Presentacin de PowerPoint

UNIVERSIDAD DE CUENCAFACULTAD DE CIENCIAS QUMICASESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIALIntegrantes:- Jonnatan Aucapia- Andrs Calle- John RamrezTema: - Trminos de Gerencia y Operaciones (Benchmarking, Empowerment y Alianzas estratgicas)BENCHMARKINGDEFINICINBenchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una organizacin a mejorar sus procesos. Esta informacin se obtiene de la observacin de otras instituciones o empresas que se identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de inters.

HISTORIAEl Benchmarking (evaluacin comparativa en espaol) como herramienta gerencial, nace en Estados Unidos hacia finales de los sesenta, como un modelo que busca "aprender de los otros"; identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras empresas, y basados en este conocimiento poder logra el objetivo propuesto.NIVELES DE BENCHMARKINGInterno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizs existen departamentos propios que podran ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendran procesos modelo, segundo porque pordran recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el ms sencillo de realizar, ya que la informacin es fcilmente disponible.

Competitivo directamente: la mayora de las empresas tienen al menos un competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de inters puede ser una tarea difcil, incluso imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que acte de intermediaria.NIVELES DE BENCHMARKINGCompetitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho ms grandes o pequeas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados, tambin se consideran las empresas que an no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harn en el futuro.

No competitivo: en ocasiones es posible obtener informacin a travs de empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actan sea geogrficamente distinto, o bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este ltimo caso el proceso deber ser adaptado a la particularidad de la empresa. La informacin ser fcilmente accesible.

World class: esta aproximacin es la ms ambiciosa. Implica ver el ptimo reconocido para el proceso considerado una organizacin que lo hace mejor que todas las dems.

Metodologa de aplicacin

Una vez la empresa se ha decidido a sumergirse en esta tcnica es preciso el conocimiento y el compromiso por parte de todos los niveles de la empresa, de que se trata de un proceso continuado y que requiere de constantes puestas al da. En un primer paso ser necesario un anlisis exhaustivo del propio proceso, antes de llevar a cabo cualquier contacto con otras empresas.Existen unos factores indicadores del xito del programa entre los que destacan:Compromiso activo por parte de la direccin.Definicin clara de los objetivos que persiguen.Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el estudio realizado.Esfuerzo continuo.

Metodologa de aplicacinEl Benchmarking es una tcnica que requierecaptar datos, establecer objetivos yanalizar los resultados. El tiempo estimado que se debe dedicar al programa completo no debera superar los seis meses. Esto no significa que todo el equipo se dedique de manera absoluta durante este perodo. Las primeras nueve o diez semanas se destinarn a la seleccin y anlisis del proceso. A continuacin, se llevar a cabo el contacto con los socios potenciales. Para esta fase son precisos slo unos pocos miembros del equipo. Hay que tener en cuenta que la duracin del programa variar en funcin del tamao del equipo encargado de realizar el Benchmarking y del apoyo por parte del resto del personal.

Empresas que apliquen el Benchmarking:SonyHPAppleMicrosoftPepsiCoca-colaXeroxALIANZAS ESTRATEGICAS

HistoriaNombre dado a los acuerdos de cooperacin interempresarial que han proliferado en el mundo occidental, sobre todo en los Estados Unidos de Amrica, a partir de comienzos de la dcada de 1980. Las alianzas o acuerdos de cooperacin entre las empresas tienen lejanos antecedentes histricos; su frecuencia se acrecienta durante la segunda mitad del siglo xix y las primeras dcadas del siglo xx y, en general, despus de la Segunda Guerra Mundial.

ConceptoSon "acuerdos cooperativos en los que dos o ms empresas se unen para lograr Ventajas Competitivas, que no alcanzaran por s mismas a corto plazo sin gran esfuerzo". Siendo Ventajas Competitivas la Capacidad de produccin, Calidad, Crdito, Precio, Servicio, Diseo, Imagen e Informacin.

VentajasOperaciones ms rpidas.Aprovechar mayores oportunidades al consolidar oferta y compartir riesgos.Transferencia de tecnologa, para mejorar ventajas competitivas.Amarrar a competidores en sus mercados.Ventas, acceso a nuevos mercados y canales de distribucin.Contacto ms directo con los clientes.Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o tecnologas.Posibilidad de mantener el capital individual de los socios en la empresa, al crearse nuevas empresas en su caso.

