emprendedor

manual bsico para

emprender

e m p r e n d e r

C o n l a p a r t i c i p a c i n d e :

UPV/EHU

emprender

ndice

Pgina

0. PRESENTACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 006

0.1. PRESENTACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 007

PARTE I. MANUAL BSICO PARA EMPRENDER

1. ORIGEN DEL NEGOCIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 008

1.1. LA IDEA Y LA PERSONA EMPRENDEDORA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 008

1.1.1. Tengo Inquietudes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 009

1.1.2. La Idea / El Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 010

1.1.2.1. La creatividad / La idea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0101.1.2.2. Innovar: Qu es?, En qu consiste ser innovador? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0131.1.2.3. Intraemprender: Qu es?, En qu consiste? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0141.1.2.4. Matriz Creatividad - Innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 015

1.1.3. El perfil emprendedor: diferentes visiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 018

1.1.3.1. Gua de autoevaluacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0191.1.3.2. Recomendaciones preliminares: prepararse para emprender . . . . . . . . . . . . 022

2. EL PROYECTO EMPRESARIAL: PRIMERA EVALUACIN DE LA VIABILIDAD DE LA IDEA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 024

2.1. BREVE DESCRIPCIN DEL PROYECTO EMPRESARIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 024

2.1.1. Caractersticas generales del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 025

2.1.1.1. Valoracin de la idea: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 025

2.2. EL PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 027

2.2.1. Definicin de los objetivos generales del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 027

2.2.2. Promotores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 027

2.3. ANLISIS DE LA SITUACIN DE PARTIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 029

2.3.1. Desde la ptica de mercado:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 029

2.3.1.1. Conocimiento del mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0292.3.1.2. Herramientas utilizadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 031

2.3.2. Desde la ptica de obtencin de producto/prestacin de servicio . . . . . . . . . . . . . . . . 032

2.4. ANLISIS DE LA INFORMACIN Y REFLEXIN - Primeras decisiones a tomar. . . . . . . . . . . 034

2.4.1. Factores de xito y fracaso en la creacin de empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 034

2.4.2. Del origen del negocio al estudio de viabilidad en profundidad del proyecto:Plan de Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 037

3

e m p r e n d e r

3. EL PLAN DE EMPRESA:ANLISIS EN PROFUNDIDAD DE LA VIABILIDAD DEL NEGOCIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 038

3.1. CONTENIDO DEL PLAN DE EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 039

3.2. PRESENTACIN DEL PROYECTO: EQUIPO PROMOTOR Y PRODUCTO/SERVICIO . . . . . . . . 042

3.3. EL PLAN DE MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 043

3.3.1. El DAFO: Dnde estamos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 043

3.3.2. Objetivos del Plan de Marketing: A dnde queremos ir? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 043

3.3.3. El marketing mix: Cmo vamos a llegar hasta all? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 044

3.3.3.1. Producto/Servicio: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0453.3.3.2. Precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0453.3.3.3. Distribucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0463.3.3.4. Comunicacin/Promocin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 047

3.3.4. Presupuesto de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 049

3.4. PROCESO DE TRANSFORMACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 050

3.4.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 050

3.4.2. Procesos productivos: Plan de Produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 050

3.4.3. Procesos de servicios: Flujograma de Servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 052

3.4.4. Gestion de proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 053

3.4.4.1. Caracterizacin del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0533.4.4.2. Fases en la gestin de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0553.4.4.3. El jefe del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 056

3.4.5. Investigacin y desarrollo e innovacin tecnolgica (I+D+I) y calidad total. . . . . . . . . 057

3.5. PLAN DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 059

3.6. PLAN DE INVERSIONES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 063

3.7. PLAN ECONMICO FINANCIERO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 065

4. APOYOS EN LA PUESTA EN MARCHA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 074

4.1. PASOS A SEGUIR EN LA CONSTITUCIN DE LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 074

4.1.1. Trmites generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 075

4.2. ELECCIN DE LA FORMA JURDICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 077

4.2.1. La forma jurdica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 077

4.2.1.1. Factores a considerar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 077

4.2.2. Anlisis comparativo de las principales formas jurdicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 078

4.3. DNDE CONSEGUIR APOYO?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 084

4.3.1. Instituciones y/o organismos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 084

4.3.2. Otros enlaces de inters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 085

4.3.3. Bibliografa de inters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 088

4

PARTE II. CASOS PRCTICOS

1. INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 090

2. CASO PRCTICO: DIANA-TEKNOLOGIA.COM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 092

3. CASO PRCTICO: DOMELEC INSTALACIONES INTELIGENTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 098

4. CASO PRCTICO: COLDFIRE IBERICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

5. CASO PRCTICO: EKIDE, S.L. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

PARTE III. ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

ANEXO A. INFORMACIN ECONMICO FINANCIERA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

ANEXO B. TRMITES A SEGUIR EN LA PUESTA EN MARCHA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

ANEXO C. PLANTILLA DE SEGUIMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

5

Presentacin

emprender

PRESENTACIN

En estos primeros inicios del siglo XXI estamos asistiendo, desde el punto de vista econmico, a una se-rie de cambios que van a afectar, y de hecho estn afectando, a las estrategias futuras de las empresas.

La adaptacin y el aprovechamiento de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones; la globa-lizacin; la I+D+I como factor clave de competitividad; la valoracin del capital intelectual; la formacin,etc., han pasado, en los ltimos aos, a ser claves, desde el punto de vista empresarial, y van a marcar elfuturo de nuestro tejido, en la medida que seamos capaces de afrontarlos con xito y que seamos capacesde convertirlos en oportunidades de mejora de nuestra posicin competitiva.

Todo ello, partiendo de la base de que el tejido empresarial es la principal fuente de generacin de empleoy creacin de riqueza en nuestro mbito de Euskadi, y que debemos continuar haciendo especial hincapien basar una parte importante de nuestro crecimiento en la actividad empresarial de los negocios actual-mente existentes y especialmente del aprovechamiento de las oportunidades que pudieran surgir en de-terminados sectores, es decir, en la creacin de nuevas empresas.

Euskadi tradicionalmente ha sido un pas emprendedor y debemos continuar manteniendo y potenciandola cultura emprendedora, ya que contamos con unos jvenes acadmicamente muy bien formados, ascomo con un potencial emprendedor que debemos aprovechar al mximo.

Nuestro futuro pasa por la apuesta por todos aquellos nuevos proyectos que tengan visos de realidad ydebemos acompaar a los promotores en el tan arduo y costoso proceso de creacin y puesta en marchade nuevas iniciativas empresariales.

La publicacin MANUAL BSICO PARA EMPRENDER pretende ser una gua de consulta, para facilitar lamaduracin de las ideas, el proceso de creacin de nuevas empresas y, en definitiva, ayudar a tomar unaserie de decisiones a aquellas personas que se estn planteando su futuro personal y profesional en tor-no a una nueva iniciativa empresarial.

As, este manual responde en parte, al papel protagonista que tiene la creacin de empresas en el des-arrollo econmico del Pas Vasco. Desde este punto de vista, uno puede entender la realizacin de este tra-bajo como una herramienta til de asesoramiento y ayuda en el proceso de creacin de empresas.

Sin embargo, a priori, acerca de esta materia se puede encontrar cantidad de informacin escrita y abun-dantes guas que tambin se han publicado con el propsito de servir de manual de consulta para la per-sona emprendedora. Esta observacin puede poner en entredicho la justificacin de este libro ya que unopuede ver esta gua como una ms entre muchas y puede no ver necesaria su publicacin.

Sin embargo, el valor aadido de este manual no deriva de aportar nuevos conocimientos, ni de decir nadanovedoso, sino de recopilar y seleccionar de la literatura existente sobre el emprendizaje, los aspectos queentendemos clave y la informacin que desde nuestro punto de vista resulta imprescindible mencionar.

Esperamos, por lo tanto, que esta publicacin sea de utilidad para todas aquellas personas que acudan aella, debiendo resaltar que adems de contener, a travs de un proceso de sntesis, la informacin exis-tente al respecto, ha contado con la colaboracin de la Universidad del Pas Vasco (el Sr. Armando Bilbaoy el Sr. Jos Mara Beraza), la Universidad de Deusto (la Sra. Susana Rodriguez y el Sr. Jos Antonio Or-tega) y la Universidad de Mondragn (el Sr. Javier Retegui y el Sr. Juan Ignacio Igartua), as como de la in-estimable ayuda de los Centros de Empresas e Innovacin (Bic Berrilan, Cedemi, Ceia y Saiolan) cuyas va-liosas aportaciones han contribuido a la elaboracin de esta publicacin que esperamos sea de inters yde ayuda para todos sus lectores.

Aitor CobaneraDirector General de SPRI

7

Origen del negocio

La idea y la personaemprendedora

El proceso de emprender es, sin duda, uncamino complejo donde se necesita vo-luntad, capacidad y suerte y, a pesar detodo, la buena combinacin de estos ele-mentos no garantiza el xito de todaaventura empresarial. La dificultad ra-dica, principalmente, en encontrar unaidea atractiva y no dejarse desalentar portodos los obstculos que hay que sorteara lo largo del proceso. En definitiva, lasventajas y beneficios existen pero se ha-cen esperar, hay que ser paciente y tenazpara conseguir llevar a cabo un reto deesta consideracin.

emprender

Y si adems te ests preguntando: Cualquier persona puede ser em-prendedora? Existen emprendedores sin ideas o gente con ideas ypoco espritu emprendedor? En el binomio emprendedor-idea culde los dos factores es ms importante para tener xito? Qu cuali-dades y aptitudes debe tener una persona emprendedora? La per-sona creativa nace o se hace? Soy capaz de desarrollar un plan denegocio?, etc. por lo menos tienes inquietudes y ganas de avanzar eneste nuevo mundo de la innovacin, creatividad y creacin de em-presas. Por ello vamos a intentar dar respuestas, a lo largo de este li-bro, a parte de tus dudas y guiarte fcilmente en lo que puede ser elprincipio de una nueva etapa para ti.

