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FUENTE ADMINISTRACION EXITOSA DE PROYECTOS

GIDO amp CLEMENTS

CAPITULO 4

EL PROYECTO

Este capiacutetulo se estudian las dos uacuteltimas faces del ciclo de vida de un proyecto desarrollar una solucioacuten

propuesta y realizar el proyecto

El alumno se familiarizaraacute con

Los elementos involucrados en el establecimiento del plan del proyecto Los pasos del proceso de control del proyecto

Las acciones que se deben tomar cuando se termina un proyecto

PLANEACION DEL PROYECTO

La tercera fase del ciclo de la vida del proyecto tienen dos partes Realizar la planeacioacuten detallada del proyecto

y luego poner en praacutectica ese plan para lograr el objetivo del mismo Es imprescindible elaborar un programa o

plan general que muestre coacutemo las tareas del proyecto se llevaraacuten a cabo dentro del presupuesto y el tiempo

establecidos

Es importante planear el trabajo y luego trabajar en el plan De lo contrario habraacute caos y frustracioacuten y el riesgo

de que el proyecto fracase seraacute mayor

La parte de la planeacioacuten dentro de la fase de realizacioacuten del proyecto consiste en desarrollar el plan el

programa y el presupuesto de la propuesta con mucho maacutes detalle La planeacioacuten detallada implica los mismos pasos que la planeacioacuten anticipada

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Definir con claridad el objetivo del proyecto La definicioacuten debe acordarse de manera previa entre el

cliente y la persona u organizacioacuten que realizaraacute el proyecto

Dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas importantes o paquetes de trabajo Auacuten

cuando los proyectos importantes pueden parecer abrumadores si se consideran como un todo una

manera de salir victorioso incluso del esfuerzo maacutes monumental es dividirlo

Definir las actividades especiacuteficas que deben realizarse para cada paquete de trabajo con el fin de

lograr el objetivo del proyecto

Representar graacuteficamente las actividades en forma de diagrama de red Este diagrama muestra la

secuencia necesaria y las interdependencias de las actividades para lograr el objetivo del proyecto

Elaborar una estimacioacuten de la duracioacuten para determinar cuaacutento tiempo se requeriraacute para

completar cada actividad Tambieacuten es necesario determinar cuaacuteles tipos de recursos y cuanto se

necesita de cada uno para que cada actividad se complete dentro de la duracioacuten estimada

Elaborar una estimacioacuten del costo de una actividad El costo se basa en los tipos y cantidades de

recursos requeridos para cada actividad

Calcular el programa y el presupuesto del proyecto para determinar si el proyecto puede

completarse dentro del tiempo requerido con los fondos asignados y los recursos disponibles De

no ser asiacute se deben hacer ajustes al alcance del proyecto las estimaciones de duracioacuten de las

actividades o las asignaciones de recursos hasta que pueda establecerse un plan inicial realista y

alcanzable

La planeacioacuten determina que necesidades atender quien lo haraacute cuaacutento tiempo se requeriraacute y cuanto costaraacute

El resultado de este esfuerzo es un plan inicial Muchos proyectos han sido rebasados en sus presupuestos no se

han entregado en sus fechas de terminacioacuten o solo se ha cumplido de manera parcial con las especificaciones

teacutecnicas porque no habiacutea un plan inicial viable implementado antes de comenzar

Es importante que las personas que participan en el proyecto tambieacuten colaboren en la planeacioacuten del trabajo ya

que la participacioacuten genera compromiso

ADMINISTRACIOacuteN DEL RIESGO

Uno de los atributos de un proyecto es que implica cierto grado de incertidumbre Esta falta de certeza puede

impactar su resultado

El riesgo es la posibilidad de que ocurra una circunstancia no deseada que provoque cierta peacuterdida

La administracioacuten del riesgo consiste en identificar evaluar y responder a los riesgos del proyecto con el fin de

reducir al miacutenimo la probabilidad y el impacto de las consecuencias de los sucesos adversos en el logro del

objetivo del proyecto

Esperar que ocurran sucesos poco favorables y despueacutes reaccionar ante ellos puede provocar paacutenico y provocar

respuestas costosas

La administracioacuten del riesgo incluye emprender acciones para evitar y reducir al miacutenimo las oportunidades de

ocurrencia o el impacto de esos sucesos poco favorables

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Un gerente de proyecto no puede mostrarse reacio ante el riesgo Debe aceptar que este uacuteltimo es parte de la

administracioacuten de un proyecto y como tal debe enfrentarlo Ademaacutes esta persona tambieacuten debe establecer el

tono para una discusioacuten abierta y oportuna de los riesgos entre los miembros del equipo de proyecto

IDENTIFICACIOacuteN DEL RIESGO

La identificacioacuten del riesgo incluye determinar cuaacuteles riesgos podriacutean afectar de manera adversa el objetivo del

proyecto y cuaacuteles podriacutean ser las consecuencias de cada uno de ellos si estos ocurren El gerente de proyecto debe involucrar a los principales miembros del equipo de proyecto en la identificacioacuten de

las posibles fuentes de riesgo es decir las cosas que podriacutean ocurrir con un impacto negativo en el logro del

objetivo del proyecto Cada miembro del equipo de proyecto puede aportar su experiencia y comprensioacuten para

ayudar a desarrollar una lista completa de tales fuentes

El sentido comuacuten y la razoacuten deben prevalecer cuando identifican riesgos Se deben considerar como riesgos

aquellos que tienen probabilidad de ocurrir y generar un impacto negativo que sea significativo para lograr tener

eacutexito en el objetivo del proyecto

Ejemplos de riesgos especiacuteficos son

La incorporacioacuten de tecnologiacutea avanzada a un producto nuevo

Los requisitos de desempentildeo para tomar mediciones 10 veces maacutes raacutepido que lo que se puede hacer en

la actualidad

Avances tecnoloacutegicos que podriacutean volver obsoleta la tecnologiacutea seleccionada al principio antes de

terminar el proyecto

Uso por primera vez de equipo roboacutetico nuevo para procedimiento quiruacutergico raro y complejo

Disponibilidad de mano de obra de ciertos artesanos cuando se necesite debido a una economiacutea local

soacutelida y a un bajo iacutendice de desempleo

Encontrar maacutes formaciones rocosas cuando se excava que las esperadas

Nuacutemero excesivo de revisiones del disentildeo de un sitio web antes de que sea aceptado por el cliente

Una huelga podriacutea ocurrir durante el punto criacutetico de un proyecto de construccioacuten

El clima severo puede golpear durante la fase de construccioacuten de la expansioacuten de una instalacioacuten

Es posible que el banco no apruebe el monto total del preacutestamo para el proyecto

Para cada riesgo que se identifique debe listarse su consecuencia potencial Estas consecuencias podriacutean

incurrir retrasos en el programa gastos adicionales sustanciales el incumplimiento con los requisitos teacutecnicos o

los efectos adversos en relacioacuten con la satisfaccioacuten del cliente

EVALUACIOacuteN DE RIESGO

La evaluacioacuten de cada riesgo involucra la determinacioacuten de la probabilidad de que el suceso del riesgo ocurra y

el grado de impacto que el suceso tendraacute en el objetivo del proyecto A estos dos factores se les puede asignar

un valor de Alto Medio o Bajo

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Con base en la probabilidad de ocurrencia y en el impacto potencial los riesgos pueden por tanto priorizarse

