El Modelo Toyota Jefrrey Liker 1

Resumen del libro “El modelo Toyota” por Jeffrey K. Liker

The Toyota Way ::El modelo Toyota14 management principles from the world’sgreatest manufacturers

14 principios gerenciales del mayor fabricantemundial

SUMARIO

1. ¿Cuáles son las claves del éxito de Toyota?

2. ¿Qué papel juega la calidad como estrategia de negocios?

3. ¿Cuáles son las prácticas gerenciales que aseguran el éxito deesta compañía?

4. ¿Cuáles son los factores a considerar para replicar el modeloToyota en su compañía?

5. ¿Qué cultura organizacional debe ser creada para alcanzar laexcelencia?

Algunas preguntas que respondeEl modelo Toyota

Contenido

SumarioPág. 1, 2

Nos dice el autorPág. 2, 3, 4, 5, 6, 7

Conozca al autorPág. 8

Dijeron sobre El modeloToyotaPág. 9

Las últimas palabrasPag. 9

Producto de 20 años de estudio de la compañía, Elmodelo Toyota ilumina el

modelo de producción de esta exito-sa empresa, aportando 14 principiosde management que permiten enten-der las razones del éxito de estaempresa e implementar este mode-lo en otras organizaciones.

Este sistema de producción (tambiénconocido como «lean manufactu-ring» término acuñado por los inves-tigadores del MIT) apunta a la opti-mización a lo largo de todo el flujode valor mediante la eliminación depérdidas, incorporando la calidad encada de una de las etapas de fabri-

Resumen del libro “Al modelo Toyota” por Jeffrey K. Liker Pág.2

cación así como el principio de reducción de costes.

Como concepto, «Lean manufacturing» consiste en ha-cer los negocios más productivos y competitivos elimi-nando toda actividad que no añada valor en procesoscríticos (sobreproducción, esperas, stocks, movimientosinnecesarios, falta de calidad, transporte, sub-utilizaciónde la capacidad de los empleados)

Para el autor, si bien Toyota ha convertido la excelenciaoperacional -basada en la utilización de herramientas ymetodologías de mejora de la calidad que la han hechofamosa entre las empresas manufactureras- en un armaestratégica, sus continuos logros derivan de una filoso-fía de negocios basada en su comprensión de las per-sonas y de los factores que las motivan.

Su éxito se fundamenta en su habilidad para desarrollaraspectos tales como liderazgo, cultura, equipos, idearestrategias, desarrollar relaciones con los proveedoresy mantener en esencia una organización aprendiente.

En otras palabras el éxito de la empresa no radica sola-mente en la estrategia de excelencia operacional, sinoque es el resultado del continuo equilibrio entre el rol delas personas en una cultura organizacional que espera yvaloriza la mejora continua, y un sistema técnico focali-zado en alcanzar un flujo de valor agregado.

NOS DICE EL AUTOR

El autor presenta 14 principios de management agru-pados en cuatro grandes categorías. Los mismos son:

Categoría 1: Filosofía

Filosofía de largo plazo

Toyota focaliza fuertemente en el pensamiento a largoplazo, evaluando como agregar valor al consumidor y ala sociedad. Esto conduce a la construcción de una or-ganización aprendiente, que pueda adaptarse a los cam-bios del entorno y sobrevivir como organización produc-tiva.

Esta categoría incluye el siguiente principio:

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1. Base sus decisiones gerenciales en unafilosofía de largo plazo, incluso al costode objetivos financieros de corto plazo.

Categoría 2: Proceso

Un proceso correcto producirá resultadoscorrectos

Toyota es una compañía orientada a procesos. Focali-zar sobre el flujo del proceso es la llave para alcanzarla mejor calidad al menor costo, alcanzando un alto nivelde seguridad y motivación. Esta concepción forma partedel ADN de la compañía y quienes la conducen creen


sinceramente que un proceso enfocado correctamenteproduce los resultados esperados.

