A qué se dedican los directivos? A propósito de los planteamientos de Henry Mintzberg

Los directivos de las empresas son percibidos como personas que dedican su tiempo a

discernir y planear las estrategias de las organizaciones pero ¿qué tan real es esta

percepción? 

Tradicionalmente se ha difundido el concepto que los ejecutivos que toman las grandes

decisiones empresariales son personas que han desarrollado un gran pensamiento

estratégico, que siempre tienen presente el largo plazo de sus firmas, que son astutos

y ágiles en la toma de decisiones y que su trabajo se concentra en los asuntos más

importantes.

Eso es lo que piensa la gran mayoría de las personas, sus empleados los ven así y

hasta ellos mismos, los directivos, se ven así, como los grandes directores de orquesta

que se ocupan únicamente de lo trascendental.  

En gran medida ese concepto es real, son ellos quienes toman las decisiones que

mueven millones, pero también es verdad que deben ocuparse de cuestiones

intrascendentes y que su tiempo no siempre transcurre entre reuniones importantes o

en la planeación de la estrategia corporativa para los próximos dos años.  

Henry Mintzberg, uno de los más grandes pensadores de la gestión y la estrategia a

nivel mundial, dedicó su tiempo, hace varias décadas, a observar la realidad del

trabajo de un directivo y de esta experiencia nació el libro The Nature of Managerial

Work (La naturaleza de la gerencia), en el cual describe qué hacen realmente los

directivos, cómo hacen lo que hacen y por qué lo hacen. Dicho libro, publicado

originalmente en 1973, levantó un gran avispero en el mundo de las altas directrices

ya que aterrizaba al mundo de los mortales a esos seres casi míticos en que se habían

convertido los gerentes y aunque en el libro no se encuentran más que verdades, esta

"desnudez" repentina no les agradó mucho a los directivos en su momento.

Veamos el planteamiento de Mintzberg acerca de qué hacen en realidad los directivos:

CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE EN EL TRABAJO

El gerente realiza grandes cantidades de trabajo a un ritmo incesante; con lo cual

desvirtúa la mítica percepción de que los gerentes son planificadores metódicos,

reflexivos y sistemáticos. Las actividades del gerente, por lo general, tienen como

común denominador a la brevedad, la variedad y la discontinuidad, además, su labor

se enfoca en la acción y no en la reflexión.

La labor directiva está llena de actividades rutinarias; tiene que ejecutar reuniones

regulares, debe asistir a ceremonias frecuentemente, atender visitas de clientes

importantes,... pero, él se interesa más por la actualidad que por estas labores

frecuentes a las que le obliga su estatus.

Su diario vivir está plagado de informes, memorandos, cartas y todo tipo de

información escrita; aunque Mintzberg identificó que el medio de comunicación

preferido por el directivo es el oral.

Mucha de la información que llega a él lo hace a través de los contactos que atañen a

su investidura, se mueve dentro de una red de contactos internos y externos

Aunque se cree que tiene mucho control, las limitaciones que le crea su posición hacen

que el control sobre su trabajo no sea el que desearía. 

"El directivo está sobrecargado de obligaciones...La brevedad, fragmentación y

comunicación oral caracterizan su trabajo..." Mintzberg

LOS PAPELES LABORALES DEL DIRECTIVO

Basado en las anteriores observaciones, Mintzberg identificó lo que a su parecer son

los tres papeles gerenciales así:

Papeles interpersonales

- Representante o figura decorativa de la organización ante personas o entes ajenos a

la empresa

- Líder que se encarga de la motivación y unión de esfuerzos de sus subordinados

- Coordinador o enlace entre la firma y el entorno o hacia adentro

Papeles informativos: de acuerdo con Mintzberg la recepción y comunicación de

información es el trabajo fundamental del directivo

- Monitor o supervisor que busca información afuera y adentro

- Difusor de información al interior de la organización

- Portavoz que se encarga de transmitir información al exterior

Papeles de decisión

- Emprendedor que busca mejorar su empresa o unidad y diseña su adaptación al

cambio

- Resolutor de problemas que se encarga de solucionar los imprevistos 

- Asignador de recursos que decide quién hace qué o quién obtiene qué

- Negociador

Mintzberg concluye:

"Todo el trabajo directivo comprende estos papeles pero la prominencia de cada papel

varía en los diferentes puestos directivos".

