El Pensamiento Estratégico Hacia Una Propuesta de Agenda de Investigación en Los Estudios...

7/25/2019 El Pensamiento Estratgico Hacia Una Propuesta de Agenda de Investigacin en Los Estudios Organizacionales

1/33

19

EL PENSAMIENTO ESTRATGICO: HACIA UNA PROPUESTA DE AGENDA DE INVESTIGACIN EN LOS ESTUDIOS ORGANIZACIONALES

1Profesor-Investigador del Departamento de Administracin de la Universidad Autnoma Metropolitana-Unidad Azcapotzalco. Correo electrnico: [email protected] del Departamento de Administracin de la Universidad Autnoma Metropolitana-Unidad Azcapotzalco. Correo electrnico: [email protected] de la Universidad Pedaggica Nacional, Unidad D.F. 096 Norte. Correo elec-trnico: [email protected]

El pensamiento estratgico: hacia una

propuesta de agenda de investigacin enlos estudios organizacionales

Oscar Lozano Carrillo 2Ayuzabet de la Rosa Alburquerque1

Anabela Lpez Brabilla3

RESUMEN

El objetivo del presente trabajo es proponer al pensamiento estratgico como unnuevo campo de conocimiento dentro de los estudios organizacionales. Lo anterior

como resultado del anlisis de las relaciones terico-pragmticas entre la planeacinestratgica, la administracin estratgica, la teora de la organizacin y los estudiosorganizacionales. Para ello en principio se describe brevemente la evolucin de laplaneacin estratgica hacia administracin estratgica. Posteriormente, se describean ms brevemente la evolucin de la teora de la organizacin hacia los estudiosorganizacionales. A partir de lo anterior, se destacan las relaciones tericas entre laplaneacin estratgica y la teora de la organizacin por una parte y la adminis-tracin estratgica y los estudios organizacionales por otra parte. Posteriormente,dada la carencia de un campo de estudio analtico sobre el proceso estratgico, se

establece una propuesta conceptual sobre lo que podra signicar el pensamientoestratgico y su lugar dentro de los estudios organizacionales, lo cual se concretizaen la propuesta de introducir al pensamiento estratgico como un nuevo campo deconocimiento dentro de los estudios organizacionales. Finalmente, se establecenalgunas reexiones sobre las implicaciones de dicha propuesta.

Fecha de recepcin: 31-01-2013 Fecha de aceptacin: 12-06-2013


2/33

A D M I N I S T R A C I N Y O R G A N I Z A C I O N E S , AO 16. NO. 30. JUNIO 2013

20 ABSTRACT

The aim of this paper is to propose strategic thinking as a new eld of knowled -ge within Organization Studies. Such proposition is based on the theoretical andpragmatic relations between strategic planning, strategic management, organizationtheory and organization studies. To this end, the evolution of strategic planning tostrategic management is briey described. Subsequently, the evolution of organiza-

tion theory to organization studies is even more briey described. After the antece-dents previously described, the theoretical relationships between strategic planningand organization theory, on the one hand, and the strategic management and orga-nizational studies, on the other hand, are established. Subsequently, given the lackof a eld of analytical study on the strategic process, a conceptual proposal is made

about what could mean strategic thinking and its place within the organization stu-dies, which in turn is embodied in the proposition of strategic thinking as a new eld

of knowledge within organizational studies. Finally, we reect on the implications

of this proposal.

Palabras clave:Administracin estratgica, agenda de investigacin, estudios organizacionales, pensa-miento estratgico, planeacin estratgica, teora de la organizacin.

Keywords: Strategic management, research agenda, organization studies, strategic thinking, strategicplanning, organization theory.


3/33

21


Introduccin4

Debido a que el proceso estratgico es un fenmeno de carcter complejo, resultapertinente que los estudios organizacionales lo incluyan como variable de anlisisfundamental dentro de su campo disciplinario. Ello no signica que el proceso es-tratgico, en tanto forma particular de toma de decisiones, no haya sido abordadopor los estudios organizacionales, ms bien signica que ha sido abordado desde

un punto de vista parcial, es decir, el anlisis del proceso estratgico se ha enfocadoen alguna faceta del mismo: la racionalidad, la ambigedad, la incertidumbre, losdiversos tipos de toma de decisin, el papel de la directiva, entre otros.5

En este contexto, el pensamiento estratgico puede representar el punto deenclave que permita esclarecer el estudio de la complejidad del proceso estratgico,a travs de la conuencia entre, por una parte, la administracin estratgica, y por

otra parte, algunas de las corrientes tericas de los estudios organizacionales. Loanterior, derivado del hecho de que este trabajo parte del supuesto de que el trmi-no pensamiento estratgico es un trmino ambiguo, es decir, es un trmino que alda de hoy carece de precisin conceptual y arraigo disciplinario; en otras palabras,actualmente no hay claridad sobre lo que signica ni sobre las disciplinas que han

adoptado como objeto de estudio al pensamiento estratgico.De acuerdo a Liedtka (1998: 121) el trmino pensamiento estratgico a

menudo es usado tan amplia y genricamente en el campo de la estrategia que co-rre el riesgo de llegar a ser un sinsentido. Raramente quienes utilizan el trmino lodenen. A menudo, parece que el trmino pensamiento estratgico es usado para

denotar todo pensamiento acerca de la estrategia, ms que para denotar un particu-lar modo de pensamiento, con caractersticas especcas. Dentro de su amplio uso,

los autores han usado el trmino casi intercambiablemente con otros conceptostales como planeacin estratgica o administracin estratgica. Asimismo, para He-racleous (1998: 481) ahora no solamente la planeacin estratgica es todava usadade diversas formas, sino la situacin es todava ms complicada por la introduccinde un trmino ms reciente, el pensamiento estratgico. Las relaciones entre pla-neacin estratgica y pensamiento estratgico no es clara en la literatura, lo queprovoca un estado de confusin sobre el tema.

Esta confusin es palpable cuando se tratan de delimitar los aspectos que

fundamentan la prctica del pensamiento estratgico; as por ejemplo mientras paraLiedtka (1998:) el pensamiento estratgico incluye una perspectiva sistmica de losmedios nes para crear valor, una clara visin del destino de la organizacin, la ca-pacidad de adaptacin repentina, la capacidad de armar la estrategia pensando a la

4Versiones preliminares de este documento fueron presentadas en el IV Congreso Internacional de An-lisis Organizacional, UV; y en el XII Foro de Investigacin. Congreso Internacional de Contadura, Admi-nistracin e Informtica, UNAM.5Para una visin ms profunda de este tema, ver Hart (1992) y Miller, Hickson y Wilson (1996).


4/33


22

vez el pasado, el presente y el futuro de la organizacin y la habilidad de desarrollarhiptesis sobre el estado de la organizacin y ponerlas a prueba, para Mintzberg,Ahlstrand y Lampel (1999) incluye siete aspectos: ver hacia adelante tener en cuen-

ta el futuro de la organizacin, ver hacia atrs considerar el pasado o historiade la organizacin, ver desde arriba tener la visin global de la organizacin,ver desde abajo dar importancia a los detalles de la organizacin que suceden enlos diversos niveles jerrquicos, ver al costado tener la suciente creatividad al

generar estrategias, ver ms all tener la capacidad de identicar oportunidades

donde nadie ms la identica y ver a travs saber establecer y transmitir la visin

de la organizacin. Asimismo, mientras unos piensan que la planeacin y el pensa-miento estratgicos son distintos, para otros no es as: para Mintzberg el pensamien-to estratgico es un acto de creatividad y sntesis diferente al acto programtico yanaltico que implica la planeacin estratgica, y para Porter el propsito de la pla-

neacin estratgica es simplemente facilitar la creatividad inherente al pensamientoestratgico (Heracleous, 1998: 481-482).

Desde un punto de vista ms amplio, mientras existen textos sobre pensa-miento estratgico estrechamente vinculados al mbito netamente administrativo,existen otros que escapan a dicho mbito, lo que rearma el carcter ambiguo de

este trmino. Entre los primeros se encuentra el clsico texto de Ohmae (1988) yotros ms: Robert (2006), Gimbert (2010), Morrisey (1996) y Tovstiga (2012). Loque caracteriza a estos trabajos es, por una parte, la concepcin del pensamientoestratgico como una forma de herramienta administrativa, especcamente, la ad-ministracin estratgica y/o la planeacin estratgica, y por otra parte, la utilizacin

del trmino pensamiento estratgico como sinnimo de herramientas administrati-vas empleadas en procesos de consultora, en otras palabras, bajo el trmino pensa-miento estratgico se esconde una forma de promover dichas herramientas. Entrelos segundos se pueden citar los textos de Gallego (2004) y Dixit y Nalebuff (1991),cuyo enfoque, si bien incluye aspectos de orden administrativo, y cuentan con cier-to sustento acadmico, en realidad plantean que lo que denominan pensamientoestratgico pueda ser utilizado en cualquier situacin concreta de la vida cotidiana,y no solamente la organizacional.

Sin embargo, ms all de la ambigedad del trmino pensamiento estratgico,lo que s es un hecho, es que ste forma parte integral de la administracin estratgica,

es decir, es un elemento esencial para la realizacin del liderazgo estratgico.As pues, ante esta ambigedad del trmino pensamiento estratgico, se pro-

pone dotarlo de sentido y utilidad disciplinaria, aprovechando que en las cienciassociales el signicado tiende a ser ms imputado que descubierto y que las cosas o

hechos cobran existencia hasta que son nombrados y se les asigna un signicado,

pero tambin, aceptando el riesgo que toda propuesta siempre corre: la parcialidad, laarbitrariedad y la subjetividad. En todo caso esta propuesta no es sino un pretexto paraahondar en una de las aristas del complejo fenmeno que son las organizaciones.


