“Año de la promoción de la Industria responsable y del compromiso climático”

ASIGNATURA: Desarrollo de competencia directivaFACULTAD: CONTABILIDADINTEGRANTES: Ingrith Gabriela Rivero Pérez Jimena Castillo SaavedraHerison López Ramírez DOCENTE : Walter Montenegro LeónCICLO: V

TARAPOTO – PERÚ

COACHING: EMPRESA FAMILIARLa gran mayoría de las organizaciones en todo el mundo son empresas familiares y son un gran motor en la economía de los países. Representan en promedio el 80% de las empresas en el mundo, con mayor peso aún en América Latina.El primer paso lo da el fundador/a, quien concibe un emprendimiento con pasión y mucho trabajo y luego con el paso del tiempo pueden sobrevenir momentos críticos entre la segunda y la tercera generación si no se cuenta con políticas y mecanismos de resolución de conflictos sobre temas vinculados con la familia y el negocio y/o si no hay ya herederos con interés, vocación y pasión por esa empresa.Las empresas familiares exitosas y de larga proyección en el tiempo tienen algunas características en común, como por ejemplo:

Tienen bien clara la distinción entre la familia y la empresa Han sabido enfocar, trabajar y superar los conflictos familiares. Han trabajado en la profesionalización de la empresa. Han elaborado claras políticas de relacionamiento y sus comunicaciones son efectivas. Adoptaron un gobierno corporativo en el que se han definido los roles y las funciones de cada miembro de la empresa, eliminando los posibles conflictos de intereses. Tienen un buen plan para el proceso de sucesión. Las familias transmiten a las empresas sus valores. Transmiten el espíritu emprendedor que hay en el origen de sus empresas familiares a las siguientes generaciones.

Trabajar por la supervivencia y continuidad de las empresas familiares es beneficioso para todos pues son éstas las que generan puestos de trabajo, que desarrollan profesionalmente a las personas y apoyan el crecimiento de la economía de un país.Las buenas prácticas en la empresa familiar para el éxito de su gestión son generalmente apoyadas y/o asistidas, según la materia, por consultores, mentores o coaches empresariales.El Coach especializado en Empresas Familiares, facilita a que los miembros de la familia disipen sus miedos, se enfrenten a los conflictos y los resuelvan con efectividad (ganar-ganar). Asimismo el Coach los guía para adquirir nuevas habilidades para la gestión armónica del ámbito familiar-empresarial, como son el conocer y el reconocer las emociones y estados de ánimos que se irradian desde las personas a la empresa e impactan en su accionar.A través del aprendizaje que surge con el proceso de coaching en la empresa se cambia la forma de comunicarse y sobre todo la “mirada” de los miembros de la familia a través de una comunicación inter-familia que favorece el buen entendimiento de las personas y el crecimiento rentable y la continuidad de la empresa.

¿Cómo nacen las empresas familiares?Los fundadores de empresas son comandos del circuito económico. Batallan en todo tipo de terrenos: subsuelos, garajes, pequeños patios o alguna sala o salón alquilado, e incluso en camiones. Estos fundadores son personas que no van a trabajar desde grandes oficinas centrales, o siguiendo los lineamientos de manuales de procedimiento. No podrían hacerlo aun cuando trataran, porque la mayor parte de su tiempo está dedicada a luchar para sobrevivir a los riesgos.Esta manera de enfrentar los problemas es lo que el empresario llamará supervivencia, pero con libertad y autonomía. Hay que prestar atención a estos períodos iniciales, porque es así cómo unos pocos de los pronto-empresarios se convierten en empresarios. Estos empresarios exitosos son algunos de los más capaces, talentosos, generosos y eficaces personajes de la sociedad. A pesar de eso, muchas veces, estos negocios o empresas no sobreviven a sus fundadores, y vale la pena preguntarse por qué. Las Crisis Y Las Nuevas Generaciones:La mayoría de las empresas familiares enfrenta una crisis entre los 23 y los 25 años posteriores a su fundación. Esto es así porque la empresa familiar representa, en realidad, más que un negocio, el desarrollo del sueño de un empresario y de toda su familia. Si cuando el empresario llega a los 55 o 60 años, este sueño no es asumido por sus sucesores, tiende a generarse una crisis de crecimiento que eventualmente conduce a la desaparición de la firma. Pero, por otro lado, muchos de los herederos de las empresas familiares las contemplan como entidades de segunda categoría y muchos prefieren trabajar como empleados en compañías que tienen fama de estar bien organizadas o bien estructuradas. Sin embargo, si las empresas familiares se han mantenido a lo largo de tantos años, es evidente que han sido capaces de ganar dinero. Y el punto es, si crearon un negocio próspero con perspectivas de crecimiento, ¿cuál es la razón para que no puedan ser ejemplo de desarrollo? Los conflictos más frecuentes en las empresas familiaresSiete de cada diez empresas familiares desaparecen en cada generación. Y la causa es siempre la misma: disenso interno.Aquello que no sea organizado encontrará a la familia en la peor de las incomodidades en un momento de alta debilidad, porque la retención de poder por parte del empresario hace que su desaparición impida formar, planificar y poner en marcha su sucesión de manera orgánica. A continuación se listan los principales problemas que se presentan en las empresas familiares y las causas más frecuentes que explican su aparición:

PROBLEMA CAUSAS PROBABLESDisgustos entre padre e hijos. * El hijo no acepta abiertamente las indicaciones del padre o viceversa.* Se “obliga” a los hijos a trabajar en la empresa familiar.“Choques” entre hermanos. * Existen preferencias por uno u otro hijo y éstas son trasladadas a la empresa.Sucesión inadecuada o inexistente. * Falta de objetividad en la evaluación a hijos o familiares.* No hay protocolo familiar.Estados críticos de fluidez económica y limitación en las ganancias.* Existen cargos asumidos por familiares o empleados incompetentes.* Se remunera en exceso a ciertos miembros de la familia.Desmotivación de miembros familiares o de empleados no familiares.* No se remunera adecuadamente.

Tensiones entre miembros ajenos y miembros de la familia. * Pocas opciones de acceder a los cargos de dirección alta o intermedia.*Remuneraciones más altas para familiares con cargos similares.*Contratación de familiares sin preparación.La empresa no crece. *No se invierte en tecnologías recientes.*No se actualizan los procesos administrativos.Poco compromiso de miembros activos en la empresa. *La empresa no genera autorrealización personal para algunos miembros. Las actividades de la empresa no son interesantes para ellos.Conflictos con socios no familiares. *Desacuerdos en la destinación de las ganancias.Comunicación inadecuada. *No hay claridad en las funciones, en las jerarquías o en el nivel de los compromisos.

Principales soportes en la prevención y solución de problemas. La problemática mostrada anteriormente requiere mecanismos o medios en los cuales nos podamos apoyar para darle el tratamiento adecuado.Las herramientas más importantes de alta valía en el tratamiento de las situaciones conflictivas son las siguientes: El manifiesto o protocolo familiar. La planeación estratégica en la empresa familiar. Planeación de la sucesión. Tratamiento de la relación intra familiar. Implantación de la asamblea familiar y el consejo de familia. Estudio de las transiciones al interior del sistema familia-empresa. Conocimiento de las tendencias de la empresa familiar en el mercado.En realidad un buen plan estratégico de la empresa familiar acoge dentro de sus políticas la elaboración del protocolo y del plan de sucesión. Por otro lado, la implantación de la asamblea familiar da lugar a los foros empresariales donde se debaten todos los asuntos de familia relacionados con la empresa o empresas de su propiedad. De los primeros foros surge el consejo de familia o representantes de la asamblea, conformado por unos cinco miembros familiares serios, confiables y comprometidos con sacar adelante tanto los intereses de la empresa como los de la familia. Generalmente al consejo de familia se le da potestad para que pula y redacte el documento final del protocolo discutido en los foros y para que maneje el fondo para venta y compra de acciones.Desarrollando las Buenas Prácticas de Gobierno Familiar

Para que todos estos espacios de interacción operen exitosamente se requiere que la familia cuente con ciertos acuerdos que definirán la forma en que se relacionará la familia con los negocios que ha creado, y para eso se desarrolla el Protocolo Familiar, que es un acuerdo marco, que contiene las normas que clarifican la interacción de la familia con la empresa y estipula las formas de comportamiento de los familiares, definiendo principios, compromisos, derechos y deberes, y la forma en que resolverán los conflictos que se les presenten.Protocolo, la Constitución FamiliarProtocolo familiar¿Qué es?El protocolo familiar es un documento escrito que enuncia en forma clara los valores y la relación entre familiares y sus políticas con respecto a la empresa.El protocolo es ante todo un documento de la familia pero preparado intencionalmente en dirección a los negocios familiares. En él la familia establece una misión que ha de guiar las relaciones familiares y los negocios.

Su elaboración ha de realizarse pacientemente y debe tener como base los debates que se realicen en las asambleas donde deben participar todos los miembros de la familia que tengan que ver con la empresa.De todas maneras, no se trata de indicar que con el protocolo, y una familia comprometida con él, los problemas desaparecerán, pero lo que sí podemos afirmar es que se logrará un mejor manejo de las situaciones difíciles y una disminución en la aparición de éstas.¿Para qué nos sirve?

Ayuda a reducir la posibilidad de aparición de conflictos. Tiene criterios definidos para tratarlos en caso de que aparezcan. Aporta en la definición de políticas dentro del curso de la planeación estratégica. Encamina los objetivos de la familia y la empresa hacia intereses conjuntos. Contribuye a mantener o incrementar los afectos y la unión familiar.