No es sencillo contestar ciertamente a todas estas preguntas, cada si-tuacin tiene unas caractersticas diferentes y cada proyecto constade particularidades que lo hacen nico. Los casos son tan variadoscomo las personalidades de cada una de las personas emprendedo-ras. A pesar de ello, revisando la literatura relacionada con el mundoemprendedor, se pueden sacar algunas conclusiones y recomenda-ciones que s pueden ser consideradas como generales y bsicas,tanto sobre cules son las aptitudes de un buen emprendedor comosobre las caractersticas bsicas de un proyecto presumiblementeexitoso.

Si este libro ha llegado a tus manos, si te empiezas a hacer pregun-tas como Y si montara mi propio taller? y trabajar por mi cuenta?Ya podra? Pero ser muy complicado montar una empresa no?Ya sirvo yo para todo esto? Ser capaz de hacer frente a las situa-ciones que se me presenten? ... por lo menos tienes inquietudes entorno al emprendizaje.

Por qu no pasar a la siguiente etapa y profundizar en la idea de ne-gocio?

TENGO INQUIETUDES

Quieres empezar unnegocio pero notienes una idea clarade lo que quieres ycmo lo quieresllevar a cabo?

Ya tienes la ideapero no sabes cmoconvertirla en unnegocio?

Tu idea te parecenica, pero esrealmente as?necesitas analizarlay contrastarla?

9

0 1 2 3 4 5 6

Etapa 0 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6

Tengoinquietudes Crear

Innovar

Intraemprender

Perfilemprendedor

Auto-evaluacin

?SIGO

Descripcindel proyecto

1 evaluacinde la idea

?SIGO ?SIGO ?SIGO

Anlisis delmercado yproducto

Anlisis de lainformacin y

reflexin.Primeras

decisiones atomar

Comienzoa pensar en la

puesta enmarcha

El Plan deEmpresa

Apoyos a lapuesta enmarcha

Fase 1- GESTACIN Fase 2- CREACIN Fase 3- ANLISIS Fase 4- DESARROLLO

e m p r e n d e r

Existen personas con ms facilidad que otras a la hora de ser creati-vos, algunas nacen con ciertas cualidades, otros las desarrollan, perode todas formas, todos podemos ser ms creativos si nos lo propo-nemos. Existen muchas tcnicas que ayudan a ejercitar nuestra men-te y desarrollar habilidades creativas. Pero sin necesidad de practicartcnicas muy sofisticadas para descubrir nuevas ideas, la creatividadpuede surgir en cualquier momento y en cualquier circunstancia delda a da, por ejemplo, puede ser resultado de:

nuestra propia inquietud, queremos hacer algo nuevo, queremoscambiar, buscamos nuevos horizontes y en un momento dado te-nemos una idea.....

nuestra capacidad observadora, inquietos buscamos esa nueva ideaen nuestro entorno esforzndonos por ver donde los dems no ven.

nuestra propia experiencia laboral/empresarial, idea que surge alconocer otra empresa, al movernos en ambientes empresariales, alconocer otros negocios.

de manera aleatoria e imprevista, surge una idea al informarnossobre un sector, una actividad, en un viaje, en una conversacin enfamilia, reunin entre amigos, etc.

de nuestra propia necesidad, el mercado actual no satisface misnecesidades en un servicio o producto concreto o de la manera quea m me parece ms acertada.

del aprovechamiento de revoluciones/cambios que acontecen enel mundo, como pueden ser el desarrollo de las nuevas tecnolog-as de la informacin y de la comunicacin, las nuevas caractersti-cas demogrficas, el cambio en los hbitos de consumo, etc.

de nuestra propia imaginacin, intentar canalizar ese potencial enuna idea realista y eventualmente atractiva para los dems.

La creatividad / La idea

Ser creativo: Soy una personacreativa? puedo llegar aserlo?....

LA IDEA / EL PROYECTO

10

0 1 2 3 4 5 6



Innovar

Intraemprender

Perfilemprendedor

Auto-evaluacin

?SIGO



?SIGO ?SIGO ?SIGO



reflexin.Primeras

decisiones atomar


puesta enmarcha

El Plan deEmpresa



Estas seran algunas de las frmulas que nos pueden ayudar a gene-rar una idea, si somos persistentes y tenaces seguro que terminare-mos encontrando alguna clave que nos conduzca haca un nuevoreto empresarial.

Existen muchas tcnicas - de las que hacemos ms amplia mencinen el apartado de bibliografa - que permiten desarrollar el potencialcreativo de todos nosotros. A continuacin pasamos a relatar una deesas tcnicas (Brainstorming) muy utilizada en el mbito empresarialadems de fcil de practicar.

TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

La tormenta de ideas, desarrollada por Alex Osborn en los aos 30,es una tcnica cada vez ms utilizada en el mundo empresarial y enotros contextos para desarrollar nuevas ideas. En el proceso de em-prender tambin nos puede ser de utilidad. En qu consiste?:

LA CLAVE: EL GRUPO

Se organiza una reunin entre amigos, compaeros, familiares, etc...dirigida por una persona que sea el responsable que gue al grupo enla generacin de nuevas ideas. Esta tcnica es muy fcil de aplicar yaque nicamente se necesita la participacin de varias personas queestn dispuestas a dar su opinin sobre las diferentes ideas plantea-das. Es habitual que durante la reunin surjan crticas, a veces des-tructivas, lo que puede terminar con la muerte de la idea antes deque ni siquiera sea evaluada. Ese resultado puede marcar el princi-pio y el final de una idea. Pero no siempre es as, al contrario, lamuerte de una idea puede derivar en la generacin de otra.

EL OBJETIVO: JUGAR CON LA IMAGINACIN Y LA ASOCIACIN DE IDEAS

La reunin debe realizarse en un tono distendido lo que va a permi-tir que cada participante pueda expresar libremente su opinin oplantee relajadamente sus dudas sobre la idea, un ambiente que pro-picie la comunicacin y, a su vez, consiga que las personas se veanlibres a la hora de proponer cualquier idea, por muy descabelladaque sta parezca.

En un primer momento ninguna de las ideas se desestima por muyalocada que sea, esa idea puede llevar a otra ms interesante o pue-de despertar la imaginacin de algn participante. El mtodo consis-te en asociar nuevas ideas a una ya expuesta, ya sea buscando lasemejanza o, por el contrario, acudiendo a lo opuesto.

LAS FASES: PREPARACION Y PUESTA EN MARCHA

Buscar un lugar apropiado: Una sala cmoda, amplia y sin demasia-das distracciones. Lo mejor es conseguir una pizarra a la vista detodo participante, material para escribir y post-it o similar que nospermitan ir decorando la pizarra con un encadenamiento de ideas.

11

e m p r e n d e r

Reunir a las personas: una media de 6 personas que, si es posible,tengan caractersticas diferentes. Se les explica las reglas del jue-go, el tiempo previsto y cmo se va organizar la reunin. Buscargente motivada y con ganas de aportar ideas. El moderador tieneque ser dinmico para potenciar la comunicacin entre todos.

Primera fase, sentirse cmodos: crear un ambiente agradable, reali-zar presentaciones y empezar con un tema de conversacin pococomprometido.

Segunda fase, provocar la tormenta: La persona que modera planteael problema y realiza preguntas sencillas intentando encauzar lareunin y sacar el mayor provecho a las aportaciones de cada uno.

Todo el mundo aporta ideas, nadie critica o se pronuncia a favoro en contra. Con esas ideas se realizan nuevas rondas que derivanen nuevas ideas. El objetivo de esta fase es despertar la imagina-cin de todos sumando ideas por muy descabelladas que parez-can. Es recomendable, en esta fase, utilizar mtodos grficos, re-ferencias visuales, etc. A partir de ah se recogen las ideas, sebusca la forma de agruparlas y relacionarlas entre s.

Las reglas bsicas a seguir son:

No realizar crticas, evitar las ideas preconcebidas, evitar blo-queos culturales, prejuicios, etc., sentirse totalmente libre deexpresar cualquier insensatez.

Huir del convencionalismo, se puede cambiar lo existente, notodo est inventado, no hay que dar nada por sentado.

A mayor nmero de ideas, mejores resultados. Fundamentar sus ideas en otras. Apoyarse en otras ideas para

crear nuevas.

Tercera fase, la reflexin: Las ideas se seleccionan y se realiza un exa-men crtico (esta fase puede dejarse para otro da o se puede llevar acabo con otro grupo). A partir de ah, una vez identificadas las msinteresantes se analizan, detallan y se empiezan a pulir las ideas quepueden terminar en un negocio.

LO QUE NO ES IMPORTANTE:

Mi idea no es revolucionaria, la desecho: NO No tengo formacin empresarial, no puedo emprender un negocio:

NO He fracasado una vez, voy a fracasar siempre: NO S que no tengo madera de lder: NO Los grandes negocios slo funcionan si son grandes ideas: NO

LO QUE S ES IMPORTANTE:

Centrarse en un solo producto/servicio/proceso para empezar.Simplificar y enfocar.

Pensar en el futuro pero innovando en el presente (no se puedeproducir algo que puede cubrir una necesidad que se dar dentrode 15 aos).

12

Analizar las oportunidades y contrastarlas en tu entorno. (Brains-torming)

Empezar por algo pequeo, los errores sern ms fciles de corre-gir, y el gran negocio puede surgir de una idea sencilla.

Buscar el liderazgo aunque sea en pequeos proyectos de mejorao adaptaciones de uno ya existente. La oportunidad puede estar enun cambio.

Hemos odo hablar mucho de innovacin y de su importancia a lahora de enfocar un nuevo negocio. Pero, qu se considera inno-var?.........bsicamente CAMBIO y lgicamente, a mejor.

Puede ser un cambio drstico en un producto, servicio, proceso otcnica de gestin, o puede ser un cambio menos importante peroque aporte una diferencia positiva, una mejora que lleve a un resul-tado exitoso en el mercado. Un producto innovador tiene que serlotanto en una fase preliminar -la fase creativa-, la concepcin de laidea, el desarrollo del prototipo, como en una segunda fase - la fasede implantacin - donde ser el mercado el que dictamine si efecti-vamente estamos hablando de innovacin. La creatividad es la idea,es buscar nuevas soluciones, nuevos enfoques, la innovacin, es lle-varlas a cabo, es asumir los riesgos que conlleva su puesta en esce-na en un mercado muy competitivo y global.

El cambio se puede dar:

Mejorando la tecnologa- Mejorando los procesos- Mejorando elplanteamiento de Marketing- etc.

