realiza primero la ponderación de los cuatro factores genéricos: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Para esto, conviene hacer previamente su alineamiento, en base a las tarjetas con los nombres y definiciones de los cuatro factores, registrando de manera especial, el orden de importancia que cada miembro del comité les ha dado. Cuando se hayan ajustado las posibles diferencias presentadas se procede a:

Fijar el peso a cada uno de los factores, de acuerdo con el orden de importancia que hayan presentado.

Cuando se han ajustado las diferencias o se ha promediado las opiniones al respecto de los pesos de los cuatro factores genéricos, se procede a realizar la ponderación de los factores específicos contenidos en cada uno de ellos, siguiendo un procedimiento análogo, es decir: se reparte el peso,

Page 6: El Método de Valuación Por Puntos

por ejemplo. De 40% que le haya tocado a habilidad, entre sus factores específicos, tales como conocimientos, experiencia y criterio, Para esto se sigue un procedimiento análogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y cada uno de los factores hasta obtener la ponderación de todos.

La ponderación resultante (y las propuestas por los miembros del comité, que se consideren más útiles) se ensayan en la gráfica de salarios que se presenta a continuación) con los puestos tipo, hasta obtener la línea de sueldos más consistente.

Antes de establecer un peso, deben oírse las opiniones y proposiciones de cada uno de los miembros del comité valuador. En caso de discrepancia debe procurarse la discusión que conduzca a unificar los criterios. Cuando se logra la unidad se ponderan los resultados.

No debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, es decir por comparación con los demás, y que esos pesos toman en cuenta exclusivamente, las circunstancias de la empresa, y no lo que ocurra en otras.

Debe procurarse que los pesos queden representados por números enteros y nunca por fraccionarios, para evitar complicaciones.

Al terminar la ponderación, conviene observar el resultado que producen en dos o tres puestos, altos, bajos e intermedios, a manera de ensayo.

Tabla 10 Ejemplo de ponderación de factores

Factores Peso en %

1° grado 2° grado 3° grado 4° grado 5° grado

Habilidad            Educación 14% 14 28 42 56 70Experiencia 22% 22 44 66 88 110Iniciativa o ingenio

14% 14 28 42 56 70

             Esfuerzo            Físico 10% 10 20 30 40 50Mental o visual 5% 5 10 15 20 25             Responsabilidad en:

           

Equipos y porocesos

5% 5 10 15 20 25

Material o productos

5% 5 10 15 20 25

Seguridad de los demás

5% 5 10 15 20 25

Trabajo de los demás

5% 5 10 15 20 25

             Condiciones del puesto

           

Condiciones de trabajo

10% 10 20 30 40 50

Page 7: El Método de Valuación Por Puntos

Riesgos 5% 5 10 15 20 25Total de puntos en cada grado

100% 100 200 300 400 500

Asignación de puntos a los grados

Asignación de puntos a los grados. Con el objeto de diferenciar el valor de logrados de cada factor, de dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y más flexibilidad a la valuación, se usa los puntos. Se entiende por punto una unidad sin valor absoluto y arbitrariamente elegido, que sirve para medir con mayor precisión la importancia relativa de los puestos.

Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el punto tenga valor real alguno. Sirve tan sólo para medir la importancia relativa de los puestos. Al decir que tal puesto tiene más puntos que otro, queremos decir vale más, y en qué proporción vale más. Mucho menos debe pensarse que el punto tenga un valor monetario, y aun se recomienda que el número de puntos de un puesto, sea distinto al salario del trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan confundirse o influirse.

Arbitrariamente elegido. El número de puntos que se asignen a cada factor, y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de una empresa a otra, puesto que podemos diseñar a nuestra voluntad el número total de puntos del sistema, los cuales se distribuyen entre los factores del mismo, y sus grados.

Para medir con mayor precisión la importancia relativa de los puestos. El fin de los puntos, es el mismo que el de los pesos, sólo que permiten dar el distinto valor de cada grado y, por ser en número más grande (casi siempre múltiplo de los pesos), permiten también un mayor afinamiento del juicio de valoración.

El señalamiento de puntos a los factores y sus grados, varía de acuerdo con el sistema de progresión que se adopte: aritmética, geométrica o irregular.

