EL PODER ECONÓMICO

MÓDULOGERENCIA DE ORGANIZACIONES

JUVENILES Y COMUNITARIAS

Autoras:Paula Moreno y Estefanía González

Derechos reservados: Corporación Manos Visibles 2018

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Objetivo general:

• Brindar herramientas gerenciales que permitan concebir a su organización como una fuente de desarrollo sostenible para sus comunidades y crear a partir de ello un plan estructurado que potencie las capaci-dades de esta y transforme positivamente su impacto en la comunidad.

Objetivos específicos

• Dar a conocer desde la perspectiva em-presarial tradicional del sector privado, elementos clave que pueden aplicarse a las organizaciones sin ánimo de lucro para mejorar el cumplimiento de su objetivo social y buscar fuentes de sostenibilidad.

• Conectar la perspectiva empresarial con la realidad que afrontan las organizaciones comunitarias en el día a día y articular el conocimiento teórico en opciones prácti-cas para cada una de las organizaciones.

• Identificar el rol que juegan otros actores involucrados en el proceso de fortaleci-miento de las organizaciones juveniles comunitarias en el sector público, privado y sin ánimo de lucro.

Estructura:

• Conceptos clave

• Organizaciones comunitarias

• Conocer tu organización a partir de un análisis estratégico

• ¿Cómo crear organizaciones comunitarias que logren ser exitosas y sostenibles?

• Generar interés en grupos de personas que rodeen tu entorno

• Casos de estudio

Producto final esperado

Al terminar el módulo se espera que los líde-res comunitarios tengan una perspectiva más amplia de la gestión de sus organizaciones.

Se entregará el formato de evaluación de sus organizaciones, el cual se encuentra al final de este módulo, para luego plantear un plan de mejoramiento que direccione los aspectos que le hacen falta o se deben enriquecer en cada una de las organizaciones.

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CONCEPTOS CLAVE

Activos fijos. Se conoce como activos fijos a aquellos bienes inamovibles que no están destinados para su comercialización pero que ayudan al correcto funcionamiento de la orga-nización. Por ejemplo: edificios, maquinaria, vehículos, locales, equipos, etc.

Aliado estratégico. Se puede definir como aquella persona o empresa que juega el papel de soporte al ofrecer seguridad y confianza a los miembros de la red con el fin de crear y tomar decisiones estratégicas. Aprendizaje Organizacional. Se refiere a la curva de aprendizaje que tiene una or-ganización desde sus inicios y a través del tiempo. Con cada fracaso o éxito conseguido aprenden los líderes e integrantes de la orga-nización y eso se traduce en un aprendizaje compartido de todos los miembros para me-jorar o cambiar el curso de acción.

Áreas funcionales. Se refiere a las distintas áreas que hay dentro de una organización, para que funcione (ej. finanzas, recursos hu-manos).

Empoderamiento. Es la facultad que tiene una persona o una comunidad de tomar deci-siones que logren impactar de forma positiva una situación específica que viven. Asimismo, este concepto abarca el hecho de que los individuos sean capaces de designar tareas a otros miembros de la organización, con el fin de generar una red de confianza dentro de todos sus empleados.

Emprendimiento. Es la capacidad que tiene un visionario para materializar sus ideas y alcanzar una meta u objetivo. En el proceso, un emprendedor se caracteriza por movilizar personas y recursos para desarrollar su idea y transformarla en un bien o servicio que valo-ran los consumidores o comunidades.

Básicamente, existen tres tipos de emprendi-mientos:

• Emprendimiento de negocios. Se trata de aquel emprendimiento en el cual “el emprendedor” visualiza o crea oportuni-dades de negocio las cuales desarrolla y aporta parte de su capital.

• Emprendimiento empresarial. nace de aquellas personas que se encuentran trabajando en una compañía y detectan oportunidades para mejorar su trabajo y reinventar la empresa; de igual forma, pueden llegar a crear empresas partiendo de esta reinvención de la forma de hacer un determinado proceso.

• Emprendimiento Social. nace de iniciati-vas con enfoques sociales que buscan el desarrollo o mejoramiento de una comuni-dad, el cual no se centra en la remunera-ción económica sino en el impacto social que puede generar en una causa.

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Estrategia organizacional. Son escogencias tácitas o explícitas que hace una organización para cumplir su misión. De esa forma la es-trategia se concibe como el plan de acción a seguir a partir de la misión para alcanzar la visión.

Gerencia. Está conformada por las personas que se encargan de dirigir al resto de emplea-dos dentro de una organización, a guiarlos y a gestionar todos los asuntos que involucran una toma de decisiones más integra y estra-tégica.

Gestión. Se refiere a la actividad de una orga-nización que busca mejorar la productividad y la eficiencia de los recursos.

Grupos de interés. Son las personas u organi-zaciones que se ven directa o indirectamente afectadas por la toma de decisiones de una organización. Estos grupos de interés pueden representar una oportunidad u amenaza para el desempeño de la organización.

Misión. Es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una organización, esta debe ser lo suficientemente sencilla para ser fácilmente transmitida y recordada por los miembros de la organización.

Modelo de negocio. Un modelo de negocio es un plan estructurado que refleja las acti-vidades, recursos, estructura, costos, fuentes de ingresos, propuesta de valor, clientes y canales que le dan vida a la organización.

Nicho de mercado. Hace referencia a un grupo poblacional pequeño con unas carac-terísticas muy particulares que tienen nece-sidades o deseos específicos que no están siendo atendidos.

Organización. Es un grupo de personas for-mado por tareas y por una admiración que interactúan a través de un sistema con el fin de lograr sus objetivos y metas.

Organización comunitaria que sirve a los jóvenes. Son organizaciones que tienen su misión social en función de problemáticas juveniles. Estas pueden ser o no lideradas por jóvenes.

Organización juvenil comunitaria. Hace refe-rencia a una organización fundada y liderada por la iniciativa de jóvenes emprendedores. Sus actividades varían considerablemente de acuerdo a la naturaleza de su misión y las problemáticas de su comunidad.

Organización sin ánimo de lucro. Es una en-tidad u organización cuyo fin no es conseguir remuneración económica o beneficio econó-mico, sino que buscan lograr el progreso de una sociedad integral a través del mejora-miento de aspectos determinados.

Propuesta de valor. Es el conjunto de atribu-tos que se entregan a los consumidores/co-munidad en forma de un producto o servicio.

Visión. La visión refleja el camino hacia el cual se dirige la empresa en el largo plazo. Es un ideal que sirve como guía para orientar las decisiones estratégicas e inspirar a la organi-zación a conseguir un objetivo superior.

Ventaja competitiva. Es una ventaja o carac-terísticas que tiene la organización frente a las demás y que le permite diferenciarse en la sociedad.

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CAPÍTULO 1ORGANIZACIONES COMUNITARIAS

Una organización comunitaria se define como aquella organización sin fin de lucro y con personalidad jurídica, la cual representa y promueve valores e intereses específicos de una comunidad. Es común que se clasifique a estas organizaciones en dos grandes tipos: territoriales y funcionales.

OrganizacionesComunitarias

Territoriales

Juntas de AcciónComunal

Clubes Barriales

Asociaciones deProfesionales

Ligas deconsumidores

Funcionales

Fuente: Universidad Santo Tomas

• Organizaciones territoriales. Estas orga-nizaciones se constituyen con el propósito de dar respuesta a las necesidades de los pobladores de un ámbito territorial determinado y buscan el mejoramiento del nivel de vida. Las organizaciones terri-toriales obtienen sus recursos de fuentes distintas al aporte de sus miembros, y sus funciones se centran en actividades que buscan satisfacer las necesidades de la comunidad y generar solidaridad entre sus miembros.