Pero en definitiva y sobre todo: Mejorando la forma de hacer lascosas.

La innovacin debe producir un cambio. Pero segn un gran espe-cialista en gestin, Michael E. Porter: Gran parte de la innovacindepende ms de la acumulacin de pequeos avances y reflexionesque de grandes descubrimientos tecnolgicos. Las ideas pueden serantiguas pero la forma de implantarlas nueva.

Ahora bien, y dnde se puede encontrar la innovacin? Basndonosen uno de los autores de referencia obligada en el campo del mana-gement y la innovacin, Peter F. Drucker identifica cuatro fuentes deinnovacin bsicas:

La oportunidad es fuente de innovacin: lo inesperado y lo in-congruente.La necesidad es fuente de innovacin.El cambio es fuente de innovacin.Los nuevos conocimientos son fuente de innovacin.

A las que se podran tambin aadir aspectos como:

Los viajes, las otras culturas, etc...

13

Innovar: Qu es?, En quconsiste ser innovador?...

e m p r e n d e r

La innovacin no tiene por que responder a un proceso largo y com-plejo de anlisis, puede surgir en cualquier momento, eso s hay queencontrarse alerta y disponible a sumergirse en la cultura del cambioasumiendo su complejidad y el riesgo que lleva consigo.

Innovar no es tan difcil como parece, hay que intentar hacer buenuso de varios factores, como son el ingenio y el talento, el esfuerzo yel trabajo. La idea se pule, necesita trabajo y dedicacin.


Es esencial disponer de grandes infraestructuras: NO

Es inevitable disponer de grandes recursos: NO

Es importante tener una formacin tecnolgica de alto nivel: NO

Es necesario el apoyo de grandes expertos con medios muy costo-sos: NO

Es necesario llevar mucho tiempo buscando la innovacin: NO


Creer en la cultura del cambio y potenciarla.

Saber asumir los riesgos.

Estar alerta, buscar oportunidades

Trabajar en equipo dentro de la empresa, o fuera de ella, para pro-piciar el cambio.

Sentirse capaz de innovar.

Intraemprender es un concepto novedoso que se puede entendercomo otra fuente de generacin de ideas. Intraemprender es un pro-ceso que propicia que los miembros de una organizacin con ideasemprendedoras puedan desarrollarlas dentro de la misma. Estas ide-as surgen del trabajo diario en la empresa, y no es ms que darle otrautilidad a algo que ya sabemos hacer, es decir, hacer lo que sabemospero dndole otro enfoque y crear una nueva unidad de negocio.

INGENIO ESFUERZO

TRABAJO TALENTO

LAIDEA

Intraemprender: Qu es?,En qu consiste?....

14

De esta manera, se consigue estimular la creatividad y la actitud em-prendedora de las personas que trabajan dentro de una organiza-cin. Estas personas detectan una oportunidad de negocio teniendoen cuenta las actividades, know-how, recursos, y capacidades quedispone la empresa y creen que aprovechndolas pueden ampliar laactividad de la organizacin a un nuevo mercado.

Sin embargo, el concepto de intraemprendizaje no est tan claro.A ese respecto, en la literatura existe un amplio debate, debido a queresulta difcil diferenciar entre lo que es un proceso de intraempren-dizaje o de diversificacin, e incluso es complicado definir la lneaque separa el intraemprendizaje del emprendizaje.

Dnde est la diferencia entre intraemprender y diversificar?

Algunas veces cuando una empresa decide crear una nueva unidad denegocio se habla de un proceso de diversificacin, otras en cambio sehabla de intraemprendizaje. A pesar de no estar clara la diferencia yser un importante foco de discusin en la actualidad, parte de la lite-ratura menciona la relacin sinrgica existente en el caso del intraem-prendizaje entre la actividad nuclear de la empresa y la nueva unidadde negocio, sinergias que no existen en el caso de la diversificacin.

Y si la persona que trabaja en la empresa decide aprovechar esaoportunidad de negocio por su cuenta y se desliga de laorganizacin? Est emprendiendo o est intraemprendiendo?

Unos dirn que no se tratara de Intraemprender debido a que la nue-va empresa no est vinculada a la organizacin y se tratara de unaclara accin emprendedora, ya que una persona detecta una oportu-nidad de negocio y la hace realidad creando su empresa por sus pro-pios medios. Sin embargo, atendiendo a la fuente generadora de laidea, es la propia actividad de la empresa la que deja vislumbrar esaoportunidad, lo que pone en entredicho la posibilidad de que nica-mente se trate de un acto de emprendizaje.

En definitiva, el Intraemprender es todava un concepto complejo ydifcil de delimitar, pero sin embargo s puede ser concebido comouna fuente ms de generacin de ideas de negocio, ya que es unamanera de dar rienda suelta a la creatividad y actitud emprendedorade aquellos que trabajan dentro de una organizacin.

Como casi nunca todo es blanco o negro nos gustara hacer alusina la Matriz Creatividad - Innovacin que nos demuestra que existenvarios caminos para emprender.

Como se puede comprobar en la matriz, hay tres categoras que pue-den ser consideradas las ms apropiadas para introducirse en elmundo empresarial.

Matriz Creatividad -Innovacin:

15

e m p r e n d e r

Obviamente con un alto grado de creatividad y un alto nivel de inno-vacin est la persona ganadora, el puesto ms firme hacia el xi-to. Un producto muy creativo y muy innovador tiene, en principio, vi-sos de triunfar, siempre y cuando - como siempre - satisfaga lasnecesidades del mercado.

La persona innovadora creativa: A pesar de encontrarnos ante unapersona emprendedora algo menos innovadora que la ganadora,mantiene un nivel alto de creatividad, lo que le permite hacerse unhueco en el mercado. Alcanzar la posicin de ganadora es difcil, lade innovadora creativa puede ser ms accesible.

La persona imitadora creativa: Aunque pueda parecer un error in-tentar copiar una idea ya establecida en el mercado, quiz no lo seatanto. Entendemos que se puede copiar, de xitos o de fracasos - pre-feriblemente de xitos - pero lo que s es necesario es aportar algonuevo. Hay que tener rigor y reflexionar sobre la idea que hemos te-nido, jugamos con algo de ventaja si conseguimos informacin so-bre el proyecto genuino y sobre el resultado de dicho proyecto.Otras personas han experimentado por nosotros, debemos aprove-char esa oportunidad.

Bien, ahora la dificultad radica en que sepamos crear el atributo o ca-racterstica diferencial de nuestro producto en la mente de nuestrosclientes potenciales, sino no podremos encontrar el xito. Aunqueesta tcnica cuenta con menores riesgos que los que asume el crea-dor original, necesita de un esfuerzo mayor en 1-buscar la satisfac-cin del cliente; 2-buscar estrategias imaginativas y 3-buscar la dife-renciacin.

A modo de conclusin, podemos decir que cada persona emprende-dora debera conocer suficientemente su idea para poder situarsedentro de la matriz. El resultado puede condicionar el futuro del pro-yecto.

MATRIZ CREATIVIDAD-INNOVACIN

GANADORA IMITADORACREATIVAIMITADORA

NO CREATIVA

INNOVADORACREATIVA PROMEDIO

INDECISANO CREATIVA

PERDEDORAEXTRAVAGANTECREATIVADESPILFARRADORA

CREATIVA

ALTO MEDIANO BAJO

ALT

OM

ED

IAN

OB

AJO

NIVEL DE CREATIVIDAD DE LA PERSONA

NIV

EL

DE

INN

OV

AC

IN

DE

LA

PE

RS

ON

A

FUENTE: SAIOLAN

16


La nica opcin para el xito es introducir en el mercado un pro-ducto innovador y muy creativo: persona ganadora: NO

Es necesario hacer algo que nadie ms haga: NO Las ideas no se pueden buscar, tienen que surgir espontneamen-

te: NO Siempre habr alguien que mejore mi idea y derrumbe mi negocio:

NO


Tengo que buscar ser diferente. Tengo que hacer ver a mi mercado objetivo las ventajas que le

aportan mis diferencias. El xito puede estar en cualquier estrategia que aporte una ventaja

competitiva apreciada por el cliente: Persona imitadora creativa. No siempre la creatividad es sinnimo de xito: Persona extrava-

gante creativa.

Has podido profundizar en la idea de negocio, identificar las princi-pales fuentes de ideas, conocer el papel que juega la creatividad e in-novacin en su desarrollo,... pero tambin sabes que slo disponerde una buena idea no es sinnimo de xito. Muchas excelentes ide-as, muy innovadoras y creativas han fracasado estrepitosamente. Lapersona emprendedora y/o en su caso el equipo emprendedor, inci-de tanto como la idea en el xito o fracaso del negocio. Si tienes du-das sobre si cumples con las caractersticas de la persona empren-dedora, si te preguntas si dispones de los conocimientos ycapacidades necesarias para llevar a cabo el negocio, te vendr bienpasar a la siguiente etapa y tratar de aclarar tus dudas.

17

e m p r e n d e r

La persona emprendedora, como ya hemos comentado anteriormen-te, puede tener perfiles muy diferentes segn su personalidad, perotambin es cierto que existen caractersticas comunes a todas ellas.

Isidre March y Rosa Mara Yage (1997) clasifican la figura empren-dedora (tanto hombre como mujer) de la siguiente manera:

El emprendedor de la oportunidad: buscador de nuevas vas dexito.

El emprendedor carismtico o creativo: conducido por una ideainnovadora.

El emprendedor convencional: entusiasta de la creacin de em-presas.

El cientfico/investigador transformado en lder o inventor- em-prendedor como contraposicin del gestor- emprendedor.

Dentro de la literatura dedicada al estudio de los diferentes perfilesde la persona emprendedora, varios autores, hacen alusin a tres pi-lares clave:

El primero su perfil demogrfico (edad, experiencia, educacin,clase social, etc...)

El segundo su perfil psicolgico de donde se desprenden cier-tos rasgos empresariales y personales como el compromiso,confianza, superacin, inteligencia, etc....

El tercero de los perfiles es el perfil sociolgico en el cual sehace referencia a los factores que impulsan la creacin y tienenque ver con el entorno donde se mueve la persona emprende-dora.