Una herramienta para la evaluacioacuten de riesgos es una matriz de evaluacioacuten de riesgo

PLANEACIOacuteN DE LA RESPUESTA AL RIESGO

Una herramienta para la evaluacioacuten de riesgos es una matriz de evaluacioacuten del riesgo

La planeacioacuten de la respuesta al riesgo consiste en el desarrollo de un plan de accioacuten para reducir el impacto o

la probabilidad de cada riesgo establecer un punto disparador para el momento de implementar los acciones

para afrontar cada uno de ellos y evaluar la responsabilidad de las personas especiacuteficas para implementar cada

plan de respuesta

Un plan de respuesta al riesgo puede evitar mitigar o aceptar el riesgo Evitarlo significa eliminar el riesgo al

elegir un curso de accioacuten diferente Mitigar el riesgo significa emprender acciones para reducir la probabilidad

de que el suceso de riesgo ocurra o reducir el impacto potencial

Aceptar un riesgo puede implicar dos situaciones estar de acuerdo con la consecuencia en circunstancias donde

la probabilidad de ocurrencia y el impacto potencial sean bajos y luego lidiar con el riesgo si ocurre y cuaacutendo

ocurre o bien puede optar por desarrollar un plan de contingencia que se deberaacute ejecutar si se presenta un

suceso de riesgo con alta probabilidad

Un plan de contingencia es un conjunto predefinido de acciones que se implementaraacuten si ocurre el suceso de

riesgo La mayoriacutea de los planes de contingencia requiere del gasto de fondos adicionales para emplear nuevos

recursos horas extra el pago de enviacuteos acelerados la compra de maacutes material escaladas de precios

inesperadas y asiacute por el estilo

Los precios de los proyectos y presupuestos deben incluir una reserva administrativa para pagar gastos

adicionales cuando se implementen planes de contingencia

Un plan de respuesta al riesgo debe incluir una sentildeal o bandera de advertencia que indique en queacute momento se

debe implementar el plan de accioacuten para cada riesgo La sentildeal para decidir si se incorpora tecnologiacutea avanzada

en un producto nuevo puede ser la terminacioacuten de un estudio de factibilidad de ingenieriacutea

MONITOREO DEL RIESGO

El monitoreo del riesgo consiste en revisar con regularidad la matriz de administracioacuten del riesgo a lo largo de

todo el proyecto Durante el mismo es importante evaluar todos los riesgos para determinar si hay alguacuten cambio

en la probabilidad de ocurrencia o el impacto potencial de cualquiera de los riesgos

Estos factores pueden determinar si la prioridad de atencioacuten de un riesgo en particular ha aumentado o si el

riesgo ha disminuido en importancia Ademaacutes pueden identificarse riesgos nuevos que no se habiacutean considerado

con anterioridad en el proyecto pero deben sumarse a la matriz de evaluacioacuten del riesgo

Durante el proyecto el cliente puede aprobar cambios en el alcance de su desarrollo el programa o presupuesto

del proyecto que tambieacuten podriacutean afectar la evaluacioacuten de los riesgos previamente definidos o dar como

resultado la identificacioacuten de riesgos nuevos

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REALIZACIOacuteN DEL PROYECTO

Una vez que el plan inicial se ha desarrollado se puede continuar con el trabajo El equipo de proyecto dirigido

por su gerente implementaraacute el plan y realizaraacute las actividades o los elementos de la tarea de acuerdo con lo

especificado El ritmo de la actividad del proyecto aumentaraacute a medida que maacutes y diversos recursos participen

en la ejecucioacuten de sus tareas

CONTROL DEL PROYECTO

Mientras que el trabajo del proyecto se realiza es necesario monitorear el progreso para asegurar que todo estaacute

de acuerdo con el plan Esto implica pedir el avance real y compararlo con el avance planeado Para medir el

avance real es importante seguir la pista de cuaacuteles actividades se han iniciado y terminado en realidad cuaacutendo

se iniciaron y terminaron y cuaacutento dinero se ha gastado o comprometido Si en alguacuten momento durante el

proyecto la comparacioacuten del avance real con el planeado revela que el proyecto estaacute atrasado se ha rebasado

el presupuesto o no se cumple con las especificaciones teacutecnicas deben aplicarse acciones correctivas para

volver a colocar el proyecto al diacutea

Antes de tomar la decisioacuten de aplicar una accioacuten correctiva tal vez sea necesario evaluar varias acciones

alternativas para asegurar que la accioacuten correctiva volveraacute a colocar al proyecto dentro del alcance el tiempo y

las restricciones que el presupuesto impone al objetivo que tenga en mente Si un proyecto se sale demasiado de

control tal vez sea difiacutecil lograr el objetivo del proyecto sin sacrificar el alcance el presupuesto el programa o

la calidad

La clave para el control del proyecto efectivo es medir el avance real y compararlo con el avance planeado de

manera oportuna y en forma perioacutedica y aplicar acciones correctivas de inmediato en caso necesario Entre

maacutes pronto se identifique y corrija un problema mejor

Con base en el avance real es posible pronosticar un programa y presupuesto para la terminacioacuten del proyecto

Si estos paraacutemetros estaacuten maacutes allaacute de los liacutemites del objetivo del proyecto se deben implementar acciones

correctivas de una vez

El proceso de control del proyecto consiste en reunir datos de manera regular sobre el desempentildeo del proyecto

al comparar el desempentildeo real con el desempentildeo planeado y emprender las acciones correctivas si el

desempentildeo real queda rezagado del desempentildeo planeado Este proceso debe ocurrir de manera regular a lo

largo de todo el proyecto

El proceso de control del proyecto comienza con el establecimiento de un plan inicial y muestra coacutemo se

lograraacute el alcance del proyecto (las tareas) a tiempo (seguacuten el programa) y dentro del presupuesto (recursos

costos) Una vez que el cliente y el contratista o equipo de proyecto acuerdan este plan inicial el proyecto se

puede comenzar

Un periodo regular de entrega de informes debe establecerse para comparar el avance real con el avance

planeado Los reportes deben ser diarios semanales quincenales o mensuales dependiendo de la complejidad o

duracioacuten general del proyecto Si se espera que un proyecto tenga una duracioacuten general de un mes el periodo de

informes podriacutea ser de un diacutea Por otra parte si se espera que un proyecto dure cinco antildeos entonces el periodo

de entrega de informes podriacutea ser de un mes

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A continuacioacuten se muestra el diagrama de flujo del control del proyecto

Durante cada periodo de entrega de informes se deben reunir dos tipos de datos o informacioacuten

Datos sobre el desempentildeo real Esto incluye

La fecha real en que las actividades se iniciaron y se terminaron

10 costos reales gastados y comprometidos

Informacioacuten sobre cualquier cambio en el alcance programa y presupuesto del proyecto Estos cambios podriacutean

iniciarse por el cliente o por el equipo de proyecto o podriacutean ser resultado de un acontecimiento inesperado

como un desastre natural una huelga o la reasignacioacuten de un miembro del equipo a un proyecto importante

