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ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO, LA APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA O RIENTACIÓN AL
APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES QUE PRESTAN SERVI CIOS DE ASESORAMIENTO FINANCIERO
Alejandro Buján Pérez Universidad Complutense de Madrid
José Miguel Rodríguez Antón Universidad Autónoma de Madrid
Luis Rubio Andrada Universidad Autónoma de Madrid.
Área temática : c) Dirección y Organización
Palabras Clave : Organización de empresas, asesoramiento financiero, proceso de aprendizaje organizativo, gestión del conocimiento, aplicación del conocimiento.
17c
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO, LA APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA O RIENTACIÓN AL
APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES QUE PRESTAN SERVI CIOS DE ASESORAMIENTO FINANCIERO
Resumen
El conocimiento es considerado fuente primordial de ventajas competitivas sostenibles
para las organizaciones y su estudio se ha efectuado desde diversas perspectivas
dando lugar a trabajos sobre el Proceso de Aprendizaje Organizativo, la Aplicación del
Conocimiento y la mayor o menor Orientación al Aprendizaje de las organizaciones.
Ante esta situación, se realizado un estudio, cuya parte empírica se ha basado en la
elaborado un cuestionario que se ha remitido a profesionales del Asesoramiento
Financiero en España y en el que se han considerado estas perspectivas, así como las
distintas dimensiones que las componen. A partir de los resultados obtenidos, se han
determinado qué variables son las más empleadas en los servicios de Asesoramiento
Financiero, al objeto de poder detectar potenciales debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades para el desarrollo del conocimiento en las organizaciones que prestan
servicios de Asesoramiento Financiero.
1. INTRODUCCIÓN
El Asesoramiento Financiero ha de ser el vehículo que facilite a particulares y
empresas el conocer si los productos financieros que contratan se ajustan a sus
necesidades. Aplicado este principio a los acontecimientos acaecidos en España en
los últimos años, unos servicios de Asesoramiento Financiero eficaces podrían haber
mitigado las, a todas luces incorrectas, comercializaciones de emisiones de acciones,
participaciones preferentes y obligaciones subordinadas llevadas a cabo por las
entidades de depósito a lo largo de los cuatro años previos a la realización de este
investigación, 2008, 2009, 2010 y 2011; que culminaron con el rescate del sistema
financiero en 2012 y que aún están pendientes de resolución judicial en muchos casos
en pleno año 2015.
Por otro lado, el conocimiento y el capital intelectual han sido reconocidos en la
literatura como recursos intangibles de una organización desde hace más de dos
décadas (Grant, 1991; Bontis, 1999), siendo considerados, por tanto, fuentes de
ventajas competitivas (Conner y Prahalad, 1996; Zahay y Handfield, 2004). Más
concretamente, los últimos años, el conocimiento está llegando a considerarse como
el recurso por excelencia, que generará ventajas competitivas a través de un proceso
de aprendizaje (Celemín, 2011).
Uniendo ambos planteamientos, la importancia actual del Asesoramiento Financiero, y
la importancia del conocimiento en las organizaciones, se plantea el objetivo de esta
investigación, consistente en analizar los elementos fundamentales sobre los que
hacen hincapié las organizaciones que prestan servicios de Asesoramiento Financiero
en el ámbito del conocimiento y su gestión.
Para alcanzar este objetivo, en primer lugar, contextualizaremos los servicios de
Asesoramiento Financiero; posteriormente, desarrollaremos los tres ámbitos de
estudio del conocimiento en las organizaciones que se han planteado desde la
literatura: Proceso de Aprendizaje Organizativo, Aplicación del Conocimiento y
Orientación al Aprendizaje. A continuación, describiremos la metodología empleada
para la cuantificación de cada uno de ellos, y presentaremos los resultados de la
investigación aplicando los instrumentos de medida desarrollados a profesionales que
prestan servicios de Asesoramiento Financiero. Por último, enunciaremos las
conclusiones alcanzadas.
2. EL ASESORAMIENTO FINANCIERO
En nuestro país, el Asesoramiento Financiero ha sido históricamente un servicio
prestado fundamentalmente –el 90% de los productos financieros los comercializan los
profesionales del sector bancario- de forma accesoria y auxiliar por las entidades de
depósito (bancos, cajas de ahorros y cooperativas de crédito), así como en menor
medida por intermediarios bursátiles y profesionales liberales como economistas y
fiscalistas (Vegas, 2011).
La Ley 47/2007 y el Real Decreto 217/2008, mediante los que se traspusieron al
ordenamiento jurídico nacional la Directiva Europea 2004/39CE denominada MIFID,
supusieron la primera regulación de los servicios de Asesoramiento Financiero en
materia de inversión (Hernández y Nardiz, 2011) en los siguientes aspectos:
• Definición del concepto de Asesoramiento Financiero.
