13. El valor de las plataformas especializadas en la industria editorial La influencia de Internet en la sociedad actual y cada una de sus esferas innegable. Tanto es así, que resulta imposible entender el contexto competitivo actual, sea el de la industria editorial o cualquier otro, sin tener en cuenta este fenómeno. Comencemos observando algunos datos sobre cómo Internet está cambiado la forma de competir de las empresas:

En 2011 se contabilizaron 350.000.000 dominios. Puedes tener una tienda online desde los $50 al mes. Cada minuto se crean 104 url nuevas1. El 74% de los consumidores no son fieles a las marcas2. El coste de captar un cliente a través de Internet es sólo un 25% del

coste a través de medios físicos3.

Estos cambios han favorecido que pequeñas start-ups focalizadas en nichos de mercado, donde han sido capaces de ganar una posición dominante, hayan emergido cómo los nuevos líderes de las distintas industrias, robando cuota de mercado a los grandes jugadores. Éste es, por ejemplo, el caso de Airbnb, una cadena de hoteles virtual que el pasado año realizó más de 5 millones de reservas; o de Netflix, con más de 23,6 millones de usuarios que ofrece contenidos de video y compite directamente no sólo con las tradicionales cadenas de pago sino también con Google, Amazon y Apple. Son comunes, pues, los casos de empresas que compiten con éxito contra los gigantes aprovechan Internet para focalizarse en aquellos nichos que éstos dejan desprotegidos. Como dijo Federico el Grande, aquel que se propone defender por todos lados, no defiende nada. Y, como no podía ser de otra forma, el mundo editorial no es ajeno a esta tendencia de mercado. La prueba está en los clubes de lectura o plataformas especializadas que en los últimos años han surgido, como www.allromanceebooks.com, para lectoras de novelas románticas o www.bluebottlebiz.com, para empresas. A lo largo de este capítulo, se analizará al cliente empresa como un nicho muy interesante para posicionarse y competir frente a los grandes distribuidores así como los grandes retos de las plataformas especializadas y finalmente se presentará bluebottlebiz como un modelo de éxito de plataforma especializada en el cliente empresa.

1 Jolie O’Dell , How big is the web & how fast is it growing, 19 de junio de 2012,

http://mashable.com/2011/06/19/how-many-websites/#17199How-Big-Is-the-Web 2 Chet Holmes, The Ultimate Sales Machine, 2007.

3 The real impact of Internet advertising, agosto 1997, Caroline Cartellieri, McKinsey Quarterly,

https://www.mckinseyquarterly.com/The_real_impact_of_Internet_advertising_243.

1. El valor de los contenidos especializados para el cliente empresa.

De media, un empleado emplea al mes entre 10 y 20 horas de su trabajo (entre un 6% y un 12% de su tiempo) buscando información en Internet, lo que convierte a la empresa en el mayor cliente de información profesional y especializada. Así, un rápido acceso a la información relevante supone cada vez más una ventaja competitiva indiscutible, que redunda en una mayor eficacia ya en el corto plazo, y una mayor rentabilidad a medio y largo plazo. Utilizaremos como ejemplo el de la “empresa Z” que está planificando su lanzamiento y penetración en el mercado chino. Para los directivos de esta empresa, que sus directivos tengan acceso inmediato a casos de éxito de otras empresas que se enfrentaron a ese mismo reto anteriormente, y a informes referentes al estado actual de ese mercado, será clave para asegurar el éxito en la implementación de dicha estrategia. Por ello, las empresas son conscientes de que el conocimiento adecuado en el momento preciso redunda en acciones exitosas que generan una mayor rentabilidad. Como respuesta a esta necesidad, el acceso a Internet de los empleados se ha convertido en una herramienta básica, para que a través de Google, u otros motores de búsqueda genéricos, accedan gratuitamente y en milésimas de segundo a contenidos multi-idioma y multi-formato. Volvamos a nuestro caso anterior: en esta ocasión el director comercial de la empresa Z está diseñando el plan de incentivos para su equipo comercial chino, e introduce en su buscador “sistemas de compensación e incentivos” como palabras clave, obteniendo en apenas 0,29 segundos más de 1.300.000 resultados. El problema es ahora que este tipo de buscadores genéricos no resultan eficientes a la hora de buscar información especializada, relevante y de calidad; no resultaría exagerado estimar que, de todos los resultados obtenidos, al menos el 90% no serán de utilidad para el caso concreto; el volumen de información es demasiado grande para poder ser utilizado de forma eficaz. Teniendo en cuenta esta problemática, no nos sorprende que hayan sido muchas las empresas que han realizado grandes inversiones para crear sus propias plataformas. No obstante, en estos casos el retorno de la inversión tiende a ser bajo, ya que no se trata sólo de tener la información sino ante todo de hacerla disponible a todos los empleados. La solución ha sido, a menudo, subcontratar los estos servicios, lo cual además ofrece la ventaja de convertir leste coste fijo en variable por empleado.