La distribución de puntos en progresión aritmética. Sabido es que esta progresión se obtiene sumando a un número, sucesivamente, una misma cantidad. De ordinario, la cantidad que se suma, o "razón", es el mismo peso. En la distribución de puntos por este método, los pesos sirven como puntos para el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por dos estos pesos; el tercero, multiplicándolos por tres, y así sucesivamente.

La distribución de puntos en progresión geométrica. Este sistema, mucho más complicado, tiene aceptación principalmente en aquellos planes que valúan puestos de oficina o de supervisión, por que se afirma que el

Page 8: El Método de Valuación Por Puntos

ascenso de las cualidades requeridas, es mucho más rápido, y sólo puede ser representado por la progresión geométrica. Se objeta, en contra, la complicación de este método, el elevado número de puntos que supone, y se afirma que, de ordinario, el aumento en las cualidades necesarias, no excede en los grados más altos de seis veces las que se requieren en los grados bajos.

Para establecer el número de puntos que corresponden a cada grado de un factor, debe aplicarse la fórmula del último término de una progresión geométrica. Como es de conocimiento, este último se obtiene multiplicando el primero, por la razón elevada a una potencia igual al número de términos que haya antes de que se busque, menos uno.

L = ar (n - 1) º

Es usual tomar como primer término en cada factor, el mismo peso; la razón usada es casi siempre 2. De hecho, podría ser un número inferior a 2 (Ej: 1.5, 1.8, etc.), pero, obviamente, nunca inferior a 1. No se usan razones superiores a 2. Para obtener el número de puntos en cada grado, bastará aplicar la fórmula anterior.

En la práctica el primer término será siempre el peso del factor y la razón dos, se explicará cómo se puede sacar prácticamente y en forma fácil, el número (le puntos para cada grado, respecto de un factor concreto.

1er. Grado. Se multiplica el "peso" por 2.

2°. Grado Se multiplica el "peso" por 4.

3er. Grado Se multiplica el "peso" por 8.

El número total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtiene multiplicando por 100 el coeficiente que corresponda, según la tabla anterior. El número total de puntos usado en el plan, es el total mismo del grado máximo.

Existe otro sistema para distribuir puntos en progresión geométrica, cuando se desea que la amplitud de puntos entre el primero y el último grado, o "coeficiente de amplitud", sea igual en todos los factores, y el número de grados es distinto. En este supuesto, en realidad da el primero y el último término de una progresión geométrica, y se tiene que buscar la razón. La fórmula de ésta, deducida de la arriba indicada, será:

Page 9: El Método de Valuación Por Puntos

Este procedimiento, sólo debe usarse cuando la diferencia en el número de grados no es muy grande, pues el uso de razones muy distintas en cada factor, puede afectar en forma importante la consistencia de la estructura de salarios.

La distribución de puntos en forma irregular. Tiene la ventaja de que permite retratar mejor las diferencias existentes entre grados, pero deja mayor amplitud al criterio subjetivo en la fila de la medida que ha de usarse para valorar los puestos. En este sistema se determina primero el número total de puntos que se usarán en el plan, que es el mismo que corresponde al total de los que se dan a los factores en su grado máximo. Para obtener estos puntos, el medio más fácil y apropiado consiste en fijar un "coeficiente de amplitud", corno el mencionado en el segundo supuesto de progresión geométrica acabado de citar, el que se escogerá de acuerdo con la extensión y complejidad de la empresa y la amplitud de criterio que se quiera dar a los valuadores. Este coeficiente será por ej: 4, 5 o 6, según que se quiera cuadruplicar, quintuplicar, o sextuplicar el número de puntos del primer grado, en el máximo. Se multiplican entonces los pesos por ese coeficiente, con que se obtiene el número de puntos que corresponden a cada factor en su grado máximo. Una vez obtenidos los puntos que correspondan al grado máximo de cada factor, se señalan por apreciación, y teniendo en cuenta las definiciones de los grados, los puntos que correspondan a cada u de éstos.

