A continuacin, debers realizar las siguientes lecturas; las cuales

fueron seleccionadas para reforzar lo que has aprendido en el

Mdulo.

Las lecturas que te proponemos, tienen la finalidad de otorgarte

informacin que te sirva de apoyo en la creacin y/o mejora de t

negocio.

Posteriormente contestars un breve cuestionario con base a estas

lecturas.

No olvides completar las actividades, para continuar con tu curso.

Los mejores negocios siempre son los propios.

-Annimo.

Lo que necesitas para convertirte en emprendedor

TE DECIMOS CMO SER TU PROPIO JEFE Y ABRIR TU NEGOCIO. TRANSFORMA TU SUEO EN

REALIDAD!

Emprender un proyecto o negocio no es algo que suceda de la noche a la maana, es un proceso

que toma tiempo. Estos pasos te ayudarn a conseguirlo.

1. Mira hacia adelante: Trata de ver el futuro, a pesar de que ests trabajando en tu

presente. Intenta entender cmo se desarrollar la industria, sin temor a equivocarte.

2. Habla con la gente y acta: Te sorprenders cuntas personas quieren trabajar contigo,

una vez que comiences a hacer cosas.

3. Usa tu instinto: T conoces tu negocio mejor que nadie; pero lo ms importante es que te

conozcas a ti mismo y que confes en ti.

4. Bloquea dudas: Escuchars muchos NO en el camino, pero no te desanimes, sigue

adelante.

5. Sigue tu pasin: Elige un trabajo que realmente te guste y que hagas muy bien y no

tendrs que trabajar ni un solo da de tu vida.

6. Trabaja duro: No slo hables, ponte en accin; construye tu marca, encuentra asociados y

asesores, y consigue capital.

Adems debes contar con ciertas caractersticas:

Ambicin: Asumir riesgos de una manera natural.

Iniciativa: Tener motor propio.

Superacin: Capacidad de tolerar el fracaso, de reponerte y comenzar de nuevo.

Creatividad: Capacidad de improvisar para solucionar problemas nuevos.

Liderazgo: Visin y capacidad de convocar a otros.

Organizacin: Buscar los medios ms apropiados para alcanzar los objetivos

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El emprendedor nace o se hace

La semana pasada me di a la tarea de definir el concepto de lo que es un emprendedor y las

caractersticas comunes que lo definen. En este segundo artculo me he propuesto tratar de

descubrir si el emprendedor nace o se hace.

Por lo regular existen algunas personas que aseguran que el espritu emprendedor se lleva en la

sangre y que se detecta desde muy temprana edad. Sin embargo, existen algunas otras que opinan

que cualquier persona puede aprender a emprender.

Considero que el emprendedurismo se encuentra en una parte intermedia. Muy pocas veces el

arte de emprender se encuentra situado en un extremo, no es blanco ni es negro. Dentro del

camino emprendedor existen matices de grises que permiten que la experiencia sea

enriquecedora para la persona que decide caminar por el sendero del emprendedurismo.

Como lo explica Andy Freire en su libro Pasin por Emprender, existen 3 niveles que requieren de

un anlisis para determinar su importancia dentro del camino emprendedor.

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Emprendedores Cmo llegar a la meta?

Miles de pequeos y medianos empresarios se encuentran en tierra de nadie, que es un terreno

donde la frustracin es el activo ms abundante. Es un terreno en el cual las pequeas empresas

ya son suficientemente grandes como para que los recursos personales, de amigos y familiares no

sean suficientes para financiar su crecimiento, pero son demasiado pequeas como para que un

banco se interese en fondearlas. Son grandes porque emplean a decenas de personas, pero

pequeas para atraer a los mejores talentos. Son grandes para salir a buscar nuevos clientes

institucionales, pero pequeas para generar confianza con los mismos.

En un reciente libro, Doug Tatum, un consultor hasta hace meses desconocido para muchos, trat

este tema de las empresas en tierra de nadie, y sorprendentemente, creo que es el mejor libro del

ao para emprendedores y PyMEs.

