4.1 Manufactura y Tecnologa de Servicios

4.2 Informacin ,Tecnologa y Control

4.3 Tamao, ciclo de vida y declive de la Organizacin

El centro de tecnologa de organizacin es el proceso de trabajo que est directamente relacionado con el objetivo de organizacin:

Colegio

Clnica de Salud

General Motor Manufacturando

Servicios Mdicos

Enseanza

Tecnologa Central

Tiene Influencia en la estructura de la

organizacin

Nos provee el entendimiento de cmo la organizacin puede estructurarse para un

mejor desempeo

Las organizaciones estn constituidas de varios departamentos tal vez con procesos diferentes de trabajo (tecnologa) para proveer un producto o un servicio de la organizacin.

Una tecnologa descentralizada es un proceso departamental de trabajo el cual es importante para la organizacin pero que no est directamente realizando su funcin primaria.

Necesidades estratgicas de diseo (medio

ambiente, direccin

estratgica)

Necesidades del Diseo

Operacional (Proceso de

Trabajo)

El ptimo Diseo de

Organizacin

Empresas de Manufactura

Las tecnologas de produccin incluyen procesos tradicionales de produccin y nuevos sistemas flexibles de manufacturacin

La complejidad tcnica representa la medida de mecanizacin de los procesos de manufactura Grupo I .- Produccin Unitaria y en pequeos lotes

Grupo II.- Produccin Masiva y en grandes lotes

Grupo III.-Proceso de Produccin Continua

Tecnologas diferentes imponen distintas clases de demandas sobre los individuos y las organizaciones y esas demandas tienen que satisfacerse mediante una estructura apropiada

Joan Woodward

La tecnologa ms reciente recibe el nombre de sistemas de manufactura flexible (FMS)

Tambin se conoce como manufactura integrada por computadora, fbricas inteligentes, tecnologa avanzada de manufactura.

Vincula los componentes de manufactura que antes se manejaban por separado.

Ej. Una computadora coordina los robots, mquinas, diseo del producto y anlisis de ingeniera

Permite que las compaas pequeas vayan hombro con hombro con las grandes fbricas y los competidores extranjeros de bajo costo.

Es tpicamente el resultado de tres subcomponentes:

1. Diseo Asistido por Computadora (CAD)2. Manufactura Asistida por Computadora

(CAM)3. Red de Informacin Integrada La combinacin de CAD, CAM y los Sistemas

Integrados de Informacin representa el ms alto nivel de Manufactura Flexible

La manufacturacin flexible llega a su ltimo nivel para mejorar la calidad de servicio a la clientela, y bajar los costos cuando todas las partes son utilizadas independientemente y combinadas con un proceso administrativo flexiblemente en un sistema llamado apoyo de produccin

Utiliza empleados perfectamente entrenados en cada nivel del proceso de produccin, y quienes se enfocan en cada detalle a la solucin del problema.

Evitan despilfarros, prdidas y mejoran la calidad.

El centro de este apoyo de produccin, no son la maquinaria, sino los empleados involucrados.

Estn entrenados para apoyar, evitar gastos intiles, prdidas y concentrarse en el continuo mejoramiento de todas las reas.

Comienza a surgir la investigacin sobre las relaciones entre FMS y las caractersticas organizacionales. En comparacin con las tecnologas tradicionales de produccin en masa.

FMS tiene un tramo limitado de control, pocos niveles jerrquicos, tereas adaptables, baja especializacin, descentralizacin y el ambiente global se caracteriza como orgnico y autorregulado.

Uno de los grandes cambios que ocurri en la Tecnologa de las Organizaciones es el del creciente sector de servicios.

El sector de servicios a aumentado tres veces mas que el sector de la produccin en la economa norteamericana.

Mas de las dos terceras partes de las fuerzas de trabajo en Norteamrica est empleada en el rea de servicios como hospitales, hoteles, servicios financieros y telecomunicaciones.

La tecnologa de servicios es diferente a la tecnologa de produccin y requieren cada una de ellas una especfica estructura de la organizacin

Las organizaciones de produccin obtienen su objetivo por medio de la manufactura de productos.

Las organizaciones de servicios logran su propsito principal por medio de la produccin y suministro de servicios como educacin, salud, transportacin, bancos, hoteles, etc

La diferencia ms obvia es en la cual la tecnologa de servicios nos da un producto intangible.

Los servicios se caracterizan por una produccin y consumo simultneo.

La interaccin directa entre el cliente y empleado es generalmente buena en los servicios, esto significa que el elemento humano (empleados) se vuelve extremadamente importante en las compaas de servicio.