Suponiendo, por ejemplo.: que a los cuatro factores mayores se les asignan estos pesos: Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; responsabilidad 25% condiciones de Trabajo, 10%. Si se adopta un coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro grados por cada factor, resultarían los siguientes máximos de puntos, cuya distribución, hecha por apreciación, podrá ser la que sigue:

Tabla 11. Ejemplo de distribución de puntos.Factores Peso   4° grado 3° grado 2° grado 1° grado

Habilidad 50% por 5 = 250 190 125 50Esfuerzo 15% por 5 = 75 50 30 15Responsabilidad 25% por 5 = 125 90 35 25Condiciones de trabajo 10% por 5 = 50 30 20 10Total de pesos y de puntos 100% por 5 =        

       Fuente: Méndez, Darío. Gestión de Personal. UNAD, 2005.

En los planes de valuación que adoptan un número desigual de grados, este sistema de distribuir los puntos puede tener especial importancia.

Page 10: El Método de Valuación Por Puntos

Formación de la escala para valuar. Con los elementos obtenidos hasta esta etapa: definición de factores y de grados, y puntos que corresponden a cada uno, se forma lo que se conoce con el nombre de escala de valuación -llamado también a veces "manual de valuación"-, y que no es sino una relación escrita y ordenada de todos estos elementos. La escala de valuación constituye el instrumento con el que los miembros del comité determinarán, dentro de un margen de criterio, el valor de cada uno de los factores, y, por medio de ellos, el de los puestos.

Valuación de los puestos de trabajo

El paso en que propiamente se realiza la valuación por puntos, es aquel que consiste en comparar los datos que se contienen en las "especificaciones de puestos", previamente elaboradas, con las definiciones de grados y factores que se contienen en la escala de valuación.

Por medio de esta comparación se determina en cuál de los grados del factor se encuentra el puesto que se está valuando. Así, en el ejemplo aducido al final, en el caso del fresador, vemos que sus requisitos, por cuanto hace a "responsabilidad en material o productos" están comprendidos en el tercer grado del mismo factor, de acuerdo con las definiciones que se contienen en la escala de valuación.

Determinando en qué grado del factor se encuentra el puesto, aplicamos a dicho factor el número de puntos que le corresponden. En forma semejante, se va haciendo la comparación respecto de todos los factores que integran el puesto, y asignando a cada uno el número de puntos respectivo. Cuando a todos los factores se les han señalado sus puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto.

Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende fácilmente que el número total de puntos que a cada uno haya correspondido, indicará el orden de categoría en que deben colocarse. Antes de aplicar la valuación de puestos haciendo modificaciones en los salarios, conviene revisarla, ya que si sus resultados fueran incorrectos, producirían efectos contrarios a los que con ella se buscan.

Uno de los métodos para hacer esta revisión es el que se conoce como comprobación "factor a factor". Como su nombre lo indica, consiste en comparar en cada departamento todos los puestos que hayan recibido el mismo grado respecto de un factor. Por este método, se pueden observar en muchas ocasiones errores que, de otro modo, sería difícil percibir. Para esto se utiliza una hoja de sumario, como la que se muestra a continuación.

Figura 17. Ejemplo de Hoja de sumario de datos de valoración de puestos

Page 11: El Método de Valuación Por Puntos

 

Ejercicio de una escala de valoración de puestos

Ejercicio de una escala de valoración de puestos:

Conocimientos necesarios. Este factor aprecia los conocimientos, generales y especializados, necesarios para desempeñar los trabajos en la empresa.

o Grado Primero. Saber leer, escribir, las operaciones aritméticas básicas. 15 puntos

o Grado Segundo. Haber terminado la instrucción básica primaria, o su equivalente en conocimientos. 30 puntos.

o Grado Tercero. Instrucción primaria, más conocimientos elementales de dibujo lineal y manejo de instrumentos simples como calibres, escalas, etc. 45 puntos

o Grado Cuarto. Instrucción primaria, más conocimientos especiales sobre dibujo lineal y constructivo, matemáticas de taller (álgebra, geometría y, trigonometría) y manejo de todos los instrumentos usados en la fábrica. 60 puntos

Adiestramiento requerido. Tiempo normalmente necesario para que, quien posea la instrucción correspondiente, adquiera la destreza necesaria para realizar con eficiencia su trabajo.