• Delimitación de las empresas que pueden prestar asesoramiento y los
requisitos para ejercer su actividad.
• Introducción y desarrollo de la regulación de la figura de las Empresas de
Asesoramiento Financiero (EAFIs).
• Establecimiento y concreción de las normas de conducta.
• Habilitación a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) para
delimitar el alcance y requisitos generales de organización de las empresas
que presten este servicio, extremo que ha desarrollado en las circulares
7/2008, 10/2008, 1/2010 y en las guías de 17 de junio y 23 de diciembre de
2010.
Así, la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) define el servicio de
Asesoramiento Financiero en materia de inversión, como aquel que “consiste en la
prestación de recomendaciones personalizadas a un cliente, sea a petición de este o
por iniciativa de la empresa, con respecto a una o más operaciones relativas a
instrumentos financieros.” (CNMV, 2012).
Sin embargo, no solo están en el ámbito del sobre Asesoramiento Financiero la
prestación de recomendaciones personalizadas, sino que la propia CNMV reconoce
las siguientes posibilidades recogidas a modo ilustrativo en la figura 1:
• Comercialización de un producto financiero. En función de quién inicia la relación
comercial y la complejidad del producto financiero, establece la necesidad de
realizar un test de conveniencia al cliente por parte de la entidad financiera con la
que contrate el producto el cliente, al objeto de poder detectar si el producto es o
no acorde a su perfil como inversor.
• Asesoramiento de inversiones o gestión de carteras, entendiendo como tal
aquellos servicios que emiten recomendaciones de inversión personalizadas a los
clientes. Establece la necesidad de realizar un test de idoneidad por parte del
asesor (ya sea entidad financiera, sociedad o agencia de valores, Sociedades
Gestoras de Instituciones de Inversión Colectiva o EAFIs), en el que se recogen
ampliamente conocimientos y experiencias del cliente, así como su situación
financiera y patrimonial y objetivos, al efecto de poder prestarle un Asesoramiento
Financiero personalizado.
Figura 1. Prestación de servicios de inversión sobre productos MIFID
Fuente: Vegas (2011)
En consecuencia, solo quedarían fuera del Asesoramiento Financiero individualizado,
las recomendaciones de carácter genérico y no personalizadas que se realicen en el
ámbito de la comercialización de valores o instrumentos financieros en algunos
supuestos (Vegas, 2011).
Sin embargo, el objeto de este trabajo, no es delimitar dónde termina un
asesoramiento personalizado y uno genérico, dónde acaba una propuesta de inversión
individual o recomendación genérica sobre inversiones atractivas de un profesional, o
cuál es la diferencia entre asesorar y comercializar. Nuestro trabajo se centra en el
Asesoramiento Financiero a nivel general, entendido como aquel prestado por los
profesionales que se dedican al sector, y que en unos casos será un asesoramiento
más genérico y en otros más individualizado, ya que habrá clientes que demanden un
servicio, otro o ambos a la vez, en función de sus características personales y
patrimoniales. Por ello, en la parte empírica se ha tomado como sujeto a los miembros
de la mayor asociación de profesionales del sector, la European Financial Planning
Association (EFPA), con más de 8.500 asociados a principios de 2012 y que
únicamente recoge entre sus miembros a profesionales del Asesoramiento Financiero.
3. MARCO TEÓRICO
En la presente investigación, que se enmarca en la Teoría de la empresa basada en el
Conocimiento, se partirá de la información y el conocimiento disponible en la
organización para, mediante un proceso combinativo (interno y externo, para la
creación y transferencia del conocimiento en la organización), generar oportunidades
de negocio que lleven a la organización a obtener las ventajas competitivas
sostenibles tal y como se puede apreciar en la figura 2.
Han sido muchos los trabajos que han tratado cómo la organización aprende para
obtener nuevo conocimiento, distribuirlo en la organización, retenerlo y cuáles son las
capacidades que le permitirán optimizar su gestión. Sin embargo, estas aportaciones
han seguido vías separadas, centrándose unas investigaciones en el aprendizaje,
otras en el proceso de cómo se aprende, otras en cómo gestionar ese conocimiento, y
otras en las capacidades distintivas que hacen que una organización aprenda y genere
más conocimiento que otras.
Figura 2. Teoría Empresa basada en el Conocimiento
Fuente: Kogut y Zander (1992)
A partir de la revisión bibliográfica pertinente se han seleccionado los tres
planteamientos más habituales desde los que se ha estudiado el conocimiento en las
organizaciones, y que pasaremos a desarrollar:
• Proceso de Aprendizaje Organizativo, entendido como las fases que siguen las
organizaciones para aprender.