La calidad de un servicio es percibida y no puede ser medida ni comparada directamente de la misma manera que la calidad que un producto tangible ofrece.

Seleccionar un lugar o zona que es mucho ms importante que para las firmas de produccin, porque los servicios son intangibles y deben ser establecidos donde el cliente requiere ser servido. Los servicios son dispersados y establecidos geogrficamente cerca de la clientela.

La caracterstica de las tecnologas de servicio con una influencia distintiva en la estructura organizacional y los sistemas de control determinan la necesidad de que los empleados del grupo tcnico estn cerca de los clientes.

Los clientes de servicios deben interactuar con los empleados tcnicos, como los mdicos o los corredores de bolsa.

Una empresa de servicios maneja informacin y productos intangibles y no necesita ser grande.

Sus mayores economas se logran mediante la disgregacin en pequeas unidades que pueden localizarse cerca de los clientes.

La tecnologa de servicios tambin influye en las caractersticas organizacionales que se emplean para dirigir y controlar la organizacin.

Las habilidades de los empleados del ncleo tcnico deben ser mayores (sociales, interpersonales as como habilidades tcnicas).

La toma de decisiones tiende a estar descentralizada y la formalizacin tiende a ser baja.

Cada departamento tiene un proceso de produccin que consiste en una tecnologa distinta .

El marco de referencia que ha tenido el mayor impacto en el conocimiento de las tecnologas departamentales es el modelo de Perrow, el cual especific dos dimensiones de actividades departamentales de inters para la estructura y los procesos de la organizacin:

Es el nmero de excepciones en el trabajo

Se conoce como Diversidad de las tareas, que es la frecuencia de hechos inesperados y nuevos que tienen lugar en el proceso de conversin

La variedad se considera alta cuando los problemas son frecuentes.

Cuando hay pocos problemas y cuando los requerimientos diarios del puesto son repetitivos, la tecnologa contiene poca variedad.

Puede ir desde repetir una accin, como en una lnea de montaje hasta trabajar en una serie de problemas o proyectos que no tienen relacin.

La segunda dimensin de la tecnologa se relaciona con la profundidad de anlisis de las actividades de trabajo.

Cuando el proceso de conversin es analizable, el trabajo puede reducirse a pasos mecnicos para la solucin de problemas (instrucciones, manuales).

Un trabajo no es analizable cuando en los problemas que surgen, es difcil identificar la solucin correcta. No hay un almacn de tcnicas o procedimientos para que la gente sepa qu hacer, se apoyan en la experiencia, en la intuicin y buen juicio.

Las dimensiones de Diversidad y Anlisis forman la base de cuatro categoras

principales de tecnologa:

1. Tecnologa Rutinaria

2. Tecnologa Artesanal

3. Tecnologa de Ingeniera

4. Tecnologa no Rutinaria

Una vez que se identifica la naturaleza de la tecnologa de un departamento, puede determinarse la estructura apropiada:

La estructura general de los departamentos se caracteriza por ser orgnica o mecnica

La tecnologa de rutina est asociada con una estructura y proceso mecnico.

Las tecnologas que no son rutinarias estn asociadas con una estructura orgnica

Caractersticas Especficas de Diseo

1. Formalizacin2. Descentralizacin

3. Nivel de Habilidades de los trabajadores

4. Tramo de Control5. Comunicacin y

Coordinacin

VARIANUNIDAD DE

TECNOLOGIA DE TRABAJO

La Interdependencia significa la medida en que los departamentos dependen uno de otro para la

obtencin de materiales que les permitan realizar sus tareas.

Una baja Interdependencia significa que los departamentos pueden realizar su trabajo independiente uno del otro y que tienen poca necesidad de interaccin, consultas o intercambio de materiales.

Una Interdependencia alta significa que deben intercambiar recursos en forma constante.

James Thompson defini tres tipos de interdependencia que influyen en la estructura de la organizacin

1. Interdependencia Agrupada2. Interdependencia Secuencial3. Interdependencia Recproca

Es la forma ms baja de interdependencia entre los departamentos.

El trabajo no fluye entre las unidades Cada departamento es parte de la

organizacin y contribuye al bien comn de la misma, pero funciona de manera independiente.

Est asociada dentro de la estructura divisional

Las divisiones y sucursales comparten recursos financieros de un fondo comn

Las consecuencias para la administracin que se derivan de esta interdependencia son bastante simples.

Thompson arguye que los gerentes deben usar reglas y procedimientos para estandarizar actividades en todos los departamentos.