Con ello queremos decir que nuestro entorno juega tambin un pa-pel importante a la hora de provocar o no el desarrollo de empre-

EL PERFILEMPRENDEDOR:DIFERENTESVISIONES

18

Caractersticasprincipalesde la personaemprendedora

0 1 2 3 4 5 6



Innovar

Intraemprender

Perfilemprendedor

Auto-evaluacin

?SIGO



?SIGO ?SIGO ?SIGO



reflexin.Primeras

decisiones atomar


puesta enmarcha

El Plan deEmpresa



sas, de donde se desprende el concepto de los factores denominadospush y pull:

Los factores push pueden ser la insatisfaccin econmica deltrabajo actual, estar o poder estar en el desempleo, limitacionesal progreso o falta de encaje en una organizacin. Los factorespull incluyen la recompensa econmica, la independencia, elalcanzar una meta empresarial, la libertad para perseguir una in-novacin o el deseo de ganar un reconocimiento social.

Existen mltiples visiones sobre el emprendedor y sus caractersti-cas, otra puede ser la recogida en la siguiente tabla: Los NuevosEmprendedores, Hoy.

LOS NUEVOS EMPRENDORES, HOY:

La situacin ms idnea a la hora de crear una empresa es que la per-sona que lidera el proyecto tenga una alta capacidad creativa y dotesemprendedoras, pero no siempre es as, no nos confundamos, otrascaractersticas de la persona emprendedora, igualmente valoradas,pueden llevar a buen puerto la aventura de emprender.

Es slo un ejercicio, no hay por qu desanimarse si las preguntas pa-recen difciles de contestar o los resultados no parecen ser los mejo-res. Est comprobado que la persona emprendedora desarrolla cier-tas habilidades a lo largo de la aventura empresarial y otras,existentes, se van revelando ante ella.

A continuacin presentamos una versin, sobre lo que podramosdenominar una Gua de autoevaluacin. Este modelo no es ms que

Gua de autoevaluacin

Ahora vamos aestudiar tuscaractersticasemprendedorasintentandocumplimentar elsiguiente cuestionario

19

Son innovadores con solucio-nes originales y permanen-tes, adaptadas a la evolucindel mercado.

Son geniales, flexibles y bue-nos comunicadores.

Son osados en base a un co-nocimiento del entorno en elque realiza su actividad laempresa.

Son constantes, con una fuer-te motivacin para conseguirlas metas sealadas. Estnentusiasmados con la idea.

Son de miras amplias. Via-jan constantemente adaptn-dose a la nueva dimensindel entorno.

Son conscientes de sus ca-rencias y por este motivo,aprenden constantemente.

Son alegres. El sentido delhumor nunca les falta. Su ca-rcter vital presagia el xito.

Son lderes, con un amplioconocimiento de todos los as-pectos relacionados con losrecursos humanos. Reunen alequipo ganador.

Fuente: Cedemi

e m p r e n d e r

uno entre los muchos ejemplos existentes, y debes saber que si tequedas con dudas sobre si concentras o no las cualidades necesariaspara emprender un negocio, puedes ayudarte de libros y sobre todode Internet para encontrar ms modelos de autoevaluacin que teservirn para realizar un diagnstico ms profundo y detallado sobrelas habilidades que tienes y las deficiencias que debers suplir. Ade-ms muchas de estas guas de autoevaluacin (1), presentan resulta-dos cuantificables, fciles de interpretar, y que te ayudarn a aclararlas dudas que te han podido quedar tras realizar el test que se te pre-senta a continuacin.

Cuando lo que se quiere evaluar son las cualidades que rene un equi-po de trabajo en su conjunto y no las habilidades de una nica perso-na, hay que decir que tambin existen guas de autoevaluacin y quese pueden encontrar bien navegando por Internet o en libros para em-prendedores o bien acudiendo a los Ceis o centros especializados.

20

(1) En la direccin electrnica http://www.gipe.ua.es/w3ace/test/test.htm, se puedeconsultar un modelo basado en las decisiones que toma la persona emprendedoraen las diferentes situaciones que se le plantean.

Gua de AutoevaluacinPreguntas Mucho Bastante Poco Nada Ns/Nc

Tienes capacidad para aprovechar las oportunidades que se producen en el momento y lugar adecuados? Te mueves, aprovechas el tiempo y no esperas a que la suerte te sonra? Sueles encontrar soluciones ingeniosas a problemas cotidianos? Tienes capacidad para no derrumbarte ante las adversidades? Eres paciente? Sabes como resolver los problemas del da a da? Tienes capacidad de organizacin? Tienes capacidad de liderazgo? Confas en ti mismo? Crees tener madera para tratar con bancos, proveedores, trabajadores...? Tienes capacidad para asimilar los cambios que se vayan produciendo? Tienes capacidad para proyectar una imagen competitiva de tu empresa? Tienes capacidad para estar atento a cualquier mejora de tu negocio? Sabes cmo motivar a la gente? Tienes don de gentes? Tienes experiencia laboral previa? Tienes conocimientos de informtica y de las nuevas tecnologas? Tienes conocimiento del ingls? Tienes integridad para no comprometerte a nada que no seas capaz de cumplir de forma razonable? Tienes integridad para ofrecer productos social o medioambientalmente favorables? Tienes una idea innovadora, en su presentacin o prestaciones para una clientela potencial diferente? Eres perseverante? Respondes positivamente a los desafos? Sueles aprender de tus errores? Tienes afn de superacin? Tienes sentido del humor? ...

Centrndonos en el modelo que se te presenta en la pgina anterior, terecomendamos que intentes contestar de forma realista a todas laspreguntas, as conocers tus fortalezas y sobre todo tus debilidadesque, al identificarlas, podrs paliar con ayuda de profesionales y ex-pertos en el momento de montar tu empresa. Es importante que en lasguas de autoevalucin se consideren factores que tengan que ver tan-to con las aptitudes de la persona, como con las relativas a su actitud.

RESULTADOS DEL TEST:

Es muy difcil reunir todas las cualidades reflejadas en el test, como sontener determinacin, afn de superacin, creatividad, autoconfianza, ha-bilidad para adaptarse al cambio, motivacin, liderazgo, saber gestionarrecursos, etc.. Adems tambin es cierto que la aventura empresarial vaa ponerte a prueba y a examinarte cmo te manejas ante situaciones di-fciles, nuevas para ti, y por lo tanto s hay que conocerse bien y refle-xionar sobre si realmente somos o no capaces de emprender.

Lo ideal, en este caso, sera haber contestado un mximo de res-puestas en las casillas mucho o bastante eso querra decir que,a priori, tienes cualidades (aptitudes y actitudes) ms que de sobrapara empezar un negocio. Si, por lo contrario (has rellenado el cues-tionario con sinceridad) los resultados no son muy alentadores, en-tonces quizs deberas:

1. Replantearte tu decisin: Ests seguro de que eres capaz de lle-var a cabo este reto?

o

2. Buscar la forma de cubrir esas deficiencias con personas que teayuden a emprender, o plantearte buscar un aliado o socio quepueda aportar esas cualidades al negocio.

o

3. Esperar un periodo de tiempo razonable, que te permita formartey/o prepararte para emprender.

o

4. Consultar con un experto antes de tomar cualquier decisin, unapersona que pueda darte una visin objetiva de la viabilidad de tuidea y de los obstculos que vas a tener que superar adems deuna visin objetiva de ti mismo.

o

5. Aprender con la experiencia de otros: Tienes demasiadas dudas?Quizs deberas dedicar un tiempo al aprendizaje dentro de otraempresa, si es posible con caractersticas similares a la empresaque quieres dirigir.

En cualquiera de estos momentos de vacilacin, duda, bsqueda deapoyo, etc... es importante que sepas que puedes acudir a los Cen-tros de Empresas e Innovacin (Ceis), a la SPRI o al Departamento dePromocin Econmica de las Diputaciones que estn a tu disposi-cin para cualquier consulta relacionada tanto con tu capacidad em-prendedora como con tu idea de negocio. No dudes en buscar apo-yo, puede resultarte muy beneficioso.

21

- CEIS- SPRI- DEPARTAMENTO DE

PROMOCINECONMICA DE LASDIPUTACIONES

Necesitas

ayuda?

e m p r e n d e r


Buscar a cumplir con todas las caractersticas del emprendedor10: NO

Imitar perfiles empresariales exitosos: NO Necesito de muchos recursos humanos y econmicos para em-

prender con xito: NO


Emprender un nuevo negocio es seal de estar vivo.

La persona emprendedora crea riqueza y empleo.

Montar una empresa es una de las mayores oportunidades de rea-lizacin personal que una persona tiene a su alcance.

Muchas grandes empresas se han formado a partir de unos iniciosmodestos e improvisados.

Siempre hay dinero para un buen proyecto.

PRIMERA RECOMENDACIN: BUSCAR INFORMACIN

Una de las claves del desarrollo de cualquier negocio es, sin duda,contar con INFORMACION de inters relacionada con el mbito en elque nos vamos a mover.

Aunque te pueda parecer que la bsqueda de informacin se debedar en una fase ms avanzada que efectivamente as es no est dems dedicar un pequeo esfuerzo a documentarse sobre cualquierinformacin relacionada con nuestra idea.

Dnde buscar informacin?

En Internet. En ferias del sector. En noticias en peridicos, revistas especializadas, libros, etc. En foros de discusin, jornadas, conferencias relacionados con

el tema. En personas conocedoras del sector.

Qu nos aporta esa bsqueda?

Empezar a olfatear el mercado. Empezar a introducirse en el mbito empresarial. Empezar a contrastar, de forma muy preliminar, la viabilidad de

la idea. Quizs, exista otra persona que tenga la misma idea.

SEGUNDA RECOMENDACIN: NECESITO UN CURSO PRCTICO DE FORMACIN?

Es posible que un curso de formacin sea algo que tengas previstoms adelante. Es probable que te consideres una persona lo sufi-cientemente capacitada para desarrollar tu idea en trminos empre-

Recomendacionespreliminares: prepararse paraemprender

22

sariales. Si as es, quizs, no lo necesites en este punto y sea mejorestrategia esperar a descubrir, a lo largo de la aventura, dnde estntus debilidades y cmo mitigarlas con la ayuda de un curso especia-lizado.