Debe observarse que una vez que los cambios se incorporen en el plan y sean aceptados por el cliente se tiene

que elaborar un nuevo plan inicial El alcance programa y presupuesto del nuevo plan inicial pueden diferir de

aquellos del plan original

Es crucial que los datos y la informacioacuten estudiada antes se reuacutena de manera oportuna y se utilicen para calcular

un programa y presupuesto actualizados del proyecto Un gerente de proyecto no debe reunir datos al inicio del

mes y luego esperar hasta el final del mes para utilizarlos en el caacutelculo de un programa y presupuesto

actualizados debido a que los datos seraacuten obsoletos y pueden provocar errores

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Un gerente de proyecto no puede mostrarse reacio ante el riesgo Debe aceptar que este uacuteltimo es parte de la

administracioacuten de un proyecto y como tal debe enfrentarlo Ademaacutes esta persona tambieacuten debe establecer el

tono para una discusioacuten abierta y oportuna de los riesgos entre los miembros del equipo de proyecto

IDENTIFICACIOacuteN DEL RIESGO

La identificacioacuten del riesgo incluye determinar cuaacuteles riesgos podriacutean afectar de manera adversa el objetivo del

proyecto y cuaacuteles podriacutean ser las consecuencias de cada uno de ellos si estos ocurren El gerente de proyecto debe involucrar a los principales miembros del equipo de proyecto en la identificacioacuten de

las posibles fuentes de riesgo es decir las cosas que podriacutean ocurrir con un impacto negativo en el logro del

objetivo del proyecto Cada miembro del equipo de proyecto puede aportar su experiencia y comprensioacuten para

ayudar a desarrollar una lista completa de tales fuentes

El sentido comuacuten y la razoacuten deben prevalecer cuando identifican riesgos Se deben considerar como riesgos

aquellos que tienen probabilidad de ocurrir y generar un impacto negativo que sea significativo para lograr tener

eacutexito en el objetivo del proyecto

Ejemplos de riesgos especiacuteficos son

La incorporacioacuten de tecnologiacutea avanzada a un producto nuevo

Los requisitos de desempentildeo para tomar mediciones 10 veces maacutes raacutepido que lo que se puede hacer en

la actualidad

Avances tecnoloacutegicos que podriacutean volver obsoleta la tecnologiacutea seleccionada al principio antes de

terminar el proyecto

Uso por primera vez de equipo roboacutetico nuevo para procedimiento quiruacutergico raro y complejo

Disponibilidad de mano de obra de ciertos artesanos cuando se necesite debido a una economiacutea local

soacutelida y a un bajo iacutendice de desempleo

Encontrar maacutes formaciones rocosas cuando se excava que las esperadas

Nuacutemero excesivo de revisiones del disentildeo de un sitio web antes de que sea aceptado por el cliente

Una huelga podriacutea ocurrir durante el punto criacutetico de un proyecto de construccioacuten

El clima severo puede golpear durante la fase de construccioacuten de la expansioacuten de una instalacioacuten

Es posible que el banco no apruebe el monto total del preacutestamo para el proyecto

Para cada riesgo que se identifique debe listarse su consecuencia potencial Estas consecuencias podriacutean

incurrir retrasos en el programa gastos adicionales sustanciales el incumplimiento con los requisitos teacutecnicos o

los efectos adversos en relacioacuten con la satisfaccioacuten del cliente

EVALUACIOacuteN DE RIESGO

La evaluacioacuten de cada riesgo involucra la determinacioacuten de la probabilidad de que el suceso del riesgo ocurra y

el grado de impacto que el suceso tendraacute en el objetivo del proyecto A estos dos factores se les puede asignar

un valor de Alto Medio o Bajo

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Con base en la probabilidad de ocurrencia y en el impacto potencial los riesgos pueden por tanto priorizarse

Una herramienta para la evaluacioacuten de riesgos es una matriz de evaluacioacuten de riesgo

PLANEACIOacuteN DE LA RESPUESTA AL RIESGO

Una herramienta para la evaluacioacuten de riesgos es una matriz de evaluacioacuten del riesgo

La planeacioacuten de la respuesta al riesgo consiste en el desarrollo de un plan de accioacuten para reducir el impacto o

la probabilidad de cada riesgo establecer un punto disparador para el momento de implementar los acciones

para afrontar cada uno de ellos y evaluar la responsabilidad de las personas especiacuteficas para implementar cada

plan de respuesta

Un plan de respuesta al riesgo puede evitar mitigar o aceptar el riesgo Evitarlo significa eliminar el riesgo al

elegir un curso de accioacuten diferente Mitigar el riesgo significa emprender acciones para reducir la probabilidad

de que el suceso de riesgo ocurra o reducir el impacto potencial

Aceptar un riesgo puede implicar dos situaciones estar de acuerdo con la consecuencia en circunstancias donde

la probabilidad de ocurrencia y el impacto potencial sean bajos y luego lidiar con el riesgo si ocurre y cuaacutendo

ocurre o bien puede optar por desarrollar un plan de contingencia que se deberaacute ejecutar si se presenta un

suceso de riesgo con alta probabilidad

Un plan de contingencia es un conjunto predefinido de acciones que se implementaraacuten si ocurre el suceso de

riesgo La mayoriacutea de los planes de contingencia requiere del gasto de fondos adicionales para emplear nuevos

recursos horas extra el pago de enviacuteos acelerados la compra de maacutes material escaladas de precios

inesperadas y asiacute por el estilo

Los precios de los proyectos y presupuestos deben incluir una reserva administrativa para pagar gastos

adicionales cuando se implementen planes de contingencia

Un plan de respuesta al riesgo debe incluir una sentildeal o bandera de advertencia que indique en queacute momento se

debe implementar el plan de accioacuten para cada riesgo La sentildeal para decidir si se incorpora tecnologiacutea avanzada

en un producto nuevo puede ser la terminacioacuten de un estudio de factibilidad de ingenieriacutea

MONITOREO DEL RIESGO

El monitoreo del riesgo consiste en revisar con regularidad la matriz de administracioacuten del riesgo a lo largo de

todo el proyecto Durante el mismo es importante evaluar todos los riesgos para determinar si hay alguacuten cambio

en la probabilidad de ocurrencia o el impacto potencial de cualquiera de los riesgos

Estos factores pueden determinar si la prioridad de atencioacuten de un riesgo en particular ha aumentado o si el

riesgo ha disminuido en importancia Ademaacutes pueden identificarse riesgos nuevos que no se habiacutean considerado

con anterioridad en el proyecto pero deben sumarse a la matriz de evaluacioacuten del riesgo

Durante el proyecto el cliente puede aprobar cambios en el alcance de su desarrollo el programa o presupuesto

del proyecto que tambieacuten podriacutean afectar la evaluacioacuten de los riesgos previamente definidos o dar como

resultado la identificacioacuten de riesgos nuevos

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REALIZACIOacuteN DEL PROYECTO

