A mi parecer, despus de haber ledo el libro: Las Empresas que Perduran puedo asegura casi sin temor a equivocarme que: Una empresa es como una obra de arte, en el cual, el tiempo se encarga de ir limpiando manifestaciones artsticas sin fundamento, y se encarga de ir dejando las que tienen peso.

Las empresas visionarias como Collyns y Porras las mencionan, es un conjunto de organizaciones que el clasifico para su estudio, han resistido la prueba del tiempo (fundadas en promedio en 1897) habiendo pasa por guerras mundiales, depresiones, tecnologas revolucionarias etc.

Una frase muy del libro que considero muy importante: Es la historia la que construye a las personas y a las empresas, y por lo tanto no podemos limitarnos a estudiar un solo suceso para poder comprender lo que realmente ocurre, sino ms bien tener una perspectiva sistmica e histrica de todas las cosas, sean grandes lderes, naciones o compaas. Si no analizamos la historia estamos condenados a repetirla y, por desgracia, en algunas licenciaturas en la actualidad casi no se llevan materias de historia y menos les ensean a analizarla.

Las empresas que perduran fueron construidas por lderes que no se conformaban con hacer un buen producto, o hacer una empresa que girara alrededor de ellos mismos, sino ms bien por construir un sistema que trascendiera sus vidas.

Al contrario de lo que sostiene la doctrina de las facultades de administracin de negocios, maximizar la riqueza de los accionistas o maximizar utilidades no ha sido la fuerza impulsadora dominante ni el objetivo primario en la historia de las compaas visionarias. Estas persiguen un grupo de objetivos, de los cuales hacer dinero es solo uno, y no necesariamente el principal; paradjicamente ganan ms que las compaas motivadas nicamente por el nimo de lucro.

No hay ningn conjunto correcto de valores bsicos para ser una compaa visionaria. Dos compaas pueden tener ideologa radicalmente distinta y, sin embargo, ser ambas visionarias.Una compaa visionaria preserva casi religiosamente su ideologa bsica, y es muy raro que la cambie. Los valores bsicos de la compaa constituyen un fundamento slido como una roca, y no fluctan al azar junto con las tendencias y las modas del da.

Las compaas visionarias pueden parecerles cautelosas y conservadoras a los de fuera, pero no temen comprometerse con grandes metas. Tal como escalar una gran montaa o viajar a la Luna, estas metas pueden ser amenazadoras, y tal vez arriesgadas, pero la aventura, le emocin y el reto que entraan estimulan a la gente, la ponen en movimiento y crean un inmenso impulso de avance.

Solo quienes concuerdan sumamente bien con la ideologa bsica y con las exigentes normas de una compaa visionaria encontraran que ella es un gran lugar para trabajar.

Las compaas visionarias logran algunos de sus mejores aciertos mediante experimentacin, ensayos y errores, oportunismo y puro accidente. Lo que retrospectivamente parece brillante previsin y pre planificacin fue a menudo resultado de ensayar un montn de cosas y conservar lo que funciona.

En 1700 aos combinados de duracin de compaas visionarias solo encontramos cuatro casos individuales de buscar un presidente por fueray eso en solo dos compaas. La gerencia formada en casa es la regla en las compaas visionarias. Una y otra vez han vuelto trizas la idea convencional de que cambio significativo e ideas frescas no pueden venir de los que estn dentro.

Las compaas visionarias se concentran principalmente en superarse a si mismas. El xito y el superar a la competencia vienen no tanto como la meta final sino como resultado residual de plantearse constantemente la pregunta: Cmo podemos mejorarnos a nosotros mismos para hacer mejor maana lo que hicimos hoy?

Las compaas visionarias no se mortifican con la tirana de la disyuntiva, o sea la idea puramente racional de que uno puede tener, o bien A, o bien B, pero no ambas cosas a la vez. Rechazan tener que elegir entre estabilidad o progreso; entre culturas como cultos o autonoma individual; entre gerentes formados en casa o cambio fundamental; entre prcticas conservadoras o grandes metas audaces; entre hacer dinero o vivir de acuerdo con valores y propsito.

Construir un reloj en lugar de simplemente dar la horaEn primer lugar, las empresas que perduran fueron construidas por lderes que no se conformaban con hacer un buen producto, o hacer una empresa que girara alrededor de ellos mismos, sino ms bien por construir un sistema que trascendiera sus vidas.

Ideologa central: La motivacin principal no es la utilidadEs comn escuchar que "las empresas existen para generar dinero", y es bastante lgico que estemos de acuerdo con esta afirmacin pues si no se generar dinero las empresas no podran existir, pero las empresas visionarias tienen algo especial: el dinero no es su motivacin principal.

Sin embargo, las conclusiones de "Empresas que perduran" demuestran que las empresas visionarias no eligen sino que agregan, es decir logran los dos objetivos de una forma excelente y completa. Y lograrlo no significa quedar en un punto intermedio entre las dos posibles opciones (pues eso sera mediocridad, algo no presente en una compaa visionaria) sino realmente ser creativo para lograr ambos elementos de la decisin. No se trata de A o B, ni tampoco de un punto medio entre A y B, se trata de A y B al mismo tiempo.