Bien, otro caso puede ser que desde un principio sientas la necesi-dad de que te ayuden a centrar tu idea, te aconsejen, te marquen lasdirectrices a seguir. Es una actitud prudente que puede serte de granayuda al comienzo de la aventura emprendedora.

TERCERA RECOMENDACIN: ESTAR DISPUESTO A CAMBIAR ELRUMBO DE LAS COSAS EN CUALQUIER MOMENTO.

Un autor norteamericano, Spencer Johnson, escribi un libro sobrelas diferentes actitudes ante el cambio Quin se ha llevado mi que-so?. Es una historia sencilla, escrita en forma de cuento, que tienepor protagonistas a dos ratones y dos personas que comparten lamisma comida: el queso. Estos personajes haban encontrado unahabitacin repleta de queso. Sin embargo, un da el queso desapa-rece. Ante este problema los protagonistas se comportan de diferen-tes maneras llevndoles a situaciones muy dispares. De esta mane-ra, el libro refleja, de forma muy sencilla y clara, las diferentesactuaciones frente al cambio y sus respectivas consecuencias.

Bien, no vamos a alargarnos ms con la historia de Quin se ha lle-vado mi queso? pero s nos interesa sacar partido de algunas de lasconclusiones del autor, que nos pueden servir en esta fase de nues-tra propia aventura.

Momento de vacilacin: echarnos atrs en nuestra idea?......aun-que es totalmente legtimo tenemos que ser conscientes de que sinos encontramos en esa tesitura es probable que no tengamos ple-no convencimiento del xito de nuestro proyecto y eso nos puedecrear un clima de inestabilidad, poca iniciativa, ineficacia, limita-ciones, etc. Hay que buscar la forma de aclarar las ideas antes deseguir.

Miedo al cambio: es posible que en algn momento de cambioinesperado se tenga vrtigo, incertidumbre, temor a seguir, etc.intenta pensar en qu haras si no tuvieras miedo. Aunque trate-mos instintivamente de evitar el cambio, el cambio es inevitable,hay que reaccionar.

Alerta: hay que estar alerta, lo ideal sera anticiparse al cambio,pero sino hay que saber buscar alternativas, actuar con rapidez ytratar de disfrutar de lo que se va a convertir en una nueva aven-tura.

Tienes una idea y dispones de los conocimientos y capacidades ne-cesarios para llevarla a cabo? Pues es hora de que comiences a pen-sar y reflexionar sobre tu proyecto empresarial. Tienes que valorar tuidea detenidamente antes de entrar en materia y decidir si estas dis-puesto a darlo todo por hacerla realidad.

23

El proyectoempresarial: primeraevaluacin de laviabilidad de la idea

Breve descripcindel proyectoempresarial

emprender

Valoracin de la idea:

Lo primero que hay que hacer para empezar a pasar de la idea a algoms concreto es plasmarla en un documento. La idea hay que con-tarla, ESCRIBIRLA de manera simple y comprensible, ms adelantese podr formular el Plan de Empresa.

Bien, y ahora, te estars preguntando y qu escribo?..............muyfcil, intenta contestar a las siguientes preguntas y podrs confec-cionar un pequeo documento sobre el que anotes de forma orde-nada la idea de negocio que tienes:

Producto/ Servicio: Qu vamos a ofrecer? Qu vamos a ven-der? Cul es nuestro producto?

Mercado: A quin?Plan produccin: Cmo lo vamos a hacer?Plan comercial: Cmo lo vamos a vender?Plan de recursos humanos: Qu competencias debemos reunir

el equipo de trabajo?Misin de la empresa: en definitiva Cul es nuestro negocio?

25

CARACTERSTICASGENERALES DEL

PROYECTO

Mi proyecto: En qu consiste?Cmo lo quierollevar a cabo?Cules son lasclaves?

0 1 2 3 4 5 6



Innovar

Intraemprender

Perfilemprendedor

Auto-evaluacin

?SIGO



?SIGO ?SIGO ?SIGO



reflexin.Primeras

decisiones atomar


puesta enmarcha

El Plan deEmpresa



Es un proyecto atractivo?

Me hace feliz pensar que lo voy a desarrollar?

Me siento con fuerzas para superar las dificultades?

Siento orgullo de mi proyecto?Tengo ganas de empezar?

Creo que me voy a divertir llevndolo a cabo?

Tengo puestas todas mis ilusiones en l?

Estoy respondiendo positivamente a estas preguntas?: S, entonces ADELANTE.

Antes de plantearte seguir o no con esta aventura, deberas tener lacerteza de que el proyecto en el que ests pensando te atrae, te moti-va, te divierte, te gusta. Qu responderas a las siguientes preguntas?:

e m p r e n d e r

Para ir concretando ms;

Tengo datos, informacin, sobre el mercado que quiero alcanzar?Qu productos o servicios similares existen en el mercado?Tengo clasificados los tipos de cliente de mi nuevo negocio?S hacer el producto?Conozco mis necesidades en materia de produccin/fabricacin?Es altamente tecnolgico?Tengo claros los perfiles y nmero de personas que voy a con-

tratar?He decidido el tipo de empresa que quiero: Sociedad Annima,

Sociedad Limitada, etc.?Tengo pensado cmo la voy a financiar?S cmo comercializarlo?

Si tenemos esa informacin tambin hay que dejarla plasmada en eldocumento.

Una vez analizados los datos bsicos de la nueva empresa habr queacercarse ms al mercado y poder contestar S a casi todas estaspreguntas:

Estoy satisfaciendo nuevas necesidades en el mercado? o S o No

Mi producto es, de alguna manera, diferente al de la competencia? o S o No

Me dirijo a un nuevo mercado, hasta ahora inexistente? o S o No

y adems:

El proyecto del que vas a vivir es divertido e ilusionante? o S o No

Concuerda con tu estilo de vida y tus capacidades? o S o NoEl riesgo de llevar a cabo esta aventura es razonable? o S o NoTienes pleno convencimiento de lo que vas a hacer? o S o NoEs el momento adecuado? o S o No

26

Una vez definidas las caractersticas generales del proyecto habraque reflexionar sobre cules son los objetivos que perseguimos. Es-tos deben de ser claros y estar perfectamente trazados.

Es importante tener los objetivos claros y creer en ellos, sino va a serduro mantener la motivacin en los momentos difciles.

Tus objetivos pueden ser a nivel personal, tus propias metas perso-nales:

Buscas la autorealizacin emprendiendo. Buscas el orgullo personal de crear algo. Independencia y libertad de actuacin. Realizar un sueo. Crear empleo para otros. Cumplir con una positiva funcin social. Crear riqueza y bienestar. Mejorar tu situacin econmica.

Pero y a cambio ests dispuesto a:

Sacrificar tiempo libre y tiempo en familia. Aguantar la presin y asumir riesgos. Escuchar y recibir consejos, y a la vez, saber comunicar. Saber ser realista: ni muy optimista ni muy pesimista. Aprender a motivar. Aprender a separar lo personal de lo profesional. Confiar en las personas que colaboran. Optimizar los recursos, organizar y delegar.

Los objetivos empresariales deben desarrollarse a su vez, Qu tipode empresa puede satisfacer mis necesidades?. Qu modelo de em-presa me puede llevar a alcanzar el xito?. Y para m, en qu con-siste tener xito?....Una vez definidos los objetivos hay que buscar elcamino que nos lleve al escenario deseado, es decir, cul es la rutaa seguir? cules son los mecanismos a emplear?.

Todas estas dudas hay que tenerlas en mente antes de emprender laaventura.

Otro pilar importante en el desarrollo de cualquier negocio es la per-sona que lo va a llevar a cabo. Esa persona es probable que nunca sehaya encontrado en una situacin parecida y quizs se est pregun-tando si va a ser capaz o no de llevar el negocio a buen puerto.

Lo primero que hay que aclarar es que los perfiles de las personasque han creado una empresa con xito son muchos y muy variadosy van cambiando con el tiempo. Una persona empresaria puede serdesde el director general de la compaa ms grande que conozcashasta el dueo de un pequeo comercio. Las comparaciones sonodiosas por lo que te aconsejamos que no te compares con ningunode ellos porque es muy probable que tu seas diferente a todos.

Llegados a este punto entendemos que uno de los requisitos para serempresario se cumple: ser una persona emprendedora. Ahora hay

27

Cualquier personapuede serempresaria?

El proyecto

DEFINICIN DE LOSOBJETIVOSGENERALES DELPROYECTO

Nos hemos parado a pensardetenidamente: ququeremos conseguirponiendo en marchauna empresa?.

PROMOTORES

e m p r e n d e r

que desarrollar en nosotros las cualidades que seguramente ejerci-tamos en el da a da y que pueden resultar cercanas a las que desa-rrolla una persona que ejerce la direccin, es decir, organizar, plani-ficar, controlar, etc. Para finalizar y cubrir con todas las caractersticaspropias de la figura emprendedora tenemos que contar a su vez conuna parte prctica, que consiste en lo fundamental hacer el trabajoy arroparte en un equipo.

Sin embargo existen unas caractersticas que aunque no son exclusi-vas del empresario, generalmente las encontramos en su perfil, comoson entre otras la disciplina, la constancia, la capacidad de asuncinde riesgos, la creatividad, valor, prudencia, responsabilidad, amplitudde visin, paciencia, y sobre todo capacidad de trabajo.

En resumen, el equilibrio es la mejor manera de comenzar, tenemosla idea, sabemos ordenar y planificar y adems reunimos las actitu-des y conocimientos necesarios para realizar el trabajo.


No tengo conocimientos de marketing, no podr realizar un es-tudio correcto: NO

No tengo madera de lder, no voy a poder dirigir un negocio: NO

No tengo ambicin, quizs no tenga las cualidades para crecer: NO

Nunca he dirigido a otras personas, no creo que ser capaz dehacerlo: NO

Otra persona lo hara mejor que yo: NO

La empresa va a ser un reflejo de mis debilidades: NO


Los objetivos reales y modestos pueden resultar el pilar apro-piado para un buen negocio.

La humildad en la persona emprendedora es positiva, le permi-tir estar dispuesta a aprender de otros.

Conocer bien los recursos de los que se dispone es una de lasclaves del xito.

Ser flexible y adaptarse a los cambios es necesario en un en-torno cambiante.