Tatum menciona cuatro elementos, que por sus siglas en ingls, son indispensables para salir de la

tierra de nadie, las 4 M's: Market, Model, Management y Money. En espaol las podemos traducir

mejor como la META: Mercado, Escalabilidad, Talento y Activos. El mercado que define los clientes

y competidores; la escalabilidad que define si el modelo de negocio genera dinero y si es

replicable; el talento que define la capacidad de atraer y retener a los mejores administradores; y

los activos que definen lo indispensable para atender al mercado, de una manera escalable y con

el mejor talento, es decir, define lo que se necesita de recursos para alcanzar la META.

A manera de resumen, la siguiente tabla menciona algunas preguntas que todo empresario debe

responder:

M

Meta

E

Escala

T

Talentos

A

Activos

A quin le

vendes?

Las ventas son mayores a

los costos?

Se puede atraer y

retener a la mejor

gente?

Qu activos necesitamos para

crecer?

Por qu te

compra?

Las ventas pueden crecer

ms rpido que los costos?

Podemos pagar mejor

que el mercado? Cunto cuestan los activos?

Quin te

compite?

Existen ventajas

competitivas claras?

Tenemos gobierno

corporativo?

De dnde podemos conseguir

los recursos para adquirirlos?

Una PyME que logre responder satisfactoriamente a estas preguntas, podr librar la tierra de

nadie, de lo contrario estar condenada a la frustracin de no poder crecer por ser demasiado

pequea.

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Administracin del tiempo

Cuando se tiene el resto de los elementos, es decir, producto, mercado, ventaja competitiva y una

buena administracin, el factor tiempo y el manejo del mismo pasa a ser clave para el xito.

Por qu fracasan las empresas? Puede ser por un mal producto, por un buen competidor, por

mucho apalancamiento, pero generalmente son por falta de una buena administracin. La

administracin a su vez depende de un par de factores: la administracin del mejor talento y la

administracin del tiempo.

Asumiendo que una empresa tiene un buen producto, en un mercado donde los competidores

estn ms o menos en competencia perfecta (todos son buenos, ningn producto es superior al

resto de los competidores, no hay sustitutos claros y accesibles, etc.), no est muy apalancada en

mercados de crdito y tiene adems un equipo slido de administradores (incluyendo al director

de ventas, finanzas, recursos humanos y operaciones), qu puede salir mal para que esta empresa

quiebre?

La nica razn por la que quebrara es porque sus administradores estn administrando mal su

tiempo. Es frecuente que un director de ventas pase demasiado tiempo tratando de concertar una

cita entre el cliente, el vendedor y el tcnico; pasa demasiado tiempo desperdiciado en encontrar

el vuelo y el hotel indicado para su prximo viaje con el cliente; o bien, en asuntos personales (ir a

pagar impuestos, tenencia, verificaciones, doctor, peluquero, etc.)

Todas estas actividades profesionales y personales pueden quitarle a un buen director de ventas

ms del 5% de su tiempo activo. Si esto le pasa a todo el equipo directivo de una empresa, quiere

decir que esta empresa es 5% menos competitiva que su competidor ms cercano. En un mercado

altamente competitivo, 5% es la diferencia entre xito y fracaso.

Cmo resolver el problema de la administracin de tiempo? Hay dos opciones: contratar una

secretaria o contratar un servicio de asistencia remota. El problema de contratar a una secretaria

es que puede ser caro, mientras que los servicios de asistencia remota pueden ser malos. Es

urgente que se abra en Mxico un servicio similar a getfriday.com o elance.com. Ambos

programas tienen la facultad de que personas en Estados Unidos pueden contratar a un asistente

virtual por menos de $1,200 pesos al mes. Esta persona puede solicitar a su asistente que le ayude

a concertar citas, encontrar vuelos, atender asuntos personales, y todo por la red o por telfono.

Un servicio tan simple como ste puede generar incrementos de productividad en las empresas de

alta magnitud. Est pendiente a este espacio para ms informacin de la creciente industria de

asistentes virtuales y administracin eficiente del tiempo.

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