5/33

23


6Pudieran retomarse otros trminos relacionados al proceso estratgico, como por ejemplo, el trminoanlisis estratgico, sin embargo ste hace referencia especca al estudio de la accin organizada con-creta de corte francs (Crozier y Friedberg, 1990).

Para reducir dicho riesgo, esta propuesta se sustentar en el anlisis del de-sarrollo histrico de los marcos disciplinarios que se han encargado de dar cuentadel proceso estratgico durante el siglo XX y principios del XXI: la planeacin estra-

tgica y la administracin estratgica desde el punto de vista pragmtico y la teorade la organizacin y los estudios organizacionales desde el punto de vista analtico.Esta distincin entre los puntos de vista pragmtico y analtico es importante porqueson las dos grandes orientaciones con las que se ha abordado al proceso estratgico.

As pues, el presente trabajo tiene por objetivo proponer al pensamiento es-tratgico como un campo de conocimiento dentro de los estudios organizacionales.6Lo anterior como resultado del anlisis de las relaciones terico-pragmticas entrela planeacin estratgica, la administracin estratgica, la teora de la organizaciny los estudios organizacionales. Para ello en principio se describe brevemente laevolucin de la planeacin estratgica hacia administracin estratgica. Posterior-

mente, se describe an ms brevemente la evolucin de la teora de la organi-zacin hacia los estudios organizacionales. A partir de lo anterior, se destacan lasrelaciones tericas entre la planeacin estratgica y la teora de la organizacin poruna parte y la administracin estratgica y los estudios organizacionales por otraparte. Posteriormente, dada la carencia de un campo de estudio analtico sobre elproceso estratgico, se establece una propuesta conceptual sobre lo que debiera sig-nicar el pensamiento estratgico y su lugar dentro de los estudios organizacionales,

lo cual se concretiza en la propuesta de introducir al pensamiento estratgico comoun campo de conocimiento dentro de los estudios organizacionales. Finalmente, seestablecen algunas reexiones sobre las implicaciones de dicha propuesta.

Dada la ambigedad del trmino estrategia y la complejidad del procesoestratgico, resulta pertinente realizar ms estudios y aportes de orden terico, me-todolgico y prctico en torno a la estrategia y el proceso estratgico, y es en estesentido, que el presente trabajo pretende realizar una aportacin al formato tericoque puede sustentar dichos estudios: el pensamiento estratgico.

1. De la planeacin estratgica a la administracin estratgica

Laplaneacinestratgica (PE) y la administracin estratgica (AE) son los enfoquesadministrativos que tienen como sujeto principal de inters tanto a la estrategia

como al proceso decisorio. De acuerdo a la gura 1, la PE ha evolucionado a loque hoy en da se denomina AE; dichas herramientas administrativas mantienenuna orientacin netamente pragmtica, es decir, una orientacin centrada en laspropuestas administrativas tendientes a la resolucin de los problemas enfrentadospor las organizaciones empresariales primordialmente. Desde un punto de vista


6/33


24

Steiner

Ansoff

Hardy

Dess,LumpkinyEisner

Saloner,Shepardypodolny

FitzroyyHulbert

David

Mintzberg,AhlstrandyLampel

ThompsonyStrickland

Grant

Hitt,IrelandyHoskisson

White

HillyJones

Huff,etal

Thomas

HaxyMa

jluf

Ansoff,DeclerckyHayes

HoferySchendel

Acknoff

Andrews

Fayol

Teoraeconmica

Shumpeter,Von

NeumannyMorgensten

WilliamsonyNorth

A.C.

ReformulacinCrtica

Pragmatismo

PlaneacinEstratgica

AdministracinEstratgica

19

60

1900

1950

1970

1980

1990

2000

2010

Estrategiamilita

r

Tzun-Tsu(China

antigua)

Guerrasdelaan

tigua

Grecia(Greciaa

ntigua)

Figura1

Desarro

llohistricodelaPEylaAE

Fuente:elaboracinpropia.


7/33

25


elemental, la PE tiene su origen por una parte, en la nocin de planeacin en tantofase del proceso administrativo y por otra parte, en la nocin de estrategia.

Laplaneacin(o mejor dicho previsin) constituye segn Fayol (1971) una de

las funciones administrativas que toda empresa desarrolla, y esta funcin est sus-tentada en la mxima de gobernar es prever, donde prever es calcular el porvenir,preparar y sobre todo comenzar a actuar. Fayol escribi esto a principios del sigloXX, y aunque ha habido algunas variaciones en la forma en como se presenta estaoperacin del mal llamado7 proceso administrativo, esta denicin sigue siendoprecisa y til, para entender qu es la planeacin dentro de una organizacin.

Por su parte, la estrategia es un trmino mucho ms difcil de contener, de-bido a su a su carcter socio-histricamente construido (Whipp, 1996) y a su ambi-gedad.8 Como es bien sabido, los orgenes del trmino estrategia se encuentranen el campo de la milicia. Dicho trmino deriva del verbo en griego strategos ogeneral que signica planear la destruccin del enemigo a travs del uso efectivo

de los recursos (Bracker, 1980: 219);9 de ah que el trmino estratagema hace refe-rencia a un ardid de guerra, un engao hecho con astucia y destreza (Barba, 2000:33), cuya necesidad de usarlo en el campo de los negocios apareci despus de lasegunda guerra mundial (Bracker, 1980: 219).10

Especcamente, a travs del tiempo la PE ha venido a signicar en trminos

generales una herramienta administrativa que parte del establecimiento de la misiny visin organizacionales seguido del anlisis de las fortalezas y debilidades de laempresa, as como de las oportunidades y amenazas del entorno, con el n de llegar

a establecer los objetivos estratgicos, estrategias y metas que permitan cumplir con

la misin y visin establecidas de antemano. Esta nocin se ha venido construyendo

7Fayol nunca hizo referencia a un proceso administrativo, sino a funciones administrativas.8 En efecto, si bien el concepto de estrategia hace referencia en trminos generales al patrn o modelode decisiones que determina y revela la forma de llegar a cumplir con los objetivos de una organizacin,en realidad de acuerdo dicho concepto puede adquirir varios signicados: estrategia como plan (si uno

se posiciona en el presente, la estrategia es resultado de concebir las acciones necesarias para alcanzarun futuro deseado), estrategia como patrn (si uno se posiciona en el presente, la estrategia es resultadode lo realizado en el pasado), estrategia como posicin (la estrategia es resultado del establecimiento dellugar que se desea ocupar dentro del mercado), estrategia como perspectiva (la estrategia es resultadode ubicar a la organizacin en un futuro a partir de los esquemas mentales de los estrategas misin yvisin), estrategia como estratagema (la estrategia es resultado de la bsqueda de benecio de manera

ventajosa treta o trampa para vencer a la competencia) (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1999: 22-30).9 De acuerdo a Bracker (1980: 219) una de las primeras aplicaciones del trmino estrategia en los nego-cios ocurri cuando Scrates compar los deberes de un general y un hombre de negocios mostrandoque ambos planean el uso de los recursos para llegar a los objetivos. Pero ms all de los orgenes etimo-lgicos del trmino estrategia, el lector puede encontrar en el trabajo de Henderson (1989) los orgenesontolgicos del trmino estrategia.10La estrategia en el mbito de la empresa se comienza a utilizar con Von Neumann y Morgenstern ensu obra teora del juego, y la denieron como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son

seleccionados de acuerdo a una situacin concreta, posteriormente Druker en su libro The Practice ofManagementarma que los gerentes deben de aplicar la estrategia para alcanzar determinados recursos.

Chandler es el primero que la estudia en su libro Estrategia y Estructuraen 1962 (Mintzberg y Quinn, 1993).


8/33


26

a partir de diversos modelos estratgicos que diversos autores han propuesto a partirde mediados de la dcada de 196011 como respuesta al agotamiento de los modelosadministrativos de esa poca para hacer frente a contingencias ambientales, como

por ejemplo, la disminucin de la demanda, la sustitucin de productos por nuevastecnologas, o la competencia internacional (Ansoff, Declerck y Hayes, 2003: 49).

El principal promotor12 de la PE fue el grupo de Andrews, Learned, Christen-sen y Guth con su libro Poltica empresaria: textos y casos, cuyo modelo representala base de los diversos modelos de PE (ver Andrews, 1986). Otro autor destacadoen el campo de la PE fue Ansoff (ver Ansoff, 1986 y 1988), quien a pesar de haberpublicado su libro Estrategia Corporativacasi al mismo tiempo que Andrews y sugrupo, no vio el xito sino hasta la siguiente dcada (1970).13 Sin embargo, existendiversos modelos de PE, que teniendo bsicamente los mismos componentes quelos de Andrews y Ansoff, fueron modicndose de acuerdo a los cambios que las

organizaciones sufrieron a partir de las turbulencias ambientales, principalmente enla dcada de los 70s; es en este contexto que Steiner (1983), Ackoff (2004), Hofery Schendel (1985), y Hax y Majluf (1997) propusieron modelos ms desarrollados,siendo el de Hax y Majluf (1997) el modelo ms destacado por situar la PE a nivelcorporativo, negocios y funcional, y por incorporar algunos elementos que en laliteratura de la AE son ya clara y explcitamente incorporados,14 por lo que pudieraser considerado como un modelo de transicin entre la PE y la AE.