Algunos ejemplos de estas organizacio-nes son las juntas de acción comunal, asociaciones vecinales, comités de auto-construcción, corporaciones regionales, clubes barriales, bibliotecas populares, cooperadores escolares y sociedades de fomento.

• Organizaciones funcionales. Estas orga-nizaciones se conforman para resolver necesidades y problemas específicos, promocionar intereses o expresar opinio-nes que afecten sectores de la población. Asimismo, pueden dirigir sus acciones a la defensa de los intereses de sus asociados los cuales comparten los atributos que las definen. Las organizaciones funcionales obtienen sus recursos principalmente a través de la cuota de sus miembros, la cual deben cumplir para permanecer dentro de la organización.

Son ejemplos de estas organizaciones las asociaciones de profesionales, ligas de con-sumidores y asociaciones patronales.

Existen muchos tipos de organizaciones sin ánimo de lucro y las organizaciones comuni-tarias son uno de estos. Estas organizaciones se diferencian de las demás porque según David Korten, representan los intereses de sus miembros y tienen liderazgo definido.

Por otra parte, el desarrollo y crecimiento que logren estas organizaciones en cuanto a la satisfacción de sus necesidades, parte de un proceso que comienza con la toma de conciencia y se continúa con el compromiso y con la fijación de objetivos de desarrollo localmente definidos.

El gran desafío de estas organizaciones se encuentra precisamente en sostener este desarrollo en el tiempo y el éxito depende de planificar las estrategias apropiadas y movili-zar los recursos apropiados para alcanzar sus metas de desarrollo.

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En el caso de las organizaciones territoriales, las cuales no dependen económicamente del aporte de sus miembros, estas deben muchas veces buscar el apoyo del gobierno para que les brinden subsidios o la ayuda de organizaciones privadas que las patrocinen con aportes de las cuales son merecedoras.

Las organizaciones comunitarias generan un gran impacto social pero no necesariamente son rentables o sostenibles, es por esto que sus miembros deben hacer un esfuerzo por buscar alternativas de emprendimiento que les permita ser sostenibles en el tiempo.

A continuación, se presenta un caso de una organización comunitaria colombiana:

Los Marinos de María Cano

“María Cano es un sector ubicado al otro lado de Cartagena, enclavado en un peque-ño cerro, que más parece un balcón desde donde se divisa el resto de la ciudad.

Una serie de árboles frondosos hacen el camino más agradable y fresco para los ha-bitantes del sector y para los visitantes que van en busca del taller donde las laboriosas mujeres elaboran con entusiasmo los ma-rinos de María Cano: pescados, cangrejos, caballitos de mar, calamares, ballenas y otras figuras hechas en telas de vivos colores, con rellenos diversos y tamaños diferentes.

La mayoría de las mujeres eran amas de casa, aunque en el grupo también hay mo-distas y maestras de escuela. Se integraron en microempresa luego del surgimiento de la Asociación de Mujeres de María Cano.

Iniciaron los trabajos con un millón de pesos que les prestó el gobierno departamental, a través del Plan Bolívar Participantes. Artesa-nías de Colombia las organizó; ellas diseña-ron su propio taller y nombraron un comité especial, que cuenta con personería jurídica, gerente, tesorero y revisor fiscal.

Desde entonces, las mujeres son las que mandan en María Cano. La comunidad cam-bió la manera de vivir, pues se utiliza mejor el tiempo y los rendimientos económicos redundan en bienestar.

Ahora que todo es color de rosa para estas mujeres orgullosas de su obra, la meta es tra-bajar unidas para que María Cano tenga su-ficiente agua potable, alcantarillado, puestos de salud, calles pavimentadas... pero, sobre todo, para que haya armonía y la unidad sirva de ejemplo a la ciudad” (ElTiempo).

Ejercicio práctico 1

A continuación se presentan tres empresas de carácter privado, público y organizaciones sin ánimo de lucro, de las cuales cada persona debe escoger una con la que más se identifi-que para luego realizar el ejercicio grupal que se presenta más adelante.

1. Quala (Empresa del sector privado)

Es una multinacional colombiana que comer-cializa productos de consumo masivo, la cual nace en 1980 cuando un grupo de personas se reúnen con la idea de aprovechar el gran potencial del país y de los colombianos. Con marcas reconocidas como Bonice, Ricostilla, Frutiño, Savital, Fortident y Ego, han logrado posicionarse como una de las empresas de consumo más importantes del país.

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• Misión. “Dominar categorías de consumo masivo, construyendo marcas líderes y rentables, que ofrezcan una propuesta superior al Consumidor Popular Local”.

• Visión. “Para el 2016 nos consolidaremos como una exitosa empresa en Latinoamé-rica con proyección global, duplicando el número de macro categorías en las que participamos, alcanzando posiciones de liderazgo en todas las categorías en las que estamos, duplicando el número de países donde operamos y llegando a un nuevo continente”.

• Propósito. “Nuestros éxitos y valores, serán una guía e inspiración para que toda nuestra gente y las personas que nos conozcan, transformen paradigmas y se convenzan que con pasión, auto exigencia, esfuerzo, determinación, sen-cillez y pensamiento profundo, TODO ES POSIBLE.”

2. EPM (Empresa del sector publico) EPM es una empresa industrial y comercial del Estado que presta servicios públicos domiciliarios a más de 123 municipios en Antioquia. Fue creada el 6 de agosto de 1955 al fusionar 4 entidades que eran in-dependientes en ese momento: Energía, Acueducto, Alcantarillado y Teléfonos.

• Misión. Su misión está en partir de una posición predominante como proveedor de servicios públicos en Medellín para convertirse en el inversionista individual más importante de la empresa integrada de telecomunicaciones más competitiva de Colombia.

• Visión. “En el año 2015 el Grupo Empresa-rial EPM será una corporación con ingre-sos por ventas equivalentes a US$5.000 millones, de los cuales el 60% se originará en Colombia y el 40% fuera de Colombia”.

• Propósito. “La organización crea un valor superior como estrategia al explotar su posición única como proveedor eficiente de todos los servicios públicos domicilia-rios en Medellín, al utilizar su reputación como operador de servicios públicos para consolidar su posición en el resto de Colombia y al permitir innovadores de gobierno para aquellos negocios que irrumpen en arenas más competitivas”.

3. Manos Visibles (Organización sin Ánimo de Lucro) Manos Visibles es una orga-nización sin ánimo de lucro que tiene carácter independiente y autónomo. Esta corporación fortalece las organizaciones sociales de base, genera oportunidades productivas, gestiona inclusión efectiva y crea una arquitectura justa.

• Misión. “Manos Visibles desarrolla prác-ticas de inclusión efectiva en contextos urbanos mediante el diseño e imple-mentación de estrategias integrales de desarrollo que fortalezcan organizaciones comunitarias urbanas de jóvenes y muje-res, con mayor énfasis en comunidades étnicas, en condiciones de vulnerabilidad y riesgo.

• Visión. En el año 2020, ser la organiza-ción líder en generación de conocimiento y prácticas de innovación social para la reducción de inequidades y prevención de violencias para centros urbanos en América Latina.

• Propósito. Esta corporación “busca inte-grar los diversos núcleos comunitarios presentes en la sociedad colombiana, en la búsqueda de una igualdad tanto formal como material fundamentada en el ejerci-cio de los principios del Estado Social de Derecho”.

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Dinámica de arranque de la sesión.

1. Se conforman grupos según la empresa seleccionada para discutir y presentar la organización escogida a sus compañeros.

El grupo debe enumerar los elementos comunes que se pueden aplicar tanto a organizaciones privadas como a su organi-zación comunitaria.

¿Son más los elementos disímiles o son más los elementos que se pueden imple-mentar en su organización?

¿Qué le hace falta para implementar cam-bios profundos en su comunidad y aumen-tar la escala?

¿Qué le puede faltar a la empresa para mejorar su actividad social?