Pensar a largo plazo, pensar en obtener beneficios a corto no esuna buena estrategia.

Estar alerta, autoevaluarse continuamente S es una buenaprctica para no quedarse atrs.

Te convence tu proyecto empresarial? Crees que tiene futuro?Puedes llevarlo a cabo? Ests dispuesto a trabajar duro por l y sa-crificarte? Da un paso ms hacia delante y comienza a analizar la si-tuacin que rodea a tu proyecto. Debes conocer cual es el punto departida, analizar el proceso de obtencin del producto o servicio, es-tudiar el mercado donde se comercializar, conocer a tus competi-dores, clientes, etc. Debes empezar a trabajar duro, recopilar toda lainformacin posible, porque cuanto ms conozcas tu propio produc-to y tu mercado mejor te irn las cosas.

28

QU ES UN MERCADO?

El mercado son personas.

Las personas son todas diferentes.

El mercado se compone de personas informadas y exigentes.

Hay consumidores, hay compradores y hay prescriptores, a vecesno son la misma persona.

Algunas personas son compradoras reales o potenciales de nues-tro producto.

En el mercado se ponen en contacto compradores y vendedores.

En el mercado rivalizan vendedores del mismo producto o de pro-ductos sustitutivos.

El mercado es cambiante y tiene sus propias reglas internas.

CAL ES SU ALCANCE?

Estudiar a las personas y dividirlas en grupos homogneos: SEG-MENTAR.

Elegir el/los segmento/s que ms nos interesen y que mejor pode-mos servir.

Elegir el/los segmento/s donde somos ms competitivos y pode-mos rivalizar.

Elegir el/los segmento/s que nos resulten atractivos y donde nues-tros productos/servicios tambin sean interesantes.

CMO SE PUEDE SEGMENTAR?

Geogrficamente: una localidad, una regin, un pas, etc.

y/o

29

Anlisis de lasituacion departida

0 1 2 3 4 5 6



Innovar

Intraemprender

Perfilemprendedor

Auto-evaluacin

?SIGO



?SIGO ?SIGO ?SIGO



reflexin.Primeras

decisiones atomar


puesta enmarcha

El Plan deEmpresa



DESDE LA PTICA DEMERCADO:

Conocimiento del mercado

e m p r e n d e r

Caractersticas generales: nivel de educacin, nivel econmico,edad, sexo, profesin, etc.

y/o

Caractersticas especficas: estilo de vida, gustos, costumbres, h-bitos de compra, etc.

y/o

Otras caractersticas que puedan ser de inters.

QUIN ES MI COMPETENCIA?

Conozco a las empresas que hacen lo mismo que yo?

Conozco sus estrategias?

Existen imitadores? Es fcil que aparezcan nuevos entrantes?

Existen productos sustitutivos?

CONCLUSIN:

En un primer momento es muy difcil poder abarcar un mercado ensu totalidad, es mejor emplear los recursos en un grupo de personascon caractersticas concretas que, a priori, podamos satisfacer. Lue-go la experiencia nos podr ir orientando sobre el mejor de los esce-narios donde deberamos actuar, quizs centrndonos en un nicosegmento de mercado o quizs no.

Para ello, necesitamos emprender la tarea de investigacin de mer-cado, necesitamos DATOS reales: informacin cualitativa y cuantita-tiva que nos site en nuestro mercado potencial.

segmentos

m e r c a d o

c o m p e t e n c i a

Nuestrosegmentoobjetivo

30

Es importante, para cualquier estudio, saber dnde podemos buscarla informacin que nos interesa. Es probable que otras personas ha-yan podido tener ideas similares y hayan realizado en un estudio pa-recido. Es posible que podamos aprender de sus xitos o de sus fra-casos, por lo tanto es de gran importancia dedicar tiempo a labsqueda, sin escatimar esfuerzos, ni descartar ninguna opcin.

En general, se suelen utilizar dos tipos de fuentes: una informacinque nosotros mismos tenemos que elaborar - fuentes primarias- yotra informacin - fuentes secundarias - que otras personas ya hanelaborado y que se pueden utilizar gratuitamente o no.

Se consideran entrevistas en profundidad, aquellas que tienen porobjeto la obtencin de informacin cualitativa a travs de una entre-vista personal. En el caso de la encuestacin (va email o telefnica)la informacin a solicitar sera la misma.

Se realizarn a personas cualificadas y prescriptores del sector:

Agentes del sector (distribuidores, asociaciones sectoriales, clien-tes potenciales, etc.).

Entrevistas con la competencia ms cercana (si se puede). Entrevistas con lderes de opinin identificados y/o prescriptores.

Por informacin secundaria, entendemos la recogida de toda la in-formacin disponible y que se encuentra elaborada/publicada. Lasfuentes a utilizar sern las siguientes:

Catlogos / bases de datos de empresas (Dun & Bradstreet, Kom-pass, Informa, Fomento 30.000, etc.).

Revistas especializadas del sector. Estudios sectoriales y de mercado ya realizados. Ferias sectoriales. Cmaras de Comercio. Estadsticas. Informacin en Internet. Etc.

31

Fuentes primarias:entrevistas enprofundidad oencuestacin

Informacinsecundaria:informacindisponible

Herramientas utilizadas

Conozco el procesode transformacin?Qu inputs voy anecesitar? Qu maquinaria es lams adecuada?Estoy al corriente dela aplicacin de lasnuevas tecnologasen el sector en el quequiero trabajar?Sabra identificarproveedores y/osubcontratistasnecesarios en la fasede lanzamiento de laempresa?

DESDE LA PTICA DEOBTENCIN DEPRODUCTO/PRESTACIN DESERVICIO

e m p r e n d e r

Como hemos comentado anteriormente, es necesario emplear tiem-po y recursos en el conocimiento de nuestro mercado potencial. Nodebemos olvidarnos de realizar un estudio de mercado de donde po-damos sacar informacin valiosa para encarrilar nuestro negocio yconocer la posible evolucin que puede sufrir nuestro producto oservicio al adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado.

Lo ideal en estos casos es tener la respuesta a esas preguntas antes dela puesta en marcha del negocio. Para ello es recomendable visitar fe-rias, realizar entrevistas a fabricantes de maquinaria, a proveedores desoftware, a distintos agentes del sector, etc.... Si esa informacin no essuficiente, quiz sea necesario acudir a una empresa especializada quete pueda asesorar en los aspectos relevantes a tener en cuenta.

Pero adems de toda la complicacin que puede suponer el desa-rrollo industrial de un producto o la prestacin de un servicio, es ne-cesario tener en consideracin factores de gran actualidad en el en-torno empresarial que se agrupan en torno a:

El concepto de cadena de valor, el anlisis de la organizacin nocomo un todo sino como la identificacin de las distintas actividadesestratgicas de la empresa que pueden ser representadas en dosgrandes bloques que son, la cadena de valor interna (compras, ven-tas, I+D+I, comercializacin, etc...) y la cadena de valor externa (pro-veedores y clientes). La buena vinculacin de ambas cadenas, juntocon una gestin estratgica de costos, permite a la empresa ser mscompetitiva. Esto te servir adems, para poder analizar las activida-des de la empresa y concentrar tus esfuerzos en las ms importantes,pudiendo subcontratar o externalizar las menos importantes.

Una vez ms el objetivo es estar alerta para poder salvar cualquierimprevisto, pero eso no quiere decir que sea imprescindible dominartodos las tcnicas de gestin, sistemas, flujos, etc... pero s tenerlasen mente antes de plantearse el funcionamiento del nuevo negocio.


Lo importante es contar con recursos de ltima generacin: NO

Es necesario contar con grandes instalaciones: NO

Es difcil ser flexible en un proceso de transformacin: NO

La empresa debe hacerlo todo y no subcontratar: NO


Organizarse para llevar a cabo cualquier tipo de proceso.

Buscar asesoramiento por parte de especialistas externos si dentrodel equipo nadie puede paliar una carencia tcnica.

Tener claro la fabricacin del producto/prestacin de servicio, susespecificaciones, materiales, etc...

32

Esbozar, dibujar, plasmar en papel los flujos, la distribucin de laplanta, etc...(tener una idea de la estrategia de transformacin).

Conocer bien los inputs que se van a adquirir, informarse bien sobresu utilidad, flexibilidad, mantenimiento, necesidad de personalizar,...

En el caso de una empresa industrial, ser capaces de simular unaplanta bsica en funcionamiento, proveedores de materiales, or-ganizacin del stock, equipamiento, recursos humanos, procesosproductivos, costes de mantenimiento, subcontratacin, resolu-cin de posibles problemas, etc...

Ya has avanzado mucho, y has llegado hasta aqu que no es poco.Tienes una idea con posibilidades, te crees capaz de llevarla adelan-te y hacerla realidad, el mercado es atractivo y tu producto o serviciopuede competir en l. Ha llegado el momento de reflexionar, de po-ner todas las cartas sobre la mesa, de analizar cada una de las etapasanteriores una vez ms y de tomar una decisin. Hemos podidoequivocarnos. Esta reflexin tiene que hacerse con sumo cuidado yaque muchas veces se cometen errores que nos pueden llevar al fra-caso. Por esta razn debes evitar los errores ms comunes y debesincidir en los factores de xito. Tienes que comenzar a pensar en lapuesta en marcha del negocio, si sigues o no en este camino del em-prendizaje, una decisin francamente importante aunque difcil detomar.

33


PROMOCINECONMICA DE LASDIPUTACIONES

Necesitas

ayuda?

FACTORES DE XITOY FRACASO EN LACREACIN DEEMPRESAS

e m p r e n d e r

Los factores o aspectos clave del negocio son especficos de cadanegocio, pero an y todo, la experiencia de muchas empresas de-muestra que casi todas las personas cometemos los mismos erroresy los factores de xito tambin pueden ser coincidentes para todos.Hay que prestar atencin a ello.

Errores ms comunes:

Peligro de enamoramiento: con eso queremos decir que la per-sona a la que se le ocurri la idea puede estar enamorada de suidea y no ve cul es su viabilidad real en el mercado donde no todoel mundo tiene los mismos gustos que ella.

No conocer el mercado: es importantsimo tener informacin delmercado, no vale slo con suponer o intuir. A veces las intuicionesson malas consejeras.