Esta categoría incluye los siguientes principios:

2. Cree un flujo de procesos continuo a finde traer los problemas a la superficie

3. Utilice sistemas «pull» (del cliente a laslíneas de producción) para evitar la sobre-producción

4. Estabilice la carga de trabajo (Heijunka)

5. Construya una cultura orientada a «dejarde arreglar problemas». Cree una culturaorientada a conseguir calidad desde el ori-gen

6. Las tareas estandarizadas constituyen labase de la mejora continua y el empower-ment de los empleados

7. Utilice controles Visuales. De esta maneralos problemas no serán ocultados

8. Sólo utilice tecnología probada, confiabley útil para sus procesos y empleados

Categoría 3: Personas

Agregue valor a su organización desarrollan-do a sus empleados y a sus proveedores

El modelo Toyota incluye una serie de herramientasorientadas al desarrollo de sus personas. Para el ma-nagement de la compañía ellos «construyen» personasno sólo autos.

9. Desarrolle líderes que comprenden minu-ciosamente el trabajo, viven la filosofía dea compañía y la enseñan a otros

10. Desarrolle personas y equipos excepcio-nales que sigan la filosofía de su compa-ñía

11. Muestre el debido respeto a su red de«asociados» y proveedores desafiándolospermanentemente a ser mejores y ayudán-dolos a lograrlo

Categoría 4: Resolución de proble-mas

La resolución permanente del origen de losproblemas impulsa el aprendizaje organiza-cional.

Identificar el origen de los problemas y prevenir que losmismos ocurran, constituyen el foco del sistema deaprendizaje continuo de la compañía. El análisis profun-do, la reflexión y la comunicación de los aprendizajesrealizados son centrales tanto para la mejora continuacomo para la estandarización de las mejores prácticas.

12. Vaya y compruébelo usted mismo para en-tender minuciosamente la situación (Gen-chi Genbutsu)

13. Tome decisiones lentamente y por consen-so, considerando minuciosamente todaslas opciones. Implemente las mismas rá-pidamente

14. Haga de su empresa una organizaciónaprendiente a través de una implacable


crítica (Hansei) y la mejora continua (Kai-zen)

Los principios del gerenciamientoen la práctica

Veamos a continuación los 14 principios gerencialesdesagregados y aplicados

Filosofía de largo plazo

1. Base sus decisiones gerenciales en unafilosofía de largo plazo, incluso al costode objetivos financieros de corto plazo.Esto significa en la práctica:

Mantener el foco en la misión organizacio-nal, suplantando de esta manera todo tipode decisión de corto plazo por otras orien-tadas al largo plazo y a la consecución desu propósito.

Comprender el lugar que ocupa como ge-rente en la historia de la compañía traba-jando para llevar a la misma a su siguientenivel (su responsabilidad con la construc-ción del futuro de la empresa y de la trans-misión de sus principios hacia los que vie-nen).

Alinear a los empleados y a la organiza-ción entera con su misión.

Generar valor para el cliente, la sociedad yla economía como punto de inicio.

Ser responsable, y esforzarse por decidirsu propio destino. Confiar en sus habilida-des. Mantener y mejorar las habilidadesque le permiten producir valor agregado.

Un proceso correcto producirá resultadoscorrectos

2. Cree un flujo de procesos continuo a finde traer los problemas a la superficie. Estosignifica en la práctica:

Rediseñar el proceso de trabajo a fin dealcanzar un flujo continuo con un alto valoragregado. Esforzarse para llevar a cero eltiempo de parada de un proyecto de traba-jo o la espera par que alguien pueda traba-jar en él.

Crear un flujo que permita mover materia-les e información rápidamente así comoestablecer un link entre personas y proce-sos de manera tal que los problemas sal-gan a la superficie rápidamente.

Hacer que el concepto de flujo sea centralpara la cultura organizacional. Esta es unade las claves del proceso de mejora conti-nua y del desarrollo de las personas.

3. Utilice sistemas «pull» (del cliente a las lí-neas de producción) para evitar la sobre-producción. Esto significa en la práctica:

Proveer a sus clientes con lo que quieren,cuando quieren y en la cantidad que quie-ren.

Trabajar con pequeños stocks, y re abas-tecer frecuentemente en base a lo que elcliente se lleva (esto minimiza la tarea dealmacenamiento e inventario).

Ser sensible a los cambios diarios en lademanda del cliente sin confiar en dema-sía en los calendarios de trabajo pre-esta-blecidos o en los sistemas diseñados para


el seguimiento de inventarios poco econó-micos.