De esta manera, las historias contadas por los autores muestran empresas que fueron enfocadas en el corto plazo y al mismo tiempo en el largo plazo como HP, empresas como Merck que lograron ser organizaciones enfocadas 100% en ayudar a otros y 100% en generar dinero para sus dueos.

La agregacin principal: Preservar el ncleo/estimular el progresoLas empresas visionarias estudiadas por los autores logran preservar valores de forma que trascienden la vida de sus fundadores (construir el reloj) pero al mismo tiempo son las que llevan el liderazgo en creatividad e innovacin, no dudando en cambiar sus productos, abrir o cerrar lneas de producto, o cualquier cosa que sea necesaria con el propsito de adaptarse a las necesidades del mercado, y al mismo tiempo tambin son firmes con cumplir sus valores o ideologa central.

Eso no suena algo contradictorio? Cmo puedo preservar el ncleo de la organizacin y al mismo tiempo cambiar todo lo dems? Pues bien, esa es la magia de las compaas visionarias: saben que cambiar y que conservar, logrando as preservar el ncleo y al mismo tiempo estimular el progreso: Si se cambia lo que no se debe se perdera la esencia de la organizacin, pero si no se cambia la empresa puede quedar rezagada en la historia, por eso es que la compaa visionaria sabe que preservar (ncleo o ideologa central) y que cambiar para siempre estar continuamente a la vanguardia.

Una cosa es tener una meta pero otra cosa es asumir el riesgo de escalar el Everest, es decir un reto inmenso que coloca a toda la compaa en funcin de dicho MEGA. Le recomiendo al lector revisar muy bien las historias de Boeing pues motivan a emprender las grandes cosas a las que estamos llamados pero que muchas veces el miedo no nos deja seguir.

Preservar el ncleo: Culturas como cultosEste captulo del libro es bastante desafiante y en algunos momentos hasta extrao, pues estos temas no son comunes en libros de negocios, y mucho menos de administracin. Sin embargo, esto no impide que sea un captulo muy til pues permite entender no solamente el xito de muchas compaas, sino tambin el fracaso de muchos empleados que anhelan ingresar en una gran compaa, y luego simplemente se dan cuenta de que no "encajan" con su ideologa central, y por ende salen casi que corriendo de la compaa.

No importa si la ideologa es correcta o no (esa sera otra discusin que el libro prefiere evitar), sino que lo que realmente importa es si la compaa realmente refuerza su ideologa hasta lo ms profundo de su existencia. Para explicar esto los autores hacen

Tambin hay ejemplos de IBM, Disney y P&G, pero el punto central es que la ideologa de una compaa visionaria tiene un nivel tan "sacro" que puede exhibir elementos de culto, que son los siguientes: Una Ideologa fervientemente defendida. Adoctrinamiento. Exactitud de ajuste (hay recompensas para quien refleja la ideologa, y "castigos" en el caso contrario). Elitismo (quien est en la organizacin siente que hace parte de algo realmente especial).

Para las diferentes compaas, el grupo de investigacin de los autores encontr los cuatro elementos anteriores de manera constante, haciendo que sea evidente el punto central: para un empleado en una compaa visionaria no hay puntos medios con respecto a la ideologa central pues, o los adopta y hace lo que sea por ellos, o simplemente debe salir de la compaa (ya sea por decisin personal o por reaccin natural de la organizacin).Otro hallazgo de los autores en este punto, es que las ideologas estn planteadas de forma tal que son cultos pero no a las personas, sino a los valores mismos. Esa es la razn por la cual las ideologas funcionando como cultos trascienden la vida de los fundadores, y as se entiende que empresas como Disney siguen sus "comportamientos casi religiosos" aunque el famoso Walt Disney haya muerto hace varias dcadas.

De esta forma, la ideologa como culto es la que permite que la compaa apueste por metas grandes y audaces. Adems, las compaas visionarias logran mantener un control ideolgico pero al mismo tiempo dar una autonoma operativa que estimula el progreso y por ende se traduce en innovacin. Por ltimo, la ideologa central manejada de esta forma genera identidad y confianza, y si esto se complementa con la libertad (algo que se ve en el siguiente punto) entonces se generan posibilidades infinitas para construir progreso sobre dicha identidad.

Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funcionaEste captulo es bastante interesante, pues los autores se apoyan en la gentica y la micro evolucin para explicar esta caracterstica de las compaas visionarias, pues hablan de que las compaas tienen un progreso evolutivo, es decir, se adaptan a su ambiente al igual que las especies.

Collins y Porras hablan de como el progreso evolutivo implica ambigedad, lo que implica progreso no planeado, pues hay una continua adaptacin a las circunstancias circundantes. Los autores muestran varios ejemplos en las compaas visionarias donde no saban que hacer, cmo comenzar o simplemente cmo actuar, haciendo una adaptacin conforme surgan ciertos momentos en las compaas. Esto implica lo que los autores denominan "cambios incrementales o mutaciones", es decir alteraciones de planes iniciales permitiendo adaptarse a lo que en un momento dado era necesario. Esa capacidad de adaptacin (y libertad) fue una de las muchas diferencias sustanciales entre las compaas visionarias y las compaas de comparacin.