As pues, la PE nace como respuesta al crecimiento del cambio ambientalgenerado a partir de la segunda mitad del siglo XX; sus elementos bsicos son lamisin, la visin, el anlisis de Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas

(FODA), los objetivos estratgicos, las estrategias y las metas; y comprende un pro-ceso compuesto por al menos tres etapas: formulacin, ejecucin y retroalimenta-cin.15 Sin embargo, lo que permite contextualizar la aparente simplicidad de estoselementos integrados en un proceso lineal que va desde la misin hasta las metas

11En este sentido, es pertinente sealar que los modelos de PE se han ido recuperando unos a otros a tra-vs del tiempo de forma acumulativa, es decir, los modelos ms recientes han recuperado los elementosbsicos de los modelos ms antiguos.12 Los orgenes de la PE se remontan a los libros Liderazgo en administracinde Philip Selznick escrito en1957, y Estrategia y Estructurade Alfred Chandler, en 1962, siendo este ltimo quin ofrece la primeradenicin moderna de estrategia, sin embargo, es Kenneth Andrews quien se reconoce como el promo -

tor ms activo de la PE (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1999).13La gran relevancia que caus el modelo de PE de Ansoff, no radicaba en innovaciones respecto del mo-delo de Andrews puesto que bsicamente contenan los mismos elementos y procesos; lo que en realidadle dio impulso y relevancia, fue la emergencia de un modelo de gestin que se comenz a propagar portodo Estados Unidos, casi como una religin sustentada en un discurso de modernidad y progreso: la PE.Al respecto, vase tambin, Ansoff (1988).14Como se mostrar lneas abajo, la AE incorpora aspectos como ventaja competitiva (Porter, 1991 y2000), competencias clave (Prahalad y Hamel, 1996), capacidades dinmicas (Teece, Pisano y Shuen,1997), anlisis de portafolios (Henderson, 1998), entre otros ms.15Al respecto, es pertinente mencionar que la creacin real de estrategia conecta la accin con el pensa-miento, que vinculara la formulacin con la implementacin, siendo sta una de sus principales caren-


9/33

27


y perlar la prctica de la PE a lo largo de dichas etapas, son las siguientes premisas:

a) la PE es una herramienta administrativa creada para la gran empresa privada cuyon ltimo es mantener o aumentar la rentabilidad de un negocio; b) la estrategia

debe ser explcita y formal; c) la PE debe ser desarrollada por el mximo nivel jerr-quico y debe ser una funcin permanente de dicho nivel; d) hay dos formas de hacerla estrategia: a travs de la intuiciny a travs de unproceso formal (la PE suple lafalta de lderes visionarios encargados de conducir a la organizacin y representaesta segunda forma de hacer estrategia); e) el proceso de PE supone una separacinentre la planeacin y la implementacin de la estrategia (ello supone tambin unaseparacin entre concepcin y ejecucin de tipo taylorista); f) la PE se desarrollaa travs de los diversos niveles administrativos y por ello implica un proceso deinterrelacin y participacin entre las decisiones estratgicas, tcticas y operativas;g) la estructura debe seguir a la estrategia; h) la PE dene tanto el negocio actual de

la organizacin como el actuar futuro de la organizacin; i)la esencia de la PE esel anlisis FODA; y j) la estrategia mantiene estrecha relacin con las condicionesambientales internas y externas de la organizacin, destacando entre estas ltimaslas relativas a la competencia.

As, el discurso de la PE adquiri cierto grado de institucionalidad en tantopermiti dar respuesta a dos grandes problemticas de las grandes organizacionesprivadas: a) cmo escoger la correcta direccin de la organizacin de entre varias al-ternativas posibles cuando no se sabe cul es el rumbo de la organizacin y b) cmocaptar la energa de los individuos de la organizacin y aprovecharla en funcinde la nueva direccin escogida a nivel de planes y programas de accin (Ansoff,

1988). En otras palabras, la PE era una herramienta administrativa que daba direc-cin y sentido tanto externo como interno al rumbo de la organizacin.

Pero ms all de los aspectos bencos de la PE, haba la conciencia de que

no se deba recurrir a sta cuando las caractersticas organizacionales de la empresaen cuestin no lo requeran o no se tenan las condiciones para llevar a cabo unproceso de PE debido a la complejidad implcita a la formulacin e implementa-cin de la PE (Steiner, 1988). As, con el paso del tiempo, la PE sufri una serie decrticas, entre las que destacan el hecho de que la PE puede convertirse en un n en

s mismo debido al apego, tiempo y recursos invertidos en la planeacin e imple-mentacin de la estrategia lo que genera inexibilidad ante los cambios; el hecho

de que la estrategia no siempre sigue a la estructura ya que sta no es maleable pordecreto; el hecho de que la PE no funciona en ambientes inestables o que cambiancon gran rapidez; el hecho de que la PE es costosa; el hecho de que la PE no susti-tuye a los lderes visionarios; y el hecho de que la PE es hecha para y en funcin dela gran empresa, lo cual limita su aplicacin a otro tipo de organizaciones.

cias, ya que la PE tiene como una de sus premisas fundamentales que la formulacin estratgica debe serdesarollada por la alta jerarqua de la organizacin; mientras que la ejecucin est a cargo de los mandosmedios y la base operativa de las organizaciones.


10/33


28

Especcamente, con el aumento de la turbulencia ambiental y complejidad

organizacional, el discurso y prctica de la PE tuvieron un decaimiento, el cual sevio reejado contundentemente en la crtica que Mintzberg (1994) les hara. Para

este autor la cada de la PE se debe en gran parte a las falacias que desarroll: lafalacia de la prediccin (no se puede tener certeza total sobre el comportamientofuturo del ambiente), la falacia de la separacin (no se puede planear sin tomar encuenta a la base de la organizacin) y la falacia de la formalizacin (la PE no haceestrategias sino planes, es decir, la PE es meramente una programacin de planes;para hacer estrategias se necesita de sntesis no de anlisis).

No es sino a partir de una crtica a la PE que se comienza a generar unanueva forma de concebir el uso y estudio de la estrategia: la AE; corriente an enconstruccin que si bien tiene como objetivo la funcionalizacin de la estrategiay del proceso estratgico, se caracteriza por mantener una posicin terica que le

permite esbozar la complejidad inherente al proceso estratgico. Esto es, si bien laAE no abandona su orientacin pragmtica, permite empezar a plantear la comple-

jidad asociada al proceso estratgico que la PE desatenda; cuestin que le permiterefuncionalizar la naturaleza del proceso estratgico. Como lo establecen Bowman,Singh y Thomas (2002: 31), la AE tiene tres elementos: sus races en la prctica, sumetodologa y sus fundamentos tericos. De entre los autores que abordan el temade la AE se encuentran, entre otros, los siguientes: Thomas (1988); Hardy (1994);Hill y Jones (1996); Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999); Thompson y Strickla-nd (2001); David (2003); Hitt, Ireland y Hoskisson (2004); White (2004); Fitzroy yHulbert (2005); Grant (2005); Saloner, Shepard y Podolny (2005); Dess, Lumpkin y

Eisner (2006); Huff, et al. (2009).16A manera de sntesis, se puede establecer que en dichos textos se retoma el

modelo esencial de PE pero se refuncionaliza a la luz de diversos aspectos que pue-den ser agrupados en dos categoras. Los vinculados a herramientas prcticas comola ventaja competitiva, las estrategias competitivas, las cadenas de valor, anlisis delos sectores industriales, las alianzas estratgicas, la integracin vertical y horizon-tal, las competencias clave, las capacidades dinmicas, la estrategia basada en losrecursos, el anlisis de portafolio o el liderazgo.17 Y los vinculados a aspectos queaunque en principio parecieran analticos terminan siendo relacionados a asuntosmeramente prcticos, como el emprendizaje, el diseo estructuro-organizacional,

la cultura organizacional-corporativa, las relaciones de poder organizacionales, elconicto organizacional, el conocimiento y aprendizaje organizacional, la comple-

16Como se puede apreciar, el predominio anglosajn en las propuestas de herramientas administrativasno es una excepcin en el caso de la AE. Sin embargo, se han desarrollado algunos textos de corte his-pano sobre AE que, en trminos generales, reproducende manera bsica y acrtica lo expuesto en lostextos anglosajones; vanse por ejemplo: Aceves (2004); Delgado (2011); Rodrguez (2008). Mencinaparte merecen textos como los de Hermida, Serra y Kastika (1992) o Garrido Buj (2006) cuya propuesta

es de mayor calidad.17Al respecto, vanse: Bowman, Singh y Thomas (2002: 31).


11/33

29


jidad ambiental, entre otros.18 Lo que est en el fondo de la AE es el tratar de esta-blecer cmo cada uno de estos aspectos se relaciona con la estrategia y el procesoestratgico, y a partir de ello, refuncionalizar lo propuesto por la PE. Como es

evidente, la AE es superior a la PE en cuanto a la cantidad de textos publicados y ala diversidad de temas abordados.

As pues, puede considerarse que para la AE la formulacin e implementacinde la estrategia es un proceso complejo que no puede limitarse a ser desarrollado enprocesos estructurados y formales. Ello no implica necesariamente erradicar el procesode planeacin formal, ms bien, implica concebir al proceso de formulacin e imple-mentacin de la estrategia como producto de un complejo conjunto de factores decarcter multifactico que en la PE no se alcanzaba a comprender adecuadamente. Eneste sentido, la AE representa un valioso aporte a la parte que la PE dejaba al azar: laimplementacin de las estrategias es decir, de los planes. Obviamente la PE se asegu-

raba de los detalles de la implementacin de los planes, a nivel de la formulacin, perohaca caso omiso de los detalles de la implementacin de los planes, a nivel emprico.

