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Negociar es mucho más que saber regatear. richard Mullender, antiguo negociador de Scotland Yard, explica las habilidades interpersonales y de escucha necesarias para cerrar un buen trato.

L a negociación es fundamental en cualquier actividad empresarial, ya sea en la interacción diaria con un cliente o en una fusión interna-

cional de alto riesgo. Quedarse atrapado en un callejón sin salida puede tener un coste muy elevado.

Si hay un tipo de negociación especialmen-te dura, esa es la de un secuestro, por lo que los mediadores que lidian con ellos son la élite. En su caso, el coste de equivocarse va más allá de lo económico, ya que hay vidas en juego.

Durante sus treinta años en la policía bri-tánica, Richard Mullender estuvo en primera línea de fuego y se enfrentó a todo tipo de si-tuaciones, desde disuadir a suicidas hasta for-mar a cuerpos policiales de todo el mundo en el arte de la negociación. Como formador jefe de la National Crisis & Hostage Negotiation

Unit (Unidad de Negociación de Rehenes y Crisis Nacionales) de Scotland Yard, trató con los talibanes y ayudó a liberar rehenes en Afganistán e Irak. Ahora Mullender comparte con el sector privado las habilidades que per-feccionó a lo largo de sus años de servicio.

mantenga la calma y comprenda a su interlocutorPara ser un buen negociador, afirma Mullen-der, “hay que dejar los sentimientos y el ego en la puerta. Las negociaciones difíciles son muy intensas emocionalmente, por lo que hay que mantener la calma y ponerse en la piel de las dos partes. Aunque no estemos de acuer-do con lo que expresa nuestro interlocutor, es necesario entender por qué dice lo que dice”.

Según su experiencia, quienes toman rehenes en el fondo solo quieren ser oídos.

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“Sienten que no tienen voz y que nadie les ha escuchado, así que hacen cosas terribles para que la gente les preste atención”.

Por extremas que sean las opiniones o ac-ciones de la otra parte, la función del nego-ciador es escuchar, comprender y persuadir. En su opinión, la mayoría de las situaciones se pueden resolver mediante una negociación sincera, sin necesidad de terceros.

Conozca su círculo de compromisoAntes de empezar a negociar, se debe anali-zar la situación de cada una de las partes. Para

ello, pregúntese cuáles son sus venta-jas, si es que tiene alguna.

“La negociación consis-te en llegar a un compro-

miso. La compraventa agresiva, no. En los ne-

gocios, si partimos de una posición de fuer-za en la que el otro está desesperado, podemos comprar o vender al precio

que queramos, di-ciendo: ‘¿Lo tomas

o lo dejas?’. Aquí no hay acuerdo mutuo. En

cambio, la negociación es un tira y afloja”.Mullender recomienda vi-

sualizar la negociación como un “círculo de compromiso”, en el que nuestra posición ideal está en el centro y el límite al que no queremos llegar, en el círculo exte-rior. De esta forma, se puede dividir el círcu-lo en secciones de cuestiones “canjeables”, “negociables” y “no negociables”. Lo ideal es que la negociación se mueva por los círculos interiores.

Si hay muchas probabilidades de entrar en el área del anillo externo, como podría ocurrir en un secuestro, deberá hacer un esfuerzo por reconducir la situación mediante pequeñas concesiones. El reto es conseguir que la otra persona piense que obtiene algo que quiere. Al final, ambas partes deben salir indemnes y sentirse ganadoras, con la dignidad intacta.

Persona, posición y paráfrasisAntes incluso de entrar en la sala de reuniones, recuerde con quién va a negociar. Un error muy habitual entre los hombres de negocios es pensar que negocian con IBM, Barclays o cual-quier otra entidad sin rostro. “No es cierto. Negocian con personas”, apostilla Mullender.

Si lo que busca es vender un producto o servicio, seguramente otras cuatro o cinco empresas intentarán hacer lo mismo y por un precio similar. La mayoría de las veces, el factor diferencial que determina la venta no es el producto o servicio, sino quién le gusta al comprador, le inspira confianza y se ha mo-lestado en entenderle.