Para explicar esto, los autores hacen una analoga con el crecimiento de los rboles, utilizando la expresin "echar ramas y podar". En palabras textuales de Collins y Porras, "la idea es sencilla: si se agregan suficientes ramas a un rbol (variacin) y se podan inteligentemente las partes secas (seleccin), se tiene la posibilidad de evolucionar en una coleccin de ramas sanas bien posicionadas para prosperar en un ambiente siempre cambiante". Esto en trminos administrativos implica ensayar cosas nuevas constantemente, quedarse con lo que da resultados y desechar muy rpidamente lo que no funciona o no genera fruto.

El ejemplo por excelencia de este captulo es 3M, con su continua capacidad de adaptacin, ensayo y rpido aprendizaje. Aqu hay una leccin muy interesante: Ms que ser un genio en economa o en estrategia, es mejor ser adaptable, ensayar y aprender rpido.

El lector de esta entrada podra pensar que hay cierta contradiccin entre "definir metas grandes y audaces" y tener un progreso evolutivo basado en cierta ambigedad. Pero no es as, pues las metas son para definir el destino, pero la evolucin es la forma en que se llega a dicho punto final. Un concepto denominado "Oportunismo planificado", concepto de Jack Welch, de General Electric, uno de las compaas

Recordar quela nica vaca sagrada en la organizacin es su ideologa central, es decir sus valores. Esto se traduce en que todo puede cambiar: Las personas, la industria en la que se encuentra la compaa, los productos que desarrolla y cualquier estrategia, procedimiento o prctica en la compaa.Aqu todos debemos aprender a promover un ambiente evolutivo en nuestras organizaciones ensayando muchas cosas y quedndonos con lo que funciona.El gerente general o consejero delegado (tambin conocido como CEO) debe ser formado en la organizacin.

La forma perfecta de facilitar la preservacin del ncleo ideolgico de las organizaciones. Segn los autores en "1700 aos de historia combinada de las compaas visionarias solo en cuatro casos una persona de afuera asumi la presidencia".

Cuando usted lidera un grupo de personas o una compaa piensa realmente en su sucesor y lo prepara con anticipacin?

"Suficientemente bueno" no es suficienteEl ltimo elemento para ser una compaa visionaria, es la constante y autoexigente bsqueda de la excelencia. Las compaas visionarias estudiadas siempre se cuestionan sobre cmo pueden hacer mejor las cosas, y el anhelo por mejorar es una fuerza interna tan fuerte como la ideologa central.

De esta forma, se tiene una verdadera cultura de disciplina, un habito institucional que trasciende cualquier programa de calidad (esto es mucho ms que tener un experto en calidad). Si la excelencia hace parte del ADN organizacional automticamente se forma una compaa cuya obsesin siempre es superarse a s misma.Los autores lo dicen: "La disciplina de auto mejoramiento es una de las ms claras diferencias entre las compaas visionarias y las de comparacin" y "el xito nunca es el final" para estas organizaciones trascendentes.

Resumen de las ideas Principales: Tener una declaracin de visin no garantiza que haya una compaa visionaria. Es el primer paso de un recorrido largo y de mucho trabajo. Una compaa visionaria crea el ambiente para que la ideologa central se haga realidad. Si se quiere realmente construir una compaa visionaria, es fundamental una verdadera alineacin y agregacin entre ideologa central y progreso. Los autores lo denominan "Pintar todo el cuadro", y se refiere al hecho de que el conjunto completo de elementos es el que hace una compaa visionaria, es decir no es un programa, tctica o estrategia puntual la que genera resultados, sino la coherencia en toda la organizacin es el verdadero factor de xito. Los autores hacen una analoga con el arte: en una obra realmente extraordinaria no hay un elemento que defina la belleza, sino que ms bien es todo el conjunto, y va desde lo ms grande y visible hasta los pequeos detalles, a veces difciles de definir por el espectador. Por eso es necesario hasta sudar con las cosas pequeas y al mismo tiempo siempre mantener el cuadro completo y la perspectiva para todo programa en la empresa en cuestin. Agrupar en lugar de dispersar. Cada mecanismo que se aplique refuerza otro logrando una sinergia acorde con los propsitos de la compaa visionaria. Por eso un gerente debe tener una perspectiva sistmica de la organizacin, en lugar de ver las unidades de negocio o los temas de trabajo como islas separadas y con propsitos disyuntivos. Seguir una inclinacin propia aunque vaya contra la corriente. A veces esto implica ir en contra de las ideas convencionales de la poca. Aunque el libro menciona este punto en varias ocasiones, al final del libro le da un nfasis bien importante. Esto se refiere al hecho de que la direccin a seguir la coloca la propia compaa, no factores externos como el mercado, las prcticas convencionales o modas pasajeras. No se trata sobre el hecho de que una prctica sea buena o no, sino de que tan apropiada es para la compaa y su ncleo ideolgico.