En este contexto, a juicio de los autores, el texto ms inuyente de AE corres-ponde a la obra de Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999): Safari a la Estrategia. Unavisita guiada por la jungla del management estratgico. Estos autores promuevenun rompimiento paradigmtico en el estudio y aplicacin de la estrategia y del pro-ceso estratgico: proponiendo y diferenciando la visin estratgica formal versuslavisin estratgica compleja. En este sentido dichos autores ofrecen un modelo pres-criptivo-explicativo del proceso estratgico en donde las organizaciones presentanconguraciones con formas particulares de estructura, contexto, comportamiento,

a las cuales corresponden un conjunto de estrategias tambin particulares donde elcambio lineal o cuntico puede ocurrir y ocurre en cualquier momento; la clave esten coordinar estos equilibrios y peridicamente administrar tambin el cambio. Deesta manera, el proceso de creacin estratgica puede ser de diseo conceptual oplanicacin formal, de anlisis sistemtico o de liderazgo imaginativo, de aprendi-zaje cooperativo o de poltica competitiva, centrado en el conocimiento individualo en la socializacin, o una simple respuesta emergente a las fuerzas del entorno.Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o patrones, posiciones o pers-pectivas, o tal vez estratagemas, pero cada una responde a determinado momento ysituacin contextual (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1999: 386-466).

Para Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999), la creacin de estrategia es dise-o con criterio, imaginacin intuitiva y aprendizaje emergente; es transformacin yperpetuacin; debe comprender el conocimiento individual y la interaccin social,la cooperacin al igual que el conicto; tiene que analizar antes, programar despus

y negociar durante, y todo esto debe ser en respuesta al entorno que puede ser exi-gente, lo que conjuntamente podra pensarse como la esencia de la AE.

18Al respecto vanse: Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999).


12/33


30

AMBIENTE

AMBIENTE

A

mbigedad

Cambio

Ac

cinorganizada

Incertid

umb

re

Aco

plamiento

fuerte/ojo

CULTURA

COGNICIN

PODER

EMPRESARIO

PLANEACINESTRATGICA

POSIC

IONAMIENTO

ENELMERCADO

Desempeo

APRENDIZAJE

Figura2

Elprocesoestratgicoenlaperspectivadelaadministracinestratgic

a

Fuente:reformuladoapartirdeMintzberg,AhlstrandyLampel(1999:466).


13/33

31


Como lo muestra la gura 2, dentro de la AE la PE constituye slo un ele-mento ms de la creacin de la estrategia que, a manera de caja negra, representael centro de creacin estratgica; pero adems operan otros factores, por ejemplo,

la cognicin de la cual surge la estrategia est permeada desde arriba por la cul-tura y el ambiente, e inuenciada por el posicionamiento estratgico; as mismo

el aprendizaje y el poder son factores fundamentales que se deben integrar paraconocer de qu manera inuencian el proceso de creacin de estrategia. No obs -tante, una vez que se crea la estrategia, la PE la adapta a cierto rumbo, con lo quese demuestra la utilidad de toda la concepcin antes revisada, y ya en el ejercicioemprendedor, la empresa de manera proactiva aplica o adapta la estrategia en fun-cin de las contingencias ambientales. Todo ello considerando que la accin orga-nizada se construye en contextos organizacionales caracterizados por el cambio, laincertidumbre, la ambigedad y el fuerte/ojo acoplamiento estructural, los cuales

determinan el desempeo organizacional. Como ya se mencion, esta forma deconcebir al proceso estratgico permite vislumbrarlo como un proceso complejo decarcter multifactorial.

De esta manera, las premisas que fundamentan el discurso y prctica de laAE son las siguientes: a) la formulacin de la estrategia es un proceso contingencial(depende de la personalidad de los directivos, del tamao de la organizacin, delos estilos de direccin, de la complejidad del medio ambiente, de la complejidaddel nivel tecnolgico, de la naturaleza de los problemas nuevos o rutinarios); b)la formulacin de la estrategia es exible (puede ser muy o poco analtica, muy o

poco formal, puede incluir desde el corto hasta el largo plazo, pueden elaborarla

desde ejecutivos especialistas hasta los directivos no especialistas); c) la estrategiaestablece las competencias nicas y centrales as como los recursos tangibles e in-tangibles para lograr la ventaja competitiva; d) la estrategia establece la posicin quela organizacin desea alcanzar (utilizando por ejemplo el anlisis de portafolio);e) las estrategias pueden ser desarrolladas por los lderes de la organizacin almargen de un proceso formal de PE y toman la forma de misin y visin orga-nizacionales (siendo la experiencia y la intuicin fundamentales); f) la capacidadestratgica de los lideres puede ser relegada ante la presencia de ambientes organi-zacionales altamente determinantes de la dinmica organizacional, siendo la nicaopcin de dichos lideres adoptar una posicin pasiva para asegurar la adaptacin y

sobrevivencia de la organizacin; g) la estrategia surge de un proceso cognitivo queindependientemente de su naturaleza objetiva o subjetiva se genera en la mente delos estrategas de la organizacin; h) las estrategias deben surgir de un proceso deaprendizaje a partir de las acciones ejecutadas donde se erradique la idea de pri-mero pienso y despus acto y donde la separacin entre formulacin e implemen-tacin sea indistinguible; por ello los estrategas no slo deben generar estrategiassino establecer las condiciones organizacionales para que se genere el aprendizajeorganizacional del cual surjan diversas estrategias; i) la formulacin e implementa-


14/33


32

cin de la estrategia resultan de un proceso poltico, por lo que el ejercicio de poderes fundamental para asegurar tanto la eleccin de una estrategia ganadora como suimplementacin; j) las nuevas estrategias encuentran en la cultura de la organiza-

cin una barrera a su implementacin por lo que los estrategas deben crear culturasde adaptacin constante; k) la estrategia es un producto cultural que los estrategasdeben saber gestionar para crear culturas fuertes que aseguren el compromisoorganizacional; l) las estrategias deben estar en constante concordia con las estruc-turas y formas organizacionales para mantener la estabilidad de la organizacin atravs del tiempo.

Si bien el aporte de Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999) constituye unmarco que permite empezar a plantear el carcter complejo del proceso estratgico,lo hace de manera supercial, ya que su nfasis no se encuentra en la comprensin

profunda del proceso estratgico, sino en las prcticas estratgicas que permiten un

mejor desempeo organizacional, y no en la comprensin misma de dichas prc-ticas. Es pues necesario profundizar en la comprensin del carcter complejo delproceso estratgico.

2. De la teora de la organizacin a los estudios organizacionales

Una vez, planteada la evolucin de la PE hacia la AE, en este apartado se abordarmuy brevemente el desarrollo de la teora de la organizacin (TO) a los estudiosorganizacionales (EO), puesto que si bien la estrategia y el proceso decisorio hansido y son fenmenos de inters para estas disciplinas, no son el sujeto de estudio

principal de stas. Ms bien se busca bosquejar dicho desarrollo para hacer notaren el siguiente apartado los paralelismos y relaciones tericas entre la PE y la TO, yla AE y los EO.19

Tanto la TO como los EO se caracterizan por poseer una orientacin ana-ltica respecto de los diversos fenmenos organizacionales. Y siendo la estrategia yel proceso decisorio un fenmeno organizacional, la TO y los EO han contempladodentro de su campo de estudio el anlisis de este fenmeno; no obstante lo hanhecho de manera parcial, es decir, dentro de estas disciplinas no se ha elaborado unmarco de anlisis que permita integrar las diversas facetas del proceso decisorio delas que da cuenta la AE. Pero como este es tema de los siguientes apartados volva-

mos al objetivo inicial del apartado en cuestin: plantear el desarrollo histrico dela TO hacia los EO.

Como lo muestra la gura 3, las corrientes tericas bsicas de la TO son la ad-ministracin cientca, las relaciones humanas, la burocracia, el comportamiento,

la contingencia y las nuevas relaciones humanas. Estas corrientes han puesto nfasisrespectivamente en el estudio y anlisis de los procesos productivos, la estructura

19Un recorrido por los diversos temas abordados en el estudio de las organizaciones puede verse enClegg, Hardy, Lawrence y Nord (2006) y Clegg (2010).


15/33

33


Burocracia

RelacionesHumanas

Poderenlas

Organizaciones

N

uevasRelacionesHumanas

Contingencias

Comportamiento

AdministracinCientfca

Anlisis

TeoradelaOrganizacin

EstudiosOrganizacionales

1960

1900

1950

1970

1980

1990

2000

20

10

Culturaenlas

Organizacione

s

Cambio

Organizacional

Nuevo

Institucionalismo

Psicoanlisisenlas

Organizaciones

Organizaciones

Postmodern

as

Ec

ologa

Organizacional

AnlisisEstratgico

Antropologadelas

Organizacion

es

Aprendizaje

Organizacional

Teoradela

Ambigedad

Organizativa

CriticalManagement

Studies

AnlisisPostmodernode

lasOrganizaciones

Figura3

DesarrollohistricodelaTOylosEO


ReformulacinCrtica


16/33


34

informal, la estructura formal, los procesos decisorios, la relacin entre la estructuraorganizacional y el ambiente/contexto de la organizacin, y la relacin entre elindividuo y la estructura formal.