La importancia del estudio de las verdaderas funciones del gerente radica en que sólo

de esta manera es posible mejorar la formación de quienes desean llegar a serlo o

están en posición, ya que comúnmente, en las universidades y demás centros de

estudios de negocios, se forma a estas personas con preceptos que en la práctica son

inexistentes.

Las Organizaciones como Sistemas Sociales Complejos

 

Si trabajo de altos directivos y gerentes fuera altamente estructurado o programado, sería fácilmente sustituido por computadoras. Afortunadamente para ellos, el manejo de personas organizadas para satisfacer las necesidades de otras personas a través de bienes y servicios está muy lejos de ser algo manejable por los computadores más avanzados, y lejos aún, de ser algo que pueda ser manejado por los gerentes, su experiencia y olfato.

La complejidad de las organizaciones se origina en la propia complejidad de los seres humanos y sus relaciones, las cuales son difíciles de aprehender con argumentos racionales de alcance parcial. Los humanos somos complejos, tenemos creencias, experiencias, conocimientos, simpatías y antipatías, resumidos en modelos montales que nos permiten clasificar la realidad que percibimos. Además podemos tener ánimos cambiantes, y por tanto, las relaciones que establecemos con otros semejantes tienen las mismas características de los humanos que las establecen, sólo que potenciadas por el número de individuos que entran en contacto.

De manera que al considerar a un alto directivo o gerente que debe enfrentar una situación, en medio de una dinámica de trabajo real, donde está en juego su trabajo, futuro y seguridad, es de lejos mucho más exigente que la presentada en cualquier empresa del Juego de la Cerveza, aunque para los efectos académicos sirva éste de referencia y experiencia común a los participantes del curso. La clásica división de las decisiones en certeza, riesgo e incertidumbre, según se tenga la seguridad de lo que ocurrirá, o si puede ponderarse en términos de probabilidad de ocurrencia, o simplemente no sepamos que pueda ocurir, se entremezclan cada día, a cada momento. Quizás entre el alto directivo y un gerente la diferencia en la dificultad de las decisiones sea el efecto prolongado de sus decisiones en el tiempo. Pero en todo caso, ¿serán los modelos mentales de ese ejecutivo,o gerente, capaces de ofrecer resultados dinámicos? ¿Podrá conocer todas las consecuencias de sus acciones? La práctica indica que no es así.

Ver los árboles pero también ver el bosque

En el Juego de la Cerveza, los gerentes experimentaron que el modelo mental sugerido, según el cual debían ocuparse de su empresa y no más allá, permitía manejar los datos que ofrecían los sistemas de registro de inventario y compras, pero no permitían conocer la relación de su empresa con el resto del sistema, incluyendo las restricciones para esas interacciones. Conocer el bosque, es decir, comprender las estructura del sistema de producción, distribución y venta de cerveza ha podido ofrecer mejores elementos para actuar con sabiduría, es decir, anticipar las consecuencias de adquirir, o producir, Cerveza a un determinado ritmo y cantidades. Así muchas decisiones tomadas a lo largo del Juego de la Cerveza no produjeron un resultado orientado hacia la mejora de las ganancias. Sin embargo, no está demás decir que para ver el bosque es necesario contar con algunos instrumentos metodológicos.

La plegaria del Gerente y las consecuencias no buscadas

Señor, dame el valor para cambiar las cosas que puedo,

la paciencia para tolerar las que no puedo cambiar,

y sabiduría para reconocer la diferencia.

No es extraño que esta oración se atribuya a algún gerente, puesto que en medio de la complejidad dinámica de la organización, cómo hacer para diferenciar claramente aquellas situaciones en las que vale la pena invertir tiempo y recursos no sólo porque ayuden a resolver problemas sino que, más importante aún, no vayan a crear peores consecuencias no buscadas que pongan en peligro el futuro. Porque, es muy bueno "resolver" el problema de las deudas de hoy, o el paro de empleados que piden aumento de sueldo, obteniendo un préstamo que comprometa ventas que no se han realizado aún, o que vayan a consumir las utilidades futuras.