Una vez que el plan inicial se ha desarrollado se puede continuar con el trabajo El equipo de proyecto dirigido

por su gerente implementaraacute el plan y realizaraacute las actividades o los elementos de la tarea de acuerdo con lo

especificado El ritmo de la actividad del proyecto aumentaraacute a medida que maacutes y diversos recursos participen

en la ejecucioacuten de sus tareas

CONTROL DEL PROYECTO

Mientras que el trabajo del proyecto se realiza es necesario monitorear el progreso para asegurar que todo estaacute

de acuerdo con el plan Esto implica pedir el avance real y compararlo con el avance planeado Para medir el

avance real es importante seguir la pista de cuaacuteles actividades se han iniciado y terminado en realidad cuaacutendo

se iniciaron y terminaron y cuaacutento dinero se ha gastado o comprometido Si en alguacuten momento durante el

proyecto la comparacioacuten del avance real con el planeado revela que el proyecto estaacute atrasado se ha rebasado

el presupuesto o no se cumple con las especificaciones teacutecnicas deben aplicarse acciones correctivas para

volver a colocar el proyecto al diacutea

Antes de tomar la decisioacuten de aplicar una accioacuten correctiva tal vez sea necesario evaluar varias acciones

alternativas para asegurar que la accioacuten correctiva volveraacute a colocar al proyecto dentro del alcance el tiempo y

las restricciones que el presupuesto impone al objetivo que tenga en mente Si un proyecto se sale demasiado de

control tal vez sea difiacutecil lograr el objetivo del proyecto sin sacrificar el alcance el presupuesto el programa o

la calidad

La clave para el control del proyecto efectivo es medir el avance real y compararlo con el avance planeado de

manera oportuna y en forma perioacutedica y aplicar acciones correctivas de inmediato en caso necesario Entre

maacutes pronto se identifique y corrija un problema mejor

Con base en el avance real es posible pronosticar un programa y presupuesto para la terminacioacuten del proyecto

Si estos paraacutemetros estaacuten maacutes allaacute de los liacutemites del objetivo del proyecto se deben implementar acciones

correctivas de una vez

El proceso de control del proyecto consiste en reunir datos de manera regular sobre el desempentildeo del proyecto

al comparar el desempentildeo real con el desempentildeo planeado y emprender las acciones correctivas si el

desempentildeo real queda rezagado del desempentildeo planeado Este proceso debe ocurrir de manera regular a lo

largo de todo el proyecto

El proceso de control del proyecto comienza con el establecimiento de un plan inicial y muestra coacutemo se

lograraacute el alcance del proyecto (las tareas) a tiempo (seguacuten el programa) y dentro del presupuesto (recursos

costos) Una vez que el cliente y el contratista o equipo de proyecto acuerdan este plan inicial el proyecto se

puede comenzar

Un periodo regular de entrega de informes debe establecerse para comparar el avance real con el avance

planeado Los reportes deben ser diarios semanales quincenales o mensuales dependiendo de la complejidad o

duracioacuten general del proyecto Si se espera que un proyecto tenga una duracioacuten general de un mes el periodo de

informes podriacutea ser de un diacutea Por otra parte si se espera que un proyecto dure cinco antildeos entonces el periodo

de entrega de informes podriacutea ser de un mes

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A continuacioacuten se muestra el diagrama de flujo del control del proyecto

Durante cada periodo de entrega de informes se deben reunir dos tipos de datos o informacioacuten

Datos sobre el desempentildeo real Esto incluye

La fecha real en que las actividades se iniciaron y se terminaron

10 costos reales gastados y comprometidos

Informacioacuten sobre cualquier cambio en el alcance programa y presupuesto del proyecto Estos cambios podriacutean

iniciarse por el cliente o por el equipo de proyecto o podriacutean ser resultado de un acontecimiento inesperado

como un desastre natural una huelga o la reasignacioacuten de un miembro del equipo a un proyecto importante

Debe observarse que una vez que los cambios se incorporen en el plan y sean aceptados por el cliente se tiene

que elaborar un nuevo plan inicial El alcance programa y presupuesto del nuevo plan inicial pueden diferir de

aquellos del plan original

Es crucial que los datos y la informacioacuten estudiada antes se reuacutena de manera oportuna y se utilicen para calcular

un programa y presupuesto actualizados del proyecto Un gerente de proyecto no debe reunir datos al inicio del

mes y luego esperar hasta el final del mes para utilizarlos en el caacutelculo de un programa y presupuesto

actualizados debido a que los datos seraacuten obsoletos y pueden provocar errores

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Con base en la probabilidad de ocurrencia y en el impacto potencial los riesgos pueden por tanto priorizarse

Una herramienta para la evaluacioacuten de riesgos es una matriz de evaluacioacuten de riesgo

PLANEACIOacuteN DE LA RESPUESTA AL RIESGO

Una herramienta para la evaluacioacuten de riesgos es una matriz de evaluacioacuten del riesgo

La planeacioacuten de la respuesta al riesgo consiste en el desarrollo de un plan de accioacuten para reducir el impacto o

la probabilidad de cada riesgo establecer un punto disparador para el momento de implementar los acciones

para afrontar cada uno de ellos y evaluar la responsabilidad de las personas especiacuteficas para implementar cada

plan de respuesta

Un plan de respuesta al riesgo puede evitar mitigar o aceptar el riesgo Evitarlo significa eliminar el riesgo al

elegir un curso de accioacuten diferente Mitigar el riesgo significa emprender acciones para reducir la probabilidad

de que el suceso de riesgo ocurra o reducir el impacto potencial

Aceptar un riesgo puede implicar dos situaciones estar de acuerdo con la consecuencia en circunstancias donde

la probabilidad de ocurrencia y el impacto potencial sean bajos y luego lidiar con el riesgo si ocurre y cuaacutendo

ocurre o bien puede optar por desarrollar un plan de contingencia que se deberaacute ejecutar si se presenta un

suceso de riesgo con alta probabilidad

Un plan de contingencia es un conjunto predefinido de acciones que se implementaraacuten si ocurre el suceso de

riesgo La mayoriacutea de los planes de contingencia requiere del gasto de fondos adicionales para emplear nuevos

recursos horas extra el pago de enviacuteos acelerados la compra de maacutes material escaladas de precios

inesperadas y asiacute por el estilo

Los precios de los proyectos y presupuestos deben incluir una reserva administrativa para pagar gastos

adicionales cuando se implementen planes de contingencia

Un plan de respuesta al riesgo debe incluir una sentildeal o bandera de advertencia que indique en queacute momento se

debe implementar el plan de accioacuten para cada riesgo La sentildeal para decidir si se incorpora tecnologiacutea avanzada

en un producto nuevo puede ser la terminacioacuten de un estudio de factibilidad de ingenieriacutea

MONITOREO DEL RIESGO

El monitoreo del riesgo consiste en revisar con regularidad la matriz de administracioacuten del riesgo a lo largo de

todo el proyecto Durante el mismo es importante evaluar todos los riesgos para determinar si hay alguacuten cambio

en la probabilidad de ocurrencia o el impacto potencial de cualquiera de los riesgos

Estos factores pueden determinar si la prioridad de atencioacuten de un riesgo en particular ha aumentado o si el

riesgo ha disminuido en importancia Ademaacutes pueden identificarse riesgos nuevos que no se habiacutean considerado

con anterioridad en el proyecto pero deben sumarse a la matriz de evaluacioacuten del riesgo

Durante el proyecto el cliente puede aprobar cambios en el alcance de su desarrollo el programa o presupuesto

del proyecto que tambieacuten podriacutean afectar la evaluacioacuten de los riesgos previamente definidos o dar como

resultado la identificacioacuten de riesgos nuevos

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REALIZACIOacuteN DEL PROYECTO