2. Los siete retos de las plataformas de contenidos especializados.

Para que el sector editorial pueda responder adecuadamente a las necesidades del cliente empresa, y aprovechar así este importante segmento de mercado, se plantean varios retos:

2.1. Conseguir que editoriales competidoras entre sí coexistan en una misma plataforma neutral, atrayendo conjuntamente más negocio

para todas. Para ello, es necesario entender el funcionamiento de los negocios de plataforma, donde alcanzar una gran masa crítica es la clave para hacer frente a los competidores. Algunas editoriales han fracasado desarrollado sus propias plataformas de conocimiento al no dar cabida a competidores; en un intento de monopolizar la plataforma, se reduce la variedad del contenido y las necesidades del cliente quedan olvidadas, condenando la plataforma al fracaso.

2.2. Tecnología de búsqueda. Las plataforma debe satisfacer la necesidad de las empresas no sólo de ofrecer una oferta suficientemente amplia de contenido de calidad y relevante, sino ofrecer la tecnología que reduzca el tiempo de búsqueda y contextualice los contenidos. La plataforma debe ser pues un ente vivo, que día a día mejore su usabilidad y la potencia de su motor de búsqueda. Existen para ello nuevas tecnologías, como los motores de búsqueda semánticos, que procesan la información de tal forma que mientras el lector está leyendo un libro, por ejemplo Repetibilidad, pueda seleccionar un término como pueda ser “marketing” y, tomando el contexto de todo el párrafo y entendiéndolo como “marketing de guerrilla”, ofrezcan lecturas adicionales en títulos como puedan ser Guerrilla Marketing o Marketing no convencional. Y sobre todo deberán desarrollar una interfaz sencilla, superando la mala reputación que tienen las plataformas b2b donde la usabilidad queda relegada a un segundo plano.

2.3. Los formatos. Estamos viviendo un cambio en la forma de reconocer

e interpretar la información; ya se habla de un nuevo tipo de inteligencia “superficial”4 que analiza imágenes y sonidos antes de textos. Algunas editoriales de empresa están siendo pioneras adentrándose en nuevos formatos como los enhanced ebooks, los audio-libros o los web-seminars. En consecuencia, las plataformas del conocimiento deberán ser capaces de integrar todos estos formatos, de un modo que facilite la asimilación de los contenidos para sus usuarios.

2.4. Servicio de acceso multi-idioma y multiplataforma. Una constante en

la empresa actual es la movilidad de los empleados, lo que dificulta enormemente la transmisión del conocimiento. Una de las principales ventajas de una plataforma de conocimiento ha de ser precisamente ayudar a la empresa a superar esta barrera, permitiendo a sus empleados acceder a este conocimiento desde cualquier parte del mundo y desde cualquier dispositivo.

2.5. El acceso al lector y el análisis de su comportamiento. La tecnología

cloud ha supuesto una revolución en el mundo de los contenidos digitales, ya que frente a la venta de libros digitales por descarga, en que se pierde toda la información del lector, esta nueva tecnología permite registrar para su posterior análisis, los hábitos de búsqueda y

4 Nicolas Carr, Superficiales.

consumo, aprendiendo posteriormente de los mismos para mejorar los resultados futuros. Asimismo, la información obtenida permitirá determinar las cuotas de mercado de interés y su evolución, información inestimable que puede permitir a las editoriales adecuar su estrategia de contenidos para los próximos años.

Ilustraremos este punto con un ejemplo: supongamos que una editorial “Y”, sin títulos publicados en la categoría de redes sociales, recibe la información de que los libros de esta categoría, que el trimestre anterior representaban una cuota en cuanto a título de tan sólo un 3%, representan un 20% del consumo de los lectores. En este caso la editorial “Y” se plantearía utilizar dicha información y ampliar su títulos en esta categoría, buscar expertos en estas materias e incentivarlos a escribir contenidos de calidad, dando así respuesta a las necesidades de las empresas. En definitiva, una plataforma con tecnología cloud debe ofrecer a la editorial información de sus usuarios, permitiéndole adecuar sus contenidos a las necesidades del mercado.