Metodologa de aplicacinHay 7 pasos recomendados para establecer una Alianza Estratgica exitosa, ellos son:Tener clara la conveniencia para nuestra empresa.Detectar oportunamente que es lo que les conviene a los dems.Analizar coincidencias y diferencias.Hacer un primer plan estratgico.Dialogar para persuadir y lograr consensos.Hacer una planificacin participativa con los aliados estratgicos.Ejecutar esta planificacin participativa y hacerle su seguimiento y evaluacin para reciclar todo el proceso.

El autodiagnstico

Consiste en promover el anlisis necesario para tomar conciencia de:Los intereses fundamentales de la empresa.Los objetivos estratgicos que satisfacen esos intereses Los problemas u obstculos Los criterios de solucin para superar esas dificultades Una visin prcticaLa participacin

Acceso a las decisionesAcceso a la informacin previa necesaria para tomar esas decisiones.Acceso a las acciones consecuentes con esas decisiones.Acceso a los beneficios resultantes de esas acciones.

La comunicacin

Para que la comunicacin se realice de manera adecuada, primero debe estar muy claro lo que queremos, el asumirlo de manera participativa y cohesionada dentro de la empresa, sin que nunca falle el sentido de unidad. Los interesesDisponer de un intento de explicacin del conjunto de la situacin que se enfrenta. Se trata de sistematizar e interpretar el escenario donde la empresa acta;Detectar y conocer a los otros actores que forman parte de ellaIdentificar los intereses y cursos de accin prctica de estos otros actores.

Elaborar un Plan Estratgico

Con los elementos disponibles, en este punto ya es posible elaborar un Primer Plan Estratgico, que responda a los intereses de nuestra empresa, tomando en consideracin los posibles apoyos que podra recibir de parte de otros actores, con intereses y posibilidades de accin que sean complementarios a los propios.

Controlar la ejecucinDefinir un sistema de gestin para la aplicacin del PlanVerificar la claridad y capacidad de quienes deben intervenir en la aplicacin del PlanPreparar las condiciones externas, para la aplicacin del PlanDisear y poner en funcionamiento un Sistema Permanente para el Seguimiento y Evaluacin del Plan.

Alianzas estratgicas en EcuadorEn nuestro pas se han desarrollado una serie de alianzas estratgicas, principalmente con China con el fin de afianzar las relaciones positivas entre ambas naciones, una de las empresas que se ha vinculado a este proyecto est Export & Credit Insurance (Sinosure) la Otro ejemplo de alianza estratgica que se presenta en nuestro pas se dio en el 2003 cuando la empresa de telefona Bellsouth se ali con Movistar Pronaca tambin trabaja con pequeos productores de maz en Balzar, Alianzas estratgicas alrededor del mundoStarbucksAppleHewlett Packard y DisneyEli Lilly

EMPOWERMENTEMPODERAMIENTO23DEFINICINEl empowerment se orienta en otorgar a los trabajadores un mayor poder en fortalecer las condiciones y acciones necesarias para que el desempeo laboral y actuacin personal de cada uno de los trabajadores y por ende de la empresa.

24HISTORIADurante la ltima dcada del siglo XX, tal como lo menciona Murrel & Meredith (2002) el empowerment se ha convertido en uno de los trminos ms utilizados en gestin empresarial.En el ao 1988; los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey la empezaron a anuciar. 25METODOLOGIA

objetivo aCompartir la informacin con todos los miembros de la organizacin.

La informacin es la primera llave para facultar a las personas y las organizaciones. Permite a los empleados entender la situacin actual en trminos claros Es la manera de crear confianza en toda la organizacin. Acaba con el modo de pensar jerrquico tradicional. Ayuda a las personas a ser ms responsables. Las estimula para actuar como si fueran dueas de la empresa.

26objetivo bAutonoma por medio de frontera.

Se basa en informacin compartida. Aclara la visin con la retroalimentacin de todos. Ayuda a traducir la visin en roles y metas. Define valores y reglas que sustentan las acciones desead., cuando los valores son claros las decisiones se facilitan. Desarrollar estructuras y procedimientos que faculten a las personas.

27objetivo cReemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos.

Los equipos facultados tienen ms potencia que los individuos facultados.Los empleados no empiezan sabiendo cmo trabajar en equipos autodirigidos.La insatisfaccin es un paso natural del proceso. El compromiso y el apoyo tienen que venir desde la cumbre de la organizacin

28Pasos

1 CREACIN DE ESTA CULTURA EN LA ORGANIZACION

2 CAPACITACION

3 DAR Y RECIBIR RETROALIMENTACIN (FEED-BACK)4 CRECIN MUTUA DE CONFIANZA

5 FORTALECIMINETO DE VALORES Y REALCIONES PERSONALES

6 ESTABLECER SISTEMAS DE APOYO Y MANTENIMIENTO29EJEMPLOS

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