Cada departamento tiene que usar los mismos procedimientos y estados financieros.

Se requiere muy poca coordinacin diaria entre unidades.

Cuando la interdependencia es seriada, las partes que se producen en un departamento se convierten en insumos de otro.

Crea una gran necesidad para los mecanismos horizontales como los integradores de las fuerzas de trabajo.

Los requerimientos de administracin para la interdependencia secuencial son ms exigentes que para la interdependencia agrupada.

Es necesaria la coordinacin entre las plantas o departamentos enlazados.

Puesto que la interdependencia significa un flujo de los materiales en un solo sentido, por lo general se necesitan una planeacin y programacin extensas.

La planta B tiene que saber qu debe esperar de la planta A, para que ambas tengan un desempeo eficaz.

Se requiere una comunicacin diaria entre las plantas para manejar problemas inesperados

Es el nivel ms alto de interdependencia.

Existe cuando el Producto de la Operacin A es el insumo de la Operacin B y el producto de la Operacin B es el insumo de vuelta a la Operacin A.

Se dan los requerimientos de administracin ms altos.

Requiere que los departamentos trabajen y coordinen juntos ntimamente.

La estructura ms apropiada sera la horizontal

Los Hospitales son un ejemplo excelente porque proporcionan servicios coordinados a los clientes.

Otro ejemplo es una Empresa que desarrolla nuevos productos, pues se necesita una coordinacin intensa entre Diseo, Ingeniera, Manufactura y Mercadotecnia para combinar todos sus recursos.

Los problemas de toma de decisiones, comunicacin y coordinacin son mayores en el caso de interdependencia recproca, por lo tanto debe recibir la primera prioridad en la Estructura de la Organizacin.

Sus actividades deben localizarse cerca en la Organizacin, para que los directivos tengan un fcil acceso uno a otro para los ajustes mutuos.

Las unidades deben reportarse con la misma persona en el Organigrama.

Una Estructura Horizontal con grupos coordinados trabajando en un proceso centralizado ser la adecuada.

La mayor parte de las Organizaciones experimentan varios niveles de interdependencia y la estructura puede disearse para que se ajuste a estas necesidades

Una gran diferencia entre el beisbol, futbol americano y basquetbol es la interdependencia entre los jugadores.

El beisbol es bajo en interdependencia, el futbol americano es mediano y el basquetbol representa la interdependencia ms alta.

La relacin entre una tecnologa nueva y la organizacin parece seguir un patrn, que comienza con efectos inmediatos en el contenido de los puestos, seguido por el impacto en el diseo de la organizacin.

El impacto final de la tecnologa sobre los empleados puede comprenderse parcialmente mediante los conceptos de diseo de puestos de trabajo y sistemas sociotcnicos.

El diseo de un puesto o trabajo incluye asignar objetivos y tareas para ser desempeados y completados por los empleados.

Al introducir una nueva tecnologa se cambia la manera en que se desempea una tarea (se simplifican los trabajos) y esto llega a afectar el trabajo de los empleados. (la maquinaria sustituye a las labores humanas)

Por otro lado la tecnologa avanzada tiende a enriquecer la tarea y esto significa que el trabajo provee una gran responsabilidad, reconocimiento, oportunidades de desarrollo y crecimiento.

Crea una gran necesidad de entrenamiento y educacin en los empleados pues necesitan un alto nivel de habilidades y de competencia para aprender correctamente.

Reconoce la interaccin de las necesidades tcnicas y humanas en un diseo efectivo de tareas o trabajos.

Combina las necesidades de la persona con las necesidades de la Organizacin.

La parte SOCIO del enfoque se refiere a la gente y grupos que trabajan en las organizaciones y la forma en que organizan y coordinan las funciones de trabajo.

La parte TECNICA , se refiere a los materiales, herramientas, mquina y proceso empleados para transformar los insumos organizacionales en productos

La meta del enfoque sociotcnico es la optimizacin conjunta, que afirma que una organizacin funciona mejor slo si sus sistemas sociales y tcnicos se disean para satisfacer necesidades mutuas de los sistemas.

Evolucin de la Tecnologa de Informacin

El administrador de primeria lnea se ocupa tpicamente de problemas bien definidos, de asuntos y eventos pasados.

Los directores y altos ejecutivos en contraste, tratan principalmente con dudas, incertidumbres, asuntos ambiguos, como estrategias y planeamiento.

Como la complejidad de los sistemas tecnolgicos ha aumentado, las aplicaciones se han incrementado para un apoyo efectivo de estos para la toma de decisiones