Page 12: El Método de Valuación Por Puntos

o Grado Primero. Experiencia cuando más de un mes. 20 puntos

o Grado Segundo Experiencia mayor de un mes, y hasta de tres meses. 40 puntos

o Grado Tercero, Experiencia mayor de tres meses y hasta de seis. 60 puntos

o Grado Cuarto, Experiencia de un año o más. 80 puntos

Criterio e iniciativa. Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar por sí mismo decisiones sobre el trabajo, o modificar situaciones y sistemas.

o Grado Primero. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las órdenes recibidas. 15 puntos.

o Grado Segundo. Requiere cierta interpretación de las órdenes recibidas al aplicarlas, e iniciativa para resolver eventualmente problemas muy sencillos que se presenten en el trabajo. 30 puntos

o Grado Tercero. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente (50% o más) problemas sencillos que se presenten en el puesto. 45 puntos

o Grado Cuarto. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas difíciles y de trascendencia. 60 puntos

Esfuerzo físico.

o Grado Primero. Esfuerzo mínimo desarrollado por trabajadores especializados que operan máquinas, totalmente automáticas. 14 puntos

o Grado Segundo. Varias veces al día esfuerzo mediano (10 Kg. promedio), pero de corta duración; semejante al que emplean los operadores de máquinas semiautomáticas. 28 puntos

o Grado Tercero. Constante esfuerzo físico mediano, como el requerido para terminar y armar las piezas de las máquinas. 42 puntos

o Grado Cuarto. Constante aplicación de gran esfuerzo físico. 56 puntos

Esfuerzo mental y visual. Intensidad y, principalmente, continuidad de la concentración mental que se requiere.

o Grado Primero. Atención normal que debe ponerse en todo trabajo. 6 puntos.

o Grado Segundo. Atención intensa y sostenida sólo durante períodos cortos; el resto del tiempo sólo exige atención refleja normal. 12 puntos.

Page 13: El Método de Valuación Por Puntos

o Grado Tercero Requiere atención intensa en forma regular, pero intermitente. 18 puntos.

o Cuarto. Atención intensa, constante y sostenida. 24 puntos.

Responsabilidad en Maquinaria y Equipo. Monto probable del daño que, a pesar de un cuidado normal, puede causarse a la maquinaría y a sus partes, al instrumental, mobiliario, etc. (aunque de hecho no se cause).

o Grado Primero. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es muy improbable; su monto, normalmente no excedería en un año a $100.000. 10 puntos.

o Grado Segundo. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es poco probable; su monto normalmente no excedería en un año de $100.000. 20 puntos.

o Grado Tercero. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es fácil de causarse; su monto puede llegar hasta 100.000 pesos en un año. 30 puntos.

o Grado Cuarto. Muy fácilmente puede causarse daño a la maquinaría, instrumental y equipo; su monto sería bastante superior a $100.00 en un año. 40 puntos.

Responsabilidad en materiales y productos. Este factor aprecia los posibles desperdicios o pérdidas del material o los productos terminados, debidos a errores del trabajador que puedan darse aun con un cuidado normal

o Grado Primero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, no excedería de $100.000 al año. 6 puntos

o Grado Segundo. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de $100.000 anuales, pero no excede de $500.000. 12 puntos

o Grado Tercero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de 500.000 pesos al año, pero no excedería de $1´000.000. 18 puntos

o Grado Cuarto. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido en un año, es muy superior a $1´000.000. 24 puntos

Responsabilidad en trabajos de otros. Importancia y amplitud de la ayuda, instrucción y dirección que corresponde a un puesto sobre el trabajo de otros.

o Grado Primero. Responsable solamente de su propio trabajo. 4 puntos

o Grado Segundo. Dirige el trabajo de una o dos personas. 8 puntos

Page 14: El Método de Valuación Por Puntos

o Grado Tercero. Dirige el trabajo de tres a seis obreros. 12 puntos.

o Grado Cuarto. Supervisa a grupos de más de seis obreros, con jefes intermedios. 16 puntos.