Una vez que el plan inicial se ha desarrollado se puede continuar con el trabajo El equipo de proyecto dirigido

por su gerente implementaraacute el plan y realizaraacute las actividades o los elementos de la tarea de acuerdo con lo

especificado El ritmo de la actividad del proyecto aumentaraacute a medida que maacutes y diversos recursos participen

en la ejecucioacuten de sus tareas

CONTROL DEL PROYECTO

Mientras que el trabajo del proyecto se realiza es necesario monitorear el progreso para asegurar que todo estaacute

de acuerdo con el plan Esto implica pedir el avance real y compararlo con el avance planeado Para medir el

avance real es importante seguir la pista de cuaacuteles actividades se han iniciado y terminado en realidad cuaacutendo

se iniciaron y terminaron y cuaacutento dinero se ha gastado o comprometido Si en alguacuten momento durante el

proyecto la comparacioacuten del avance real con el planeado revela que el proyecto estaacute atrasado se ha rebasado

el presupuesto o no se cumple con las especificaciones teacutecnicas deben aplicarse acciones correctivas para

volver a colocar el proyecto al diacutea

Antes de tomar la decisioacuten de aplicar una accioacuten correctiva tal vez sea necesario evaluar varias acciones

alternativas para asegurar que la accioacuten correctiva volveraacute a colocar al proyecto dentro del alcance el tiempo y

las restricciones que el presupuesto impone al objetivo que tenga en mente Si un proyecto se sale demasiado de

control tal vez sea difiacutecil lograr el objetivo del proyecto sin sacrificar el alcance el presupuesto el programa o

la calidad

La clave para el control del proyecto efectivo es medir el avance real y compararlo con el avance planeado de

manera oportuna y en forma perioacutedica y aplicar acciones correctivas de inmediato en caso necesario Entre

maacutes pronto se identifique y corrija un problema mejor

Con base en el avance real es posible pronosticar un programa y presupuesto para la terminacioacuten del proyecto

Si estos paraacutemetros estaacuten maacutes allaacute de los liacutemites del objetivo del proyecto se deben implementar acciones

correctivas de una vez

El proceso de control del proyecto consiste en reunir datos de manera regular sobre el desempentildeo del proyecto

al comparar el desempentildeo real con el desempentildeo planeado y emprender las acciones correctivas si el

desempentildeo real queda rezagado del desempentildeo planeado Este proceso debe ocurrir de manera regular a lo

largo de todo el proyecto

El proceso de control del proyecto comienza con el establecimiento de un plan inicial y muestra coacutemo se

lograraacute el alcance del proyecto (las tareas) a tiempo (seguacuten el programa) y dentro del presupuesto (recursos

costos) Una vez que el cliente y el contratista o equipo de proyecto acuerdan este plan inicial el proyecto se

puede comenzar

Un periodo regular de entrega de informes debe establecerse para comparar el avance real con el avance

planeado Los reportes deben ser diarios semanales quincenales o mensuales dependiendo de la complejidad o

duracioacuten general del proyecto Si se espera que un proyecto tenga una duracioacuten general de un mes el periodo de

informes podriacutea ser de un diacutea Por otra parte si se espera que un proyecto dure cinco antildeos entonces el periodo

de entrega de informes podriacutea ser de un mes

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A continuacioacuten se muestra el diagrama de flujo del control del proyecto

Durante cada periodo de entrega de informes se deben reunir dos tipos de datos o informacioacuten

Datos sobre el desempentildeo real Esto incluye

La fecha real en que las actividades se iniciaron y se terminaron

10 costos reales gastados y comprometidos

Informacioacuten sobre cualquier cambio en el alcance programa y presupuesto del proyecto Estos cambios podriacutean

iniciarse por el cliente o por el equipo de proyecto o podriacutean ser resultado de un acontecimiento inesperado

como un desastre natural una huelga o la reasignacioacuten de un miembro del equipo a un proyecto importante

Debe observarse que una vez que los cambios se incorporen en el plan y sean aceptados por el cliente se tiene

que elaborar un nuevo plan inicial El alcance programa y presupuesto del nuevo plan inicial pueden diferir de

aquellos del plan original

Es crucial que los datos y la informacioacuten estudiada antes se reuacutena de manera oportuna y se utilicen para calcular

un programa y presupuesto actualizados del proyecto Un gerente de proyecto no debe reunir datos al inicio del

mes y luego esperar hasta el final del mes para utilizarlos en el caacutelculo de un programa y presupuesto

actualizados debido a que los datos seraacuten obsoletos y pueden provocar errores

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REALIZACIOacuteN DEL PROYECTO

Una vez que el plan inicial se ha desarrollado se puede continuar con el trabajo El equipo de proyecto dirigido

por su gerente implementaraacute el plan y realizaraacute las actividades o los elementos de la tarea de acuerdo con lo

especificado El ritmo de la actividad del proyecto aumentaraacute a medida que maacutes y diversos recursos participen

en la ejecucioacuten de sus tareas

CONTROL DEL PROYECTO

Mientras que el trabajo del proyecto se realiza es necesario monitorear el progreso para asegurar que todo estaacute

de acuerdo con el plan Esto implica pedir el avance real y compararlo con el avance planeado Para medir el

avance real es importante seguir la pista de cuaacuteles actividades se han iniciado y terminado en realidad cuaacutendo

se iniciaron y terminaron y cuaacutento dinero se ha gastado o comprometido Si en alguacuten momento durante el

proyecto la comparacioacuten del avance real con el planeado revela que el proyecto estaacute atrasado se ha rebasado

el presupuesto o no se cumple con las especificaciones teacutecnicas deben aplicarse acciones correctivas para

volver a colocar el proyecto al diacutea

Antes de tomar la decisioacuten de aplicar una accioacuten correctiva tal vez sea necesario evaluar varias acciones

alternativas para asegurar que la accioacuten correctiva volveraacute a colocar al proyecto dentro del alcance el tiempo y

las restricciones que el presupuesto impone al objetivo que tenga en mente Si un proyecto se sale demasiado de

control tal vez sea difiacutecil lograr el objetivo del proyecto sin sacrificar el alcance el presupuesto el programa o

la calidad

La clave para el control del proyecto efectivo es medir el avance real y compararlo con el avance planeado de

manera oportuna y en forma perioacutedica y aplicar acciones correctivas de inmediato en caso necesario Entre

maacutes pronto se identifique y corrija un problema mejor

Con base en el avance real es posible pronosticar un programa y presupuesto para la terminacioacuten del proyecto

Si estos paraacutemetros estaacuten maacutes allaacute de los liacutemites del objetivo del proyecto se deben implementar acciones

correctivas de una vez

El proceso de control del proyecto consiste en reunir datos de manera regular sobre el desempentildeo del proyecto

al comparar el desempentildeo real con el desempentildeo planeado y emprender las acciones correctivas si el

desempentildeo real queda rezagado del desempentildeo planeado Este proceso debe ocurrir de manera regular a lo

largo de todo el proyecto

El proceso de control del proyecto comienza con el establecimiento de un plan inicial y muestra coacutemo se

lograraacute el alcance del proyecto (las tareas) a tiempo (seguacuten el programa) y dentro del presupuesto (recursos

costos) Una vez que el cliente y el contratista o equipo de proyecto acuerdan este plan inicial el proyecto se

puede comenzar

Un periodo regular de entrega de informes debe establecerse para comparar el avance real con el avance

planeado Los reportes deben ser diarios semanales quincenales o mensuales dependiendo de la complejidad o

duracioacuten general del proyecto Si se espera que un proyecto tenga una duracioacuten general de un mes el periodo de

informes podriacutea ser de un diacutea Por otra parte si se espera que un proyecto dure cinco antildeos entonces el periodo

de entrega de informes podriacutea ser de un mes

6

A continuacioacuten se muestra el diagrama de flujo del control del proyecto

Durante cada periodo de entrega de informes se deben reunir dos tipos de datos o informacioacuten

