Emprendimiento de Nuevos Negocios - MBA UCA 2014 segunda edicion
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Juan Carlos Lucas juancarloslucas.com.ar Emprendimiento de Nuevos Negocios MBAUCA ! Ejecución Ezequiel Calviño @ecalvino
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Material utilizado como soporte de la clase 6 del modulo Emprendimiento de Nuevos Negocios del MBA de la Universidad Catolica Argentia (2014 segunda edicion)
Transcript of Emprendimiento de Nuevos Negocios - MBA UCA 2014 segunda edicion
Juan Carlos Lucas juancarloslucas.com.ar
Emprendimiento de Nuevos Negocios
MBA-‐UCA !Ejecución
Ezequiel Calviño@ecalvino
Provocación
Validando mi oferta
1¿Es mi oferta relevante para el cliente?
2¿Es mi oferta técnicamente
fac?ble?3¿Es mi oferta económicamente sustentable?
“Quiero impulsar la construcción de empresas que transformen el modo en el
que la gente vive o trabaja”Arthur Rock – probablemente el inversor de riesgo más presHgioso del mundo
Apostó en empresas como Intel, Apple Inc., Teledyne
“Las empresas que fallan suelen tener buenas estrategias. Las buenas ideas y los buenos productos abundan pero la buena ejecución y la buena dirección son escasos.
Dicho de otro modo, Declarar y Diseñar una Iden?dad es fácil pero Encarnarla es el
verdadero desaPo”
9¿Nuestras prácticas encarnan el nuevo estilo de la innovación?
8
7¿Qué brechas de capitales veo? ¿Qué quiebres puedo anticipar?
¿Con qué pedidos construyo la red de compromisos del proyecto?
III
Emprender… un viajes sin des?no cierto...
...o una montaña rusa
De la Idea a la Empresa
Condición imprescindible pero no suficiente para que haya empresa
Espíritu emprendedor
Para transformar una excelente idea en un excelente negocio
Competencia empresarias
Para hacer crecer un excelente negocio
Competencia gerenciales
Ac?tud Emprendedora
!
Quiebreinterrupción del fluir
transparente de la acción
(cortocircuito)
Estadís?cas poco alentadoras para los nuevos emprendimientos
Op?mista: 1 de cada 10 StartUps llegan al primer año de vida
¿Cómo hacer para que las estadís?cas jueguen a favor de mi proyecto??
Elementos de los Emprendimientos
Oportunidad Recursos
Equipo
Fundadores
Business Plan
La mayoría de los Planes de Negocios se vuelven obsoletos al salir de la impresora
OnSet Venture Partners: 91% de los proyectos que siguieron lo definido en el Plan de Negocios,
FRACASARON
Tener velocidad, reflejos y capacidad de adaptación, el éxito consiste en equivocarse
rápido y corregir más rápido aún
El éxito es altamente situacional, depende de: Oempo, espacio, contexto y de quienes
parOcipan
Modelo de Negocio
Perseguir la oportounidadO R
E
2 ?pos de oportunidades:-‐ Las que se presentan solas-‐ Las que se pueden crear y buscar
Evaluar relación Riesgo/Retorno- Qué se puede obtener - Qué riesgo hay que asumir
Marc Andreessen
Ser Ganso o Ser CaballoO R
E
Caracterís?cas de una buena oportunidad (3M)
-‐ Market Demand
-‐ Market Size & Structure
-‐ Margin analysis
O R
E
3 ?pos dis?ntos de empresasVe
ntas
Años
Lifestyle Firm
High Potencial Firm
O R
E
Ejemplo: Caso Globant
-‐ Mercado de Outsourcing de IT en crecimiento a nivel mundial-‐ Tamaño del mercado IT, sólo en USA: US$ 84 Bl (‘05)- Offshoring: US$ 15,2 Bl. (’05) US$ 38,2 Bl. (‘10)-‐ Muy altos márgenes
O R
E
Los recursos (especialmente el $) ocupan siempre un rol secundario al
momento de encarar un nuevo negocio
Recursos a recibir versus Par?cipación a ceder
O R
E
CapitalesO R
E
Pragmá?co (know-‐how)Financiero (ac?vos)
Simbólico (reputación)Relacional (redes de apoyo)
O R
E
Riesgo para a un Emprendedor:
tener muchos recursos ($$$) en un estadío muy temprano
O R
E
Oportunidad de Negocio
Recursos Necesarios US$ 25.000
Ingresos Es?mados primer año US$ 75.000 (TIR del proyecto 200%)
¿Quién aporta los fondos necesarios para llevar la idea adelante?
bootstrapping / Friends & Family / Angel Investor
bootstrapping
O R
E
Angel Investor
O R
E
Resultados del primer año
Posibilidades de expansión del negocio!
Ingresos esOmados para el segundo año US$ 3.000.000Inversión requerida US$ 500.000 (TIR 500%)
¿Quién aporta los fondos necesarios para financiar la expansión (US$ 425.000)?