Si consideramos el caso de Federico Taylor, en el Juego de las Cuentas Rojas, podemos ver cómo todos los esfuerzos por cumplir las metas establecidas, desde los regaños, bonificaciones, selección de los mejores y los despidos de los menos "capaces", todas son medidas inútiles que se estrellan contra la robustez de la estructura del sistema establecido la cual permanece incólume. Quizás un gerente del nivel de Federico Taylor no cuente con la autonomía de recursos para cambiar la estructura del sistema, pero de haberlo sabido también podría haber actuado de manera distinta dentro del espacio de actuación que le permitía el sistema dentro del que se estaba desenvolviendo. Lamentablemente, nuestro amigo Federico Taylor sólo contaba con su experiencia y rígidos modelos mentales ("Este sistema fue desarrollado por Ingenieros de Harvard"; "Debe inclinar el recipiente 37 grados"; "La meta es de un máximo de 3 cuentas rojas por palada"; "La gravedad es barata, deje que haga el trabajo", además de alabar el trabajo "bueno" y criticar el "malo", sin indagar porqué se presenta) que no le permitieron tener una visión más abierta de la realidad en la que se desenvolvía su trabajo.

Ambos juegos, el de la cerveza y las cuentas rojas, nos permiten una vivencia simplificada de lo que es la rutina en las organizaciones a lo largo del tiempo.

¿Cuáles hubieran sido las decisiones de Federico Taylor de haber sabido que ninguno de los estímulos "positivos" o "negativos" tenían efectos en los resultados de su empresa?

¿Cuáles habrían sido las decisiones de los detallistas, mayoristas, distribuidor y fábrica si hubieran conocido la estructura del sistema en que estaban inmersos?

La Escala de Contenidos de la Mente de Russel Ackoff

Russel Ackoff , un gurú del pensamiento de sistemas, nos aporta una interesantísima escala que nos permite estructurar el rango posible para que los tomadores de decisiones tengan un camino claro acerca de lo que deben buscar. La escala tiene cinco niveles que son los siguientes:

Datos. Valores aislados. 5. 7. B.

Información. Valores referenciados que aportan significado para quien los percibe. En la semana 5 se vendieron 7 cajas de Cerveza "B".

"El costo está compuesto de cifras visibles y de cifras invisibles.

Si Usted administra su compañía basándose en las cifras

visibles, pronto va a quedarse sin compañía

y sin cifras visibles con las cuales trabajar."

W. Edwards Deming

En este punto haremos una digresión para citar al Dr. Deming, el profeta de la calidad quien hizo posible el fenómeno industrial japonés y además, creador del Juego de las Cuentas Rojas. La expresión del Dr. Deming nos refiere a que las cifras visibles, ofrecidas usualmente por los sistemas de información no lo son todo, y que es necesario considerar otros elementos no necesariamente numéricos, tales como la manera como se relacionan los elementos del sistema, porqué lo hacen así y de qué manera reaccionarían ante una decisión.

Conocimiento. Aporta el cómo están relacionados los elementos en un sistema dado. Es decir, cómo funciona. Los consumidores compran cerveza que es comprada por los detallistas a los mayoristas.

Comprensión. La comprensión nos aporta el porqué de las cosas. La Cerveza tipo incrementó sus ventas porque se puso de moda una canción donde la mencionaban como la canción de los enamorados. Las canciones y las modas son pasajeras, por tanto habría de esperarse que regresara a sus niveles de ventas, pero la estructura del sistema respondía lentamente a los cambios por lo que se presenta el efecto látigo, con un incremento demorado en las demás instancias de la demanda inicial de las semanas 4, 5 y 6.

Sabiduría. "Conocer con incertidumbre decreciente las consecuencias de nuestras acciones". Al carecer de una comprensión del sistema, los tomadores de decisiones no podían saber ni prever que colocar demasiados pedidos, debido a la escasez y la demora, se convertirían al final en inventario de lenta salida y alto costo de mantenimiento, traduciéndose finalmente en pérdidas para sus empresas.