No obstante su orientacin analtica, estas corrientes nunca dejaban de lado losproblemas relativos al desempeo, el control del comportamiento individual, la pro-ductividad, la eciencia y la conguracin estructural. Especcamente, a la vez que

estas corrientes respondan a problemas de investigacin acadmicos, tambin dabanrespuesta a problemas de carcter administrativo-emprico: desorden, desperdicio, ine-ciencia, necesidad de control, monotona en el trabajo, ausentismo, rotacin, conicto,

malas actitudes, baja moral, disfunciones derivadas de la rigidez estructural, entre otros.Y es este vestigio de pragmatismo de la TO, junto con otra serie de crticas,

lo que dio origen al desarrollo de los EO. Especcamente, a la TO se le criticaba

lo siguiente (Zey-Ferrell, 1981): su sesgo funcionalista/positivista; sus orientacio-

nes pragmticas y utilitaristas; su visin sobre racional del funcionamiento de laorganizacin; su enfoque orientado a darle una gran importancia a las metas de laorganizacin como poderosos ejes conductores de la organizacin; su visin de laorganizacin como sistema armnico en donde prevalece el consenso de interesesde conicto, su visin ahistrica de la organizacin; su escaso inters en el anlisis

de las relaciones de poder (desde un punto de vista crtico); y su visin de la organi-zacin como sobre determinada ambiental y tecnolgicamente.20

De esta forma, los estudiosos de las organizaciones, al tratar de superarestas crticas, dieron pie a un rompimiento paradigmtico respecto de la TO a nivelontolgico, epistemolgico y metodolgico. A su vez, este rompimiento dio origen

a los EO, es decir, al surgimiento de una diversidad de corrientes de estudio quea diferencia de las corrientes que conforman la TO, se caracterizan por presentarvisiones diversas y ambiguas del fenmeno organizacional que anteponen lo locala lo universal, lo particular a lo general, lo relativo a lo absoluto, el caos al orden,la ambigedad a la claridad, la multi-racionalidad a la uni-racionalidad, la accin aldeterminismo, la confrontacin al consenso, lo subjetivo a lo objetivo, lo cualitativoa lo cuantitativo, la comprensin a la explicacin, la duda a la armacin y la inter-pretacin diversa a la aseveracin. Entre estas corrientes se encuentran el aprendiza-

je y conocimiento organizacional, el anlisis estratgico, el anlisis postmoderno delas organizaciones, el anlisis transcultural, la antropologa de las organizaciones,

los estudios crticos de la administracin, la cultura en las organizaciones, la ecolo-ga organizacional, el nuevo institucionalismo, las organizaciones postmodernas, elpoder en las organizaciones, el psicoanlisis en las organizaciones, las teoras de laambigedad organizativa y el cambio organizacional (De la Rosa, 2002: 27).21

20No obstante para una visin ms detallada de las crticas a la TO ver, Donaldson (1985), Mouzelis(1975) y Silverman (1975).

21 Sin embargo, este rompimiento paradigmtico debe ser considerado slo en trminos generales ya quelas corrientes de estudio de la TO mantienen directa e indirectamente vnculos tericos con las corrientes


17/33

35


Al igual que la TO, estas corrientes han dado origen a respuestas de pro-blemas de investigacin acadmicos que han puesto nfasis en el estudio y an-lisis de temas como: la organizacin como constructo institucional; mecanismosde cambio isomrcos; la organizacin como forma discursiva, como espacio me-tafrico y como prctica disciplinaria; accin organizada; relaciones de poder; laorganizacin como sistema de mediacin de contradicciones; proceso de creacinde conocimiento y aprendizaje organizacional; cambio organizacional; formas deorganizacin postburocrticas; incertidumbre, ambigedad e interpretacin en losprocesos organizativos y decisorios; variedad organizacional; seleccin ambiental;competicin por recursos; nichos ambientales; cultura e identidad organizacional,entre otros. No obstante, a diferencia de la TO, los EO no se enfocaron necesaria-mente en dar respuesta a problemas de carcter administrativo-emprico. De estamanera, mientras la TO permite plantear la complejidad inherente al fenmeno

organizacional, los EO permiten ahondar en dicha complejidad.

3. Relaciones tericas entre la PE y la TO, y la AE y los EO

Una vez expuesto el desarrollo histrico de la PE y la AE, y el desarrollo histricode la TO y los EO, es necesario establecer de forma sinttica las relaciones tericasentre la PE y la TO por una parte y la AE y los EO por otra parte, las cuales sesintetizan en la gura 4.

Por una parte, la diferencia fundamental en el desarrollo de la PE y la TO esla orientacin que las caracteriza: una tiene una orientacin pragmtica y otra tiene

una orientacin analtica; una busca resolver problemas prcticos y otra busca resol-ver problemas de investigacin. Asimismo, aunque la PE y la TO tienen en comncomo sujeto de inters a la estrategia y al proceso estratgico, la primera se enfocaen ellos de manera especca y la segunda se enfoca en ellos de manera tangencial.

Por otra parte, mientras la AE mantiene una postura pragmtica, los EO mantienenuna postura terica, sin embargo, los dos ponen el nfasis en el proceso estratgico,la primera detalladamente y los segundos de manera parcial. Aunque la PE y la TOevolucionaron a partir de ciertas crticas mantienen ciertos vnculos pragmticos ytericos respectivamente, es decir, la AE se refuncionaliza a partir de la PE y los EOmantienen ciertos vnculos tericos respecto de la TO.

Ahora bien, las corrientes de estudio de la TO directamente relacionadascon la PE son la escuela del comportamiento y la teora de la contingencia. Por unaparte, la escuela del comportamiento, teniendo su centro de anlisis en la toma dedecisiones represent la base terica para el estudio de las decisiones estratgicas.

tericas de los EO. Por ejemplo el nuevo institucionalismo sociolgico parte del supuesto terico contin-gente de que el ambiente determina la estructura organizacional, por lo que desarrolla entre otras lneasde investigacin el estudio de las formas como los ambientes institucionalesinuencian las estructurasformales de las organizaciones.


18/33


36

Figura4

RelacionestericasentrelaPEylaTOy,laAEylosEO

Burocracia

RelacionesHumanas

Nu

evasRelacionesHumanas

Contingencia

Comportamiento

Administrac

inCientfca

ReformulacinCrtica

Anlisis



1960

1900

1950

1970

1980

1

990

2000

2010

Culturaenlas

Organizaciones

Cambio

Organizacional

Psicoanlisisenlas

Organizaciones

Organizacion

es

Postmodernas

Eco

loga

Organizacional

AnlisisEstratgico

Antropologadela

s

Organizaciones

Teora

dela

Ambig

edad

Organizativa

EstudiosCrticosde

laAdministracin


lasOrganizaciones

Steiner

Ansoff

Hardy

Dess,LumpkinyEisner

Saloner,ShepardyPodolny

FitzroyyHulbert

David

Mintzberg,AhlstrandyLampel

ThompsonyStrickland

Grant

Hitt.IrelandyHoskisson

White

HillyJones

Huff,etal

Thoma

s

HaxyMajluf

Ansoff,DeclerckyHayes

HoferySchendel

Ackoff

Andrews

Fay

ol

ReformulacinCrtica

Pragmatismo

PlaneacinEstratgica

AdministracinEstratgica

Nuevo

Institucionalismo

Poderenlas

Organizaciones

Aprendizaje

Organizacional



19/33

37


Recurdese que Simon (1982 y 1988) diferenciaba entre las decisiones programa-das y las decisiones no programadas; stas ltimas eran en realidad las decisionesestratgicas. De esta manera Simon, al describir y analizar la esencia del proceso

decisorio, en realidad sent las bases tericas del proceso estratgico desde el puntovista formal de la PE. Pero no solamente la escuela del comportamiento sent las ba-ses tericas del proceso estratgico, tambin sent las bases tericas para la crticasrelativas a la falacia de la prediccin a travs de la nocin de racionalidad limitada.22

Por otra parte, la teora de la contingencia sent las bases para legitimar lapertinencia de la PE y para el desarrollo del anlisis FODA al introducir la nocinde inuencia ambiental dentro del anlisis organizacional, a travs de las variables

contextuales de localizacin y dependencia ambientales (Pugh, et al., 1969: 104-109). Especcamente, la teora de la contingencia permiti desarrollar la idea bsi-ca hoy en da trivial de que las organizaciones deben adecuarse a su ambiente a

riesgo de perecer. Asimismo, permiti sustentar el desarrollo del anlisis de las ame-nazas y oportunidades al introducir la nocin de ambientes muncos y turbulentos

(Burns y Stalker, 1994; Emery y Trist, 1965; Lawrence y Lorsch, 1973). Pero nosolamente la teora de la contingencia ayud al desarrollo de la PE de esta manera,es decir, las crticas formuladas a la teora de la contingencia en el sentido de queel ambiente no determina la estructura de la organizacin, sirvieron para legitimarel rol de los estrategas, pues de acuerdo a estas crticas, son los estrategas los querealmente denan el rumbo de la organizacin (Child, 1975 y 1997).

Asimismo, es gracias al desarrollo de las corrientes tericas del aprendizaje yconocimiento organizacional, el cambio organizacional, la cultura en las organiza-

ciones, la ecologa organizacional, el nuevo institucionalismo, el poder en las orga-nizaciones y las teoras de la ambigedad organizativa que la AE logr desarrollarse.En otras palabras, la AE refuncionaliza a la luz del proceso estratgico, los aportestericos de algunas de las corrientes tericas desarrolladas dentro de los EO. As porejemplo, la AE trata de establecer la importancia de la cultura organizacional y delas relaciones de poder al momento de implementar la estrategia; o por ejemplo,trata de vincular la nocin de organizaciones inteligentes a la nocin de estrategias,llegando a concluir que las organizaciones inteligentes son aquellas que aprendena desarrollar estrategias que fomentan el aprendizaje organizacional (Mintzberg,Ahlstrand y Lampel, 1999: 265).