2. Socializar con los demás grupos cuáles organizaciones les llamó más la atención de las discutidas entre el grupo y cómo se relacionan con su organización comunita-ria.

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El punto de partida para analizar una organi-zación (independientemente de su naturale-za) es un análisis estratégico para conocer su naturaleza, rumbo, propósito, enfoque y su valor diferenciado.

Del análisis estratégico que se realice de-penden no solo las decisiones futuras que se tomen para crear un valor agregado de una organización frente a otra sino que también depende lo que no se debe hacer en una organización para no dañar su valor.

Saber definir claramente los elementos básicos y características de la organización (estructura, tamaño, miembros, entorno, acti-vidad, cultura, entre otros) permite plantear su marco estratégico:

• Misión

• Visión

• Objetivos

• Principios y valores

• Propósito

Asimismo, para definir la naturaleza de las or-ganizaciones comunitarias, es muy importan-te comparar sus roles versus a la naturaleza de las empresas, el gobierno y otro tipo de organizaciones.

A continuación, se presenta un mapa estraté-gico organizacional el cual aborda elementos comunes que constituyen la base de cualquier organización pública, privada, comunitaria, con o sin ánimo de lucro.

CAPÍTULO 2CONOCE A TU ORGANIZACIÓN A PARTIR DE UN ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Poderes de decisión y ejecución. La estruc-tura es fundamental para determinar cómo se lleva a cabo la toma informada de decisiones en una organización y la capacidad para eje-cutarlas.

Procesos. En los procesos están incluidas todas las actividades requeridas para cumplir con el rol misional de la organización.

Medición de objetivos (BSC). Con el objetivo de monitorear que la estrategia de la orga-nización esté generando valor a sus grupos de interés, los líderes deciden cuáles son sus objetivos e indicadores de gestión que sean fácilmente medibles para cada uno de dichos objetivos. • Objetivos financieros. Para tener éxito en

términos financieros, ¿cómo debo apare-cer ante el gobierno o entidades privadas que me aporten beneficios?

• Satisfacción de los clientes/miembros. ¿Cómo determino que estoy cumpliendo con las expectativas del cliente/miembros de la organización?

Estrategia

Talento Poderes dedecisión

ProcesosMétricas/ BSC

Fuente: Jay Galbraith,2000

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• Cumplimiento de los procesos internos. ¿Qué procesos deben ser excelentes o deben ser mejorados para ofrecer un valor diferenciado a sus clientes o a sus miembros?

• Perspectiva de aprendizaje organizacio-nal. ¿Cómo determinar si se debe cambiar o mejorar algo al interior de la organiza-ción?

Empresas privadasOrganizaciones Sin Ánimo de Lucro sin base comunitaria

Organizaciones Comuntarias

Estrategia

Visión definida entorno a la creación de valor a accionistas en el largo plazo.

Visión definida entorno a suplir las necesidades de una población desatendida y en riesgo.

Visión definida entorno a satisfacer las necesidades de los miembros de su organización.

Poderes de decisión

Define la estructura en la toma de decisiones internamente.

Incluye agentes externos de la comunidad, el gobierno y otras instituciones para me-jorar la toma de decisiones de gran impacto social.

La toma de decisiones se lleva a cabo internamente de la organización a tra-vés de sus miembros.

Procesos

Evalúa procesos en térmi-nos de eficiencia opera-cional y retorno sobre la inversión.

Evalúa procesos en térmi-nos de cumplimiento del rol misional e impacto genera-do en la comunidad.

Evalúa procesos en térmi-nos del desarrollo obteni-do en el mejoramiento de la calidad de vida de sus miembros o comunidad.

Medición de objetivos

Son prioritarios los indi-cadores financieros, de clientes, de procesos y de aprendizaje.

Son más importantes los indicadores relacionados con el cumplimiento de su rol social, aunque hay un creciente interés por tener en cuenta las fuentes de sostenibilidad financiera. Los indicadores de benefi-ciarios (clientes en empre-sas privadas), procesos y aprendizaje también aplican.

Los indicadores relevan-tes son aquellos que de-muestra el cumplimiento de los objetivos y la sa-tisfacción de los intereses de sus miembros.

TalentoNecesita contratar talento especializado para desa-rrollar sus actividades.

Necesita personas compro-metidas y empeñadas en generar un cambio.

Está compuesto por los miembros cercanos de la comunidad.

Talento. Para finalizar con el mapa estratégico, es muy importante tener en cuenta cuál es el capital humano que la organización necesita para responder a su naturaleza y cumplir sus objetivos.

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En el siguiente capítulo del presente módulo se evidencia cómo aplican las características de la estrategia mencionadas a las organiza-ciones juveniles comunitarias. La idea es que los líderes de las organizaciones vean cómo pueden mejorar la gestión de sus comunida-des aplicando algunos de estos TIPS que se dan han dado hasta el momento.

Es así como el próximo capítulo incluye un paso a paso de las actividades que normal-mente sigue una organización comunitaria para gestionar adecuadamente los recursos y generar el mayor impacto posible en la comu-nidad, esos pasos pueden cambiar de organi-zación en organización, pero es un inicio para entender el proceso de gestión.

Las organizaciones juveniles comunitarias y las organizacio-nes comunitarias que sirven a jóvenes son distintas. Aunque en términos de herramientas gerenciales son similares, las primeras tienden a ser más flexibles, arriesgadas, inno-vadoras y determinadas. Sin embargo, las organizaciones juveniles tienen más retos para llegar a conseguir visibilidad por su corta trayectoria.

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CAPÍTULO 3¿CÓMO CREAR ORGANIZACIONES COMUNITARIAS QUE LOGREN SER EXITOSAS Y SOSTENIBLES?

La similitud que existe entre las herramientas de gestión de empresas, las organizaciones sin ánimo de lucro y las organizaciones comu-nitarias, genera una ventana de oportunidad para que las organizaciones comunitarias juveniles apliquen o empleen algunas prác-ticas de planeación estratégica, procesos de negocio y monitoreo de empresas privadas a sus propias organizaciones.

Sin embargo, surge la necesidad de entender las problemáticas propias de las organizacio-nes sin ánimo de lucro, específicamente de las organizaciones comunitarias, las cuales se alejan considerablemente de la realidad de las empresas privadas, lo cual lo hace una experiencia más retadora para el líder comu-nitario con espíritu emprendedor y deseo de generar un cambio en su comunidad.

De esta forma, se presenta el siguiente es-quema que resume los pasos necesarios para crear y fortalecer una organización comunita-ria exitosa.

Pasos sugeridos para gestionar una organización comunitaria exitosa (Jacoby, 2006)

Creación de la

organizaciónComunitaria

Clasificar la misión, objetivos y metas

Estructurarla

organización

Reclutartalento

apropiado /crear líderes

Movilizar Recursos

Gestionar Poder

Crecimiento y

Aprendizaje

1. Creación de las organizaciones comuni-tarias:

“El hombre nunca sabe de lo que es capaz hasta que lo intenta” (Charles Dickens)”

La creación de organizaciones comunitarias surge a partir de la identificación de una necesidad por solucionar problemas sociales de forma colectiva o generar un espacio de desarrollo propio.

El líder comunitario o los líderes comunitarios emprendedores empiezan por analizar cuáles son sus motivaciones, se cuestionan el por qué quieren hacer algo por su comunidad y hasta donde están dispuestos a llegar para hacerlo.

Después de este proceso introspectivo se vuelve imperativo escuchar a otras personas de la comunidad, quienes pueden compartir ideas acerca del problema y soluciones plau-sibles, es en este paso en donde se busca que otras personas de la comunidad se unan en torno a un problema social.

Este análisis previo debe quedar por escrito concretamente y debe responder a cuál es el problema y cuál es su posible solución.