En este punto, podemos reflexionar acerca de los afirmado por el Dr. Deming en la cita anterior. El conocimiento, la comprensión y la sabiduría acerca del sistema complejo en que nos encontremos envueltos, quizás no se manejen con cifras, pero aportan elementos indispensables para tomar decisiones exitosas en el corto, mediano y largo plazo.

 

La Complejidad de las Organizaciones y la Racionalidad Limitada de los Gerentes

Al decir de Herbert Simon, profesor de la Universidad Carnegie Mellon y premio Nobel de Economía en 1979, sostiene que:

"La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy pequeña comparada con el problema cuya solución se requiere para una conducta racionalmente objetiva en el mundo real o para una aproximación razonable a tal racionalidad objetiva" (Herbert Simon 1957, p.198, citado por Sterman p.26)

Por lo tanto, a la complejidad de las organizaciones se suma el elemento de las propias limitaciones de los gerentes para comprender la complejidad y todas las implicaciones de las decisiones que deben tomar.

Tendencias de los Sistemas de Información Actuales en las Organizaciones

A medida que se ha hecho más dinámica y compleja la realidad en que se desenvuelven las organizaciones, se suman nuevas exigencias a los sistemas de información.

Los sistemas de información alcanzan a ofrecer excelentes datos e información, algunos extraen algún conocimiento del repositorio de datos (data warehouse) de la organización mediante avanzadas técnicas (data mining, por ejemplo). Sin embargo, muy poco pueden ofrecer por sí mismos acerca de la Comprensión del Sistema y la Sabiduría. Y es que estas últimas dependen en muy buena medida de la visión del Directivo o Gerente a la hora de decidir.

Recientemente, empresas como SAP, han incorporado a sus sistemas un "Simulation Room" en el cual los Directivos y Gerentes pueden interactuar con simulaciones de los sistemas complejos y dinámicos en los cuales están inmersos, de manera que pueden mejorar su comprensión y la sabiduría de sus decisiones.

Las funciones del trabajo gerencial  

De acuerdo con Henry Mintzberg (1983), las funciones básicas de los directivos o gerentes son de tres tipos: interpersonales, informativas y de decisión. A partir de éstas funciones, los directivos asumen diez roles distintos y señala que todas las posiciones de mando comprenden uno o más de los mismos. Según Mintzberg:

1. Las funciones interpersonales determinan los roles de:

 Portavoz o representante de la organización.  Conductor, en tanto dirige y controla un grupo de subordinados.  Enlace, porque crea y mantiene relaciones con grupos externos a la organización.

2. Las funciones informativas:

 Monitor, en la medida que identifica e interpreta las oportunidades y amenazas que el medio plantea a la organización.

 Difusor, porque hace circular la información por toda la organización.  Portavoz o transmisor de información al mundo exterior respecto a la organización.

3. Las funciones de decisión:

 Empresario: planea y controla los cambios y emprende nuevos proyectos.  Gestor de conflictos, en tanto maneja y soluciona las crisis imprevistas.  Asignador de recursos.  Negociador: contrata y obtiene recursos, concerta negocios y gestiona frente a

múltiples intereses.

Estos roles, en el caso de las mujeres, pudieran ser un tanto intimidatorios, sin embargo se observa cómo en el trabajo cotidiano (no remunerado) las mujeres desempeñan con gran efectividad estas mismas funciones, lo cual demuestra que poseen las cualidades y que cotidianamente ejercitan las habilidades requeridas para un trabajo gerencial. No obstante se dan singulares diferencias en la jornada de unas y otros:

TIPOS DE GERENTES

 

ROLES GERENCIALES

     Existe una serie de roles concretos que pueden desempeñar los gerentes, en diferentes

momentos. En ocasiones tiene que dirigir, ser intermediario o enlace, símbolo, vigilante, comparte información, es vocero, toma iniciativa, maneja desacuerdos, asigna recursos, negocia.

    Henry Mintzberg dice que el trabajo directivo consiste en las diez actividades antes mencionadas, cataloga las 3 primeras como roles interpersonales, las siguientes 3 como roles informativos y las últimas 4 como roles de decisión.

