Empresas Familiares Sinergia o Desastre
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7/24/2019 Empresas Familiares Sinergia o Desastre
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LA EMPRESA familiar constituye la forma tpica de gran parte de la actividademprendedora en todo el mundo. Su gran reto, adems de sobrevivir y crecer en un mundo competido,consiste en manejar dos sistemas diferentes: la familia y el negocio. Si para la familia lo importante es la
armona y la unin, independientemente de los aportes de cada miembro, para el negocio lo esencial esla generacin de resultados y la retribucin proporcional de los aportes.
La interaccin entre estos dos sistemas puede ser fuente de una poderosa ventaja competitiva,
pero tambin una fuente de vulnerabilidad que termine sumergiendo en el fracaso a las empresas ysus familias. Empresa y familia podrn convivir exitosamente en la medida en que se formalicen la
planificacin estratgica, el gobierno de la empresa, el concilio familiar el espacio para discutir
asuntos relacionados con la empresa y la familia y los principios de la sucesin (Haar, 2005).Los estudios acerca de las empresas familiares venezolanas son incipientes y se concentran en
documentar las experiencias de algunas grandes empresas de reconocida trayectoria pblica (Coscojue-
la, Perna y Vsquez, 2005; Dvila, 2004; Fundacin Pro-Desarrollo Industrial, 1987). Esos estudios
han ofrecido pistas sobre los factores que han permitido a estas organizaciones manejar exitosamente larelacin empresa-familia. No obstante, el anlisis de la empresa familiar venezolana exige estudiar
tambin las pequeas y medianas organizaciones.
Una aproximacin a la empresa familiar venezolanaDe las tres reas analizadas, la de mejor desempeo result ser la organizacin (calificada comobuena), seguida por la planificacin estratgica (regular). El peor desempeo (deficiente) lo
obtuvo el gobierno de la empresa.
Empresas familiares:
SINERGIAPoco se sabe de las empresas
familiares venezolanas, aparte
de algunos trabajos que
documentan la experiencia
de unas pocas y grandesorganizaciones. Un estudio
que intent aproximarse
a ese mundo descubri
empresas con diseos
organizativos claros, dbil
planificacin de la sucesin
familiar y mucho control familiar
sobre la propiedad y la gerencia.
Roberto Vainrub y Arams Rodrguez
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La mayora de las empresas parece contar con elementosorganizacionales organigrama, objetivos, misin y visin
claramente definidos. Adems, hay indicios de que estasempresas cuentan con estructuras y divisiones de tareas y car-
gos claramente definidas, que permitieron evaluar como bue-
na la gestin en cuanto a organizacin y estructura.
En general las empresas cuentan con una dbil planifi-cacin para llevar a cabo la sucesin; adems, carecen demecanismos formales para propiciar el dilogo entre los
miembros de la familia y normar sus relaciones. De all quela planificacin estratgica fuese califi-
cada como regular.
En la mayora de las empresas la di-reccin se concentra en un grupo de he-
rederos o fundadores. Estas empresas nocuentan con mecanismos que prevean la
salida de familiares (despido o retiro
voluntario) ni con sistemas de remunera-cin y reparto de dividendos mediana-
mente establecidos. Estos hallazgos sonlos que hacen que el gobierno de la em-
presa sea el rea peor evaluada.
La planificacin estratgicaLos elementos analizados para evaluar laplanificacin fueron los vinculados con
la sucesin, el concilio y el protocolo
familiar. La sucesin obtuvo una evalua-cin de regular, mientras que el conci-
lio y el protocolo fueron calificados dedeficientes.
La sucesin: no se planifica,pero es importante
Ninguna de las empresas posee un plande sucesin formal y escrito. Cinco em-
presas cuentan con un plan de sucesinverbal e informal; el resto no posee pla-
nes o no contest la pregunta.