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A continuación, se crea el grupo central suge-rido entre 10 a 15 miembros, conformado por las personas comprometidas que comparten la visión y los objetivos para sacar adelante la organización ante todo pronóstico.

Así se da inicio formal a la organización comu-nitaria entorno a una situación problemática. (Jacoby, 2006). El siguiente ejemplo muestra cómo nace una organización comunitaria a partir de una necesidad identificada:

Mano Cambiada “Cuando alrededor de 1996 se reconoce el potencial turístico de la región de Nuquí y los municipios aledaños, al igual que las grandes ventajas que éste tiene como dinamizador de la economía, Josefina Klinger (hoy directora ejecutiva de la corporación) emprende una campaña de sensibilización y fortalecimiento sobre la cultura turística en la región.

Ejercicio que posteriormente conllevaría entre otras actividades, a impulsar una oferta de alojamiento y a la capacitación de las co-munidades para la prestación de los servicios turísticos como apuesta para el desarrollo social y económico.

Como resultado de éste proceso de casi 10 años de arduo trabajo comunitario, nace la Corporación Mano Cambiada (CMC) en 2006 e incuba su desarrollo en el marco de un proyecto de cooperación internacional financiado por la Embajada del Reino de los Países Bajos y otras instituciones nacionales como el Fondo Para la Acción Ambiental y la Niñez.

Es allí cuando el proyecto de turismo comuni-tario se orienta hacia un ejercicio de conser-vación ambiental y cultural, formalizándose como emprendimiento eco turístico.

Es entonces también cuando su liderazgo acerca a otras tres organizaciones locales de Nuquí; Corporación Comunitaria los Termales, Grupo Ecoguías de Coquí y Consejo Comuni-tario de Joví y se desarrolla una estrategia de promoción y comercialización bajo la marca “Nuquí Pacífico es otro Mundo” (ManoCam-biada, 2012).

Ver video Directora de Mano Cambiada: Con la Selva en la Cabeza http://www.youtube.com/watch?v=RawqWDpV6Z8

2. Clarificar la misión, objetivos y metas.

“Un viaje de mil millas comienza con el pri-mer paso” (Lao Tsé)

Dentro de este grupo de trabajo se plantea la misión, metas y objetivos de lo que quiere cumplir. La misión es esencial para inspirar y unificar alrededor de un mismo propósito, las metas deben clarificar la dirección y la desti-nación, mientras que los objetivos deben ser suficientemente específicos para medir si se está encaminando en la dirección correcta. (Connolly & Hinand, 2001)

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Definiendo el plan maestro de la organización juvenil comunitaria

Responder a las siguientes preguntas para clarificar el propósito misional:

¿Lo que pretendes hacer tiene sentido en la práctica?, ¿Lo que has estado haciendo por años aún tiene sentido?, ¿Por qué tienes o participas en una organización?, ¿En qué actividad(es) se enfoca la orga-nización?, ¿Cuál es la razón de existir?, ¿A través de qué acciones ayudo a mi comunidad?

Después de responder a las preguntas, articular un enunciado lo suficientemente corto que resuma la misión (si no la tiene) y que sea de fácil recordación.

Identificar las metas a largo plazo: ¿A dónde quiero llegar con mi organización?, ¿Qué tan grande quiero ser?, ¿Cómo me imagino dentro de la organización en 5-10 años?, ¿Qué otros problemas quisie-ra abordar en mi comunidad?, ¿Qué me dificulta conseguir las metas?

Las metas deben quedar consignadas por escrito de forma puntual y clara para que puedan ser transmitidas al resto de la organización.

Identificar objetivos. ¿Cómo puedo medir si estoy cumpliendo o no con mi misión?, ¿Cómo establecer métricas periódicas para evaluar si voy en camino correcto a cumplir mis metas?, ¿Cuáles son los pasos necesarios en el corto y largo plazo para escalar el impacto que tengo?

3. Estructura:

“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estruc-tura equivocada es una garantía de fracaso” (Peter Drucker)

Estos ideales deben estar pensados dentro de una estructura organizacional que establezca las bases sólidas que se sostengan con el tiempo.

La estructura incluye las reglas para la toma de decisiones, tiempos y lugares de reunión, estado legal, financiamiento, deberes y res-ponsabilidades de los miembros, conductos regulares para la resolución de problemas.

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Fortaleciendo la comunidad a través de nuevo talento

¿Qué talento hace falta en su organización para mejorar los procesos y generar mayor impacto? ¿Cómo han cambiado las prácti-cas de contratación desde la fundación de la organización, o cómo debería ser este esquema?

¿Cuál es la rotación (Qué tantos salen y que tantos entran) tanto de voluntarios como de personal pago? ¿Considera que es alto o bajo y como cree que se puede mejorar este indicador?

¿Qué incentivos ofrecen a las personas que se vinculan a la organización? (No ne-cesariamente en términos financieros, sino en empoderar, expresar sus ideas, crecer intelectualmente, estar en un lugar para hacer amigos, dar significado al proyecto de vida, aprender nuevas habilidades)

¿Cómo se desarrollan líderes desde di-ferentes niveles, qué oportunidades de ascenso existen?

4. Liderazgo y administración del talento:

“El liderazgo es el arte de conseguir que otra persona haga algo que quieres hacer porque quiere hacerlo” (Dwight Eisenhower)

Crear organizaciones poderosas requiere movilizar talentos constantemente. Las per-sonas son un elemento clave, y encontrar las adecuadas es uno de los retos críticos para los líderes de las organizaciones.

Entre las razones más conocidas para reclutar talento son:

1. Se concentra mayor poder entre más per-sonas estén involucradas,

2. Con más personas, se generan más ideas,

3. Se pueden adquirir más habilidades de un grupo diverso,

4. Se necesita una masa crítica para ser efec-tivos,

5. Las personas con más poder y autoridad no escucharán a la organización si son solo unos pocos,

6. No se puede obtener lo que se necesita del sistema por sí mismo, un equipo puede facilitar el proceso.

Puede que en el corto plazo no identifique la necesidad de contratar personas, y piense en que usted puede gestionar la organización por sus medios, pero eso no desarrolla la organización, no construye comunidad y en el largo plazo no es eficiente.

A medida que la organización crece se hace necesario contar con un mayor apoyo, y si no se adquiere con anticipación puede ser desastroso para la organización.

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Es necesario remplazar personas que deser-tan y persiguen otros intereses personales para equilibrar la toma de decisiones. Igual-mente la comunidad cambia constantemente y se requieren nuevas ideas para tiempos cambiantes, organizaciones exitosas incluyen nuevos miembros para desafiar las ideas de líderes existentes para evitar que la organiza-ción sea autocomplaciente.

Por último, contratar personas es un indicador de que la organización tiene presencia e importancia en la comunidad y que existen personas que creen en la visión y se compro-meten a ello.

5. Movilizar recursos:

Después de reclutar y movilizar el talento necesario para la organización, es importante conseguir visibilidad y poder con diferentes actores para cumplir con los objetivos traza-dos en la organización.

La mejor forma de obtenerlo es movilizando recursos críticos para el crecimiento y conso-lidación de la comunidad organizada. Esto in-cluye: reclutar personas (como se mencionaba en el punto anterior), recolectar información, y generar fuentes de financiación. (Jacoby, 2006)

Las verdaderas transformaciones en una sociedad ocurren cuando la sociedad civil organizada se reúne en torno a una proble-mática común y logra movilizar personas y recursos para presionar de forma sistemática la creación de políticas públicas que atiendan los vacíos estructurales del sistema a favor de poblaciones vulnerables o en riesgo.

Más específicamente, la única forma de crear presión significativa en la mayor parte de los grupos marginados es construyendo alianzas y movimientos organizados con una base amplia, capaces de movilizar líderes y comu-nidades combinando el uso estratégico de los medios de comunicación para hacer “ruido”.