 

TIPOS DE GERENTES

     Los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y en diferentes rangos de actividades dentro de ella.

Gerentes de primer línea, son las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel mas bajo de una organización.(técnica)

Gerentes medios, incluye varios niveles de una organización. Dirigen las actividades de gerentes de niveles mas bajos y en ocasiones también las de empleados de operaciones.(humanista)

Alta gerencia, es la responsable de administrar toda la organización, reciben el nombre de ejecutivos.( conceptual)

TIPOS DE GERENTES

Gerentes funcionales, sólo es responsable de un área funcional.

Gerente general, dirige una unidad completa, es responsable de todas las actividades de esa unidad.

     Henri Fayol identificó tres tipos de habilidades básicas: la técnica, la humanista y la conceptual.

     La habilidad técnica es la destreza para usar los procedimientos, técnicas y conocimientos de un campo especializado. La habilidad humanista es la destreza de trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o en grupos. La habilidad conceptual es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organización.

 

Habilidades Relativas necesarias para un desempeño efectivode gerentes de diferentes niveles

El término gerente general (en inglés: general manager) es un término descriptivo para ciertos ejecutivos en una operación de negocios. Es también un título formal para ciertos ejecutivos de negocios, aunque las labores de un gerente general varían según la industria en la que se desarrolle su empresa.

Un director es el encargado de dirigir determinada actividad

Dirección

Definición de Dirección

La dirección se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso humano de la empresa para que desempeñen efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir así al logro de los objetivos de la empresa.

Importancia de la Dirección

La dirección es un ingrediente necesario para la administración de éxito y esta estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto interpersonal de la administración. El pequeño empresario es un líder en su empresa. Debe ser una persona motivadora, curiosa, enérgica y debe reunir todas las energías y recursos para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las órdenes que se emitan.

El líder de la empresa debe emplear la dirección para identificar las aptitudes y motivaciones del personal y así brindar incenti vos adecuados.

Elementos Importantes para la Dirección

Motivación

La motivación es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realización de sus labores, conciente de que esta obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo esta contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, así como al logro de los objetivos de la empresa.

Comunicación

Una buena comunicación, es el intercambio de pensamientos, información, hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o mas personas, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas.

En la empresa, la información que se transmite entre los miembros del equipo de trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen efectivamente.

Liderazgo

Liderazgo es la relación en la cual una persona (el líder), influye en otros (los empleados), para trabajar voluntariamente y con buena disposición en las tÁREAs

de la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo. Por lo tanto, el líder debe ser una persona que infunda respeto, seguridad, admiración y deseo de trabajar.

Aspectos Fundamentales del Proceso de Dirección

Como lineamientos de la dirección están:

1. Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armónica y eficientemente;

2. Definir claramente las tareas de los empleados; 3. Desarrollar un eficiente proceso de selección de personal; 4. Mantener una comunicación eficaz con los empleados; 5. Fomentar interés, iniciativa y participación en el personal; 6. Mantener la disciplina en el grupo de trabajo; 7. Renumerar equitativamente al personal.

DOCUMENTO HANS SEIDEL

Dirección:

La dirección se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso humano de la empresa para que desempeñen efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir así al logro de los objetivos de la empresa.

A qué se dedican los directivos?

Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armónica y eficientemente.

Definir claramente las tareas de los empleados. Desarrollar un eficiente proceso de selección de

personal. Mantener una comunicación eficaz con los empleados.

Fomentar interés, iniciativa y participación en el personal.

Mantener la disciplina en el grupo de trabajo. Reenumerar equitativamente al personal.

Elementos Importantes para la Dirección

Motivación Comunicación Liderazgo

De acuerdo con Henry Mintzberg (1983), las funciones básicas de los directivos interpersonales, informativas y de decisión.

1. Las funciones interpersonales determinan los roles de:

 Portavoz  Conductor  Enlace

2. Las funciones informativas:

 Monitor  Difusor  Portavoz

3. Las funciones de decisión:

 Empresario  Gestor de conflictos  Asignador de recursos  Negociador