Los objetivos del Protocolo son: Cimentar el capital relacional, reforzar la capacidad de emprendimiento en las nuevas generaciones, asegurar la continuidad de las empresas, el alineamiento: planificaciones estratégicas familiar y empresarial.Cada protocolo es único e irrepetible, pues responde a las exclusivamente de las temáticas de interés de la familia. Las temáticas generales que se abordan en los protocolos son: LIDERAZGO: Su sucesión o traspaso a las nuevas generaciones, como la forma en que se liderará el sistema como un todo, más allá de los negocios individuales.GOBIERNO: La administración de los familiares, sus intereses e influencias; creación de los espacios de participación de los familiares; formación de las futuras generaciones, buscando desarrollar sus capacidades de emprendimiento; o el sistema en que se gobernarán dos o más familias propietarias de una empresa.PATRIMONIO: la división del patrimonio, mantener la indivisibilidad del patrimonio, diversificación de los negocios, uso de los bienes familiares.EMPRESA: Analizar nuevos emprendimientos: Venture capital; profesionalización de la gestión de empresas; y definición de marcos de acción.Al desarrollar el Protocolo Familiar no se trata de traspasar las ideas del fundador a un documento, sino que consiste en generar un espacio, idealmente en el Consejo Familiar, de conversación, discusión y acuerdo respecto de las políticas que normarán la relación de la familia con la empresa. Esto implica una forma de hacer las cosas distintas a la que generalmente acostumbran los fundadores, ya que involucran a otros en los acuerdos logrados.

Los requisitos para elaborar un protocolo familiar son: La existencia de un líder familiar que pueda ser la cabeza del proceso a desarrollar Que se realice en el momento apropiado, es decir, en un periodo de unidad familiar y empresarial (situación económica no conflictiva), cuando aún existe una autoridad reconocida y respetada por todos Que la decisión inicial y las actitudes sean de voluntad de comenzar e involucrarse en el proceso, de compromiso con el proceso, con la decisión de enfrentar los temas en forma constructiva, despersonalizando los aspectos conflictos, creando un ambiente de confianza, contando con buena actitud y colaboración Que se utilice una metodología adecuada: en que se entreviste y/o escuche a los familiares, ejecutivos relevantes y cercanos a la familia, se realicen reuniones donde se discutan los temas, se formulen acuerdos sobre las políticas, pudiendo modificarlos, discutirlos y aprobar la versión final. Que se implemente lo acordado, por medio de la creación y formalización de órganos de gobierno, reuniones periódicas, sistemas de información, reorganización societaria, desarrollo, adaptación y mejora de buenas prácticas. Una vez que logramos cumplir con esta etapa ya estamos en posición de dar el salto para pasar a la cuarta etapa.Algunas conclusiones:La empresa familiar tiene como grandes ventajas la simplificación, la velocidad, la confianza y el acuerdo entre los socios. Pero también padece por el bajo nivel de demanda de los socios hacia ella.Si no se puede lograr de otro modo, la solución debe ser radical: no puede aceptarse que los socios demanden a la empresa por nivel de vida o calidades fuera de lo factible. Quien no esté dispuesto al sacrificio tiene que encontrar la puerta por donde irse: compras de acciones, liquidación de participaciones minoritarias carentes de sentido futuro, suscripciones por quienes quieran jugar su futuro a la empresa y otros medios, deben ser las alternativas a poner en marcha.Hoy, más que nunca, hay que recordar la misión y visión de los empresarios fundadores: las funciones muy juntas y los retiros financieros bajos. La reinversión viene por dos vías: alta rentabilidad y bajos dividendos.La conducción de la empresa familiar debe orientarse a desarrollar en su seno un consenso claro y explícito sobre los objetivos a perseguir. Esto incluye no sólo la definición del rumbo, sino la información recurrente sobre los resultados, sean buenos o malos. La gestión le corresponde a los mejores profesionales, sean o no de la familia. Hay presión de la empresa a la familia y de ésta a la empresa. Aceptarlo significa comenzar el camino de la solución.

Reuniones, comunicación, análisis de alternativas, decisiones y puesta en marcha de las soluciones deben ser moneda corriente entre todos los accionistas, trabajen o no en la empresa.Si pueden hacerlo solos, bien; si no, deberán buscar facilitadores, profesionales que los ayuden a poder hacerlo en conjunto. Hay que tomar decisiones a priori para que las bombas no exploten. Si antes de que se generen discusiones sobre temas tales como posesión accionaria, política de dividendos, gratificación por nuevos negocios, liderazgo o remuneraciones, la familia se dicta su reglamento interno o código de relaciones, rápidamente podrá volcar el talento interno a combatir en la pelea empresaria, sin derivar esfuerzo en soluciones de conflictos que igual quedan latentes para mejor oportunidad.