2.6. El salto de un modelo producto a un modelo de servicio por

suscripción. Si bien el modelo de suscripción no es nuevo (tómese como ejemplo la industria de los periódicos), lo cierto es que el sector editorial está mucho más familiarizado con el modelo de venta de libros uno a uno. A la hora de decantarnos por uno u otro modelo, es indispensable tener en cuenta las necesidades de nuestro cliente, en este caso la empresa, para quien tan esencial es en contenido en sí, como los motores de búsqueda o el acceso. Por ello, resultan especialmente interesantes los modelos de suscripción, que si bien ofrecen grandes ventajas, impactarán directamente en el modelo de negocio, tanto en término de coste de adquisición de las empresas, como en el reparto de los beneficios con las editoriales. En Internet conviven cuatro modelos: el de suscripción fija, donde se paga por un número de productos o servicios predeterminados; el de suscripción ilimitada, que da acceso sin restricciones productos o servicios; el de subscripción base y pago por uso, donde se paga una cuota que permite el acceso al servicio, y luego se paga en base al uso que se haga del mismo, como en la telefonía móvil; el de suscripción acotada, en el que se compra un número concreto de accesos con capacidad de renovación, como suele ocurrir con los bonos de hoteles; y finalmente el modelo freemium, que da acceso gratuito al servicio con publicidad, o la opción de una suscripción de pago sin publicidad. Al ser nuestro cliente la empresa, el modelo de suscripción que mejor se adapta es el de suscripción ilimitada.

2.7 El reparto de ingresos. El reparto de los ingresos de las suscripciones pagadas por las empresas por su acceso a la plataforma, obedece tanto al acceso al contenido, como a la mejora de eficacia que el motor de búsqueda y demás funcionalidades de la plataforma les

ofrecen, siendo el estándar actual de mercado entorno a un 20-35% para la editorial y un 65-80% para la plataforma, que deberá reinvertir parte de esos beneficios en la mejora continua de la misma.

A continuación, debe procederse al reparto de la masa que corresponde a los contenidos entre las distintas editoriales. Con el fin de incentivar una mejora en la relevancia de los títulos publicados por las editoriales y adaptarse a las necesidades de los clientes, la plataforma debe utilizar como criterio, el grado de relevancia de dichos contenidos para los usuarios de la misma. Gracias a la tecnología cloud, la plataforma habrá recogido y tabulado infinidad de datos para su análisis, que permitirán determinar con precisión el nivel de relevancia por título en función de los parámetros que definamos. Así, el último reto se corresponde a un análisis estadístico que determine los parámetros y pesos específicos de cada uno de ellos para definir el grado de relevancia de cada título dentro de la plataforma. A priori, la función “relevancia del contenido” depende principalmente del número total de páginas leídas y del total de minutos leídos; y de forma marginal del número de veces a las que se accede a un determinado título, diferenciando los accesos totales de los realizados por lectores distintos (similar al valor que tienen los visitas únicas frente al total de visitas). Es importante destacar, que algunas plataformas cometen el error de simplificar en exceso esta fórmula asimilando relevancia a un único parámetro como son las páginas vistas, que si bien en un parámetro determinante no es el único.

3. bluebottlebiz la visión de una plataforma de conocimiento especializada en el mundo de la empresa

bluebottlebiz nace en 2010 como una iniciativa de las propias editoriales para crear una plataforma alternativa y sostenible que favorezca el acceso a las empresas. bluebottlebiz entiende la dificultad de competir contra las grandes plataformas de distribución, que día a día van mermando la rentabilidad de la industria, y la importancia de acceder a los hábitos de consumo para adaptar la estrategia de contenidos a sus necesidades. bluebottlebiz conoce las necesidades de las empresas de acceder al conocimiento qué necesitan, cuando lo necesitan y donde lo necesitan para tomar la decisión empresarial correcta.

4. Resumiendo…

Internet ha cambiado la forma de competir, permitiendo a las pequeñas empresas que sean capaces de liderar un nicho ser referentes en su industria.

La calidad de los contenidos especializados es el factor determinante que las editoriales deben seguir para hacer crecer su cuota de mercado

Para una editorial, acertar en el mix para distribuir sus contenidos es una decisión clave a la hora de llegar a los clientes a los que dirige sus contenidos.

Integrar Internet manteniendo un mix e canales adecuado no es sencillo ya que la editorial debe elegir entre llegar a sus clientes a través de sus propios canales (con su propia tienda online o biblioteca digital), a través de canales externos (como Google Play, Amazon o bluebottlebiz) o mantener ambos. Y a la hora de decidir el canal concreto, debe considerar no sólo el beneficio en el corto plazo sino los efectos que sobre los márgenes y su relación con sus clientes finales provocarán.