Empresas sin jefes comienzan a ser realidad: cmo funcionan las que se animan a trabajar "en crculos"03-03-2015 En este sistema, conocido como holocracia, no existen las jerarquas ni las promociones. Cada colaborador se autogestiona, es responsable de una tarea y la toma de decisiones es colectiva. Qu compaas ya se animaron a incursionar en este modelo, en el que la Generacin Y y la Z "calzan perfecto" Imaginar una empresa en la que no existan los jefes suena, en principio, a utopa. Sin embargo, ya existen compaas en las que el liderazgo y la estructura organizacional cobran nuevas -e impensadas hasta hace apenas unos aos- dimensiones.Se trata de una tendencia que est revolucionando el mundo de los recursos humanos. Por ahora, el mayor impacto se ha producido en Estados Unidos, pero tambin se empieza a ver en algunos pases de Europa e, incluso, en la Argentina.La holocracia -tal es su nombre- consiste en la organizacin en crculos de trabajo semiautnomos y autorregulados, que rompen con la tradicional estructura basada en la jerarqua.Pero a no desesperar. No es sinnimo de caos o anarqua dentro de la empresa. Y si bien esta estructura es muy nueva, ya se han empezado a definir herramientas de coordinacin interna para asegurar la comunicacin y eficiencia en los procesos de negocio.El sistema de holocracia fue incubado en Ternary Software, una empresa radicada en Exton, PA, la cual destacaba por experimentar con formas ms democrticas de gobierno organizacional.Brian Robertson, fundador de Ternary Software, destil las lecciones aprendidas en un sistema organizacional que se convirti en holocracia en 2007. Ms tarde, Robertson desarroll en 2010 la Constitucin de la Holocracia, la cual establece los principios fundacionales y las prcticas del sistema y ha dado apoyo a las compaas que han decidido adoptarla."En este modelo de empresa no hay jerarquas. Todos se autogestionan. Cada persona es su propio lder y se trabaja en crculos para alinear ideas a los proyectos. En definitiva, es un equipo autogestionado donde eligen a la gente entre todos. No hay Recursos Humanos", resume la consultora Gloria Cassano.La holocracia es un concepto nuevo s, pero muchas de las ideas asociados a sta no lo son. Las nuevas teoras del liderazgo apuntan hacia la importancia del liderazgo compartido o distribuido a lo largo de la organizacin. El lder ya no lo es por posicin jerrquica, lder es aquel que tiene seguidores y los trata como colaboradores.Pero, igualmente, ya no hay uno solo que abarca todo el poder de la organizacin. Este concepto no es slo que est pasado de moda, sino que adems es ineficiente para gestionar las organizaciones actuales.Desde la firma Insight, Alejandro Frenkiel seala que si bien "avanza lento, con el protagonismo de la Generacin Y pero, sobre todo, con la irrupcin de los jvenes Z, esta modalidad est empezando a madurar".Y vaticina que "en unos dos aos va a estar instalada plenamente, al menos en el debate, ya que nadie va a poder escapar a las nuevas formas de organizacin colectivas."Tal como describe Mara Noel Carrizo, especialista en Recursos Humanos y titular de ADN consultora, en la holocracia: No existen los jefes Los empleados negocian responsabilidades con sus compaeros. Cada grupo de trabajo y persona maneja su centro de costos. Cada persona es responsable de adquirir las herramientas necesarias para hacer su trabajo. No hay ttulos ni promociones. La toma de decisin es entre colegas"Suena raro, difcil e imposible; no? Pero la realidad es que cada vez estamos ms cerca de ello", asegura la experta en temas generacionales.Entre los pilares que acompaan a este nueva corriente, se destacan las estructuras planas, la autogestin, el liderazgo personal, el foco puesto en los objetivos a alcanzar, la creatividad y la innovacin, puestos de trabajo ms robustos, la agilidad, la responsabilidad recproca, el empoderamiento, y el trabajo por proyectos. "En los casos a nivel mundial