Todas las empresas, excepto una, ca-recen de asesoramiento que les ayude a
planificar la sucesin. En tres de los casosse ha identificado informalmente al posi-
ble sucesor. Cuando se pregunt a los
Empresas familiares: sinergia o desastre?
lderes sobre las personas que pudiesen asumir la funcin desucesor, siete coincidieron en recomendar al familiar ms capa-
citado. Aunque no cuentan con asesora ni plan formal para lasucesin, se nota una preocupacin por mantener el control en
el seno familiar y disponer de las habilidades gerenciales nece-
sarias. Sin embargo, tres empresas coinciden en que el futuro
sucesor debe ser escogido por el lder en funciones, algo que nogarantiza que el elegido sea el ms legtimo o capaz.
Aunque la mayora de las empresas no est planificando la
sucesin considera que es una materia importante. Los lderes
O DESASTRE?
EMPRESAS FAMILIARES VENEZOLANAS: FICHA TCNICA DEL ESTUDIO
Perfil de las empresasEmpresas estudiadas: 12
Tamao: cuatro son pequeas (entre 15 y 30 empleados), cinco medianas
(entre 70 y 200 empleados) y tres grandes (entre 300 y 700 empleados).
Antigedad: cuatro tienen entre 5 y 7 aos de fundadas, tres entre 10 y
24, y las cinco restantes entre 30 y 52 aos.Sectores econmicos: comercio, manufactura, servicios, construccin,
agricultura, bienes races, telecomunicaciones y franquicias.
MtodoEl estudio explor los principales aspectos que influyen en la gestin de la
empresa familiar, agrupados en tres reas: (1) planificacin estratgica (suce-
sin, concilio y protocolo familiar), (2) gobierno (participacin accionaria,
direccin, mecanismos de salida, compensacin y reparto de dividendos) y
(3) organizacin (organigrama, misin y valores, estructura y divisin de ta-
reas y cargos). Cada rea de estudio se estructur en variables; a su vez,
para cada variable se defini una serie de indicadores que se tradujeron en
preguntas de un cuestionario distribuido entre las empresas. Las respuestas
fueron evaluadas de acuerdo con su proximidad a las recomendaciones de ex-pertos tales como Haar (2005), Bowman-Upton (1991) y Dodero (2002). As, se
obtuvieron evaluaciones con base en una escala que clasifica la gestin de em-
presas familiares en muy deficiente, deficiente, regular, buena y muy buena.
Limitaciones del estudioLa principal limitacin fue la dificultad de acceso a la informacin: de se-
senta empresas contactadas slo doce respondieron satisfactoriamente los
cuestionarios. Parte de esa escasa efectividad se puede atribuir al temor de
suministrar informacin; algo tpico entre las empresas latinoamericanas
que, por operar en entornos inseguros, desconfan de organismos pblicos,
policas y bancos (Haar, 2005).
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Empresas familiares: sinergia o desastre?
no parecen mostrar temor o desconfianza hacia la sucesin.Adems, estn de acuerdo en cuanto a la importancia del en-
trenamiento oportuno del sucesor como medida para evitar fu-turos conflictos.
En ocho empresas no creen que un proceso planificado de
sucesin pueda generar una lucha de poder entre candidatos,que provoque una divisin familiar. Nueve no creen que el l-
der actual pueda perder poder o influencia; y nueve estn deacuerdo en que una sucesin planificada puede garantizar elbuen funcionamiento de la empresa a largo plazo.
Concilio y protocolo familiar: informalidadde las relaciones empresa-familia
Pocas empresas poseen un espacio planificado y permanentepara propiciar el dilogo entre los familiares. Las reuniones se
realizan slo para resolver urgencias o problemas importantes.
Adicionalmente, ocho empresas manifiestan que no cuentancon protocolo familiar: el documento que norma las relaciones
de los familiares con la empresa.
El gobierno de las empresasEl gobierno de las empresas es en general bastante deficiente.
Aspectos como direccin y remuneracin son relativamente sa-
tisfactorios, mientras que los mayores problemas se presentanen el manejo del despido o el retiro voluntario de familiares.