No saber cmo venderlo: hace falta, imprescindiblemente, sabercmo articular un plan comercial, lo que se puede realizar solo ocon la ayuda de un experto.

Creer que desarrollar un nuevo producto va a tener un mayor xi-to: es un proceso sin duda mucho ms complejo y de un riesgomuy elevado, por lo tanto, ms difcil de alcanzar el xito.

Vender ms barato: el precio puede ser importante o no, no siem-pre el producto ms barato es el ms deseado.

Entrar en mercados ya maduros: la dificultad para sobrevivir esmuy alta a no ser que los lderes del mercado tengan esos nichosdesatendidos y se cuente con una estrategia de marketing basadaen productos individualizados.

Factores de xito:

Tener claros los objetivos: humildes o ambiciosos tienen que estarclaros.

Anlisis de lainformacin yreflexin -Primerasdecisiones atomar

34

0 1 2 3 4 5 6



Innovar

Intraemprender

Perfilemprendedor

Auto-evaluacin

?SIGO



?SIGO ?SIGO ?SIGO



reflexin.Primeras

decisiones atomar


puesta enmarcha

El Plan deEmpresa



Conocer la actividad: sin duda es de gran ayuda conocer la activi-dad de cerca antes de plantear un nuevo negocio relacionado.

Invertir tiempo antes de invertir dinero: inevitablemente hay queconocer el mercado, centrar los objetivos, estudiar las claves antesde plantearse invertir dinero.

Estar atentos a las necesidades cambiantes del mercado: una delas frmulas que permiten acertar con un negocio es dar con nece-sidades no satisfechas.

Diferenciarse de la competencia: sin duda es una clave de xito im-portante y casi obligatoria.

Rpido reconocimiento de las oportunidades: buscar la oportuni-dad hasta encontrarla.

Olvidarse de la improvisacin: hay que tener rigor y tomar decisio-nes meditadas y contrastadas.

Darse ms de una oportunidad: quizs nuestra primera idea no esla ms acertada, quizs ideas sucesivas lo puedan ser.

Creer en el producto y saber cmo hacerlo: es importante no olvi-darse de lo bsico: Cmo se hace? Dominamos los procesos detransformacin?...

Despus de citar los factores ms comunes de xito y fracaso de unaempresa de nueva creacin, hay que hacer especial mencin a otroaspecto muy determinante: Saber distinguir cuales son las reas cla-ve de la empresa.

La gestin diaria de una empresa abarca muy diferentes campos. Esprcticamente imposible que dispongas de todos los conocimientosnecesarios para dirigir de forma ptima todas las reas de la empre-sa. Por eso, es necesario que concentres tus esfuerzos en los proce-sos clave, en los campos que ms inciden en la buena marcha del ne-gocio y apoyarte en otras empresas para que te ayuden a realizar losprocesos menos importantes. A lo mejor es ms fcil de entenderlobasndonos en un ejemplo: Una empresa cuya ventaja competitivase basa en un producto innovador, tendr que poner mayor atencinal proceso productivo, las especificaciones tcnicas del producto,materiales, calidad, actividad de I+D+i, etc. que a aspectos comercia-les, fiscales, etc. que se pueden subcontratar a una empresa externa.

En este contexto y debido al protagonismo que en la actualidad tie-nen las empresas innovadoras (o de base tecnolgica), resulta inte-resante analizar los factores determinantes en la puesta en marchade este tipo de empresas.

Factores de xito relacionados con la empresa innovadora. IsidreMARCH, en Las claves del xito en nuevas compaas innovadorassegn los propios emprendedores recoge, basndose en entrevis-tas realizadas a 18 emprendedores, los factores de xito en la crea-cin de empresas, agrupndolos en 5 reas clave. A continuacin se

35

Debes saber priorizar,debes saberdistinguir entre lo quees realmenteimportante para elxito de la empresa ylo que no lo es. Debescentrarte en lo quenadie puede hacer porti, en lo relevante,externalizando osubcontratandoprocesos menosimportantes.

e m p r e n d e r

sealan, con relacin a dicho estudio, algunos de los resultados pu-blicados:

Financiacin: Tener suficientes recursos para iniciar la actividad yasignarlos sensatamente.La ausencia de problemas financieros facilita la puesta en marcha yaumenta el nivel de confianza. Algunos emprendedores son de laopinin de que es mejor construir la empresa con recursos propios.El confeccionar desde el inicio un plan de empresa realista suele re-sultar beneficioso, lo que permite hacer buen uso del capital inverti-do adems de mantener cierta cautela.

Gestin: Trabajar en equipo y saber delegar. Organizar los recur-sos humanos en funcin de la realidad de la empresa, ser flexi-bles y adaptarse a los cambios.

Los aspectos organizativos son poco valorados por los emprende-dores, cuando es necesario adaptar la estructura a cada fase de de-sarrollo, y pueden crear problemas a la hora de tomar decisiones. Enel caso de las empresas innovadoras el tiempo juega un papel anms importante por la carrera de ser los primeros en introducir elproducto en el mercado, estos emprendedores son ms partidariosde crear la empresa cuanto antes a pesar de no contar con la prepa-racin ms idnea.

Campo de actividad: Concentrar los esfuerzos en el campo de ac-tividad principal y no dispersarse.Es importante no desviarse del verdadero objetivo de la empresa, ypor lo menos en los primeros aos de vida, huir de la diversificacinaunque no por ello hay que concentrarse en uno o pocos clientes.Los emprendedores consultados dudan de la viabilidad de una es-trategia imitativa en mercados exigentes en cambio son partidariosde buscar oportunidades y anticiparse a la competencia.

Perfil personal: el emprendedor 10 debe, a parte de contar conmuchas habilidades, saber cmo motivar al equipo de trabajo.El estudio recoge los siguientes rasgos del emprendedor innovador:apertura a nuevas ideas y una clara voluntad de aprender, confianzaen s mismo, coraje para luchar, absoluta certeza sobre la validez dela idea, visin a largo plazo, ser consciente de las implicaciones queconlleva ser emprendedor y disfrutar sindolo.

Objetivos y estrategia de crecimiento: El verdadero emprendedorno acta guiado por un propsito especulativo, sino que tieneaspiraciones ms amplias que las puramente monetarias.

El estudio destaca que los objetivos y estrategias de crecimiento di-fieren sensiblemente entre los emprendedores.

36

Una vez valorada la idea, si realmente crees que tienes entre manosuna verdadera oportunidad de negocio y que adems renes las ca-ractersticas de una persona emprendedora junto con las habilida-des, conocimientos y competencias para hacerla realidad y conver-tirla en una empresa real, es hora de que te pongas manos a la obray estudies con mayor detenimiento y atencin todos los aspectosque rodean a esta oportunidad.

Antes de nada, debes saber que el estudio exhaustivo de una opor-tunidad de negocio, requiere tiempo, paciencia, capacidad de anli-sis y sobre todo objetividad. Es hora de reunir toda la informacinposible hacindolo de forma estructurada siguiendo las pautas de unanlisis de mercado. Ya no basta con tener una ligera idea de cual se-ra tu competencia, ni saber ms o menos cmo se va a prestar el ser-vicio o se va a ofertar el producto. Es necesario entrar al detalle y pa-sar de una informacin subjetiva a una informacin contrastada enel mercado. Para ello, debemos utilizar las herramientas y metodo-loga de trabajo mencionadas a lo largo de este captulo, reflexionarsobre los resultados obtenidos y centrar la actividad para comenzara pensar en la puesta en marcha.

Para ello, t, como persona emprendedora, debes tener muy claro eltipo de negocio que piensas montar y el sector de actividad dndeste se va a enmarcar. Debes conocer muy bien el mercado a dondete vas a dirigir y debes tener en cuenta todos los aspectos que pue-den influir en la actividad de la empresa. Con las ideas claras y la in-formacin sobre la mesa, ya puedes empezar a elaborar el plan deempresa.

DEL ORIGEN DELNEGOCIO AL ESTUDIODE VIABILIDAD ENPROFUNDIDAD DELPROYECTO: PLAN DEEMPRESA

37

Sigo?

El plan de empresa:anlisis en profundidadde la viabilidaddel negocio

Una vez has reflexionado sobre la idea,has analizado el mercado, el producto yhas comenzado a pensar en la puesta enmarcha, es hora de entrar a analizar enprofundidad la viabilidad del negocio. Hallegado el momento de que comiences adesarrollar el Plan de Empresa.

emprender

El Plan de Empresa es la plasmacin escrita y ordenada de la idea. Esun documento donde la persona emprendedora detalla los objetivosy las estrategias de la empresa, las actividades a realizar, as comolos medios necesarios para ello. Puede entenderse como un mapade navegacin que indica la direccin que debe seguir el empren-dedor en el proceso de creacin de la empresa para alcanzar los ob-jetivos propuestos. Es posible que para desarrollarlo correctamentenecesites ayuda, en este punto te recomendamos que acudas a cual-quiera de los Ceis donde encontrars personas a tu disposicin quete puedan guiar en esa tarea. No dudes en acudir en cualquier mo-mento de tu aventura empresarial.

En definitiva, el Plan de Empresa:

Identifica y analiza la oportunidad de negocio, llevando al em-prendedor a reflexionar sobre aspectos en los que, en un prin-cipio, no repar.

Estudia la viabilidad tcnica y financiera para poder as concre-tar la viabilidad del proyecto.

Desarrolla las estrategias necesarias para que el proyecto em-presarial tenga xito.

Al realizar un Plan de Empresa, t como persona emprendedora es-ts realizando un esfuerzo en una doble direccin:

Internamente,

El Plan de Empresa te servir para que reflexiones sobre la idea ini-cial, le des forma, la completes y la estructures con coherencia.

Contenido delplan deempresa

Para qu sirve el Plan deEmpresa?