• Aplicación del Conocimiento, considerado como la fase final del proceso de
aprendizaje. Esta fase, junto con el Proceso de Aprendizaje Organizativo
formaría la habitualmente denominada Gestión del Conocimiento, pero hemos
mantenido la nomenclatura anterior para analizarlas más detalladamente por
separado.
• La Orientación al Aprendizaje, bajo la consideración de las Capacidades
Distintivas que poseen las Organizaciones que Aprenden.
3.1. El Proceso de Aprendizaje Organizativo
Han sido muchos los intentos por contextualizar el aprendizaje organizativo y así,
poder establecer un punto de partida para el desarrollo de los modelos teóricos (Fiol y
Lyles, 1985). Para alcanzarlo, se necesita previamente una correcta definición del
término aprendizaje organizativo. A continuación, exponemos dos de ellas:
• Proceso mediante el cual se detectan los errores de la organización y se
corrigen, con objeto de estructurar las teorías existentes en la organización
(Argyris y Schön, 1978).
• El proceso dentro de una organización que permite mantener y mejorar el
desempeño a través de la experiencia (Dibella et al., 1996).
Partiendo de esta descripción, el proceso de aprendizaje organizativo estará
compuesto por una serie de fases que llevarán a la organización a disponer de nuevo
conocimiento. En la tabla 1 se presentan los dos modelos más repetidos en la
literatura.
Tabla 1. Modelos de Proceso de Aprendizaje Organizativo
Autores Dimensiones del AO
Argote (1999) • Creación del conocimiento • Transferencia del conocimiento • Retención del conocimiento
Huber (1991) • Adquisición del información • Distribución del información • Interpretación de la información • Memoria Organizativa
Fuente: Elaboración propia
Como se puede apreciar, las fases definidas en ambos modelos, son ciertamente
coincidentes.
• La Transferencia del Conocimiento de primer modelo, equivaldría a la
Distribución e Interpretación del Conocimiento.
• La Retención del Conocimiento, equivaldría a la Memoria Organizativa.
En este trabajo tomaremos el modelo de cuatro fases de Huber (1991), reconocido en
otras investigaciones (Day, 1994; Dickson, 1992; Leonard-Barton, 1992; Moorman,
1995), por aumentar el detalle del análisis al separar la transferencia del conocimiento
en dos fases.
3.2. La Aplicación del Conocimiento
Esta dimensión, es un aspecto importante de la Teoría de la empresa basada en el
Conocimiento, ya que la fuente de ventaja competitiva reside en la aplicación del
conocimiento, no en el conocimiento en sí mismo (Alavi y Leidner, 2001).
La Aplicación del Conocimiento, también denominada Utilización del Conocimiento, se
basa en que de nada sirve que una organización invierta en un proceso para la
adquisición, distribución, interpretación y retención del conocimiento, si finalmente la
organización no utiliza todo ese conocimiento. Esto, que parece obvio, no aparece
recogido en los modelos de Proceso de Aprendizaje Organizativo, debido a que la
literatura no lo consideran parte del proceso de aprendizaje, sino el output o fase
posterior, que permite comprobar la utilidad del proceso.
Figura 3. Modelo de Aplicación del Conocimiento
Fuente: Elaboración propia a partir de Kulkarni et al. (2007) y Zimmer et al. (2007)
Para soportar la afirmación anterior, nos basamos en el trabajo de Kulkarni et al.
(2007), y su Modelo para la Medición de los Sistemas de Gestión del Conocimiento en
las organizaciones, quienes consideran como exitoso aquel modelo que disponga de
un conocimiento accesible y de calidad, que satisfaga al usuario y que sea utilizado
por los miembros de la organización. También Zimmer et al. (2007) reconocen la
accesibilidad y la calidad como los factores más importantes a la hora de la utilización
del conocimiento disponible. Basándonos en ambos trabajos, la accesibilidad, calidad
y uso de las fuentes de conocimiento, serán las variables que utilizaremos para la
medición de la Aplicación del Conocimiento, y que se recogen de forma esquemática
en la figura 3. No es suficiente con que el conocimiento disponible sea usado, sino que
ese conocimiento debe ser, además, accesible y de calidad, como cualidades
indispensables para que la aplicación del conocimiento tenga éxito (Kulkarni et al.,
2007).
Además, distinguiremos también según la fuente de procedencia del conocimiento:
• Fuentes no relacionales: prensa, internet, intranet y bases de datos
• Fuentes relacionales: jefes, compañeros y subordinados de la empresa
3.3. La Orientación al Aprendizaje
Los términos Aprendizaje Organizativo y Organización que Aprende en el pasado han
sido utilizados indistintamente, aunque en realidad representan aspectos muy
diferentes en la investigación sobre el aprendizaje y las organizaciones (Sun, 2003).
