EL TABLERO DE COMANDO COMO HERRAMIENTA DE GESTION Victorio Di Stefano.

EL TABLERO DE COMANDO COMO HERRAMIENTA DE GESTION

Victorio Di Stefano

TABLERO DE COMANDO

Contexto en el que se desarrolló Cambio e incertidumbre

• Fines de los 80, principio de los 90• Pérdida de control de variables

Globalización y privatizaciones• Aparición de la competencia• Importancia de la gestión y la toma de decisiones

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TABLERO DE COMANDO

Contexto en el que se desarrolló Decididor actual

• Capacidad y talento• Agilidad y creatividad

Datos• Publicaciones• Comunicaciones• Internet

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TABLERO DE COMANDO

Origen del concepto de tablero Administración en una página

• Riaz Khadem y Robert Lorber• 1988

Cuadro de Mando Integral• Robert Kaplan y David Norton• 1992

Analogía del nombre

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TABLERO DE COMANDO

Información versus datos Inútil

• Dato Útil

• Información

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TABLERO DE COMANDO

INFORMACION (Características) UTILIDAD (En tiempo y forma)

• Sistemática– Estructurada, obtenida a partir de sistemas y procesos

• Periódica– Mensual, acumulativa y comparativa

• De fuente contable– De sistemas contables aunque también extracontable

• Analítica– Profunda, no superflua, justa, importante

• Confiable– Veraz, no distorsionada, actualizada

• Oportuna

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TABLERO DE COMANDO

Indicadores

Cualitativos y cuantitativos

Contables y extracontables

Solicitados y elaborados

De punto y por excepción

Semaforización

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TABLERO DE COMANDO

INFORMACION CONTENIDA Los indicadores

• Cualitativos y Cuantitativos– Cualitativos

» No necesariamente los indicadores se refieren a datos numéricos

» Ej: Lindo, excelente, confiable, durable, acorde, etc.

– Cuantitativos» $, %, Unidades de medida

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TABLERO DE COMANDO


• Contables y Extracontables– Contables

» Del subsistema contable, o de otros subsistemas que reflejan en él

– Extracontables» Información obtenida de otras fuentes

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TABLERO DE COMANDO


• Solicitados y Elaborados– Solicitados

» Por un superior o por un par– Elaborados

» Por el propio usuario

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• De punto y Por excepción– De punto

» Indica precisamente un dato

– Por excepción» Aparece en el momento en que no se alcanza o

se supera un rango determinado

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TABLERO DE COMANDO

Origen y destino de los indicadores

CIMA

LINEA MEDIA

BASE

Presidencia y DirectorioIndicadores recibidos

Indicadores elaborados

GerentesIndicadores recibidos y elaborados

Para ellos y para reportar

SupervisoresIndicadores para ellos

Indicadores para reportarVictorio Di Stefano

TABLERO DE COMANDO

Los tableros a todo nivel

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Sectores operativos: Compras, Almacenes, Sectores productivos, Mantenimiento, Entregas, etc.

Presidencia y Dirección

Gerencias y mandos medios

TABLERO DE COMANDO

INFORMACION Periodicidad

• Frecuencia– Periódica– Aleatoria

• No todo, todo el tiempo

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TABLERO DE COMANDO

La información en los distintos niveles

CIMA

LINEA MEDIA

BASE

DirecciónLenguaje del dinero

Poco detalle

GerenciaBilingües

Supervisores y jefesLenguaje de las cosas

Mucho detalleVictorio Di Stefano

TABLERO DE COMANDO Y BALANCED SCORECARD

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL(BALANCED SCORECARD)

Diseñado por R. Kaplan y D. P. NortonFinalidad : comunicar objetivos múltiples y coordinados

que las empresas deben alcanzar para competir sobre la base de sus capacidades e innovación y no sobre activos físicos tangibles.

Transforma la visión y estrategia en objetivos y medidas concretos, organizados en cuatro perspectivas.

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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL OBJETIVOS Clarificar la estrategia y conseguir consenso sobre ella. Comunicar la estrategia a toda la organización. Alinear objetivos personales y departamentales. Vincular objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo

y los presupuestos anuales. Identificar y alinear iniciativas estratégicas. Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas. Obtener retroalimentación para aprender sobre la estrategia

y mejorarla.

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Comunicación Comunicar y educar Establecimiento de objetivos

Vinculación de las recompensas con los indicadores de actuación

Planificación y establecimiento de objetivos Establecimiento de objetivos Alineación de iniciativas estratégicas Asignacion de recursos

Establecimiento de metas

Formación yfeedback estratégico Articular la visión compartida Proporciona feedback estratégico Facilitar la formación y la revisión de la estrategia

Cuadro de Mando Integral

Clarificar y traducir la visión y la estrategia

Clarificar la visión Obtener el consenso


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AC

B

ABC

Tiran del carro - ImpulsarSe dejan llevar - Eliminar en 2º instancia

Contrapesan, neutralizan fuerzas - Eliminar 1º


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FUNCIONFUNCIONDEL DEL CMICMI

Sistema Sistema de Controlde Control

Sistema deSistema deComunicaciónComunicaciónInformaciónInformacióny Formacióny Formación

FUNCIONFUNCIONDEL DEL TCTC

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CMI / TC

VISION YESTRATEGIA

Financiera

Aprendizaje ycrecimiento

Clientes

ProcesosInternos

del Negocio

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LA PERSPECTIVA FINANCIERA

FACTORES DE IMPULSO

Crecimiento ydiversificación

de ingresos

Reducción decostos y mejoras

en la productividad

Utilización eficiente

de los activos

LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES

Captación de nuevos clientes

Satisfacción de los clientes

Fidelizaciónde clientes

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Identificación de las necesidades de los

clientes

Ciclo de Innovación

Ciclo deOperaciones

Ciclo de Servicios Postventa

Satisfacción de las necesidades de los

clientes

LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

LAS PERSONASLOS SISTEMAS

DE INFORMACION

LOS PROCEDIMIENTOS

DE LA ORGANIZACION

3 aspectos


LAS PERSONAS

Satisfacción de los empleados

Generación de fidelidad

Nivel de entrenamiento

Nivel de capacitación

IndicesEspecíficos

de Destrezas yHabilidades

según el negocio


LOS SISTEMASDE

INFORMACION

Indices del tiempo real de respuesta de información

Indicadores de precisióny enfoque crítico de la

información


LOS PROCEDIMIENTOS

DE LA ORGANIZACION

Alineamiento de los incentivosde los empleados con los

factores globales de éxito de

la organización.

Ratios de medida de la mejorabasados en los clientes críticos

y en los procesos internos.


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Perspectivafinanciera

Perspectivade clientes

Perspectiva delaprendizaje ycrecimiento

Perspectiva delos procesos

internos

¿Son necesarias?¿Son suficientes?

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