El Nuevo rol del CFO
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El nuevo rol del CFO como innovador de valor Por Sergio O. Sperat Enero 2011
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Con su estigma de perfil técnico, de generar información tardía e inconsistente, de un rol más orientado a la auditoría y el cumplimiento, ¿cómo puede prepararse el CFO latinoamericano para enfrentar los desafíos que este momento exige?
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El nuevo rol del CFO como innovador de valor
Por Sergio O. SperatEnero 2011
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Los desafíos del CFO regional
Las corporaciones internacionales están en “modo búsqueda” de oportunidades de inversión para recuperar las tasas de crecimiento de dos dígitos pre-crisis 2008
En un mundo de crecimiento lánguido (a excepción de Asia e India), América Latina se presenta como una región que cumple con los requisitos de atractivo de negocios
La presión competitiva sobre las compañías latinoamericanas locales es muy fuerte
Las amenazas provienen de empresas de origen europeo, estadounidense, Brasil o México
Esta situación lleva a las organizaciones locales a enfrentar alguno de varios posibles alternativas estratégicas, frente a las cuales el CFO puede hacer aportes de valor muy concretos
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Alternativas estratégicas
Fusión con un jugador global: el CFO debe ser capaz de defender el valor de la compañía, identificar y cuantificar las sinergias y complementariedades
Fusión con un jugador regional: el CFO tiene la ventaja de la similitud cultural y de los modelos administrativos, operacionales, tributarios y financieros de América Latina
Adquisición por parte de un gigante global: el CFO debe comprender y asimilar el modelo comercial, operativo y financiero de la corporación adquirente, defender las fortalezas para no perder flexibilidad ni conocimiento del mercado
Adquisición por parte de un gigante regional: un escenario muy difícil donde el CFO debe ser capaz de calcular y defender la mayor valuación posible para los propietarios que son adquiridos
Competencia con un gigante global: el CFO debe diseñar estrategias de financiamiento apalancadas en la operación local, mantener una estructura de costos delgada y flexible, con un overhead mínimo para garantizar la competitividad
Competencia con un gigante regional: similar al caso anterior, con la dificultad adicional de enfrentar compañías que pueden llegar a conocer mejor la problemática local que empresas de otros continentes
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Cambio en las expectativas del CFO
El rol histórico del CFO era el de ser un “asesor técnico” de la Dirección
Ahora, cada vez más se espera que sea uno de los artífices de la arquitectura del modelo de negocios de la organización
Ejemplos de este cambio de rol son su participación en los siguientes temas de discusión en la agenda de la Dirección:– Reducción estratégica de costos operacionales– Diseño y selección de indicadores clave de desempeño del negocio– Diseño y optimización de la estructura de capital y endeudamiento– Evaluación y gestión de riesgos (financieros, estratégicos, operacionales,
geopolíticos, legales, ambientales) ¿Cómo cerrar la brecha entre la situación actual y las nuevas
demandas de estos desafíos?
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Modelo para clasificar el perfil del CFO
Eficiencia financiera: el grado de estandarización de procesos y datos en el área de Administración, Finanzas y Control (AFC), modelos de gobierno y estándares de información
Visión del negocio: el nivel de madurez del talento, la plataforma tecnológica y capacidades de análisis del área de AFC dedicadas a identificar oportunidades de optimización y proyección del negocio
AltaOperadores
disciplinadosInnovadores de valor
Baja Registradores Asesores acotados
Bajo Alto
Visión del negocio
Efic
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nanc
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Posibles perfiles del CFO
Innovadores de valor: enfocados en la optimización del desempeño del negocio, proyecciones sustentadas, gestión del riesgo corporativo, involucramiento en la toma de decisiones de negocio
– Este rol ha demostrado los mejores resultados en el desempeño de sus organizaciones:• EBITDA: 2.9 veces mejor desempeño que el segundo grupo (operadores disciplinados)• Ingresos: 1.4 veces mejor desempeño que el segundo grupo (también operadores disciplinados)• Retorno sobre el capital invertido: 1.04 veces mejor desempeño que el segundo grupo (asesores
acotados)
Operadores disciplinados: foco en el financiamiento de las operaciones y la provisión de información así como la interpretación de los indicadores de desempeño
Registradores: énfasis en reconciliar y consolidar información contable, el informe de resultados y asegurar el cumplimiento regulatorio, posiblemente siendo fuente de múltiples versiones de la “verdad”
Asesores acotados: foco en el análisis aunque a través de la integración de datos fragmentados, y por ende, en una ejecución sub-óptima por falta de una visión consistente de toda la información de la compañía
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¿Cómo se puede preparar el CFO?
Diagnóstico interno
( eficiencia financiera )
• Madurez de servicios• Madurez de procesos• Calidad de estructura• Estándares de información• Madurez de procesos de TI• Gestión del conocimiento
Diagnóstico externo
( visión del negocio)
• Identificación y caracterización de clientes del área
• Gestión de la demanda• Dimensión de la estructura• Contexto geopolítico y
regulatorio del sector• Entorno competitivo del
sector
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Conclusiones
El entorno competitivo regional en América Latina se encuentra en ebullición frente a la débil y letárgica recuperación en Europa y América del Norte
Las presiones sobre las compañías de alcance local en la región requiere la máxima agilidad estratégica para hacerle frente y aprovechar las oportunidades que surjan
El CFO tiene múltiples habilidades para poder contribuir nutridamente a la evaluación de las decisiones estratégicas de las organizaciones locales al analizar posibles escenarios de fusiones, adquisiciones o competencia con compañías foráneas
Sin embargo, el CFO también enfrenta una dura realidad: ser identificado como mero “asesor técnico” o el que “siempre dice que no”
Mediante una agenda bien estructurada a partir del Modelo de Eficiencia Financiera orientada al Negocio el CFO puede cambiar su rol dentro de la organización pasando de “policía malo” a “innovador de valor”
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Acerca del autor
Sergio Sperat es socio de Estratega y tiene una trayectoria de más de 20 años como consultor en estrategia de áreas de TI y negocios, desarrollada en una amplia variedad de industrias en Argentina, Perú, Chile, México y Estados Unidos. Es Licenciado en Análisis de Sistemas de la Universidad de Buenos Aires (Argentina, 1988), hizo su Programa de Dirección de Empresas en el IAE Business School en 1995, completó su Maestría en Administración de Empresas en IDEA (Argentina, 2000) y London Business School (Reino Unido, 2001). Ha sido profesor adjunto de Dirección Estratégica del postgrado del Master en Administración de Empresas de IDEA.
Sergio está certificado en CobiT y CGEIT y se desempeña como responsable de Aseguramiento de Calidad y Dirección de Proyectos de Estratega.
Contacto: [email protected]