En este sentido, el lugar que ocupa en la mesa de negociación tiene su importancia. Los psiquiatras lo saben, así que la distribu-ción típica de sus despachos no es casual: los pacientes se tumban en el sofá y ellos se quedan fuera de su visión, lo cual infunde se-renidad y facilita la locuacidad, sin tener que mirar a los ojos a la persona a quien se le con-fían los pensamientos más íntimos.

En la sala de reuniones, no se siente justo enfrente de su interlocutor, le dará la oportu-nidad de relajarse y pensar sin tener que mirar fijamente al otro extremo de la mesa. Cuando la gente está relajada, es más probable que ha-ble de buen grado, lo que le permitirá a usted conocer sus preocupaciones reales.

Otro consejo: no tome notas todo el rato. Si cada vez que su interlocutor le mira ve que está apuntando, dejará de hablar. Es mejor re-sumir lo que dice la otra persona cada cinco minutos más o menos. Y si considera impres-cindible tomar notas, hágalo, pero verbalice lo que va escribiendo. Así la otra persona le podrá corregir si hay algo que ha entendido mal o ha pasado por alto.

Además, se trata de una forma inteligente de controlar una reunión aunque no la esté di-rigiendo porque, al recapitular con frecuencia, se asegura de que todos los presentes escuchan su interpretación de lo que está sucediendo.

Pistas que marcan la diferencia¿A qué debería estar atento? En la primera ronda de conversaciones debe fijarse en las

La gente agradece la franqueza. En toda negociación empresarial hay necesidades. Averigüe qué necesita la otra parte y, si puede, déselo.

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cosas que tiene en común con su interlocutor, de forma que puedan llevarse bien y empiece a surgir la confianza.

En un segundo momento, identifique cuál es el verdadero problema que se está tratando y cómo lo ve su interlocutor. Esto le ayudará a modular correctamente su discurso. Por ejemplo, si lo que más le interesa a un cliente es conseguir un buen precio, no tiene senti-do bombardearle con datos técnicos del pro-ducto. Lo que quiere saber es si está bien de precio.

Por la misma razón, si la otra persona ha-bla mucho de su familia, es que le da impor-tancia, así que siga el hilo. “Cuando alguien

revela sus valores y creencias, inconscien-temente está mostrándonos el camino para ser persuadido de nuestra manera de ver las cosas”, apunta Mullender.

Comprender los valores y creencias del otro es crucial, por lo que comentarios apa-rentemente irrelevantes durante una reunión o una comida pueden dar una idea cabal de qué es lo que realmente motiva a la otra persona.

Mullender observa: “Si un hombre cree que los estadounidenses hablan demasiado alto y son agresivos, esto no nos dice nada de cómo son ellos, sino de cómo les ve él. Y lo que es más importante, nos dice cómo le gusta que sean los demás”.

el riesgo de irse de la lengua

que habría revelado mucho sobre mí a cualquiera que supiera escuchar atentamente:

“Lo último que quieren ustedes es que gente como yo vengamos y toqueteemos con nuestras sucias manos sus cuadros”. ¿Qué dice de mí una frase como esa? Vayamos por partes:

primero, no dice que no me guste el arte, aunque podría parecerlo. tampoco que no me lave las manos. Lo que sí doy a entender es que yo mismo no me veo como el tipo de público que quieren museos como el tate, que creo que los de mi

clase socioeconómica no somos bienvenidos.

si uno profundiza en las palabras, se dará cuenta de que me siento acomplejado en un sitio como ese, que, para mí, ese tipo de sitios son para ricachones.