Así mientras el Aprendizaje Organizativo trata de contestar a la pregunta ¿cómo
aprende una organización?, las investigaciones sobre la Organización que Aprende
intentan responder a la pregunta ¿qué debe tener una organización para aprender;
esto es, cómo debe aprender? (Tsang, 1997).
Tabla 2. Capacidades de la organización orientada al aprendizaje
Autor Capacidades
Calantone et al. (2002)
• Compromiso con el aprendizaje
• Visión Compartida
• Apertura y Experimentación • Transferencia del Conocimiento
Jerez-Gómez et al. (2005)
• Compromiso de la dirección
• Perspectiva sistémica
• Apertura y experimentación • Transferencia e Integración del
Conocimiento Senge (1990) • Trabajo en equipo
• Visión compartida • Pensamiento sistémico
• Modelos mentales • Dominio personal
Sinkula et al. (1997) • Compromiso con el aprendizaje
• Visión compartida
• Apertura y experimentación
Fuente: Elaboración propia
Tratando de responder a la pregunta anterior, se han desarrollado modelos en los que
se identifican aquellas capacidades distintivas, que permitirán a la organización estar
realmente orientada al aprendizaje como se aprecia en la tabla 2.
En el presente trabajo, reconocemos las cuatro capacidades más resaltadas por la
literatura –Compromiso de la Dirección, Perspectiva de Sistemas, Apertura y
Experimentación y Transferencia e Integración del Conocimiento–, tomando como
base el modelo de Jerez-Gómez et al. (2005) por su esfuerzo integrador.
4. METODOLOGÍA
4.1 Instrumento de medida
Partiendo de las consideraciones planteadas en el modelo teórico, se han desarrollado
instrumentos de medición de cada uno de los tres constructos planteados. Además, el
cuestionario que conformar el instrumento de medición de cada uno de ellos fue
sometido a pruebas previas ante expertos en los servicios de Asesoramiento
Financiero, presentándose su versión definitiva en las tablas 3, 4 y 5. Para la
valoración de las respuestas recurrimos a una escala Likert de 1 a 7.
Tabla 3. Proceso de Aprendizaje Organizativo
Nº Ítems / Preguntas
V1 La empresa donde trabajo fomenta los acuerdos de cooperación con otras empresas, universidades, centros tecnológicos, etc.
V2 Mi empresa recurre a fuentes externas (consultores, profesionales y/o técnicos expertos) considerando útil la información que adquiere de ellos.
V3 Mi empresa apoya la pertenencia de sus empleados a redes formales e informales compuestas por personas ajenas a mi empresa. (Colegio de Economistas, EFPA, CFA, CEFA, etc.)
V4 Los empleados de mi empresa acuden habitualmente a conferencias, ferias y exposiciones. V5 Mi empresa dispone de suficientes recursos para el desarrollo de nuevos productos y servicios. A
dqui
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ón d
el
Con
ocim
ient
o
V6 Los sistemas y procedimientos que utiliza mi empresa apoyan la innovación. V7 Los objetivos de mi empresa son comunicados a todos los miembros. V8 Los objetivos de mi departamento son comunicados a todos los miembros.
V9 En mi empresa se realizan periódicamente reuniones donde se informa a todos los empleados de las novedades que ha habido.
V10 Mi empresa dispone de mecanismos formales que garantizan que las mejores prácticas sean compartidas entre las distintas áreas de actividad.
V11 Existen dentro de mi empresa individuos que participan en varios equipos, departamentos o divisiones y que actúan como enlaces entre ellos.
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nto
V12 En mi empresa existen personas/mecanismos encargados de recoger las propuestas de los empleados, agregarlas y distribuirlas internamente.
V13 Todos los miembros de mi empresa perciben un mismo propósito. V14 Todos los miembros están comprometidos con el propósito de mi empresa. V15 Los empleados comparten en mi empresa conocimientos y experiencias a través del diálogo. V16 El trabajo en equipo es una práctica muy habitual en mi empresa.
V17 En mi empresa se desarrollan programas de rotación interna que facilitan el paso de los empleados por distintas funciones/departamentos.
Inte
rpre
taci
ón d
el
Con
ocim
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o
V18 En mi empresa se ofrecen otras oportunidades de aprendizaje (visitas a otros puntos de mi empresa, programas de formación interna, etc.) con el objetivo de que los individuos comprendan las funciones de otras personas y/o departamentos.
V19 Mi empresa dispone de bases de datos que permiten almacenar las experiencias y conocimientos, para que puedan ser utilizados con posterioridad.
V20 Mi empresa dispone de directorios de teléfonos o emails por áreas funcionales que permiten encontrar en un momento dado un experto en su tema concreto.