4. Estabilice la carga de trabajo (Heijunka).Esto significa en la práctica:

Eliminar sobrecargas de los equipos y delas persona.

Eliminar excepciones en el calendario deproducción.

Estabilizar la carga de trabajo, como alter-nativa al trabajo por tandas.

5. Construya una cultura orientada a «dejarde arreglar problemas». Cree una culturaorientada a conseguir calidad desde el ori-gen. Esto significa en la práctica:

Comprender que la calidad es para su clien-te el eje central de su propuesta de valor.

Utilizar todos los métodos de aseguramien-to de la calidad disponibles.

Desarrollar en su equipo la capacidad paradetectar problemas y resolverlos.

Desarrollar sistemas visuales que alertenal equipo si una máquina necesita «asis-tencia».

Desarrollar sistemas de soporte para la re-solución de problemas, e implementarmedidas de contingencia.

Sentar las bases para comprender que espreferible avanzar lentamente o inclusoparar un proceso, a fin de conseguir un altonivel de calidad a largo plazo.

6. Las tareas estandarizadas constituyen labase de la mejora continua y el empower-

ment de los empleados. Esto significa enla práctica:

Utilizar metodología estable y replicable afin de mantener la predictibilidad de los pro-cesos.

Consolidar lo aprendido hasta el presenterespecto a un proceso y convertirlo enmejores prácticas. Encarar a partir de lasmismas un proceso de mejora continua.Consolidar las nuevas prácticas en nuevosestándares que permitan su transmisión aotras personas (gestión del conocimiento).

7. Utilice controles Visuales. De esta maneralos problemas no son escondidos Estosignifica en la práctica:

La utilización de indicadores visuales sim-ples que permiten determinar si el procesose encuentra en una situación estándar ode desvío respecto a la norma.

Evitar usar una computadora si es que lamisma distrae la mirada del empleado dela línea de producción.

Reducir los reportes a una sola hoja depapel (en la medida de lo posible).

8. Sólo utilice tecnología probada y confia-ble útil para sus procesos y empleados.Esto significa en la práctica:

Utilizar la tecnología como soporte para eldesempeño de las personas, no para re-emplazarlas.

Utilizar procesos ya probados que asegu-ran la estabilidad de sus procesos.

Resumen del libro “Al modelo Toyota” por Jeffrey K. Liker

Desarrollar testeos anuales previo a laadopción de nuevas tecnologías.

Rechazar tecnología que entra en conflic-to con la cultura organizacional, o que pue-de significar una disrupción en la estabili-dad, fiabilidad o predictibilidad de sus pro-cesos.

No obstante lo antedicho, alentar a sus co-laboradores a utilizar nuevas tecnologíascuando se trata de desarrollar nuevos en-foques en la manera de trabajar.

Incorporar rápidamente una nueva tecno-logía (que ya ha sido probada) en la medi-da que la misma puede mejorar el flujo delproceso.

Agregue valor a su organización desarrollan-do a sus empleados y a sus proveedores.

9. Desarrolle líderes que comprenden minu-ciosamente el trabajo, viven la filosofía dela compañía y la enseñan a otros. Esto sig-nifica en la práctica:

Desarrollar a aquellas personas con poten-cial en la empresa (más que contratar ta-lentos fuera de la misma)

Entender que la tarea del líder es consti-tuirse en modelos para sus conducidos,transmitiendo la filosofía de la empresa asus colaboradores.

Un profundo conocimiento por parte del lí-der, de la tarea cotidiana, de manera depoder «enseñar» a sus colaboradores.

10. Desarrolle personas y equipos excepcio-nales que sigan la filosofía de su compa-ñía. Esto significa en la práctica:

Crear una cultura fuerte y estable en la cualsus valores y creencias son ampliamentecompartidos por los colaboradores

Entrenar equipos y «talentos» a trabajaracorde a la filosofía de la organización afin de alcanzar resultados excepcionales.Reforzar la cultura organizacional perma-nentemente

Utilizar equipos inter-funcionales a fin demejorar la calidad y la productividad, me-jorando de esta manera el flujo a partir dela resolución de dificultades técnicas. Cuan-do las personas utilizan las herramientasde la empresa para solucionar problemas,esto produce empowerment.