Lo aterrador, es que di esa información sin querer. por suerte para mí, nadie del grupo se percató de ello. se dice que los niños siempre dicen la verdad. en realidad, también los adultos nos estamos delatando continuamente.

richard mullender advierte contra los deslices implícitos en nuestros comentarios.

escuchar no es un don, sino una maldición. sorprenderá que

diga esto, pero es la verdad. si uno practica todos los días y aprende a hacerlo bien, puede acabar enterándose de demasiadas cosas, por lo que debe tomar muchas decisiones:

“¿sigo por ahí, o no?”por ejemplo, si le preguntamos

a alguien cómo le va todo y contesta: “Bien, de verdad”, ¿indagamos en el “de verdad” o lo dejamos estar? se puede optar por lo uno o por lo otro, pero la mayoría de las veces lo mejor es obviarlo. De lo contrario, nos pasaríamos todo el tiempo aconsejando a los demás.

escuchar es, pues, un arma de doble filo. si se aprende, es muy fácil calar a la gente. pero hay que saber desconectar. incluso llega un momento en el que uno se plantea dejarlo.

recuerdo una conversación que tuve con un grupo de comisarios de la tate Gallery de Londres. Hice un comentario

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Practique la escucha activaCualquiera que sea el tipo de negociación, pro-cure fijarse en la información implícita. Casi todos pensamos que sabemos escuchar, pero no es así. Como Stephen R. Covey escribió en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efec-tiva, “la mayoría de la gente no escucha con la intención de comprender, sino de responder”.

En general, tenemos el mal hábito de la llamada “escucha autobiográfica”. A medi-da que nos vamos haciendo mayores, desa-rrollamos nuestros propios mecanismos de defensa y echamos mano de ellos cuando

encontramos un obstáculo. Después, al dar consejos a los demás, vemos su problema a la luz de nuestros propios mecanismos de defensa. Solemos decir: “Si estuviese en tu lugar, haría esto”. Como es lógico, no esta-mos en el lugar de la otra persona y nuestro consejo, por bien intencionado que sea, le valdrá de poco. El truco está en buscar los mecanismos de defensa de nuestro interlo-cutor, entender cómo ve el mundo. Y eso re-quiere una mayor habilidad.

Según Mullender, para negociar bien he-mos de aprender a escuchar de otra manera.

1| no utilice un lenguaje condescendiente

Como bien saben quienes llevan casados un tiempo, la expresión

“cálmate” rara vez tiene el efecto deseado. A nadie le gusta que le traten con condescendencia o le digan cómo se siente. por ejemplo, cambie el “está disgustado” por un “le noto disgustado”. De ese modo, su interlocutor lo reconocerá o le corregirá. sea como sea, ambos ganan.

2| sea un espejonos gusta la gente que

se parece a nosotros, por lo que cuanto más se adapte a la otra persona, mejor le caerá. Además, si imita sutilmente su lenguaje corporal, repite sus tiempos verbales y se pone a la altura de su energía, la señal que recibirá en su subconsciente es que ella también le cae bien a usted.

3| Guárdese sus opinionesLas interrupciones son

una de las mayores barreras a

5 consejos para evitar negociaciones conflictivas

la comunicación. tómese su tiempo para escuchar de verdad a la otra persona. resista la tentación de terminar las frases de los demás o de comparar lo que cuentan con una experiencia previa. Antes de que se dé cuenta, habrá llevado la conversación a su terreno y habrá perdido la oportunidad de que le cuenten lo que necesitan.

4| no sea un oyente combativo

Cuando hablamos con alguien que no nos gusta, es fácil adoptar la actitud de escuchar solo lo que prueba que se equivoca. para negociar bien, no se cierre en banda. Céntrese y piense en cómo puede usar los valores y creencias de su interlocutor para

convencerle de la conveniencia de cerrar el trato.

5| Hable de lo habladoen las negociaciones

internacionales vale la pena dedicar tiempo a conocer el idioma y la cultura de la otra parte. el holandés, por ejemplo, es un idioma muy directo, por lo que los holandeses agradecerán que vaya al grano. el árabe, en cambio, es mucho más romántico y sus hablantes, más efusivos. el inglés deja mucho espacio para la interpretación, por lo que los no nativos deberían fijarse en lo que no se dice. pregunte a su traductor cuáles son las cinco meteduras de pata más tontas que puede decir o hacer en el país en

cuestión y evítelas a toda costa.

Casi todos pensamos que sabemos escuchar, pero no es así. La mayor parte de la gente no lo hace con la intención de comprender, sino de responder.