Ambiente y Riesgos. Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun supuestas las medidas y cuidados que deben adoptarse.

o Grado Primero. Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra un accidente, es muy eventual. 10 puntos

o Grado Segundo. A ratos se está expuesto a accidentes o molestias de menor importancia, que pueden producir incapacidades temporales no mayores de tres días. 20 puntos.

o Grado Tercero. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o incapacidades temporales mayores de tres días. 30 puntos.

o Grado Cuarto. Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir, incapacidades temporales de más de 30 días, incapacidades parciales permanentes, o incapacidad total permanente. 40 puntos.

Tabla 12. Especificación de puestos para la valuación de Mecánico Aprendiz

Page 15: El Método de Valuación Por Puntos

Fuente: Méndez, Darío. Gestión de Personal. UNAD, 2005. Pág.217 pág.228

Tabla 13. Especificación de puestos para la valuación de Chofer

Page 16: El Método de Valuación Por Puntos

Fuente: Méndez, Darío. Gestión de Personal. UNAD, 2005. Pág.229

Tabla 14. Especificación de puestos para la valuación de Operador de taladro

Page 17: El Método de Valuación Por Puntos

Fuente: Méndez, Darío. Gestión de Personal. UNAD, 2005. Pág.230

Tabla 15. Especificación de puestos para la valuación de Fresador

 

Page 18: El Método de Valuación Por Puntos

Fuente: Méndez, Darío. Gestión de Personal. UNAD, 2005. Pág.231

Tabla 16. Resumen de los puestos (puntos-salarios)

Page 19: El Método de Valuación Por Puntos

Fuente: Méndez, Darío. Gestión de Personal. UNAD, 2005. Pág.232

Figura 18. Gráfica de los puestos- tipo y línea de salarios

Valuación de los puestos

Cuando se ha determinado el número de los puestos que son equiparables con los puestos de la competencia y a los cuales se está investigando. Y por los tres tipos de salarios a que se ha hecho referencia, se debe realizar tres comparaciones diferentes, valuando esos puestos con la misma escala que se valuaron los puestos de la empresa.

Page 20: El Método de Valuación Por Puntos

Con el promedio de los sueldos en efectivo Con el promedio de los sueldos más prestaciones e carácter económico de

aplicación general y directa, Con el promedio de los sueldos que resulten de añadir, además, algún

porcentaje estimativo de los beneficios que representan las prestaciones que, o no son generales, o no producen beneficios económicos directos.

En los tres casos puede usarse el promedio aritmético, la mediana o el promedio modal. Parece que, de suyo, es más conveniente el uso de la mediana: el promedio aritmético podría verse muy distorsionado por algunos salarios excesivamente altos o bajos; el promedio modal no es muy confiable, cuando el número de puestos es bastante limitado.

Como resultado de las comparaciones anteriores, se harán gráficas de superposición, en que se muestre la relación que existe entre la estructura de salarios de la empresa que realiza la encuesta, y la línea que la representa, con la estructura y línea correspondientes a los promedios de las empresas investigadas.

Naturalmente, podrá ocurrir que, por razones especiales, la empresa desee hacer esta comparación, además, por grupos, por ejemplo. Con empresas industriales, con empresas comerciales, etc., separadamente.

Puede ocurrir también que, a solicitud de las empresas investigadas, la que hace la encuesta haga comparación separada de su línea de salarios con la de cada una de las que dieron datos.

Lo fundamental en esta técnica consiste en la superposición de las gráficas, a fin de ver si las líneas de salarios son más o menos coincidentes, o la de la empresa investigadora se encuentra por debajo o por arriba de la del mercado de trabajo. Esto indicará las correcciones y ajustes que deben realizarse. Si la estructura de sueldos está más baja que la del mercado de trabajo, debe tratarse de elevarla, pues, de lo contrario, habrá rotación excesiva de personal y descontento general.

Si está por encima, debe vigilarse el costo de mano de obra, que es mayor que en las empresas competidoras, a menos de que esto se esté aprovechando para lograr una mayor eficiencia.

Los resultados de la investigación deben comunicarse a la, empresas que intervinieron en ella, cuidando siempre' de que sus nombres no figuren en la comunicación, sino sólo la clave que a cada una se haya asignado. Como cada una de las empresas conoce sólo su clave, queda garantizado el carácter confidencial de los datos que proporcionó.