V21 Mi empresa dispone de bases de datos de clientes donde aparece actualizada toda la información referente a los mismos.
V22 Los empleados pueden acceder a las bases de datos y documentos de mi empresa a través de algún tipo de red informática interna (Lotus Notes, intranet, etc.).
V23 Mi empresa actualiza de forma continua la información de las bases de datos. V24 Los empleados tienen acceso a las bases de datos que le son necesarias para realizar su trabajo. V25 Los empleados consultan con frecuencia las bases de datos de que dispone mi empresa.
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Con
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o
V26 Las bases de datos disponibles en mi empresa facilitan el trabajo de los empleados.
Fuente: Elaboración Propia a partir de Pérez, Montes y Vázquez (2004 y 2005).
En la tabla 3, se plantea la primera parte del cuestionario empleado para la medición
del Proceso de Aprendizaje Organizativo y las fases planteadas en el marco teórico
(Adquisición, Distribución, Interpretación y Retención del conocimiento). Para su
elaboración, se parte del cuestionario desarrollado por Pérez, Montes y Vázquez (2004
y 2005) a partir de investigaciones previas, empleando ítems ampliamente reconocidos
en investigaciones previas1.
Por su parte, en la tabla 4, se recoge la parte del cuestionario empleado para la
medición de la Aplicación del Conocimiento sobre la base de los desarrollados por
Kulkarni, Ravindran y Freeze (2007) y Zimmer et al. (2007).
Tabla 4. Aplicación del Conocimiento
Ind. Ítems / Preguntas
En mi empresa, las fuentes de conocimiento no relacionales (prensa, internet, intranet y bases de datos) son: V 27.- Disponibles V 29.- Prácticas V 28.- Fiables V 30.- Accesibles En mi empresa, las fuentes de conocimiento relacionales (jefes, compañeros y subordinados de mi empresa) son: 6 V 31.- Disponibles V 33.- Prácticas
Acc
esib
ilida
d
V 32.- Fiables V 34.- Accesibles En mi empresa, la información que facilitan las fuentes de conocimiento no relacionales (prensa, internet, intranet y bases de datos) es: V35.- Clara V38.- Creíble V36.- Entendible V39.- Informativa V37.- Precisa V40.- Valiosa En mi empresa, la información que facilitan las fuentes de conocimiento relacionales (jefes, compañeros y subordinados de mi empresa) es: V41.- Clara V44.- Creíble V42.- Entendible V45.- Informativa
Cal
idad
V43.- Precisa V46.- Valiosa En mi empresa, el uso por parte de los empleados de fuentes de conocimiento no relacionales (prensa, internet, intranet y bases de datos):
V47.- me ayuda a cumplir con mis tareas más rápidamente
V50.- aumenta mi efectividad
V48.- mejora mi rendimiento en el trabajo V51.- me facilita el trabajo V49.- aumenta mi productividad V52.- es útil en mi trabajo En mi empresa, el uso por parte de los empleados de fuentes de conocimiento relacionales (jefes, compañeros y subordinados de mi empresa):
V53.- me ayuda a cumplir con mis tareas más rápidamente
V56.- aumenta mi efectividad
V54.- mejora mi rendimiento en el trabajo V57.- me facilita el trabajo
Uso
V55.- aumenta mi productividad V58.- es útil en mi trabajo
Fuente: Elaboración propia a partir de Zimmer et al. (2007) y Kulkarni et al. (2007).
Por último, en la tabla 5, se refleja la parte del cuestionario empleado para la medición
de la Orientación al Aprendizaje y las capacidades que lo componen, a partir del
desarrollado por Jerez-Gómez et al. (2005).
1 Goh y Richards (1997); Hult y Ferrell (1997); Lewis y Snyder (2002); Olson, Walker y Ruekert (1995); Sarin y Mahajan (2001); Templetonet al. (2004).
Tabla 5. Orientación al Aprendizaje
Ind. Nº Ítems / Preguntas
V59 En mi empresa, los directivos normalmente involucran al personal en el proceso de toma de decisiones importantes.
V60 En mi empresa, los empleados tienen acceso a tiempo y dinero para ampliar su formación.
V61 En mi empresa, la dirección ve con buenos ojos la realización de cambios en cualquier área para adaptarse y/o mantenerse a la cabeza ante cambios en el entorno.
V62 La capacidad de aprendizaje de los empleados es considerada un factor clave de mi empresa. V63 Tener ideas innovadoras que funcionan es recompensado en mi empresa.
V64 Todas las partes que conforman mi empresa (departamentos, secciones, equipos e individuos) son conscientes de cómo contribuyen a alcanzar los objetivos de mi empresa. C
ompr
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la
Dire
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V65 Todas las partes que conforman mi empresa están interconectadas y trabajan conjuntamente de forma coordinada.