Este “ruido” es legítimo ante los entes de regulación y de mercado en cuanto exista un apoyo articulado de los miembros al interior de una comunidad que valide el rol misional de la organización y despierten un interés por ser parte de la transformación. (Veneklasen & Miller, 2002)

Movilizar recursos también implica conse-guir financiación para desarrollar proyectos dentro de las organizaciones comunitarias. A continuación se describirán algunas reco-mendaciones para conseguir financiación.

i. Conocer en detalle la misión, visión y pro-gramas de la organización. Preparar la pre-sentación de estos puntos y transmitirlo a la mayor cantidad de personas posible. En algún momento llegará la persona, organi-zación o programa indicado que apoyará con recursos la causa defendida.

ii. Asistir a eventos, foros o conferencias donde estén presentes más líderes de or-ganizaciones similares a la propia. Puede también comunicarse a través de redes sociales, periódicos, blogs, entre otros. Lo más importante es generar lazos de confianza con su red de contactos, si tiene la oportunidad de ayudar a otros hágalo, después verá los beneficios de haberlo hecho. (amfAR, 2012)

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iii. Identificar donde están las personas u or-ganizaciones que tienen un mayor poten-cial para ayudar, y hacerles una propuesta, para explorar si les interesa el proyecto (amfAR, 2012) (Ver formato propuesta). Identificar estas personas u organizacio-nes es una forma para conseguir mayor cantidad de donaciones en menos tiempo, con menos recursos involucrados y de forma más eficaz.

iv. Por otro lado, si la organización convoca al mismo tiempo a líderes y personas intere-sadas a nivel local, regional, departamental o nacional, lograrán generar visibilidad y reconocimiento.

v. Otra opción viable es buscar ser autosos-tenibles y buscar formas que permitan obtener ingresos a través de la venta directa de productos o servicios a quienes lo necesiten y puedan pagarlo.

Estructura de propuestas:

• Presentación y descripción de la organi-zación

• Equipo de trabajo

• Declaración de la necesidad

• Descripción del proyecto y actividades

• Objetivos: S.M.A.R.T→ específicos, medi-bles, alcanzables, realistas, a tiempo.

• Cronología del proyecto

• Resumen ejecutivo o síntesis

No hay nada de malo en que una organi-zación comunitaria que atiende problemas sociales serios reciba dinero por medios diferentes a las donaciones para aumentar el impacto social que puede generar; por el contrario, es deseable que las organiza-ciones sin ánimo de lucro dejen de depen-der totalmente de terceros para marcar la diferencia y sean autónomos, a estas se les denomina “empresas sociales”.

vi. Por último, si la organización ya recibe donaciones de diversas fuentes, es impor-tante hacer un seguimiento de quiénes son esas personas, qué las motiva a donar, y como fortalecer la relación para que conti-núe aportando recursos de todo tipo. Esto servirá para determinar un perfil común de un donante y buscar apoyo externo.

Estos puntos aquí discutidos, son solo algu-nas de las muchas opciones existentes para conseguir fondos. Lo más importante es tener clara la razón de ser de la organización, los objetivos y metas propuestas y conocer de cerca la comunidad para hallar nuevas oportunidades de financiamiento. Este tema será ampliado con mayor profundidad en el módulo generación de ingresos y fuentes de empleo.

Sin embargo, es importante que las organiza-ciones realicen un manejo transparente del dinero, que sean muy estrictas en sus costos y gastos y que tengan un control financiero de su gestión para destinar cada recurso que entre a los temas más relevantes.

Se aconseja a los líderes de las organizacio-nes comunitarias contar con un contador de confianza o con alguna persona que conozca de contabilidad al interior de la organización que soporte financieramente las decisiones y que estime cuánto dinero van a necesitar en un futuro.

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6. Gestionar poder:

“Poder es la habilidad de alcanzar propó-sitos. Es la fortaleza que se requiere para generar cambios sociales, políticos o econó-micos.” Martin Luther King

El poder es algo dinámico, multidimensional, basado en relaciones interpersonales y cam-biantes según el contexto, las circunstancias e intereses.

Sus expresiones y formas pueden ir de la do-minación y la resistencia a la colaboración y la transformación (JASS, 2008). El conocimiento y el aprendizaje continuo son los que definen el efecto deseado.

El conocimiento es un elemento crucial para construir y transformar el poder.

Actualmente las ONG utilizan creciente infor-mación recabada y paquetes de información como su principal estrategia para ganarse a los diseñadores de políticas públicas y a los donantes.

La información en sí misma permite a las orga-nizaciones empoderar y motivar a la gente a tomar decisiones y actuar.

En consecuencia, para construir poder se deben implementar planes de educación po-pular, desarrollo de líderes y una capacitación colectiva acerca del uso adecuado de datos basados en números, persistencia, credibili-dad, creatividad y medios, para comprometer a agentes internos y externos de la organiza-ción a una causa común. (JASS, 2008).

Como ya se mencionó, otra fuente típica y ne-cesaria de poder proviene de la consecución de fondos o activos físicos para potenciar la escala de la organización.

Paradójicamente, siendo un recurso necesario para cumplir con la misión social, es también el recurso más escaso sobre todo para pobla-ciones vulnerables en riesgo que les impide generar un impacto mayor.

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7. Plan de crecimiento y aprendizaje continuo

“Nadie es mejor maestro que tus propios errores” (Ralph Nader)

Antes de la implementación del proyecto co-munitario, tiene que existir un entendimiento de la estrategia en toda la organización que es en definitiva el plan general de acción.

Esta debe contener todas las decisiones de los líderes de la organización para alcanzar la visión de largo plazo, entonces debe con-tener decisiones básicas en cada una de las áreas funcionales como por ejemplo: clientes o personas que van a servir, calidad que van a ofrecer, nivel de precios de productos o servi-cios frente a los existentes (si hay), requisitos para contratar talento, recursos necesarios para ejecutar acciones, propuesta de valor, etc.

La fase siguiente es de accionar, evaluar y reflexionar sobre la marcha o, dicho de otra manera, aprender haciendo, fracasando y mejorando.

El aprendizaje organizacional se convierte en parte fundamental para el crecimiento de la organización, de tal forma que no se repitan errores o fracasos y que por el contrario, se identifiquen nuevas oportunidades de mejo-ramiento continuo.

Es importante para los líderes documentar y sistematizar la apropiación de conocimientos y aprendizajes a lo largo del tiempo, hacien-do reuniones periódicas para corroborar el cumplimiento de objetivos y modificando el plan de acción para alinearlo hacia la visión. (Argyris, 1977)

A medida que las organizaciones profundicen su gestión a través del aprendizaje continuo, conseguirán ser sostenibles en el tiempo. La sostenibilidad garantiza que haya una conti-nuidad en el cumplimiento de la misión de la organización en el largo plazo, y no generar un impacto apenas momentáneo.

La sostenibilidad se puede observar desde diferentes frentes de acuerdo con el triángulo del desarrollo sostenible:

Sostenibilidad económica. Parte del reto de las organizaciones sin ánimo de lucro, es ob-tener fondos y recursos suficientes para que su misión sea financieramente viable durante el tiempo. Es claro que sin recursos no se puede ofrecer un servicio de calidad y mucho menos aumentar la cantidad de personas atendidas, por lo que es necesario programar estrategias de financiación para hacer escala-ble el proyecto.

Sostenibilidad social. Aparte de conseguir recursos para apalancar la operación, también es importante garantizar que el componente social sea constante.

Esto se refiere a la pertinencia de la misión de la organización con la realidad inmediata de la comunidad, la prestación de servicios sociales y culturales, relaciones transparentes con los grupos de interés, generación de oportunida-des que faciliten la inclusión y cohesión social, desarrollo equitativo de la comunidad a la par con el crecimiento de la organización, uso de prácticas amigables con el medio ambiente, construcción de tejido social, entre otros.