en los que se llev adelante esta modalidad de trabajo, el modelo se fue adaptando segn la madurez de los equipos, el foco del negocio, y la visin del nmero uno de esas compaas", remarca Carrizo.En su opinin, "entendiendo que estamos atravesando un cambio social que impacta en lo laboral, y conociendo las necesidades del mercado, de los equipos y de las personas, este modelo adaptado a cada negocio puede darle un gran impulso a las empresas."Claro que, para pensar en la autogestin como pilar principal del modelo, es necesario que los equipos sean maduros, y que las personas que lo integren sean proactivas y giles al cambio. Por este motivo, no es un camino para todas las compaas, ni para todos los grupos de trabajo.Las start-ups, el terreno frtil ms para la holocraciaDadas sus caractersticas, la holocracia tiene ms chances de implementarse con xito en las empresas nuevas -start-ups tecnolgicas, sobre todo-, que cuentan con no ms de 20 integrantes."Los emprendimientos de poco integrantes seguramente puedan funcionar as, siempre y cuando cada uno tenga bien definidas sus responsabilidades y una personalidad flexible, capaz de acomodarse a distintas opiniones sin perder la capacidad de anlisis y que no se deje dominar por emociones tales como ser competitivo, celos, intereses de sobresalir o econmicos"", advierte CassanoY aunque en las compaas ms grandes es mucho ms complicado -dada la mayor necesidad de contar con jerarquas claras- Robertson asegura que puede funcionar en algunas reas de organizaciones ya establecidas que se quieran expandir.Segn su creador, los jvenes recin graduados funcionan muy bien en esta estructura, por la mentalidad y la forma de trabajo en grupo que traen de la universidad."La Generacin Y, a su vez, valora ms el capital del conocimiento que la autoridad que pueda otorgar la jerarqua. Calza perfecto en este modelo. Para los jvenes, el que ms sabe es el que tiene que gestionar el proyecto", remarca Frenkiel desde Insights.Y Cassano apunta que se requiere un alto grado de profesionalismo, ya que las personas que no estn capacitadas formalmente siempre buscan que otros le digan qu y cmo hacer determinadas tareas.Las pionerasEntre las empresas que empezaron a ponerlo en prctica figuran, por ejemplo, Morning Star, Zappos y Valve. Como para que no resulte tan rupturista el cambio, "se puede comenzar con una prueba piloto con algn rea puntual de la organizacin, medirlo y monitorearlo", recomienda Carrizo.El ao pasado, el diario The Washington Post public un artculo revolucionario en el cual se anunciaba que la empresa de venta online Zappos, que cuenta con unos 1.500 empleados, "deca adis a los jefes".Segn la nota, se trata de una compaa que fue adquirida por Amazon, pero que se maneja con total libertad respecto de su organizacin interna. La decisin fue prescindir de las clsicas estructuras burocrticas, sean stas ms o menos flexibles, pero siempre con jefes, y pasar a relaciones de trabajo nada convencionales: la holocracia. Al momento del artculo, en Zappos -que empez implementando el modelo solo entre el 10% de su personal- an estaban definiendo las polticas para establecer los salarios. En este sentido, Robertson postula que depender de las experiencias, habilidades y conocimientos, entre otros aspectos, de cada integrante. Y aclara que este sistema no implica que todos deban ganar igual dado que, por ejemplo, van a existir personas que ocupen por consenso los roles principales.A nivel local, en tanto, un ejemplo es la firma elMejorTrato.com. "Dos aos atrs, decidimos remover los jefes de nuestro emprendimiento tecnolgico, no ms project managers, y empezamos a trabajar cuatro das a la semana. Cada uno de nosotros trabaja desde su casa en diferentes pases: Argentina, Mxico, Colombia, Chile y Brasil", cuenta desde Crdoba su director, Cristian Rennella.Y concluye: "Con todos estos nuevos hbitos, crecimos en facturacin un 204% con 34 empleados. Creemos