Fondo de Inversión (Venture Capital)
Elementos de un proyecto atrac?vo para un VC:
Proyecto/idea innovadoraOportunidad significa?vaFundadores excepcionales
O R
EPregunta fundamental para un VC…
? ? ? ? ?
?
Proceso para obtener los fondos:
Business Plan (resumen ejecuOvo, elevator pitch)
Acuerdo de Confidencialidad (NDA)Due DiligenceCarta de Intención
Acuerdo de Accionistas (Shareholders’ Agreement)
Valuación es?mada hoy del negocio: US$ 2.575.000 (Pre-‐Money valua?on)Aporte de capital: US$ 425.000Valuación es?mada hoy del negocio: US$ 3.000.000 (Post-‐Money valua?on)
86%
14%
100%
Valuación en función al: Venture Capital Method
¿Quién aporta los fondos necesarios para financiar la expansión (US$ 425.000)?
O R
E
Inversor Aporte SharePost Money
Valuation ExitValor
Compañía
Qué busca el Inversor
Cuánto…
Angel Investor
50.000$ 25% 200.000$ 20 x 4.000.000$
Venture Capital
(serie A)1.000.000$ 20% 5.000.000$ 10 x 50.000.000$
Venture Capital
(serie B)4.000.000$ 15% 26.666.667$ 5 x 133.333.333$
? Cómo les fue…
O R
E¿Qué es mejor, vender la empresa a usd 20M o a usd 200M?
Trade Off fuentes de financiamiento
Balancear beneficios y costos:
Tax shield
Disciplina
Flexibilidad
Agencia
Quiebra
O R
E
Bajas a medida que el negocio va declinando
Mayor a las necesidades
Deuda (recompra de acciones, altos
dividendos)
StartUpRápida
ExpansiónAlto
CrecimientoCrecimiento Moderado DeclinaciónVentas
Resultados
Necesidades externas de financiamiento
Capacidad de auto-financiarse
Fuentes de financiamiento utilizadas
Transición Financiera
Muy altas
Nula o muy baja
Fundadores, Friendes & Family,
Angels
Private Equity
Muy altas en relación al valor de
la Empresa
Nula o muy baja
Venture Capital
IPO
Moderadas en relación al valor de
la Empresa
Baja en relación a las necesidades de
la Empresa
Acciones, Deuda convertible
Seasoned Equity Issues
En descenso en relación al valor de
la Empresa
Alta en relación a las necesidades de
la Empresa
Deuda
Bond Issues
O R
E
“I prefer a Grade A entrepreneur and team with a Grade B idea, over a Grade B team with a
Grade A idea”
John Doerr – Venture Capitalist at Kleiner Perkins Caulfield & Byers (KPCB) InvirOó en: Sun Microsystems, Compaq
(compuOng), Lotus, Intuit (sokware), Genentech, Millennium (biotechnology ) y Netscape, Amazon (Internet )
O R
E
“If you can find good people, they can always
change the product. Nearly every mistake I’ve made has been I picked the wrong
people, not the wrong idea”
Arthur Rock
O R
E
Adecuar y balancear los elementos
Oportunidad Recursos
Equipo
Fundadores
Business Plan
Oportunidad(gran crecimiento,IncerOdumbre,
Tendencia incierta)
¿Cómo encontramos el Equilibrio?
Recursos(por ejemplo realizamosun IPO u otra ronda
privada)
Equipo(incorporamos nuevos
miembros y/o cambiamoslos ya existentes)
Proceso constante de equilibrio y desequilibrio
-‐prueba y error-‐
Habilidad mata suerte
Es un juego de largo plazo
Apostar todo (all in)
Saber cuando tirar la toalla
No perder el foco
el negocio no es buscar financiamiento
Aprender de los errores y de los aciertos
No hay que ‘jugar si no se entiende el juego
La esperanza no es un bun plan
Cuidar la reputación
Diferenciar bien entre
habladores y hacedores
It is CRITICAL to
Think Big Enough !
“If you want to start and build a company, you are going to end up exhausted.
So you might as well think about crea?ng a BIG company.
At least you will end up exhausted and RICH, not just exhausted”
Patricia Cloherty Former Chair, NaHonal Venture Capital AssociaHon
Founder & President, Delta Capital (Russia)
La perspecOva Emprendedora
Juan Carlos Lucas juancarloslucas.com.ar
Emprendimiento de Nuevos Negocios
MBA-‐UCA !Gracias
Ezequiel Calviño@ecalvino
![Master in BUSINESS ADMINISTRATION [MBA] - ESIC Business & … · una visión intercultural y profundizar en temáticas como Digital Business, Emprendimiento o Marketing. (matrícula](https://static.fdocumento.com/doc/165x107/5ecd23d3263b813d2f0dc011/master-in-business-administration-mba-esic-business-una-visin-intercultural.jpg)