De esta manera se puede concluir que mientras la PE se desarroll bajo elamparo de la TO, la AE se ha desarrollado a la luz de los EO. Sin el desarrollo de laTO y los EO, la PE y la AE difcilmente se hubieran desarrollado tal y como lo hanhecho al da de hoy.

Si bien la AE permite vislumbrar el carcter complejo del proceso estratgico,antes de pasar al siguiente apartado, es necesario precisar lo que se entiende en este

22Asimismo, la administracin cientca sent las bases para la falacia de la separacin entre el pensa-miento y la accin a travs del establecimiento del thinking department.


20/33


38

trabajo por dicho carcter, lo cual deriva en parte, de haber sealado las relacionestericas entre la PE y la TO, y la AE y los EO. As pues, el carcter complejo del proce-so estratgico radica en que la hechura de las decisiones estratgicas no es sino resul-

tado de la imbricacin ms o menos estrecha de diversos elementos,23 procesos24 yniveles25 organizacionales, o en otras palabras, el carcter complejo del proceso estra-tgico radica en que en el proceso de hechura de las decisiones estratgicas conuyen

diversos elementos, procesos y niveles organizacionales que, dependiendo su gradode injerencia e importancia relativa26 en el proceso decisorio, dan forma a la natu-raleza del proceso estratgico. Por ello, el proceso estratgico no puede ser entendidoen amplio sentido, sino es a travs de la relacin que mantiene con dichos elementos,procesos y niveles. No est por dems sealar que el proceso decisorio estratgicorepresenta uno ms de estos elementos, procesos y niveles organizacionales.

4. El pensamiento estratgico como agenda de investigacin delos estudios organizacionales

Por una parte, se puede concluir que la AE ha empezado a plantear a partir de losEO, una visin compleja del proceso estratgico mediante una propuesta que in-cluye las diversas facetas organizacionales asociadas al procesos estratgico, peromanteniendo una visin pragmtica, esto es, en el campo de la AE, como sealanDess y Lumpkin (2001: 3), hay una necesidad de coherencia terica y una limitadaconstruccin terica fragmentada de los procesos estratgicos que impide entender-los de manera integral.

Por otra parte, se puede establecer que la TO y los EO han estudiado alproceso estratgico parcializadamente, es decir, han analizado por separado lasrelaciones existentes entre el proceso estratgico y las diversas variables de anlisisorganizacional. Desde el campo de los EO, como lo establece Whipp (1996: 262),el carcter no reexivo de los practicantes de la estrategia lleva a establecer un vn-culo entre los acadmicos y los practicantes para destacar, analticamente, el carc-ter social, cultural, poltico, cognitivo de la estrategia; cuestin que debe hacerse deforma integral, no aislada. As por ejemplo, se han estudiado las barreras culturalesal cambio estratgico (Hassard y Shari, 1994); se ha estudiado el impacto de la

23 Estructurales, psquicos, sociales, culturales, identitarios, institucionales, polticos, ambientales, entrelos ms destacados.

26Por ejemplo, en la implementacin de una decisin estratgica, las relaciones de poder pueden haberjugado un rol ms trascendente que los aspectos culturales, sin que ello signique que estos ltimos no

sean importantes para la implementacin. O por ejemplo, en la formulacin de una decisin estratgica,los antecedentes empresariales del estratega pueden haber sido ms determinantes que su capacidadanaltica y reexiva, sin que ello reste importancia a dicha capacidad.

25Individual, grupal, organizacional e interorganizacional.

24Como los administrativos, los productivos, los de decisin, los de comunicacin, los de aprendizaje,los de cambio, entre otros.


21/33

39


cultura nacional en la formulacin de la estrategia (Schneider, 1989; Shane y Venka-taraman, 1996); se ha analizado al proceso de formulacin de la estrategia como unproceso poltico (Pettigrew, 1996); se ha analizado a la PE como un mecanismo dis-ciplinario (Knight y Morgan, 1991), se ha estudiado el cambio estratgico en funcin

de las formas como se interpreta al ambiente (Daft y Weick; 1994); se ha analizado lafuncin del aprendizaje organizacional en el proceso de formulacin de la estrategia(De Geus, 1996); se han estudiado las relaciones entre los ambientes institucionalesy el rol de los estrategas (Beckert, 1999); se han analizado las formas de legitimidadorganizacional a partir de enfoques estratgicos e institucionales y estableciendolas diversas estrategias para ganar, mantener y reparar la legitimidad organizacional(Suchman, 1995); se ha examinado el cambio estratgico desde el punto de vistaracional, desde la perspectiva del aprendizaje y desde el enfoque cognitivo, tratandode establecer sus implicaciones y agrupndolas en un marco comprensivo integral

(Rajagopalan y Spreitzer, 1996); entre otros estudios.En este contexto, la propuesta de este trabajo es que los EO retomen de la

AE la idea de concebir al proceso estratgico como un proceso complejo, pero nobajo una orientacin pragmtica, sino bajo un enfoque analtico y comprensivo.Se propone pues, que los EO incluyan dentro de su campo de estudio al procesoestratgico, y este campo de estudio, como el lector puede intuir, puede estar re-presentado por lo que ambiguamente se ha denominado pensamiento estratgico,como lo sugiere la gura 5.

En otras palabras, la propuesta es que dentro de los EO se desarrolle el estu-dio del proceso estratgico como un proceso complejo, es decir, que el proceso es-

tratgico se estudie multifacticamente, integralmente, complementariamente; queel proceso estratgico pueda ser estudiado a travs de sus mltiples interrelacionescon las dems variables organizacionales, pero no de forma separada, sino de formaintegral, no con el objetivo de funcionalizar los resultados de investigacin sino decomprender en s mismo la complejidad inherente al proceso estratgico. No se tra-ta de una postura tajante, en todo caso la idea es primero comprender para despusprescribir sobre bases fundamentadas.

Paradjicamente, mientras la visin pragmtica se ha nutrido de la visinanaltica, la visin analtica no ha retomado aspectos interesantes que la visin prag-mtica le puede aportar: la pertinencia de estudiar al proceso estratgico como un

proceso complejo en el que el proceso estratgico no hace sentido sino a partir delos dems elementos y fenmenos organizacionales.

Bajo esta propuesta, el pensamiento estratgico implicara dar cuenta, desde unpunto de vista analtico, comprensivo e integral, del hecho de que el proceso estratgicoes diseo predeterminado, imaginacin intuitiva y aprendizaje emergente; es transfor-macin y perpetuacin; implica conocimiento individual, interaccin social y coopera-cin a la vez que conicto; implica analizar antes, programar despus y negociar duran-te; todo ello considerando la respuesta a un entorno que puede ser exigente o generoso.


22/33


40

Figura5

Elpensamie

ntoestratgicocomoagendade

investigacinenlosEO.


Burocracia

RelacionesHumanas

Pode

renlas

Organizaciones

NuevasRelacionesHumanas

Contingencias

Comportamiento

AdministracinC

ientfca



1960

1900

1950

1970

1980

19

90

2000

2010

Culturaenlas

Organizaciones

Cambio

Organizacional

Nuevo

Institucionalismo

Psicoanlisisenlas

O

rganizaciones

Organiz

aciones

Postmo

dernas

Ec

ologa

Organizacional

Anlisis

Estratgico

Antropologadelas

Organizaciones

Aprendizaje

Organizacional

Te

oradela

Am

bigedad

Organizativa

EstudiosCrticosde

laadministracin


lasOrganizaciones

PensamientoEstratgico

Administraci

nEstratgica

Reformula

cinCrtica


23/33

41


Al respecto, algunas de las preguntas que Mintzberg et al. (1999: 452-460)se plantean con relacin al proceso estratgico, pueden ser un buen ejemplo de loanterior: Cun compleja debe ser una estrategia? Cun estrechamente integrada

debe estar una buena estrategia? Cun original o novedosa debe ser una buenaestrategia? Cun premeditado o emergente deber ser un proceso efectivo de forma-cin de estrategia? Hasta qu punto existe la necesidad de ejercer un control aprio-rien lugar de hacer un aprendizaje posterior? Cmo hacemos para leer la mente dela organizacin o del estratega? Cmo hacen los estrategas para reconciliar lasfuerzas conictivas para el cambio y la estabilidad? Qu es el pensamiento estrat-gico y cules de sus formas son las ms efectivas? Cmo se logra que lo especico

informe a lo general y que lo general pueda aplicarse a lo particular? Mientras la AEse plantea estas preguntas buscando obtener respuestas tiles y aplicables a la prc-tica administrativa concreta, un enfoque organizacional debera plantearse todas

estas preguntas y otras ms esperando obtener respuestas articuladas27e integra-les28 que, ms all de su utilidad emprica,29 permitieran comprender la naturalezacompleja del proceso estratgico.