Entrenar a las personas a trabajar en equi-po (esto es algo que se debe aprender)

11. Muestre el debido respeto a su red de«asociados» y proveedores desafiándolospermanentemente a ser mejores y ayudán-dolos a lograrlo. Esto significa en la prác-tica:

Tratarlos como una extensión de su propionegocio

Desafiarlos a que crezcan y se desarrollen

La resolución permanente del origen de losproblemas impulsa el aprendizaje organiza-cional.

12. Vaya y compruébelo usted mismo para en-tender minuciosamente la situación (Gen-

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chi Genbutsu). Esto significa en la prácti-ca:

Resolver y mejorar procesos yendo a lafuente, observando y verificando personal-mente.

Pensar en base a datos que han sido veri-ficados personalmente.

Estas recomendaciones se extienden a losniveles más altos de la compañía.

13. Tome decisiones lentamente y por consen-so, considerando minuciosamente todaslas opciones. Implemente las mismas rá-pidamente. Esto significa en la práctica:

No seguir una dirección hasta haber con-siderado minuciosamente otras posibilida-des.

Practicar el Nemawashi. ( es decir el pro-ceso de discutir el problema y sus poten-ciales soluciones con todos aquellos afec-tados por el mismo, acordando un caminoa seguir).

14. Haga de su empresa una organizaciónaprendiente a través de la crítica implaca-ble (Hansei) y la mejora continua (Kaizen).Esto significa en la práctica:

La utilización de herramientas de mejoracontinua (una vez establecido un proceso)a fin de determinar el origen de los proble-mas que surgen. Aplicar las medidas ne-cesarias para resolverlos.

Proteger a la base de conocimiento orga-nizacional, tratando de retener al personal,

implementando procesos de promoción yde cuadros de reemplazo.

Reflexionar sobre aquellos proyectos fina-lizados a fin de realizar los aprendizajesnecesarios para no reiterar errores come-tidos.

Aprender a partir de la estandarización delas mejores prácticas.

Pág.7


Título en inglés:The Toyota Way

Título en castellano:El modelo Toyota

Subtítulo en inglés:14 management principlesfrom the world’s greatestmanufacturers

Subtítulo en castellano:14 principios gerencialesdel mayor fabricantemundial

Autor:Jeffrey K. Liker

Páginas:315

Editorial:Mc Graw Hill

Año de publicación:2004

Ficha técnicadel libro

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CONOZCA AL AUTOR

Jeffrey K. Liker

Jeffrey K. Liker es profesor de ingeniería Industrial y operaciones en la Uni-versidad de Michigan, y co-fundador y director del Japan Technology Ma-nagement Program y del Lean Manufactuting y Lean Product Develop-ment Certificate Program en la Universidad.

Ha ganado el premio Shingo a la excelencia en cuatro oportunidades.

Para Visitar

http://www-personal.engin.umich.edu/~liker

http://www.lean.org

http://www.simpler.com/leanarticles.htm

http://searchmanufacturing.com/Manufacturing/Lean/glossary.htm

Otros libros del autor

Engineered in Japan: Japanese Technology-Management Prac-tices (Japan Business and Economics)

Remade in America: Transplanting and Transforming Japane-se Management Systems

Concurrent Engineering Effectiveness: Integrating Product De-velopment Across Organizations

Design and manufacture of automotive components: Two casestudies of U.S. practice

Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers


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DIJERON SOBRE EL MODELO TOYOTA

«Este libro le dará una comprensión de lo que ha convertido a Toyota en unacompañía exitosa y algunas ideas prácticas que le permitirán desarrollar supropio enfoque de negocios»

Gary ConvisManaging Office de Toyota

LAS ULTIMAS PALABRAS

¿Puede una compañía transformar y sostener una cultura quela lleve a convertirse en una compañía «lean»?

Esto es posible si puede conseguir mantener la continuidadde su liderazgo a lo largo del tiempo….

La recompensa y el resultado alcanzado compensarán el enor-me esfuerzo requerido. Usted será simplemente el mejor ensu negocio, y lo será porque estará utilizando la excelenciaoperativa como un arma estratégica!!

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