La sostenibilidad social depende en gran parte del tipo de actividad que realice la organización y de los actores involucrados en su consecución, tales como proveedores, empleados, clientes, comunidades, etc.

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Sostenibilidad política. Un elemento propio de las organizaciones comunitarias juveniles es la incidencia política que pueden alcanzar cuando logran ser visibles. Esta influencia política lleva a los jóvenes a ser agentes proactivos del cambio y a participar en la for-mulación de la agenda política que concierne a su comunidad.

Esta muestra de poder de la organización, no puede ser pasajera en el tiempo y requiere de continuidad para que tenga un efecto relevante y deseado en la comunidad, con-tando con el respaldo incondicional de la red de contactos y de la comunidad que sirve la organización. En pocas palabras, la capacidad de movilización civil que debe alcanzar la organización para generar transformaciones.

ActividadConoce a fondo tu organización

A este punto, se han analizado estilos de gestión tanto en las organizaciones privadas como en organizaciones sin ánimo de lucro y es hora de coger lo mejor de ambos mundos y aterrizarlo en su propia organización.

En la presente actividad su trabajo consiste en recopilar las enseñanzas que ha identificado en este módulo y realizar un escrito acerca de su organización que incluya la misión, visión, estructura, talento, y la estrategia o plan maestro que piensa seguir para alcanzar sus objetivos.

La estrategia debe mostrar las decisiones principales en cuanto a la propuesta de valor, el segmento atendido, redes de contacto, las actuales o posibles fuentes de financiación, recursos requeridos monetarios o físicos, etc.

Entre más completo sea el esquema, tendrá un mayor y mejor entendimiento de su orga-nización y de cómo empezar por fortalecer los temas de mayor importancia para crecer en escala y servir mejor a la comunidad. Para esto, utilice como guía los cuadros rojos en páginas anteriores que le ayuden a estructu-rar el cuestionamiento.

Puede utilizar el siguiente formato para guiar su respuesta.

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Misión Propuesta de Valor

Visión Segmentación, que personas atiende

ObjetivosIndicadores de

MediciónFuentes de Financiación / Sostenibilidad

Actuales Potenciales

Equipo de ColaboradoresRed de Contactos

Actuales Potenciales

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Después de que tenga completo el esquema con las particularidades de su organización, conforme equipos de 4 o 5 personas y com-partan los resultados que obtuvieron.

Discutan cuáles fueron las principales dificul-tades que tuvieron en el proceso, si tuvieron, y cómo hicieron para superarlas.

Si identifica que su organización no tiene algu-nos de estos elementos definidos, entonces imagine cómo le gustaría verlos y qué tendría que hacer para conseguirlos.

CAPÍTULO 4GENERAR INTERÉS EN GRUPOS DE PERSONAS QUE RODEEN TU ENTORNO

Las ventajas de organizarse

A lo largo del presente módulo hay un tema que debe ser de particular interés para las organizaciones comunitarias y que es fun-damental para generar un alto impacto. Se trata de cómo generar interés que me permita capturar la atención del público general y provocar verdaderas transformaciones.

Algunas de las ventajas de despertar el inte-rés en grupos de personas a tu alrededor son: Conseguir legitimidad, tener participación activa en la formulación de políticas públicas que afecten la comunidad, movilizar masas que se identifiquen con los ideales de la orga-nización, conseguir fondos y recursos, atraer talento capacitado, conseguir protagonismo mediático, desarrollar y educar la comunidad, servir de forma eficiente a la comunidad, y moverse entre las esferas público-privadas de forma visible, entre otros. (Connolly & Hinand, 2001)

Tomando en cuenta lo anterior, las tecnolo-gías de la información y comunicación en evolución han permitido que la gente se co-necte no solo a escala nacional, sino mundial, formando nuevas comunidades virtuales sin fronteras que crean vínculos que redefinen y ayudan a reparar el tejido social.

La capacidad de captar múltiples fuentes de conocimiento y construir redes diferentes ofrece enormes promesas para lograr la justi-cia. Sin embargo, el respeto por la diversidad entre los actores que luchan por la justicia social es un elemento crucial y al mismo tiempo presenta nuevos desafíos en relación a construir puentes para una acción colectiva, unificada. (JASS, 2008)

La formulación estratégica que realizamos en el capítulo 2, es fundamental para iniciar este proceso de crear interés.

En principio, se busca crear alianzas con otras organizaciones o instituciones que apoyen y fortalezcan la misión de la organización. Para esto debe considerar cuidadosamente lo siguiente:

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Comunidades o grupos que atiende: ¿Qué programas o servicios ofrece la organización que se parezcan a los míos?

Visión compartida: ¿Existe un complemento entre la visión, misión y metas de la organiza-ción y las mías?

Costo-esfuerzo compartido: ¿Está dispuesto el socio potencial para compartir costos, tra-bajo o bienes y servicios entre sí?

Entusiasmo: ¿Está el socio potencial tan entu-siasmado con el proyecto y la causa como yo lo estoy?, ¿Persigue las mismas motivaciones?

Compatibilidad: ¿Son compatibles los valores y principios bajo los cuales se desarrolla la actividad?

Compromiso: ¿Está el posible socio compro-metido con resultados medibles para colabo-rarme?, ¿Cuál es el riesgo al que me expongo en caso de que no sea así?

Cuando se cuente con socios estratégicos y se involucre a mayor número de organiza-ciones local, nacional o incluso internacional-mente, es más factible empezar a desarrollar programas para generar mayor visibilidad. Esta exposición requiere utilizar prácticas de mercadeo y relaciones públicas. (Connolly & Hinand, 2001)

Después de tener algunos socios o aliados de su lado, debe organizar un detallado plan de mercadeo para llegar a las personas que quiere atraer.

Esto aplica a diferentes tipos de grupos inte-resados: donantes, talento humano, clientes/beneficiarios, organizaciones sin ánimo de lucro, entidades oficiales, etc. Se sugiere escribir cuál es la finalidad de la organización para atraer más personas y qué tipo de me-dios son los adecuados para persuadirlos.

Nota: El tipo de grupos interesados puede variar significativamente de acuerdo a la natu-raleza de la organización:

Nuevos clientes/beneficiarios se enterarían de la organización y buscarían participar en los programas, lo cual genera una masa crítica para ser visible y buscar colaboración externa.

• El objetivo de buscar donantes es muy claro, conseguir recursos. Sin embargo, el éxito de esta actividad depende de qué tan bien identifica y divide a los potencia-les donantes y cómo puede asegurarse que se enteren de usted.

• De igual forma, la organización puede buscar vincular a personas con talento para mejorar la gestión o conseguir algún objetivo particular. Estas personas con co-nocimiento especializado generalmente no llegan al azar y hay que saber en dónde y cómo buscarlos.

• Incluso, la organización puede realizar planes de mercadeo para darse a conocer ante posibles futuros socios.

Estos entre muchos otros son razones para que las organizaciones comunitarias juveniles busquen la mejor forma para llegar a su grupo interesado objetivo. (Connolly & Hinand, 2001)

Mercadeo es la parte de la organización que se encarga de definir a quién le quiero llegar y cómo, con un presupuesto definido, mientras que relaciones públicas se encarga de definir qué le tengo que decir a cada grupo en el cual quiero generar interés.

Si la implementación de un plan de mercadeo resulta ser exitosa, la organización logrará crecer junto con el desarrollo de la comuni-dad, logrará obtener mayor importancia y ser más visible, lo que genera un círculo virtuoso cómo muestra la imagen a continuación. A medida que se repite el ciclo aumenta

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la posibilidad de éxito de los programas de mercadeo e impulsa el crecimiento de la organización en mayores proporciones, ya que la organización juvenil queda inmersa en una red de contactos amplia que genera valor cuando está alineada con la estrategia de la organización.