Si bien el estudio del proceso estratgico como un proceso complejo puededesarrollarse a partir de un anlisis terico, la investigacin emprica tambin esrelevante y necesaria. Al respecto, el estudio que realizaron Hernndez y De laRosa (2007) acerca de la naturaleza compleja del proceso estratgico en una media-na empresa dedicada a la produccin y venta de agua puricada, permite mostrar

como el proceso estratgico no puede ser entendido sino en el contexto de diversasfacetas: la capacidad de planeacin no formalizada que toma la forma de estrategia

de sombrilla;30la capacidad de saber donde posicionarse en el mercado; la capaci-dad de establecer de manera analtica, intuitiva y creativa a la vez la misin dela empresa y de saberla comunicar a los empleados; la capacidad de aprendizajereejada en la constante adaptacin de la empresa a su ambiente y la capacidad de

establecer condiciones para que se genere el aprendizaje organizacional por partede los miembros de la empresa; la capacidad de ejercer inuencia en los subordi-nados para implementar las decisiones a pesar de la resistencia inicial; la capacidadpara generar una cultura corporativa basada en los valores de servicio al cliente ygeneracin de empleos en la que los miembros se sientan orgullosos de trabajar en

27 Respuestas que deberan ser construidas de forma articulada respecto de las diversas aristas delproceso estratgico. No es ocioso mencionar que en realidad cada pregunta representa una arista delproceso estratgico.

29 Por ejemplo, no es lo mismo preguntarse: Cun compleja debeser una estrategia? a preguntarse:Cun compleja esuna estrategia ypor qulo es? El cambio de nfasis entre la prescripcin del debeodeberay la compresin de lo que realmente esy por ques de esa manera, resulta fundamental paraestablecer la diferencia entre los enfoques administrativo y organizacional del proceso estratgico.

28 Respuestas que deberan mantener un sentido de integralidad, de igual forma, respecto de las diversasaristas del proceso estratgico.

30Respecto del trmino estrategia de sombrilla ver Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999: 27).


24/33


42

la empresa; la capacidad de interpretar los factores ambientales a los cuales hay queresponder, como por ejemplo, el clima ambiental dado que se trata de un productoestacional entre las principales. Facetas que son reejo de los diversos elementos,

procesos y niveles organizacionales de dicha mediana empresa.As, se propone que el pensamiento estratgico se convierta en la versin

analtica y comprensiva de la AE, pues lo que ha hecho la AE desde el punto devista pragmtico, los EO lo han empezado a hacer desde el punto de vista analticopero no integralmente.

A lo ms han surgido estudios que si bien son importantes, slo dan cuentade una visin analtica, pero parcial y no integral, del proceso estratgico. De estamanera, ante la ambigedad del trmino pensamiento estratgico, se propone darleun sentido que vaya ms all de la reduccin de su propia ambigedad: el estudiode la complejidad del proceso estratgico desde una perspectiva organizacional.

5. A manera de conclusin: implicaciones sobre la inclusin delpensamiento estratgico como agenda de investigacin enlos estudios organizacionales

Al menos tres implicaciones se pueden derivar si los estudios organizacionales in-cluyeran dentro de su agenda de investigacin al pensamiento estratgico.

En primer lugar, generalmente la PE y la AE son consideradas como herra-mientas asociadas al mejoramiento del desempeo de la gran empresa privada; des-de el punto de vista del pensamiento estratgico como agenda de investigacin de

los estudios organizacionales, el proceso estratgico sera asociado no solamente ala gran empresa, sino a otros tipos de organizacin como las pequeas empresas, lasorganizaciones pblicas, las organizaciones gubernamentales, las organizacionessociales, entre otras. Ello es importante, porque no solamente en las grandes empre-sas privadas se desarrollan procesos estratgicos, e incluso, la complejidad de losmismos es mayor en organizaciones diferentes a la gran empresa, como lo exponenCohen y March (1986) para el caso de las instituciones educativas.

En segundo lugar, en concordancia con lo anterior, el desarrollo de estudiosempricos sobre la complejidad del proceso decisorio en diversos tipos de organi-zaciones contribuira a generar propuestas tericas sobre la naturaleza compleja de

dichos procesos, considerando y contrastando los diferentes aportes sobre este tematales como la toma de decisiones lineal de Simon (1988), el garbage can modelde Co-hen, March y Olsen (1972), el modelo incremental de Lindblom (1996), entre otros.

A su vez, estas propuestas tericas permitiran recapacitar, reelaborar y per-feccionar las propuestas administrativas comprendidas dentro de la AE; en otras pa-labras, el pensamiento estratgico como parte de la agenda de investigacin de losestudios organizacionales podra erigirse, a su vez, como la conciencia terica dela AE. Lo anterior resulta relevante si se considera que en el campo de la AE, la lite-


25/33

43


ratura acadmica y los desafos encarados por los ejecutivos indican que la prcticay la teora no estn siempre conectados (Bowman, Singh y Thomas, 2002: 32), esdecir, la investigacin en AE no ha producido aun los resultados prcticos esperados

por los administradores puesto que hay una brecha entre lo que es conocido desdeuna perspectiva acadmica y lo que es o puede ser prescrito a los administradores(Bettis, en Bowman, Singh y Thomas, 2002: 32).

En tercer lugar, la inclusin del pensamiento estratgico como elemento dela agenda de investigacin dentro de los estudios organizacionales, no solamentecontribuir al fortalecimiento de la AE, tambin contribuira a la construccin deuna base terica ms robusta sobre el fenmeno organizacional al dar cuenta de lavariable toma de decisin en el contexto de la accin organizada.

Finalmente, sirva este trabajo para generar reexiones sobre la importancia

del desarrollo del estudio del proceso estratgico desde un punto de vista organi-

zacional, que genere respuestas a cules son las relaciones entre, por una parte, latoma de decisiones y, por otra, la estructura organizacional, el ambiente organiza-cional, los marcos de accin institucionales, la cultura organizacional, local regio-nal y nacional, las relaciones de poder intraorganizacionales, las lgicas de accinafectivas, los procesos de aprendizaje e innovacin organizacional, entre otros.


26/33


44

Bibliografa

Aceves Ramos, Victor D. (2004), Direccin Estratgica,Mc Graw Hill, Mxico.

Ackoff, Russell L. (2004), Planicacin de la empresa del futuro,Limusa, Mxico.

Andrews, Kenneth R. (1986), El concepto de estrategia en la empresa,Orbis, Barcelona.

Ansoff, H.I, R.P. Declerck, R. L. Hayes (2003), El planteamiento estratgico,Trillas,Mxico.

Ansoff, Igor (1986), La estrategia de la Empresa,Ediciones Orbis, Mxico.

Ansoff, Igor H. (1988), The New Corporate Strategy,Ed. John Wiley & Sons, New York.

Barba lvarez, Antonio (2000), Cambio organizacional y cambio en los paradig-mas de la Administracin, en Iztapalapa, ao 20, nm. 48, pp. 11-34.

Beckert, Jens (1999) Agency, entrepreneurs, and institutional change. The role ofstrategic choice and institutionalized practices in organizations, Organiza-tions Studies,vol. 20, nm. 5, pp. 777-799.

Bowman, Edward H., Harbir Singh y Howard Thomas (2002), The domain of stra-tegic management: History and evolution, en Pettigrew, Andrew, HowardThomas y Richard Whittington, Handbook of Strategy and Management,Sage, London, pp. 31-51.

Bracker, Jeffrey (1980), The historical development on the strategic managementconcept,Academy of Management Review,vol. 5, nm. 2, pp. 219-224.

Burns, Tom y G. M. Stalker (1994), The management of innovation,Oxford Univer-sity Press, Great Britain.

Child, John (1975), Organizational structure, environment and performance: therole of strategic choice en Salaman, Graeme y Kenneth Thompson, People

and organizations, Longman, Londres, pp. 91-107.

Child, John (1997), Strategic choice in the analysis of action, structure, organi-zations and environment: retrospect and prospect, Organization Studies,vol.18, nm. 1, pp. 43-76.


27/33

45


Clegg, Stewart (2010), Sage directions in organization studies,Sage, New Delhi.

Clegg, Stewart, Cynthia Hardy, Thomas B. Lawrence y Walter R. Nord (2006), Hand-book of Organization Studies,Sage, London.

Cohen, M. D. y J. G. March (1986), Leadership and ambiguity.The American co-llege president, Harvard Business School Press, Boston.

Cohen, M. D., J. G. March y J. P. Olsen (1972), A garbage can model of or-ganizational choice, Administrative Science Quarterly, vol. 17, nm.1, pp. 1-25.

Crozier, Michel y Erhard Friedberg (1990), El actor y el sistema. Las restricciones dela accin colectiva,Alianza, Mxico.

Daft, Richard L. y Karl E. Weick (1994), Strategic change and the environment, en

Hardy, Cynthia, Managing Strategic Action,Sage, London, pp. 80-92.

David, Fred R. (2003), Conceptos de administracin estratgica,Pearson, Mxico.

De Geus, Arie P. (1996), Planning as Learning en McKiernan, Meter (ed.) Histo-

rical Evolution of Strategic Management(Vol. I), Dartmouth, Great Britain,pp. 133-137.

De la Rosa Alburquerque, Ayuzabet (2002), Teora de la Organizacin y NuevoInstitucionalismo en el Anlisis Organizacional, Administracin y Organi-zaciones,Ao 4, Nm. 8, pp. 13-44.

Delgado Castillo, Hctor (2011),Administracin Estratgica. Un enfoque metodo-lgico,Trillas, Mxico.

Dess, Gregory G. y G. T. Lumpkin (2001), Emerging issues in strategy processresearch, en Hitt, Michael A., R. Edward Freeman y Jeffrey S. Harrison,

The Blackwell Handbook of Strategic Management,Blackwell, Bodmin,Cornwall, pp. 3-34.

Dess, Gregory G., G. T. Lumpkin y Alan B. Eisner (2006), Strategic management.Text & Cases, Mc Graw-Hill Irwin, New York.

Dixit, Avinash K. y Barry J. Nalebuff (1991), Pensar estratgicamente. Un arma de-

cisiva en los negocios, la poltica y la vida diaria,Antonio Bosh, Barcelona.