V66 En mi empresa, se promueven la experimentación y la innovación como forma de mejorar los procesos de trabajo.
V67 En mi empresa, se sigue lo que otras empresas del sector están haciendo, adoptando aquellas prácticas y técnicas que se cree que pueden ser útiles e interesantes.
Ape
rtur
a y
Exp
erim
enta
ción
V68 El que los empleados puedan expresar sus opiniones y sugerencias sobre procedimientos y métodos de trabajo es parte de la cultura de mi empresa.
V69 Los errores y fallos son siempre discutidos y analizados en mi empresa a todos los niveles para aprender de ellos.
Tra
nsfe
renc
ia
del
Con
ocim
ient
o
V70 Los empleados tienen la posibilidad de hablar entre ellos sobre nuevas ideas, programas y actividades que pueden ser útiles para mi empresa.
Fuente: Elaboración propia a partir de Jerez-Gómez et al. (2005).
4.2 Selección de la población y recogida de informa ción
La población objeto de estudio seleccionada son los miembros de EFPA España,
asociación más representativa del sector en España tal y como se recoge en la
introducción, que alcanzaban un número de 8.500 miembros a la fecha del estudio. Sin
embargo, no todos los miembros de la asociación ceden sus datos de contacto
profesionales para que estos se publiquen en www.efpa-europe.org, por lo que la
población objetivo a la que pudimos acceder finalmente fue de 4.542 miembros, del
que obtuvimos 349 respuestas, lo que supone una ratio de respuesta del 4,11% sobre
el total de la población y del 7,62% respecto del marco muestral (tabla 6).
Tabla 6. Ficha técnica de la investigación
FICHA TÉCNICA DE LA INVESTIGACIÓN
Sector de aplicación del estudio empírico Sector Asesoramiento Financiero Personal encuestado Miembros de EFPA España Marco muestral (en Enero de 2012) 4.542 miembros de EFPA Medida de la muestra 349 empleados y directivos Tasa de respuesta 7,62% Nivel de confianza 95% Error de muestreo 5,04% Método de envío del cuestionario Distribución personal (email) del cuestionario
usando SurveyMonkey Periodo de recogida de la información 1 de febrero – 31 de mayo de 2012
Fuente: Elaboración propia
5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Previo al análisis de los datos obtenidos, se procedió a la validación de las escalas de
medida utilizadas para cada constructo –Proceso de Aprendizaje Organizativo,
Aplicación del Conocimiento y Orientación al Aprendizaje–. Para efectuarlo se recurrió
a la validación cruzada de la muestra y al análisis de fiabilidad de las escalas a través
del Alpha de Cronbach y el Coeficiente de Sperman-Brown, obteniendo en todos los
casos resultados satisfactorios (tabla 7).
Tabla 7. Alpha de Cronbach y Coeficiente de Sperman-Brown
ESCALA ALPHA DE CRONBACH
Sperman-Brown
Proceso de Aprendizaje Organizativo 0,943 0,888 Adquisición del Conocimiento 0,804 0,786 Distribución del Conocimiento 0,866 0,758 Interpretación del Conocimiento 0,874 0,797 Retención del Conocimiento 0,902 0,864
Aplicación del Conocimiento 0,978 0,907 Accesibilidad de las fuentes de conocimiento
0,934 0,775
Calidad de las fuentes de conocimiento 0,958 0,808 Uso de las fuentes de conocimiento 0,963 0,775
Orientación al Aprendizaje 0,941 0,922 Compromiso de la Dirección 0,871 0,865 Perspectiva de Sistemas 0,866 0,867 Apertura y experimentación 0,802 0,792 Transferencia del Conocimiento 0,809 0,810
Fuente: Elaboración propia
5.1. Características de los encuestados y de las em presas que prestan los
servicios de Asesoramiento Financiero.
En los gráficos 1 y 2, que presentamos a continuación, se puede apreciar información
sobre los encuestados en relación a sus características personales referentes a su
nivel de estudios, género y edad, y posteriormente en cuanto a las empresas en las
que prestan sus servicios.
De esta información, se desprende el perfil mayoritario correspondió a hombres con
estudios superiores y entre 30 y 39 años.
Respecto de las organizaciones en las que prestan sus servicios, como ya anticipamos
en la introducción, no existe un registro único de aquellas organizaciones que prestan
servicios de asesoramiento, ya que además de las EAFIs (empresas de reciente
creación cuya única actividad es el Asesoramiento Financiero), este servicio es
prestado de forma adicional a sus servicios por Bancos, Cajas de Ahorros,
Cooperativas de Crédito, Sociedades de Valores y Agencias de Valores, sin necesidad
de inscribirse en ningún registro, siendo el nivel de penetración de bancos y cajas de
ahorros en el mercado de un 90% (Vegas, 2011). En el caso de las respuestas
obtenidas, tal y como puede apreciarse en el gráfico 2, el porcentaje de los que
declaran trabajar en un banco o caja de ahorros es del 85,1%, cercano a ese 90% de
referencia.