Estructura de propiedad: muy concentrada en la familiaLas familias poseen todas o casi todas las acciones de sus em-
presas: en siete casos la familia posea todas las acciones; enuno, entre 80 y 99 por ciento de la propiedad, y en los tres
restantes oscilaba entre 60 y 79 por ciento. Esto revela el es-fuerzo de la familia para mantener el control de la empresa.
Sin embargo, esta tendencia contraviene la recomendacin de
incorporar agentes independientes que propicien decisionesobjetivas.
Gerencia: muy concentrada en la familiaSlo una de estas empresas est dirigida por un gerente selec-
cionado por la junta directiva. La mayora cuenta con geren-tes que dependen totalmente de los propietarios: un grupo de
familiares herederos (tres empresas), un grupo de familiaresfundadores (tres empresas), un fundador (tres empresas) o
un heredero (dos empresas). Este hecho podra poner en ries-go a las empresas, porque le da a la gerencia limitada objeti-
vidad y poca independencia de decisin.
Mecanismos de salida, compensaciny reparto de dividendos
Ninguna empresa posee mecanismos para la salida involunta-ria o el despido de empleados familiares. Slo una manifest
contar con mecanismos para prever salidas involuntarias de ac-
cionistas familiares. Esto podra generar un ambiente de extre-ma estabilidad laboral dentro de la empresa, lo que conduce a
un desempeo deficiente, dilucin de las responsabilidades ylimitada rendicin de cuentas.
Ocho empresas manifestaron no poseer mecanismos para
la salida voluntaria de miembros familiares. En las cuatro res-tantes existen mecanismos como pagos definidos, valoracin de
la empresa con criterios preestablecidos y definicin clara delaviso de retiro. El riesgo de no contar con mecanismos formal-
mente establecidos es que, si se retira un familiar, pueden pre-
sentarse desacuerdos sobre la manera de ejecutar la separacin.En la mitad de los casos estudiados el trabajo de los
miembros familiares es remunerado de manera equivalente
al mercado. Pero cuatro empresas remuneran a sus familia-res por encima del valor del mercado. Esta situacin podraser conflictiva, porque si la retribucin recibida por ese fa-
miliar es superior a la de de un trabajador no familiar en el
mismo cargo, se podra generar desmotivacin y desconfian-za entre los empleados.
Cinco empresas pagan dividendos todos los aos, cua-tro nunca han pagado dividendos y tres los pagan ocasional-
mente. Nueve empresas manifestaron no poseer una poltica
al respecto. Esta tendencia abre camino a los desacuerdos entorno a las decisiones de reparto y su recurrencia.
Los prximos pasosEste estudio tiene un carcter exploratorio. Su finalidad noes generalizar con validez estadstica, sino abrir espacios ydar luces para el desarrollo de una lnea de investigacin so-
bre empresas familiares en Venezuela. El objetivo es obtenerinformacin valiosa para orientar los procesos de planifica-
cin y decisin que aseguren la permanencia tanto de la em-
presa como de la familia.
REFERENCIAS Bowman-Upton, N. (1991): Transferring management in the
family-owned business. Washington: U.S. Small BusinessAdministration.
Coscojuela, X., A. Perna y H. Vsquez (2005): Las nuevas
empresas familiares. Gerente. No. 405. Dvila, E. (2004): Pioneros: la empresa familiar. Dinero. No. 188. Dodero, S. (2002): El secreto de las empresas familiares exitosas.
Buenos Aires: El Ateneo. Fundacin Pro-Desarrollo Industrial (1987): Empresas familiares:
conflictos y paradojas. Caracas: ExLibris. Haar, J. (2005): Aspectos clave de la gestin de empresas fami-
liares. Conferencia dictada en el seminario Da de las familiasemprendedoras. IESA. Caracas, 17 de julio de 2005.
Roberto Vainrub/ Vicepresidente del IESA
Arams Rodrguez/ Investigador del Centro
de Emprendedores del IESA
Las empresas cuentan con una dbilplanificacin para llevar a cabo la
sucesin; adems, carecen demecanismos formales para propiciar
el dilogo entre los miembrosde la familia y regular sus relaciones
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