28/33


46

Donaldson, L (1985), In Defense of Organizational Theory.A Reply to the Critics,Cambridge University Press, Cambridge.

Emery, F. E. y Trist, E. L. (1965), "The Causal Texture of Organizational Environ-ments", en Human Relations,vol. 18, pp. 21-32.

Fayol, Henri (1971),Administracin Industrial y General: previsin, organizacin,direccin, coordinacin y control,Herrero Hermanos, Mxico.

Fitzroy, Peter y James Hulbert (2005), Strategic Management. Creating value inturbulent times,John Wiley & Sons Inc., USA.

Gallego, Fabio (2004), El pensamiento estratgico,Paids, Barcelona.

Garrido Buj, Santiago (2006), Direccin Estratgica,Mc Graw-Hill Interamericana,Madrid.

Gimbert, Xavier (2010), Pensar estratgicamente.Modelos, conceptos y reexiones,Deusto, Barcelona.

Grant, Robert M. (2005), Contemporary strategy analysis, Blackwell Publishing,Padstow, Cornwall.

Hardy, Cynthia (1994), Managing Strategic Action,Sage, London.

Hart, Stuart L. (1992), An integrative framework for strategy-making processes,Academy of Management Review,vol. 17, nm. 2, pp. 327-351.

Hassard, John y Sudi Shari (1994), Cultural barriers to strategy change, en Hardy,

Cynthia, Managing Strategic Action,Sage, London, pp. 134-142.

Hax, Arnoldo y Nicols Majluf (1997), Estrategias para el liderazgo competitivo.Dela visin a los resultados,Granica, Argentina.

Henderson, Bruce D. (1989), The Origin of Strategy, Harvard Business Review,Noviembre-Diciembre, pp. 139-143.

Henderson, Bruce D. (1998), La cartera de productos, en Stern, W. Carl y Geor-ge Stalk Jr. (Coords.) Ideas sobre estrategia.The Boston Consulting Group,Deusto, Bilbao, pp. 54-58.


29/33

47


Heracleous, Loizos (1998), Strategic Thinking or Strategic Planning?, Long RangePlanning,vol. 31, nm. 3, pp. 481-487.

Hermida, Jorge, Roberto Serra y Eduardo Kastika (1992), Administracin y Estrate-

gia,Ediciones Macchi, Buenos Aires.

Hernndez Lobato, Maricela y Ayuzabet de la Rosa Alburquerque (2007), Unaaproximacin a la naturaleza del proceso estratgico en la mediana empresaindustrial del estado de Veracruz: un estudio de caso, en Gmez Garca,

Joas y Enrique Vzquez Garatachea (Coords.) Economa y polticas pblicas,Grupo Editorial Hess, Mxico, pp. 261-294.

Hill, Charles W. y Gareth R. Jones (1996),Administracin Estratgica. Un enfoqueIntegrado,Mc Graw-hill, Bogota.

Hitt, Michel A., R. Duane Ireland y Robert E. Hoskisson (2004),Administration es-tratgica.Competitividad y conceptos de globalizacin,Thomson, Mxico.

Hofer, Charles W. y Schendel Dan (1985), Planeacin Estratgica: conceptos anal-ticos,Norma, Colombia.

Huff, Anne Sigismund, Steve W. Floyd, Hugh D. Sherman y Siri Terjesen(2009), Strategic management. Logic and action, John Wiley & Sons,

Crawfordsville.

Knights, David y Glenn Morgan (1991), Corporate strategy, organizations, and sub-jectivity: A critique, Organization Studies,vol. 12, nm. 2, pp. 251-273.

Lawrence, Paul R. y Lorsch (1973), Organizacin y ambiente,Labor, Barcelona.

Liedtka, Jeanne M. (1998), Strategic Thinking: can it be taught?, Long Range Plan-ning,vol. 31, nm. 1, pp. 120-129.

Lindblom, Charles E. (1996), La ciencia de salir del paso, en Aguilar Villa-nueva, Luis F. La hechura de las polticas,Miguel ngel Porra, Mxico,pp. 201-225.

Miller, Susann J., David J. Hickson y David C. Wilson (1996), Decision-Makingin organizations, en Clegg, Stewart R., Cynthia Hardy y Walter R. Nord,Handbook of Organization Studies,Sage, London, pp. 293-312.


30/33


48

Mintzberg, Henry (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, Harvard Busi-ness Review,Enero-Febrero, pp. 107-114.

Mintzberg, Henry y James Brian Quinn (1993), El Proceso estratgico. Conceptos,contextos y casos,Prentice Hall, Mxico.

Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel (1999), Safari a la Estrategia.Una visita guiada por la jungla del management estratgico, Granica, Ar-gentina.

Morrisey, George L. (1996), Pensamiento estratgico. Construya los cimientos de suplaneacin,Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico.

Mouzelis, Nicos P. (1975), Organizacin y Burocracia: un anlisis de las teorasmodernas sobre organizaciones sociales,Pennsula, Barcelona.

Ohmae, Kenichi (1988), La mente del estratega. El triunfo de los japoneses en el

mundo de los negocios,Mc Graw-Hill, Mxico.

Pettigrew, Andrew M. (1996), Strategy formulation as a political process en Mc-Kiernan, Meter (ed.) Historical Evolution of Strategic Management(Vol. I),Dartmouth, Great Britain, pp. 349-358.

Porter, Michel (1991), La Ventaja competitiva de las naciones,Ed. Vergara, Argentina.

Porter, Michel (2000), Ventaja Competitiva. Creacin y sostenimiento de un desem-peo superior,CECSA, Mxico.

Prahalad, C.K. y Gary Hamel (1996), The core competence of the corporation en

McKiernan, Meter (ed.) Historical Evolution of Strategic Management(Vol. I),Dartmouth, Great Britain, pp. 397-409.

Pugh, D. S., D. J. Hickson, R. Hinings y C. Turner (1969), The context of orga-

nization structures,Administrative Science Quarterly,vol. 14, nm. 1,pp. 91-114.

Rajagopalan, Nandini y Spreitzer Gretchen M. (1996), Toward a theory of strategychange: a multi-lens perspective and integrative framework,Academy of Ma-nagement Review,vol. 22, nm. 1, pp. 48-79.


31/33

49


Robert, Michel (2006), El nuevo pensamiento estratgico puro y simple. Cmo ela-borar y ejecutar estrategias corporativas efectivas,Mc Graw-Hill Interameri-cana, Mxico.

Rodrguez Valencia, Joaqun (2008),Administracin con enfoque estratgico,Trillas,Mxico.

Saloner, Garth, Andrea Shepard y Joel Podolny (2005),Administracin estratgica,Limusa Wiley, Mxico.

Schneider, Susan C. (1989), Strategy Formulation: the impact of national culture,Organization Studies,vol. 10, nm. 2, pp. 149-168.

Shane, Scott y S. Venkataraman (1996), Renegade and rational championing strate-gies, Organization Studies,vol.17, nm. 5, pp. 751-771.

Silverman, David (1975), Teora de las organizaciones, Nueva Visin, BuenosAires.

Simon, Herbert A. (1982), La nueva ciencia de la direccin gerencial,El Ateneo,Buenos Aires.

Simon, Herbert A. (1988), El comportamiento administrativo. Estudio de los proce-

sos decisorios en la organizacin administrativa,Aguilar, Buenos Aires.

Steiner, George A. (1988), Planeacin Estratgica: lo que todo director debe saber,CECSA, Mxico.

Suchman, Mark C. (1995), Managing legitimacy: strategic and institutional ap-proaches,Academy of Management Review,vol. 20, nm. 3, pp. 571-610.

Teece, David J., Gary Pisano y Amy Shuen (1997), Dynamic capabilities and strategicmanagement, Strategic Management Journal,vol.18, nm. 7, pp. 509-533.

Thomas, Joe G. (1988), Strategic management. Concepts,practice, and cases,Har-per and Row, Publishers, New York.

Thompson, Arthur A. y A J. Strickland (2001),Administracin Estratgica. Concep-tos y Casos,Mc Graw-Hill, Mxico.


32/33


50

Tovstiga, George (2012), Estrategia en la prctica. La gua profesional para el pensa-miento estratgico,Granica, Buenos Aires.

Whipp, Richard (1996), Creative Deconstruction: strategy and organizations, enClegg, Stewart R., Cynthia Hardy y Walter R. Nord, Handbook of Organiza-tion Studies,Sage, London, pp. 261- 275.

White, Colin (2004), Strategic Management,Palgrave MacMillan, China.

Zey-Ferrell, Mary (1981), Criticisms of the dominant Perspective on Organiza-tions, The Sociological Quarterly,22 (spring), pp. 181-205.


33/33

C o p y r i g h t o f A d m i n i s t r a c i o n y O r g a n i z a c i o n e s i s t h e p r o p e r t y o f U n i v e r s i d a d A u t o n o m a

M e t r o p o l i t a n a , X o c h i m i l c o a n d i t s c o n t e n t m a y n o t b e c o p i e d o r e m a i l e d t o m u l t i p l e s i t e s o r

p o s t e d t o a l i s t s e r v w i t h o u t t h e c o p y r i g h t h o l d e r ' s e x p r e s s w r i t t e n p e r m i s s i o n . H o w e v e r , u s e r s

m a y p r i n t , d o w n l o a d , o r e m a i l a r t i c l e s f o r i n d i v i d u a l u s e .

El Pensamiento Estratégico Hacia Una Propuesta de Agenda de Investigación en Los Estudios...

Documents

Transcript of El Pensamiento Estratégico Hacia Una Propuesta de Agenda de Investigación en Los Estudios...