39

0 1 2 3 4 5 6



Innovar

Intraemprender

Perfilemprendedor

Auto-evaluacin

?SIGO



?SIGO ?SIGO ?SIGO



reflexin.Primeras

decisiones atomar


puesta enmarcha

El Plan deEmpresa



e m p r e n d e r

Esto te ayudar sin ninguna duda a tener en cuenta todos los aspec-tos importantes antes de la puesta en marcha. Puede que tengas lasideas muy claras en tu cabeza, sin embargo, al entrar a analizar y pro-fundizar en el proyecto de una forma ordenada y por escrito, te irsdando cuenta de que se te han podido pasar por alto algunos aspec-tos relevantes. Puede que se te olviden algunos costes (seguridad so-cial, seguros, transporte, comisiones...) o que no conozcas del todobien a los competidores del sector, o que te encuentres con que noes tan fcil conseguir las ventas que tienes previsto. Son muchos loselementos que hay que tener en cuenta, y es difcil, por no decir im-posible, tenerlo todo en la cabeza, por eso te ayudar y mucho, es-cribir de forma ordenada todo lo que tienes en mente.

El Plan de Empresa te servir para controlar y realizar un seguimien-to continuo del negocio.

As podrs analizar si la realidad se asemeja a lo previsto, y como no,analizar el porqu de las desviaciones en el caso de que las hubiera.

Es por lo tanto una herramienta de reflexin y control.

Externamente,

El Plan de Empresa es una carta de presentacin de la empresapara posibles inversores.

Pocas veces la persona emprendedora dispone del dinero suficientepara emprender un nuevo negocio, por eso es imprescindible buscarfinanciacin externa. Bien sea, para solicitar un crdito a un banco,bien para acceder a subvenciones o ayudas de la Administracin opara buscar socios, ste es el nico documento del que dispondrspara poder presentar tu proyecto. El Plan de Empresa debe respon-der a todas las preguntas que puedan tener los posibles inversoresexternos, debe convencerlos de que el proyecto es serio, viable ycomo no, rentable.

Es por lo tanto tambin una herramienta de marketing.

De todas formas,

El objetivo ltimo del Plan de Empresa no es otro que concretar laviabilidad y rentabilidad del proyecto a medio y largo plazo

Tiene que ayudarte a responder a la pregunta de si merece o no lapena crear la empresa.

Cmo redactar un Plan de Empresa? Atendiendo a aspectos forma-les, el Plan de Empresa debers redactarlo atendiendo a ciertasrecomendaciones:

Debes cuidar la presentacin. Debes mantener un orden coherente. Tienes que intentar ser claro.

Incluso una vez haspuesto en marcha laempresa,

40

Debes ser conciso, el documento no tiene que ser excesiva-mente extenso.

Debes llegar al mximo detalle. Debes ser riguroso (tiene que incluir citas, fuentes, etc. para que

el lector pueda contrastar la informacin). Debes llamar la atencin de la persona que lo lee, no tiene que

aburrirle. Debes transmitir entusiasmo y confianza en el proyecto.

Cuando presentes el documento a terceras personas, te resultar degran utilidad que el Plan disponga de un resumen ejecutivo, en elque se presente brevemente en qu consiste el proyecto. Esta pre-sentacin debe aportar a la persona que lo lee una visin inmediatade lo que encontrar en las pginas siguientes. Por esta razn, esteresumen debe resultar lo suficientemente atractivo e interesantecomo para invitar al lector a una lectura detenida del resto del docu-mento.

En este sentido, es muy til conocer tambin cules son los aspectosen los que se centran los posibles inversores al leer un plan de em-presa. Puedes pensar que con tener una buena idea de negocio bastapara obtener financiacin externa. Te equivocas. No les interesa tuidea, por lo general no invierten en ideas, slo en negocios con garan-ta ms que probada de que son viables tcnica y financieramente.

Es muy probable que tu proyecto no sea la nica propuesta de in-versin que est sobre la mesa del posible inversor. Muchos inver-sores no disponen del tiempo necesario para analizar todas las pro-puestas detenidamente y, por eso, se centran en los elementos msimportantes. Generalmente, estos son los aspectos ms relevantes ya los que t, como emprendedor, debes prestar especial atencin:

El documento es coherente y todos los elementos son compati-bles entre s.

Se han tenido todos los riesgos posibles en cuenta. La rentabilidad esperada compensa el riesgo asumido. El equipo promotor es capaz y tiene la motivacin suficiente

para llevar el proyecto adelante.

41


PROMOCINECONMICA DE LASDIPUTACIONES.

Necesitas

ayuda?

e m p r e n d e r

Antes de comenzar con el Plan de Empresa habra que hacer unosbreves apuntes sobre la empresa y su/s promotor/es, as como de losproductos a vender, o servicios a prestar.

Es aconsejable conocer datos bsicos de localizacin, nombre socialde la empresa (si lo tiene), forma legal, capital social, nmero de pro-motores, pgina web.

En otro orden de ideas, habra que esforzarse por intentar plasmar lamisin de la empresa, los objetivos y la visin a medio/largo plazo.

Adems es necesario conocer la trayectoria del promotor o promo-tores. De dnde provienen? Curriculum vitae? Dnde han traba-jado? Qu experiencia pueden aportar al nuevo negocio? Razonesfundamentales para emplearse en esta nueva aventura? Perfil em-prendedor?, Etc.

En este apartado slo se realiza una breve descripcin general delproducto o servicio, ya que ms adelante, en el Plan de Marketing, sedesarrollar con mayor profundidad.

Gran parte de nuestro proyecto se basa en lo que vamos a comer-cializar. Es, por lo tanto, de gran importancia dar toda clase de deta-lles sobre nuestra idea de producto o servicio. Como por ejemplo, yen el caso de que proceda:

Caracterizacin: cualidades tcnicas, tecnolgicas, grado de in-novacin, aspecto fsico, atributos especficos, valor aadidocon respecto a otros productos similares, tamao, peso, etc.

En qu fase de desarrollo se encuentra? Boceto/prototipo/pro-ducto final...

Qu nivel de Calidad tiene? Qu peso tiene la Investigacin y Desarrollo e Innovacin tec-

nolgica (I+D+I)? Cul es su funcin? Qu necesidad viene a cubrir? Sabemos cul es la evolucin que puede sufrir a lo largo del

tiempo? Cmo se ha originado esa idea? Etc.

A mayor detalle, ms claramente se podr valorar el proyecto.

Promotor (y/o equipo)

Empresa

Producto o servicio

42

Presentacindel proyecto:equipo promotory producto/servicio

Antes de comenzar a tomar decisiones de marketing, ser necesarioanalizar la situacin, de partida, fijar unos objetivos alcanzables aun-que a la vez desafiantes y definir una estrategia de marketing paraconseguir las metas propuestas.

Antes de decidir qu camino vas a seguir para alcanzar los objetivoscomerciales marcados, es aconsejable reflexionar sobre la posicinen la que se encuentra tu empresa en el mercado. Para ello, habrque emplear esfuerzos en completar nuestro propio anlisis DAFO.

EL DAFO:dnde estamos?

OBJETIVOS DELPLAN DE MARKETING:

A dndequeremos ir?

43

Debilidades:

Puntos dbiles, limitaciones in-ternas de la empresa, que difi-cultan o impiden la consecu-cin de los objetivos.

Fortalezas:

Puntos fuertes de la empresa, re-cursos, talentos, etc, que le per-mite ganar en competitividad yaprovechar las oportunidades.

Amenazas:

Fuerzas externas que dificultanel desarrollo de la estrategia ola consecucin de los objetivos.

Oportunidades:

Representan factores externosque permiten a la empresa sa-car una ventaja competitiva.

Las Debilidades y Fortalezas son factores internos a la empresacomo por ejemplo, la organizacin de los recursos, estrategias, con-figuracin del producto, distribucin elegida, comunicacin, etc. Encambio, las Amenazas y Oportunidades son factores externos a laempresa y pueden ser la situacin econmica, social, la estructuradel mercado, la posicin de la competencia, etc.

Una vez realizado el DAFO, con una idea clara del mercado y de lasherramientas que se van a utilizar hay que empezar a plasmar en elPlan de Marketing los objetivos comerciales y su presupuesto esti-mado. Los objetivos marcados en el Plan de Marketing deben ser:

Adecuados a la misin, objetivos y tica de la empresa. Claros. Medibles. Alcanzables. Deben suponer un reto. Deben ser consensuados entre todas las personas que trabaja-

rn para lograrlos. Deben ser flexibles ante posibles imprevistos.

El plan demarketing

e m p r e n d e r

Diferenciamos, por una parte, los objetivos cuantitativos que ha-cen referencia a aquellos objetivos que pueden ser medidos a tra-vs de cifras (ventas, rentabilidad, etc.) y, por otra parte, los cuali-tativos difciles de cuantificar pero de alguna manera mensurables(imagen de la empresa, grado de satisfaccin, fidelizacin, etc. quepueden ser medidos mediante encuestas, entrevistas personales,etc.).

Cuando se fijan los objetivos de ventas (siempre en trminos mone-tarios), estos objetivos deben ser detallados al mximo, y no debedecirse nicamente lo que uno piensa vender. Tienes que indicar lasventas previstas diferenciadas por productos, clientes, zonas geo-grficas, etc. de manera que los objetivos se ajusten ms a la reali-dad y resulten ms fciles de controlar en el futuro.

Del mismo modo, tambin tienes que prever el coste de ventas esti-madas, atendiendo a los costes de materiales, transformacin, dis-tribucin, comisiones, etc. identificando en qu medida puede afec-tar alguna variacin de los mismos.

El marketing mix es la conjuncin de cuatro elementos bsicos delmarketing que estn relacionados entre s: producto/servicio, precio,distribucin y promocin. La correcta combinacin de estos cuatroelementos te permitir abordar tu mercado objetivo con xito, por loque tendrs que meditar detenidamente las decisiones a tomar so-bre estas variables.

Marketing Mix

Distribucin

ProductoServicio

PrecioPromocin

Cunto vas avender?

44

EL MARKETING MIX:Cmo vamos allegar hasta all?

El producto o servicio debe ser considerado como el medio para sa-tisfacer la necesidad del cliente lo que convierte a esta variable en lams importante del Marketing Mix.

Las preguntas que nos formulbamos al principio de esta gua, tene-mos que repetrnoslas y quizs las respuestas - despus de realizarel estudio de mercado- sean otras.

El diseo del producto tiene que ser claro y cumplir una triple fun-cin, 1-estar de acuerdo con las necesidades del mercado que nos in-teresa, 2-contar con unos atributos bsicos claros y 3-adems de unaserie de especificaciones tcnicas propias del pro

emprendedor

Documents

Transcript of emprendedor