Datos sobre el desempentildeo real Esto incluye

La fecha real en que las actividades se iniciaron y se terminaron

10 costos reales gastados y comprometidos

Informacioacuten sobre cualquier cambio en el alcance programa y presupuesto del proyecto Estos cambios podriacutean

iniciarse por el cliente o por el equipo de proyecto o podriacutean ser resultado de un acontecimiento inesperado

como un desastre natural una huelga o la reasignacioacuten de un miembro del equipo a un proyecto importante

Debe observarse que una vez que los cambios se incorporen en el plan y sean aceptados por el cliente se tiene

que elaborar un nuevo plan inicial El alcance programa y presupuesto del nuevo plan inicial pueden diferir de

aquellos del plan original

Es crucial que los datos y la informacioacuten estudiada antes se reuacutena de manera oportuna y se utilicen para calcular

un programa y presupuesto actualizados del proyecto Un gerente de proyecto no debe reunir datos al inicio del

mes y luego esperar hasta el final del mes para utilizarlos en el caacutelculo de un programa y presupuesto

actualizados debido a que los datos seraacuten obsoletos y pueden provocar errores

6

A continuacioacuten se muestra el diagrama de flujo del control del proyecto

Durante cada periodo de entrega de informes se deben reunir dos tipos de datos o informacioacuten

Datos sobre el desempentildeo real Esto incluye

La fecha real en que las actividades se iniciaron y se terminaron

10 costos reales gastados y comprometidos

Informacioacuten sobre cualquier cambio en el alcance programa y presupuesto del proyecto Estos cambios podriacutean

iniciarse por el cliente o por el equipo de proyecto o podriacutean ser resultado de un acontecimiento inesperado

como un desastre natural una huelga o la reasignacioacuten de un miembro del equipo a un proyecto importante

Debe observarse que una vez que los cambios se incorporen en el plan y sean aceptados por el cliente se tiene

que elaborar un nuevo plan inicial El alcance programa y presupuesto del nuevo plan inicial pueden diferir de

aquellos del plan original

Es crucial que los datos y la informacioacuten estudiada antes se reuacutena de manera oportuna y se utilicen para calcular

un programa y presupuesto actualizados del proyecto Un gerente de proyecto no debe reunir datos al inicio del

mes y luego esperar hasta el final del mes para utilizarlos en el caacutelculo de un programa y presupuesto

actualizados debido a que los datos seraacuten obsoletos y pueden provocar errores

7

Otra actividad que debe realizarse durante la fase de terminacioacuten del proyecto es asegurar que el cliente haya

hecho todos los pagos Muchos contratistas incluyen una claacuteusula de pago seguacuten el avance la cual establece que

el cliente haraacute el pago final al terminar el proyecto

Durante la fase de terminacioacuten el gerente de proyecto debe preparar una evaluacioacuten por escrito del desempentildeo

de cada miembro del equipo y mencionar coacutemo cada uno ha ampliado sus conocimientos como resultado de

trabajar en el proyecto asiacute como queacute aacutereas se necesitan desarrollar maacutes Si un miembro de un equipo de

determinado proyecto no reporta directamente al gerente de proyecto dentro de la estructura organizacional de

la empresa este uacuteltimo debe proporcionar una copia de la evaluacioacuten del desempentildeo al supervisor inmediato de

la persona

Por uacuteltimo ninguacuten proyecto exitoso debe terminar sin alguacuten tipo de celebracioacuten Esto puede variar desde una

fiesta informal con pizzas despueacutes del trabajo a un evento maacutes formal con oradores de la organizacioacuten del

cliente y premios o certificados de reconocimiento para los que participaron en el proyecto

Otra actividad importante durante la fase de terminacioacuten es realizar reuniones de evaluacioacuten posteriores al

proyecto Estas reuniones deben realizarse internamente en la organizacioacuten que realizoacute el proyecto asiacute como

con el cliente El propoacutesito de las mismas es evaluar el desempentildeo del proyecto determinar si los beneficios

previstos se lograron en realidad e identificar queacute se puede hacer para mejorar el desempentildeo en proyectos

futuros

EVALUACIOacuteN INTERNA POSTERIOR A LA TERMINACIOacuteN DEL PROYECTO

De manera interna debe haber dos tipos de reuniones reuniones con cada uno de los miembros y una reunioacuten

con el equipo del proyecto Deben realizarse lo maacutes pronto posible despueacutes de la terminacioacuten del proyecto y

mandarse por adelantado para que la gente esteacute preparada

El gerente de proyecto debe tener una reunioacuten con cada uno de los miembros del equipo Estas reuniones

permiten a los miembros del equipo dar sus impresiones personales acerca del desempentildeo del proyecto y lo que

se puede hacer mejor en proyectos futuros tambieacuten permiten a las personas hablar abiertamente sin las

restricciones de una reunioacuten de grupo

Una vez que se terminan las reuniones individuales con los miembros del equipo el gerente de proyecto puede

identificar problemas comunes que salen a relucir en dichas reuniones

Con esta informacioacuten el gerente de proyecto puede entonces desarrollar una agenda para una reunioacuten con todo

el equipo de proyecto En la reunioacuten el gerente debe comentar lo que ocurrioacute durante el desarrollo del proyecto

e identificar recomendaciones especiacuteficas para lograr mejoras

A continuacioacuten se presentan algunos temas que podriacutean estudiarse bajo cada uno de los puntos de la agenda

1 Desempentildeo teacutecnico iquestCoacutemo se compara el alcance final del trabajo con el alcance al inicio del trabajo

del proyecto iquestHubo muchos cambios en el alcance de trabajo iquestLos cambios se manejaron en forma

apropiada en teacuterminos de las aprobaciones y la documentacioacuten iquestQueacute impacto tienen los cambios en los

costos y en el programa del proyecto iquestSe completoacute en su totalidad el alcance del trabajo desarrollo del

proyecto los productos y servicios por entregar se completaron con calidad y cumplieron con las

expectativas del cliente

2 Desempentildeo del costo iquestCoacutemo se comparan los costos finales del proyecto con el presupuesto original y el

presupuesto filial del proyecto el cual incluiacutea cualquier cambio relevante en el alcance del proyecto

8

Si hubo un contrato de precio fijo fue rentable o la organizacioacuten perdioacute dinero Si el contrato fue de

reembolso del costo iquestel proyecto se completoacute dentro del presupuesto del cliente iquestHubo algunos

paquetes de trabajo en particular que rebasaron o quedaron por debajo del presupuesto por maacutes del

10 Si es asiacute iquestpor queacute iquestCuaacuteles fueron las causas de cualquier exceso en los costos iquestLas estimaciones

fueron realistas

3 Desempentildeo del proyecto iquestCoacutemo se compara el programa real del proyecto con el programa original Si

el proyecto se retrasoacute iquestCuaacuteles fueron las causas iquestCoacutemo se asocioacute el desempentildeo del programa con cada

paquete de trabajo iquestLas estimaciones de la duracioacuten de la actividad fueron realistas

