EL PROCESO EMPRENDEDOR

Resultados esperadosAl trmino de este captulo, tendr:1. Una definicin desarrollada por el espritu emprendedor y el proceso empresarial que se extiende por el estilo de vida de altas empresas potenciales.2. Examinar los problemas que abordar y explorar a travs del libro.3. Aprender cmo los empresarios y sus patrocinadores obtienen probabilidades de xito a su favor, desafiando el patrn de decepcin y fracaso experimentado por muchos.4. Examinar el Modelo Timmons del proceso emprendedor, como puede ser aplicado a sus aspiraciones de carrera empresarial e ideas para los negocios, y cmo la investigacin reciente confirma su validez.5. Analizar el caso de estudio Kurt y John Bauer.

Desmitificar (normalizar) el espritu emprendedor: El espritu emprendedor clsico: La puesta en marcha El espritu emprendedor sobre el capitalismo Post-brontosaurio: ms all de los inicios Las personas no quieren ser manejadas, quieren ser guiadas Signos de esperanzas en una corporacin de la era de hielo. Metforas Espritu emprendedor = Paradojas (contradicciones) La empresa de ms alto potencial: piense bastante en grande Ms pequeo mayor probabilidades de fracaso Obtener las probabilidades a su favor Concepto de entrada Promesa de crecimiento Apoyo de capital Inversores privados se unen a los capitalistas de empresas Encontrar apoyos financieros y asociados que aporten valor aadido Opcin: El estilo de vida de la empresa El Modelo de Timmons: donde la teora y la prctica colisionan en el mundo real Colisiones intelectuales y prcticas con el mundo real Creacion de valor: Fuerzas impulsoras Cambiar las probabilidades: Asegrelo, frmelo, moldelo, hgalo La oportunidad Recursos: creativo y escaso El equipo emprendedor La importancia de adaptarse y equilibrarse La importancia de elegir el momento oportuno

Practicas principales:Principales prcticas de comercializacin de las empresas de rpido crecimiento Ofrecer productos y servicios que son percibidos como los de ms alta calidad para la expansin de los segmentos. Cultivar el ritmo de la venta de nuevos productos y servicios que se destacan en el mercado como la mejor del grupo Ofrecer beneficios de productos y servicios que demandan precios promedio o ms alto del mercado. Generar flujos de ingresos de productos y servicios que normalmente mantienen aproximadamente el 90% de la actual base de ingresos existentes, mientras que el logro de los flujos de nuevos productos y servicios que por lo general los ingresos de aproximadamente 20% anual. Generar flujos de ingresos de productos y servicios que normalmente mantienen aproximadamente el 80% de la base de ingresos en curso existentes, mientras que el logro de los flujos de nuevos clientes que por lo general los flujos de ingresos son de en un 30% al ao. Crear un alto impacto, de nuevos productos y mejoras en el servicio con los gastos de desarrollo que representan tpicamente no ms de aproximadamente el 6% de los ingresos. Utilizamos un alto rendimiento de ventas que por lo general representa aproximadamente el 60% de los gastos de marketing. Desarrollar rpidamente grandes plataformas de productos y servicios con canales complementarios para ayudar a expandir el rea geogrfica de marketing de una empresa.Principales prcticas de financiacin de las empresas de rpido crecimiento Anticipar mltiples rondas de financiacin (en promedio cada 25 aos). Fuentes de financiacin fiables que puedan expandir significativamente sus cantidades participacin. Utilizar vehculos de financiacin que retienen el control del empresario Mantener el control de la empresa con criterio selectivo concediendo propiedad de accin al empleado. Vincular los objetivos de largo plazo del emprendedor a una estrategia de salida definida en el plan de negocio.

Principales prcticas de financiacin de las empresas de rpido crecimientoPrincipales prcticas de direccin de las empresas de rpido crecimiento Utilizar un estilo de toma de decisiones en colaboracin con el equipo de alta direccin. Acelerar el desarrollo de la organizacin es crear un equipo de alta direccin balanceado con o sin experiencia previa de trabajo en conjunto. Desarrollar un equipo de 3 a 6 personas con la capacidad de volverse emprendedores. Alinear el nmero de niveles de manejo con el nmero de personas de la alta direccin Establecer la competencia emprendedora por primera vez en las reas funcionales de finanzas, marketing y operaciones. Montar un tablero equilibrado de las estrategias comprendidas entre los directores internos y externos. Calibrar las estrategias repetidamente con la tarjeta regular de reuniones de directores. Involucrar a la junta directiva en gran medida en los puntos de inflexin estratgica.

Principales prcticas de planes de las empresas de rpido crecimiento Preparar planes escritos mensuales y detallados para cada uno de los prximos 12 a 24 meses y los planes anuales de tres o ms aos. Establecer sistemas de planificacin y control funcionales que encuentran los logros previstos para el rendimiento real y ajustar la compensacin de gerencia en consecuencia. Compartir peridicamente con los empleados lo planeado versus los datos de rendimiento real directamente relacionado con el plan de negocio. Enlazar el rendimiento del trabajo que se han establecido conjuntamente por la direccin y los empleados al plan de negocio. Prospectivamente modelar la firma basada en parmetros de referencia que exceden normas de la industria, los competidores, y el lder de la industria.

Resumen del captulo:1. Comenzamos a normalizar la iniciativa del espritu emprendedor mediante el examen de su definicin clsica de inicio y de una manera ms amplia, holstica de pensar, razonar y actuar que es oportunamente obsesivo y de liderazgo equilibrado.2. El espritu emprendedor tiene muchas metforas y plantea muchas paradojas.3. Obtener las probabilidades a favor es el desafo perpetuo del emprendedor, y ms pequeo es el negocio ms pobre son las probabilidades de supervivencia.4. Pensando lo suficientemente grande puede mejorar las probabilidades de manera significativa. Empresas de mayor potencial son buscados por su xito.5. El Modelo Timmons es el centro de formacin y construccin de las ms altas empresas de riesgo potencial y la comprensin de sus tres fuerzas motrices: oportunidad, el equipo y los recursos. El concepto de ajuste y equilibrio es crucial.6. Investigaciones recientes sobre los gerentes de empresas de rpido crecimiento en todo el pas aade nueva validez al modelo.