Gráfico 1. Características individuales de los encuestados
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 2 Características de las empresas en las que prestan sus servicios
Fuente: Elaboración propia
5.2. Análisis de los Datos
En este apartado, pretendemos averiguar para cada constructo, sobre qué ítems
(variables) son en los que han hecho mayor hincapié las organizaciones en las que
prestan sus servicios los encuestados.
Previo a presentar los resultados, hemos realizado el Análisis de las Varianzas2 –
ANOVAs– de cada constructo para confirmar que hay diferencias significativas entre
las medias de los ítems de cada uno de ellos. En los tres casos, referentes a las tablas
8, 9 y 11, se ha contrastado este extremo, ya que se han obtenido valores críticos de
la probabilidad iguales a 0,000 y valores del estadístico F de 59,647, 7,597 y 11,658
respectivamente. De este modo, se rechaza la hipótesis nula de igualdad de medias y,
por tanto, las medias muestran diferencias estadísticamente significativas en los tres
constructos.
Tabla 8. Estadísticos que componen el Proceso de Aprendizaje Organizativo
Fases Ítem Media Desv. típ.
V1 3,27 1,220 V2 3,61 1,016 V3 3,68 1,300 V4 2,96 1,129 V5 3,95 1,089
Adquisición del Conocimiento
V6 3,56 1,129 V7 3,62 1,117 V8 3,99 1,023 V9 3,75 1,177
V10 3,52 1,068 V11 3,36 1,192
Distribución del Conocimiento
V12 3,13 1,187 V13 3,04 1,122 V14 3,08 1,068 V15 3,26 1,005 V16 3,51 1,103 V17 2,60 1,234
Interpretac. del Conocimiento
V18 2,84 1,282 V19 3,04 1,238 V20 3,92 1,175 V21 4,06 1,030 V22 4,24 0,998 V23 4,02 0,997 V24 4,18 0,946 V25 4,02 0,969
Retención del Conocimiento
V26 4,07 0,962
Fuente: Elaboración propia
Posteriormente, y una vez asegurada que las medias tienen diferencias significativas,
se analizarán, en cada tabla 8, 9 y 11, cuáles son las variables que ofrecen un mayor
valor medio (en azul, aquellos en que han hecho más hincapié las organizaciones) y
2 Para su cálculo se ha utilizado el Análisis de la varianza de un factor de Microshoft Excel (Baillo, 2014).
cuáles un menor valor medio (en rojo, aquellos en que menos se ha incidido). Este
análisis, permitirá detectar sobre qué premisas las organizaciones podrían incidir más
en el futuro, y que las organizaciones puedan detectar puntos fuertes o débiles frente a
su competencia.
Tabla 9. Estadísticos que componen la Aplicación del Conocimiento
Cualidades Ítem Media Desv. típ.
V27 4,10 0,976 V28 4,03 0,872 V29 3,93 0,932 V30 4,00 1,001 V31 3,87 0,971 V32 3,72 0,970 V33 3,73 0,999
Accesibilidad del Conocimiento
V34 3,71 1,039 V35 3,85 0,875 V36 3,86 0,825 V37 3,66 0,945 V38 3,73 0,907 V39 3,90 0,878 V40 3,69 0,963 V41 3,61 0,984 V42 3,64 0,910 V43 3,52 0,975 V44 3,50 1,052 V45 3,73 0,956
Calidad del Conocimiento
V46 3,60 1,011 V47 3,73 0,943 V48 3,72 0,946 V49 3,60 1,033 V50 3,70 0,969 V51 3,85 0,949 V52 3,89 0,946 V53 3,73 0,941 V54 3,70 0,942 V55 3,62 0,954 V56 3,66 1,000 V57 3,72 0,963
Uso del Conocimiento
V58 3,78 0,956
Fuente: Elaboración propia
En cuanto a la Aplicación del Conocimiento (ver tabla 9), los encuestados declaran
que las organizaciones donde prestan sus servicios, han fijado mayor atención a la
Accesibilidad del Conocimiento de las fuentes NO relacionales (intranets y bases de
datos), y especialmente a su disponibilidad y fiabilidad (preguntas 27 y 28 del
cuestionario). Este punto concuerda, además, con el hecho de que a nivel de PAO,
sean las bases de datos el medio más utilizado.
Por el contrario, es la Calidad del Conocimiento de fuentes relacionales (jefes,
compañeros y subordinados), aquello que menos valoran los encuestados,
especialmente en cuanto a su precisión y credibilidad (preguntas 43 y 44).