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No hacer demasiadas preguntas, pues cada vez que interrumpimos corremos el riesgo de inducir un cambio de tema. “Si digo que me voy de vacaciones la semana que viene, lo más seguro es que me pregunte adónde. Y ese es su interés, no el mío. Puede que esté estre-sado y necesite irme a algún sitio. Al cambiar de tema para hablar de adónde voy –algo que le interesa a usted–, pierdo la oportunidad de decirle cómo me siento y por qué necesito unas vacaciones”.

Reprima el impulso de hacer preguntas. En vez de eso, mantenga el ritmo de la con-versación con frases cortas como “Ah, ¿en se-rio?” o asintiendo con la cabeza. Los mejores negociadores saben escuchar de este modo. “Cuando escuchamos activamente a alguien, es asombroso lo mucho que nos dice. Y le gus-taremos aún más porque nos interesamos por él”, subraya Mullender.

Aunque cueste dominarla, la escucha acti-va se puede practicar en situaciones sociales de todo tipo. Por ejemplo, con el portero o un vendedor. Pero tenga en cuenta que hay un mo-mento y un lugar para esa escucha tan intensa.

“La escucha activa es difícil”, admite Mu-llender. “Hay que escuchar las palabras e in-terpretarlas. Y, después, poner a prueba esa interpretación diciendo algo como: ‘Tengo la impresión de que…’ y escuchar la respuesta que nos dan. Se trata de entender los valores y creencias del otro y pensar qué lenguaje va-mos a usar para convencerle”.

Gane su confianza, mantenga su dignidadHay quien enseña que lo decisivo en una ne-gociación es entablar una buena relación con el interlocutor. Pero Mullender opina que la confianza es mucho más importante: “Hay que decir la verdad. Si nos preguntan: ‘De lo único que tiene ganas es de irse a casa y meterse en la cama, ¿no?’, la respuesta debe ser: ‘Desde lue-go, pero no hasta que usted esté a salvo”.

Si miente e intenta convencerle de que le gusta estar en esa cornisa, con el frío y la lluvia, su interlocutor desconfiará. Para Mu-llender, la confianza es lo único que va a hacer que esa persona empiece a escucharle. Si co-

n mullender, r. Communication Secrets of a Hostage Negotiator: Dispelling the Myths and Rediscovering the Lost Art of Listening. Griffin, 2012. más información en: www.theartofconnection.co.uk/listening_skills_expert.html

para saber más

Cuando alguien revela sus valores y creencias, inconscientemente está mostrándonos el camino para ser persuadido de nuestra manera de ver las cosas.

mienza con mal pie, será muy difícil recuperar el terreno perdido.

“Pasa lo mismo en los negocios”, explica. “La mayoría de las veces la gente agradece que se les hable con franqueza. Olvide estrategias y tácticas, simplemente hable con personas. En toda negociación empresarial hay nece-sidades. Conviene averiguar qué necesita la otra parte y, si se puede, dárselo”.

Aunque a todos nos guste caer bien, la confianza es lo primero. A su lado, todo lo de-más se vuelve insignificante. “A fin de cuen-tas, si no te creo y no me gustas, no compraré nada de lo que me ofrezcas. La confianza lo es todo”. Y pone como ejemplo los viajes en avión: “Volamos a 11.000 metros de altura en un tubo de metal. ¿Acaso comprobamos que el piloto tiene la licencia correspondiente an-tes de subir al avión?”.

Podemos encontrar otro ejemplo en el reciente escándalo de la carne de caballo ha-llada en hamburguesas: la confianza de los consumidores europeos se resintió tanto que las cadenas de supermercados aún no se han recuperado.

Confianza y dignidad van de la mano, aña-de Mullender. Al principio de muchas nego-ciaciones, está implícito el miedo a perder la propia dignidad. “Hay que dar margen para que la otra persona salve la cara y no se sienta ridícula”, recalca. “En todas las culturas es vi-tal no perder la dignidad. Si el interlocutor se va pensando que la ha perdido, nos odiará por ello”. Por lo tanto, lo mejor que puede hacer el negociador es “lograr que ambas partes sien-tan que se han anotado una gran victoria”.

natasha Young entrevistó a richard mullender para este artículo.

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