4 Planeacioacuten y control del proyecto iquestEl proyecto se planeoacute con suficiente detalle iquestLos planes se

actualizaron de manera oportuna para incorporar tos cambios iquestEl desempentildeo real se comparoacute con el

desempentildeo planeado perioacutedicamente iquestQueacute datos sobre el desempentildeo real fueron precisos y se

reunieron de manera oportuna iquestEl equipo de proyecto utilizoacute con frecuencia la planeacioacuten y el sistema

de control iquestLos utilizaron para la toma de decisiones

5 Relaciones con los clientes iquestSe hicieron todos los esfuerzos posibles para que el cliente participe en el

eacutexito del proyecto iquestSe preguntoacute al cliente con regularidad su nivel de satisfaccioacuten con respecto al

ingreso del proyecto iquestHubo reuniones cara a cara con el cliente programadas perioacutedicamente iquestSe

informoacute al cliente con oportunidad de problemas potenciales y se le pidioacute que participara en el proceso

de solucioacuten de los mismos

6 Relaciones entre los miembros del equipo iquestHubo una sensacioacuten de equipo y un compromiso con el

eacutexito del proyecto iquestExistioacute alguna condicioacuten que impidiera el trabajo en equipo

7 Comunicacioacuten iquestEl equipo se mantuvo informado del estado del proyecto y de problemas potenciales de

una manera oportuna iquestEl ambiente de trabajo fue propicio para una comunicacioacuten abierta honesta y

oportuna iquestLas reuniones del proyecto fueron productivas iquestLas comunicaciones por escrito dentro del

equipo y con el cliente fueron suficientes insuficientes o abrumadoras

8 identificacioacuten y solucioacuten de problemas Se implementaron mecanismos para que los miembros del equipo

identificaran de manera anticipada los problemas posibles iquestLa solucioacuten de problemas se hizo de manera

rigurosa y racional

9 Recomendaciones Con base en el anaacutelisis y la evaluacioacuten de los puntos anteriores por parte del equipo

iquestqueacute recomendaciones especiacuteficas se pueden hacer para mejorar el desempentildeo en proyectos futuros

10 Despueacutes de la reunioacuten de evaluacioacuten el gerente de proyecto debe emitir un breve informe por escrito a

la administracioacuten con un resumen del desempentildeo del proyecto y las recomendaciones

RETROALIMENTACIOacuteN DEL CLIENTE

Tan importante como la reunioacuten interna es una reunioacuten con el cliente para la evaluacioacuten posterior a la

terminacioacuten del proyecto El propoacutesito de esta reunioacuten debe ser determinar si el proyecto proporcionoacute al cliente

los beneficios anticipados evaluar el nivel de satisfaccioacuten del cliente y obtener retroalimentacioacuten que seriacutea uacutetil

en relaciones alturas de negocios con eacuteste u otros clientes

Entre los participantes de la reunioacuten se debe incluir al gerente de proyecto a miembros clave del equipo y a

representantes importantes de la organizacioacuten del cliente que esteacuten involucrados en el proyecto

9

El gerente del mismo debe programar la reunioacuten para el momento en que el cliente esteacute en posicioacuten de decir en

realidad si el proyecto cumplioacute con las expectativas y logroacute los beneficios previstos

Esto proporciona una oportunidad para que los clientes no soacutelo expresen su nivel de satisfaccioacuten sino que

ademaacutes proporcionen comentarios detallados respecto a las partes del proyecto con las cuales estaacuten satisfechos

o insatisfechos Estos comentarios no seraacuten sorpresivos si el gerente de proyecto ha monitoreado de manera

continua el nivel de satisfaccioacuten del cliente a lo largo del proyecto Si el cliente estaacute satisfecho con el proyecto

se presentaraacuten varias oportunidades al contratista que realizoacute el proyecto

Primero el contratista debe preguntar al cliente respecto a cualquier otro proyecto que pudiera realizar quizaacute

sin pasar por un proceso de competencia por la SDP Si el cliente estaacute satisfecho

Segundo el contratista debe solicitar autorizacioacuten al cliente para mencionarlo como referencia con otros

clientes Otro aacutengulo de publicidad es redactar un artiacuteculo sobre el proyecto junto con el cliente y publicarlo

como un comunicado de prensa en los perioacutedicos apropiados y en otros medios

Otra manera de recibir retroalimentacioacuten del cliente con respecto a su satisfaccioacuten con los resultados del

proyecto es por medio de una encuesta de evaluacioacuten posterior a la terminacioacuten del proyecto que se entrega al

cliente El gerente de proyecto entrega el formulario de la encuesta y posiblemente a otros grupos de intereacutes

para que lo completen y devuelvan Para proyectos grandes varias personas en la organizacioacuten del cliente

pueden contribuir a formular las respuestas

La cancelacioacuten anticipada de un proyecto por parte de un cliente insatisfecho puede dantildear en realidad el

negocio del contratista el cual puede incurrir en una peacuterdida financiera debida a la cancelacioacuten y tal vez tenga

que despedir a algunos de los empleados que trabajaban en el proyecto

Maacutes importante es que la reputacioacuten del contratista puede resultar dantildeada Probablemente no habraacute negocios

futuros con el cliente insatisfecho y la mala reputacioacuten podriacutea dificultar al contratista hacer negocios con otros

clientes Una manera de evitar la cancelacioacuten de un proyecto debido a la insatisfaccioacuten del cliente es monitorear

su nivel de satisfaccioacuten en forma continua a lo largo del proyecto y aplicar acciones correctivas a la primera

sentildeal de insatisfaccioacuten

8

Si hubo un contrato de precio fijo fue rentable o la organizacioacuten perdioacute dinero Si el contrato fue de

reembolso del costo iquestel proyecto se completoacute dentro del presupuesto del cliente iquestHubo algunos

paquetes de trabajo en particular que rebasaron o quedaron por debajo del presupuesto por maacutes del

10 Si es asiacute iquestpor queacute iquestCuaacuteles fueron las causas de cualquier exceso en los costos iquestLas estimaciones

fueron realistas

3 Desempentildeo del proyecto iquestCoacutemo se compara el programa real del proyecto con el programa original Si

el proyecto se retrasoacute iquestCuaacuteles fueron las causas iquestCoacutemo se asocioacute el desempentildeo del programa con cada

paquete de trabajo iquestLas estimaciones de la duracioacuten de la actividad fueron realistas

4 Planeacioacuten y control del proyecto iquestEl proyecto se planeoacute con suficiente detalle iquestLos planes se

actualizaron de manera oportuna para incorporar tos cambios iquestEl desempentildeo real se comparoacute con el

desempentildeo planeado perioacutedicamente iquestQueacute datos sobre el desempentildeo real fueron precisos y se

reunieron de manera oportuna iquestEl equipo de proyecto utilizoacute con frecuencia la planeacioacuten y el sistema

de control iquestLos utilizaron para la toma de decisiones

5 Relaciones con los clientes iquestSe hicieron todos los esfuerzos posibles para que el cliente participe en el

eacutexito del proyecto iquestSe preguntoacute al cliente con regularidad su nivel de satisfaccioacuten con respecto al

ingreso del proyecto iquestHubo reuniones cara a cara con el cliente programadas perioacutedicamente iquestSe

informoacute al cliente con oportunidad de problemas potenciales y se le pidioacute que participara en el proceso

de solucioacuten de los mismos

6 Relaciones entre los miembros del equipo iquestHubo una sensacioacuten de equipo y un compromiso con el

eacutexito del proyecto iquestExistioacute alguna condicioacuten que impidiera el trabajo en equipo