Circulo Virtuoso que se crea al atraer el inte-rés de Grupos alrededor de la Organización.En la misma hoja donde plasmó la estrategia de su organización, piense en las siguientes preguntas e idéese

Actividad:

Vamos a crear audiencia

• ¿Cuál son sus grupos interesados actua-les?

• ¿Son suficientes o le gustaría convocar a

Círculo virtuoso atrayendo audiencia de forma efectiva y fortaleciendo red de contactos

Necesidad de una

organización juvenil

Gruposinteresados

MercadeoRelaciones Públicas

Fortalecimiento Organizacional

Mercadeoexitoso

Mercadeo noexitoso

VisibilidadCrecimiento

Poder

Apoyo del gobiernoApoyo de empresas privadasApoyo comunidad civilParticipación política

más personas?

• ¿En qué tipo de grupos desea generar in-terés y a cuáles les daría más importancia?

• ¿En dónde se encuentran esos grupos que quiere atraer?

• ¿Por qué medios puede llegar a estos grupos de forma efectiva?

• ¿Cuál es el presupuesto y recursos desti-nados para ello?

• ¿Cuál es el horizonte de tiempo para ha-cerlo y cuáles pueden ser las acciones o etapas programadas?

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Nombre Objetivo PrioridadTIpo de Grupo

Tiempo Límte

PresupuestoPlan de Acción

Contador

Llevar un control financiero en la organización

Urgente Talento 2 semanas 1.000.000 1…2…3…4

Empresa Privada

Lograr que donen recursos

Semi-UrgenteRecursos económicos

1 mes 3.000.000 1…2…3…4

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CAPÍTULO 5CASO DE ESTUDIO… APRENDIENDO DE EXPERIENCIAS

1. Caso AfroReggae: “Donde otros no ven salida, nosotros vemos arte”

En 1993 la vida en las favelas de Rio de Ja-neiro era lo más parecido a un “infierno”. Para dar una idea de la realidad que vivían durante 1987 y 2001, 467 jóvenes fueron asesinados en Israel y Palestina combinadas, mientras que tan solo en Rio fueron asesinados 3.937 jóvenes en ese mismo periodo.

El entorno se caracterizaba por carteles de narcotráfico, asesinatos a sangre fría, ma-sacres colectivas e intercambio de balas a cualquier hora y en cualquier lugar.

Además, el estado no tenía control alguno sobre la situación y los mismos policías eran corruptos, recibían plata del tráfico de drogas, de la venta de armas y mataban personas inocentes sin consideración alguna. Un agra-vante a la situación, es que todos los jóvenes querían enfilarse a algún grupo armado y no había esperanza alguna en un futuro en paz.

De ese contexto surge Anderson Sá y Joseph Junior, quienes como cualquier otro joven vi-vieron desde niños bajo el sufrimiento y dolor de perder a familiares, amigos y personas cercanas en la apabullante y oscura realidad de las favelas.

No tuvieron educación formal, pero apren-dieron de las calles y de su entorno las cosas esenciales que marcarían su proyecto de vida. Y lo más importante tenía un sueño de cambiar la realidad de su comunidad y acabar con la violencia. Así fue como lograron salir del mundo del tráfico de drogas y tomar otro camino transformador.

En 1993 AfroReggae inició con la edición de un periódico local que tenía como objetivo representar la cultura afrobrasilera y llamar la atención de la comunidad hacia actividades culturales. Al principio la impresión y edición eran donadas por personas de buena volun-tad, pero pronto empezaron a renunciar los miembros del grupo porque no tenían fondos ni para su propio sostenimiento. En su desespero por vivir en un lugar mejor, comenzaron a preguntarse cómo combatir y acabar la violencia y encontraron la respuesta que cambiaría sus vidas para siempre: a través de la cultura y el arte.

Empezaron entonces con un proyecto musical en las favelas enseñándole a los jóvenes per-cusión: “fue difícil empezar, pero logramos conseguir algunos instrumentos prestados, otros los inventábamos de canecas plásticas o material reciclable”.

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Así fue como se dio a conocer AfroReggae en los miembros de su comunidad a través de la música.

La misión del grupo era clara: sacar a todos los jóvenes de la violencia por medio de la cultura, en palabras de Anderson, “Lo que los jóvenes necesitan es un modelo de vida diferente, un líder comunitario que sea admirado y res-petado, y que pueda transitar por las calles tranquilamente. Lo que los atrae al crimen es la ropa, estatus, falta de oportunidades y la falta de grupos estructurados para unirse. AfroReggae es la respuesta a eso”.

Al principio, una persona iba a AfroReggae por cada 5 que entraban a grupos armados, pero su misión era clara y su determinación los llevó a persistir en contra de todo pronós-tico.

“Donde todos veían caos y destrucción, no-sotros veíamos una oportunidad para rena-cer, era nuestra filosofía Shiva”. Además, no contaban con el apoyo del estado ni de ningún sector de la sociedad, sabían que tenían que atraer la atención del sector privado, de la sociedad civil y los medios de comunicación para darse a conocer.

Es así como empezaron a ofrecer conciertos gratuitos, llevando un mensaje musical de paz, esperanza, amor y reconciliación a la juventud para que consideraran un nuevo camino, así reclutaban jóvenes y seguían creciendo en capital cultural. “Teníamos reglas estrictas de comportamiento en los grupos que coordi-nábamos: a nadie se le permite tomar licor, fumar o ningún tipo de drogas ni dentro o fuera de las actividades”.

Recaudaban fondos únicamente con dona-ciones que hacían personas que apoyaban la causa, pero no permitían que personas exter-nas intervinieran en la toma de decisiones de la organización.

Esta se manejaba de manera informal entre los líderes de la organización, quienes se reunían permanentemente para analizar su gestión en las favelas e identificar áreas para mejorar. Sin embargo, las cosas no fueron color de rosa. En 1997 perdieron su primer miembro producto de un enfrentamiento entre bandos. La violencia seguía su curso y la policía conti-nuaba matando a gente inocente en las fave-las. Pero aún había un destello de esperanza.

Poco a poco iban fortaleciendo el respaldo de la comunidad. Incluso, uno de los más temi-dos capos del narcotráfico les agradeció en una ocasión por lo que estaban haciendo, ya que su hermano menor se había vinculado y sabía que le esperaba una mejor vida fuera de las armas.

Esto fue un importante indicador del impacto que estaba teniendo la organización en su comunidad por acabar la violencia. A finales de 1997 AfroReggae logra el reconocimiento de una prestigiosa corporación de Estados Unidos, quienes les otorgaron apoyo duran-te varios años en términos financieros y les ayudó a obtener visibilidad internacional, las fuentes de financiamiento no se hicieron esperar.

En el 2001 AfroReggae firma un contrato con Universal Music y todas las ganancias las dedica a fortalecer aún más sus programas. La favela empieza a verse como algo más que violencia, un espacio inclusivo de música y arte. Los medios de comunicación difunden sus hazañas por todo el mundo y aumentan su visibilidad.

En vista de los resultados de la organización, el gobierno local les pide expandir sus pro-gramas por otras 20 favelas.

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Sin embargo, Anderson y su equipo tenían la convicción de no dejar que personas exter-nas intervinieran en la toma de decisiones. Por el contrario, Anderson expresa acerca del crecimiento: “Sí nos vamos a expandir, pero debemos atraer líderes de cada favela, personas que ya tengan movilidad en su te-rritorio y pasarles todo el legado y objetivos de AfroReggae, el cambio tiene que venir de personas que conozcan de cerca su comu-nidad, los podemos apoyar únicamente con nuestras metodologías”.