Tabla 10. Aplicación del Conocimiento No relacional frente a Relacional
Indicador Fuentes de Conocimiento Media
No Relacionales 4,02 Accesibilidad del Conocimiento Relacionales 3,76
No Relacionales 3,78 Calidad del Conocimiento Relacionales 3,60
No Relacionales 3,75 Uso del Conocimiento
Relacionales 3,70
Fuente: Elaboración propia
Además, en la tabla 10 se han analizado los datos tomando los valores medios
agrupados según sean fuentes NO relacionales y relacionales. Es llamativo apreciar
que, para las tres cualidades, Accesibilidad, Calidad y Uso del Conocimiento, los
valores son superiores en las fuentes de conocimiento NO relacionales frente a las
relacionales.
Tabla 11. Estadísticos que componen la Orientación al Aprendizaje
Bloque Indicador Ítem Media Desv. típ.
V59 2,72 1,099 V60 2,98 1,184 V61 3,19 1,101 V62 3,42 1,131
Compromiso de la Dirección
V63 2,95 1,162 V64 3,17 1,094 Perspectiva de Sistemas V65 3,07 1,092 V66 3,01 1,142 V67 3,36 1,004 Apertura y Experimentación V68 3,07 1,118 V69 2,81 1,079 O
rient
ació
n al
Apr
endi
zaje
Transferencia del Conocimiento V70 3,13 1,130
Fuente: Elaboración propia
Del análisis del bloque de Orientación al Aprendizaje (ver tabla 11), se desprende que
los encuestados consideran que las organizaciones dan la máxima importancia a la
capacidad de aprendizaje de los empleados y al análisis de lo que hace la
competencia (preguntas 62 y 67), frente al hecho de involucrar al personal en la tomas
de decisiones por parte de los directivos y a tener ideas innovadoras (preguntas 59 y
63), siendo estas últimas las vías menos empleadas para orientar las organizaciones
al aprendizaje.
6. CONCLUSIONES E IMPLICACIONES PARA EL SECTOR
A partir del análisis detallado de las respuestas obtenidas de los cuestionarios,
referentes a las distintas perspectivas de estudio del conocimiento en las
organizaciones, se puede concluir que:
• En el caso del Proceso de Aprendizaje Organizativo, las organizaciones que
prestan servicios de Asesoramiento Financiero, han centrado sus esfuerzos en
la Retención del Conocimiento a través de bases de datos -externalización
según el modelo de espiral del conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995)-;
dedicando menos esfuerzos a la socialización como rotación y formación
interna de los empleados.
• En cuanto a la Aplicación del Conocimiento y posiblemente en buena medida
por lo anterior, los profesionales dedicados al Asesoramiento Financiero
emplean más conocimiento de fuentes no relacionales (bases de datos,
intranets, prensa,…) que del disponible de fuentes relacionales (jefes,
compañeros y subordinados).
• Respecto de la Orientación al Aprendizaje, se detecta una incongruencia. Por
una parte, las organizaciones consideran clave la capacidad de aprendizaje de
los empleados; pero por otra, no reconocen internamente el hecho de tener
ideas innovadoras.
A partir de las conclusiones planteadas, se aprecia que existen indudables
oportunidades para aquellas organizaciones que apuesten por potenciar el
conocimiento y el aprendizaje, desde una doble vía:
a. Potenciando la socialización entre los miembros de la organización lo cual
debe servir para aumentar la Aplicación de Conocimiento de fuentes
relacionales, pudiendo emplear para ello sistemas de rotación de los
empleados, y aumentando la formación interna dentro de la organización,
no limitándose a plantear cursos o sesiones formativas desde el exterior de
la organización. Una mayor socialización, podría haber ayudado a los
profesionales a detectar los verdaderos riesgos que asumían los clientes al
invertir en emisiones de la propia organización donde trabajaban, no
limitándose a asumir como cierto la calificación que le otorgaba a los
productos la propia organización a través de las bases de datos (fuente de
conocimiento NO relacional).
b. Estableciendo sistemas objetivos que reconozcan a aquellos empleados
que más aportan a la organización a nivel de aprendizaje y conocimiento.
Finalmente, a partir de los resultados de la estadística descriptiva, empleando los
cuestionarios presentados, las organizaciones podrán acometer un análisis DAFO
frente al sector remitiendo esos cuestionarios al personal dedicado al Asesoramiento
Financiero en su organización.
Además, la confirmación como buenos instrumentos de medida de los cuestionarios
empleados para cuantificar cada uno de los constructos, permitirá que futuras
investigaciones los tomen como elementos de partida para medir el Proceso de
Aprendizaje Organizativo, la Aplicación del Conocimiento y la Orientación al
Aprendizaje.
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