7 Comunicacioacuten iquestEl equipo se mantuvo informado del estado del proyecto y de problemas potenciales de

una manera oportuna iquestEl ambiente de trabajo fue propicio para una comunicacioacuten abierta honesta y

oportuna iquestLas reuniones del proyecto fueron productivas iquestLas comunicaciones por escrito dentro del

equipo y con el cliente fueron suficientes insuficientes o abrumadoras

8 identificacioacuten y solucioacuten de problemas Se implementaron mecanismos para que los miembros del equipo

identificaran de manera anticipada los problemas posibles iquestLa solucioacuten de problemas se hizo de manera

rigurosa y racional

9 Recomendaciones Con base en el anaacutelisis y la evaluacioacuten de los puntos anteriores por parte del equipo

iquestqueacute recomendaciones especiacuteficas se pueden hacer para mejorar el desempentildeo en proyectos futuros

10 Despueacutes de la reunioacuten de evaluacioacuten el gerente de proyecto debe emitir un breve informe por escrito a

la administracioacuten con un resumen del desempentildeo del proyecto y las recomendaciones

RETROALIMENTACIOacuteN DEL CLIENTE

Tan importante como la reunioacuten interna es una reunioacuten con el cliente para la evaluacioacuten posterior a la

terminacioacuten del proyecto El propoacutesito de esta reunioacuten debe ser determinar si el proyecto proporcionoacute al cliente

los beneficios anticipados evaluar el nivel de satisfaccioacuten del cliente y obtener retroalimentacioacuten que seriacutea uacutetil

en relaciones alturas de negocios con eacuteste u otros clientes

Entre los participantes de la reunioacuten se debe incluir al gerente de proyecto a miembros clave del equipo y a

representantes importantes de la organizacioacuten del cliente que esteacuten involucrados en el proyecto

9

El gerente del mismo debe programar la reunioacuten para el momento en que el cliente esteacute en posicioacuten de decir en

realidad si el proyecto cumplioacute con las expectativas y logroacute los beneficios previstos

Esto proporciona una oportunidad para que los clientes no soacutelo expresen su nivel de satisfaccioacuten sino que

ademaacutes proporcionen comentarios detallados respecto a las partes del proyecto con las cuales estaacuten satisfechos

o insatisfechos Estos comentarios no seraacuten sorpresivos si el gerente de proyecto ha monitoreado de manera

continua el nivel de satisfaccioacuten del cliente a lo largo del proyecto Si el cliente estaacute satisfecho con el proyecto

se presentaraacuten varias oportunidades al contratista que realizoacute el proyecto

Primero el contratista debe preguntar al cliente respecto a cualquier otro proyecto que pudiera realizar quizaacute

sin pasar por un proceso de competencia por la SDP Si el cliente estaacute satisfecho

Segundo el contratista debe solicitar autorizacioacuten al cliente para mencionarlo como referencia con otros

clientes Otro aacutengulo de publicidad es redactar un artiacuteculo sobre el proyecto junto con el cliente y publicarlo

como un comunicado de prensa en los perioacutedicos apropiados y en otros medios

Otra manera de recibir retroalimentacioacuten del cliente con respecto a su satisfaccioacuten con los resultados del

proyecto es por medio de una encuesta de evaluacioacuten posterior a la terminacioacuten del proyecto que se entrega al

cliente El gerente de proyecto entrega el formulario de la encuesta y posiblemente a otros grupos de intereacutes

para que lo completen y devuelvan Para proyectos grandes varias personas en la organizacioacuten del cliente

pueden contribuir a formular las respuestas

La cancelacioacuten anticipada de un proyecto por parte de un cliente insatisfecho puede dantildear en realidad el

negocio del contratista el cual puede incurrir en una peacuterdida financiera debida a la cancelacioacuten y tal vez tenga

que despedir a algunos de los empleados que trabajaban en el proyecto

Maacutes importante es que la reputacioacuten del contratista puede resultar dantildeada Probablemente no habraacute negocios

futuros con el cliente insatisfecho y la mala reputacioacuten podriacutea dificultar al contratista hacer negocios con otros

clientes Una manera de evitar la cancelacioacuten de un proyecto debido a la insatisfaccioacuten del cliente es monitorear

su nivel de satisfaccioacuten en forma continua a lo largo del proyecto y aplicar acciones correctivas a la primera

sentildeal de insatisfaccioacuten

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El gerente del mismo debe programar la reunioacuten para el momento en que el cliente esteacute en posicioacuten de decir en

realidad si el proyecto cumplioacute con las expectativas y logroacute los beneficios previstos

Esto proporciona una oportunidad para que los clientes no soacutelo expresen su nivel de satisfaccioacuten sino que

ademaacutes proporcionen comentarios detallados respecto a las partes del proyecto con las cuales estaacuten satisfechos

o insatisfechos Estos comentarios no seraacuten sorpresivos si el gerente de proyecto ha monitoreado de manera

continua el nivel de satisfaccioacuten del cliente a lo largo del proyecto Si el cliente estaacute satisfecho con el proyecto

se presentaraacuten varias oportunidades al contratista que realizoacute el proyecto

Primero el contratista debe preguntar al cliente respecto a cualquier otro proyecto que pudiera realizar quizaacute

sin pasar por un proceso de competencia por la SDP Si el cliente estaacute satisfecho

Segundo el contratista debe solicitar autorizacioacuten al cliente para mencionarlo como referencia con otros

clientes Otro aacutengulo de publicidad es redactar un artiacuteculo sobre el proyecto junto con el cliente y publicarlo

como un comunicado de prensa en los perioacutedicos apropiados y en otros medios

Otra manera de recibir retroalimentacioacuten del cliente con respecto a su satisfaccioacuten con los resultados del

proyecto es por medio de una encuesta de evaluacioacuten posterior a la terminacioacuten del proyecto que se entrega al

cliente El gerente de proyecto entrega el formulario de la encuesta y posiblemente a otros grupos de intereacutes

para que lo completen y devuelvan Para proyectos grandes varias personas en la organizacioacuten del cliente

pueden contribuir a formular las respuestas

La cancelacioacuten anticipada de un proyecto por parte de un cliente insatisfecho puede dantildear en realidad el

negocio del contratista el cual puede incurrir en una peacuterdida financiera debida a la cancelacioacuten y tal vez tenga

que despedir a algunos de los empleados que trabajaban en el proyecto

Maacutes importante es que la reputacioacuten del contratista puede resultar dantildeada Probablemente no habraacute negocios

futuros con el cliente insatisfecho y la mala reputacioacuten podriacutea dificultar al contratista hacer negocios con otros

clientes Una manera de evitar la cancelacioacuten de un proyecto debido a la insatisfaccioacuten del cliente es monitorear

su nivel de satisfaccioacuten en forma continua a lo largo del proyecto y aplicar acciones correctivas a la primera

sentildeal de insatisfaccioacuten