AfroReggae con la ayuda del gobierno desa-rrolla un programa para conectar las favelas con las grandes ciudades, ofreciendo espec-táculos y conciertos con altos estándares de calidad en la producción e importantes artis-tas musicales, lo que lleva a reducir la brecha social entre ricos y pobres, blancos y negros.

Los conciertos están cargados de mensajes de paz, amor, reconciliación y educación. Cuando AfroReggae empezó en 1993 habían más de 150 jóvenes armados en su comuni-dad, para el 2004 eran menos de 25. Pronto el movimiento se expandió a 9 favelas con cerca de 2.000 participantes.

Actualmente el grupo también opera en India, EEUU, Colombia, China, Gran Bretaña y Fran-cia. La organización cuenta con 74 proyectos, 10 bandas, dos compañías de circo, grupos de teatro, centros multimedia, entre otros. Traba-jan en conjunto con la policía, la comunidad e incluso con los presos de las cárceles. Obtie-nen financiación no solo de sus operaciones, sino de aportes del gobierno e importantes empresas del sector privado como Petrobras.

Un ejemplo realmente de admirar que nos hace creer que no hay barrera o límite a nues-tros ideales de transformación social, siempre y cuando estemos dispuestos a ir hasta la última consecuencia con tal de salir adelante.ciudades, ofreciendo espectáculos y con-ciertos con altos estándares de calidad en la producción e importantes artistas musicales, lo que lleva a reducir la brecha social entre ricos y pobres, blancos y negros.

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2. Caso Familia Ayara, Colombia. Hipho-ppers colombianos cambiando el mundo.

“Inspirados por el movimiento Hip Hop neo-yorkino de los ochenta con su fuerte compro-miso social, un grupo de jóvenes bogotanos abandonaron las calles para convertirse en artistas.

En 1996, deciden montar la primera microem-presa de prendas de vestir exclusiva para hiphoppers en Colombia. La ropa ‘Ayara’ fue un éxito inmediato. Pero hacerse ricos no era su objetivo: desde los inicios los jóvenes han destinado las ganancias al patrocinio de ar-tistas y la realización de iniciativas culturales, sociales y educativas.

Gracias al éxito de su metodología de capa-citaciones a través del arte, han logrado el apoyo de instituciones colombianas y agen-cias internacionales para ampliar los progra-mas de formación y empoderamiento a más y más beneficiarios.

Hoy en día además de Bogotá, trabajan con niños, niñas y jóvenes en otras ciudades afectadas por la pobreza y la violencia como Cali y Medellín, y en el departamento afro colombiano del Chocó.

Con la apertura del Centro Cultural ‘Ayara’ en el corazón de Bogotá en el 2008, han dado un paso importante para realizar el sueño de llegar a ser el primer instituto de Hip Hop y artes urbanas en el país con un enfoque integral, dedicado a la capacitación artística y social, la prevención, la reintegración y la formación de líderes juveniles, constructores de cambio” (LaFamiliaAyara, 2010).

La Organización

“Desde los inicios de 1996, la Familia Ayara viene usando las disciplinas del Hip Hop y el arte urbano, como el Break Dance, Grafiti, Rap, Dj, Teatro, Capoeira, Confección de moda y los medios de comunicación para construir sociedad.

Con su metodología de formación artística social, capacitan a jóvenes colombianos en liderazgo, incidencia política y emprendimien-to laboral para crear alternativas a la violencia y la exclusión social.

Además, tienen un Centro Cultural con salas para talleres, seminarios y cine foros, galería de arte urbano y estudios de grabación musi-cal y edición de video.

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Equipo humano

Muchos de los artistas que hoy forman parte de las más aclamadas bandas de Hip Hop, reggae o urban music en Colombia, siguen fieles a sus raíces y continúan trabajando con la Familia Ayara como docentes de talleres productores en Ayara Estudios, realizadores de campañas audiovisuales para sensibilizar a los jóvenes sobre temáticas que afectan sus vidas, o mentores creativos para una nueva generación de artistas (La Familia Ayara, 2010).

La Familia Ayara cuenta con un equipo multidisciplinario conformado por artistas y emprendedores culturales del Hip Hop y otras disciplinas de la cultura urbana como la capoeira y las artes audiovisuales. La mayoría de los integrantes de la familia la conforman afro colombianos y menores de treinta años.

Los fundadores y los jóvenes profesionales que se han formado dentro de la organiza-ción se encargan de la dirección general y la coordinación de proyectos. Además, en los últimos años han fortalecido el equipo con expertos en áreas como la administración financiera y el acompañamiento psicosocial de los beneficiarios.

La Familia Ayara cree que el mejor estímulo para la autosuperación de los jóvenes con los que trabajan son los modelos a seguir positi-vos.

Así, el equipo de profesores de talleres está integrado por artistas provenientes de los mis-mos contextos de violencia y exclusión social, quienes con perseverancia y sacrificios han construido trayectorias de más de diez años en el mundo de la música, el baile y las artes, complementadas con formación adicionales a nivel universitario y profesional.

Asimismo, cuentan además con la colabora-ción de numerosos artistas –agrupaciones de rap, crews de breakdance y de grafiti, grupos de teatro, productores musicales y realizado-res audiovisuales – que aportan su talento y compromiso sociales para dar fuerza extra a la organización.

Muchos de los artistas que hoy forman parte de las más aclamadas bandas de Hip Hop, reggae o urban music en Colombia, siguen fieles a sus raíces y continúan trabajando con la Familia Ayara como docentes de talleres productores en Ayara Estudios, realizadores de campañas audiovisuales para sensibilizar a los jóvenes sobre temáticas que afectan sus vidas, o mentores creativos para una nueva generación de artistas” (La Familia Ayara, 2010).

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Ejercicio final:

Con base en lo hecho hasta el momento y las experiencias vistas en los casos de estudio, diligencie la siguiente tabla para conocer en qué estado se encuentra su organización actualmente.

Marque con una X de 1 a 5, siendo 1 que no tiene nada estructurado respecto a lo que se pregunta, y 5 siendo que lo tiene completa-mente claro y organizado. Con base en este formato, usted podrá co-menzar a realizar planes de mejora en cada una de las áreas.

Este es un trabajo que trasciende la sesión de este módulo y que lo debe hacer en su propia organización. Sin embargo, este es el punto de partida fundamental que le permitirá proponer transformaciones de fondo.

1 2 3 4 5 6

Misión

Visión

Estructura

Talento

Poder

Recursos

Audiencia

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BIBLIOGRAFÍA

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Connolly, & Hinand. (2001). An audience development planning handbook. In P. C. Hi-nand, Increasing cultural participation.

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Jacoby, M. (2006). Building Poweful Commu-nity Organizations. In M. J. Brown.

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Norton, & Kaplan. (2009). El cuadro de mando integral. In R. Kaplan, David Norton.

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Otras fuentes Online

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Quala:http://www.quala.com.co/contenido/contenido. aspx?catID=25&conID=217

EPM:http://www.epm.com.co/site/Home/Insti-tucional.aspx

Manos visibles: http://www.manosvisibles.orgOrganizaciones comunitarias: http://www.estacioncentral.cl/portada_2009/guia_trami-tes/org_comu/que_es_org_comunitaria.pdf

Organizaciones sociedad civil: http://www.emagister.com/curso-desarrollo local/tipos-or-ganizacionessociedad-civil

Organizaciones sociales http://soda.us-tadistancia.edu.co/enlinea/Segundo%20Momento%20Trabajo%20Comunitario%20II/tipos_de_organizaciones_sociales.html

Caso: http://www.fundamin.com.ar/es/co-munidad/63entidades-y-sus-responsabilida-des/108-roles-yresponsabilidades-para-el-de-sarrollo-comunitariosustentable.html

Caso: http://www.eltiempo.com/archivo/docu-mento/MAM-2414

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