firmemente en nuestro corazn que con toda la tecnologa existente hoy en da, todos merecemos una nueva forma de vivir: ms eficiente al momento de trabajar, menos e-mails y eliminar reuniones, y en contrapartida, dedicar ms tiempo a nuestras familias."Las siete competencias esenciales de los nuevos managers11-08-2014 En esta columna especial para iProfesional, el consultor y experto en antropologa empresarial Eduardo Snchez describe las habilidades y aptitudes que hoy deberan tener todos los dirigentes.Si quisiramos definir lo que es management, diramos que es el arte de crear relaciones dinmicas y creativas entre un individuo, su entorno y las situaciones que debe enfrentar, para desplegar un conjunto de actitudes y comportamientos, permitiendo a las personas imaginar y aplicar las soluciones ms satisfactorias en un medio incierto. Y mientras que el motor que inspira al manager esla intencin estratgica, sus competencias esenciales son:1 La flexibilidadUna empresa, un hombre, slo puede desarrollarse dentro de un entorno imprevisible cuando poseen aptitudes para el cambio.Cambio de estrategia, de estructura, de estilo, de "don de mando", para la compaa, revisin de los valores y de los estereotipos culturales.Cuanto ms importantes y numerosas sean las fluctuaciones, ms grande es la flexibilidad que se requiere para hacer frente.Sin embargo, la mayora de las estructuras no estn adaptadas al mundo inestable de este fin de siglo; nacidas en un entorno inmutable, no fueron concebidas para el cambio. Su estabilidad, su pesadez, su precisin, todas estas cualidades apreciadas en el pasado, se han transformado hoy en verdaderos inconvenientes. Estn privadas de sa capacidad de desarrollo innovador que las caracteriz en sus orgenes.2 El discernimientoLa diferencia entre el triunfo y el fracaso, el xito y la quiebra, reside en la capacidad de separar lo esencial de lo accesorio.El discernimiento es indispensable para actuar con eficacia en situaciones poco claras y delicadas. Implica la capacidad de diferenciacin y jerarquizacin.La capacidad de jerarquizar es indispensable dentro de un medio con exceso de informacin. El cerebro se encuentra mejor provisto para dirigir la escasez que el exceso de informacin.Ms que nunca lo urgente ha invadido el tiempo de decisin, y los que deciden, por no tratar los verdaderos problemas, crean para el futuro nuevas urgencias.De aqu que lo importante sea filtrar. Tener discernimiento es cuestin de filtros y de buenos filtros.3 El espritu de sntesisYa no podemos considerar un fenmeno de manera aislada. Todo este conduce ineluctablemente a condenar la especializacin. Todo especialista debe ser tambin un generalista.Cada especialista debe ampliar su campo de competencia y estar en capacidad de comprender en profundidad el lenguaje, el pensamiento, la lgica y los mtodos utilizados dentro de los otros campos.El dirigente es un hombre dotado de un zoom. Sin cesar, pasa de una visin global (gran ngulo), a la de un teleobjetivo: precisa, aguda, pero estable y parcial.La antropologa, la etnologa, la etologa, la psicologa, son campos, que, dentro de ste contexto, son tan importantes como el marketing o la informtica.4 El sentido de lo humanoLos dirigentes slo se comunican por medio de reuniones formales, lo que esconde la necesidad de calor humano, de pertenecer a una comunidad, preservando sin embargo la individualidad, y el libre albedro.No sern los excelentes administradores, sino los cuadros cultos, humanistas y abiertos al mundo de la reflexin, quienes mejor motiven a los responsables, les den la energa y la voluntad que permitan a la empresa desarrollarse en un mundo altamente competitivo.5 La apertura y la toleranciaHasta ahora el espritu de grupo era considerado como la clave fundamental para alcanzar el xito, y se pona todo en marcha para reforzarlo y exaltarlo.Hoy, nos damos cuenta que esta ventaja conlleva reveses peligrosos. En efecto, la cultura de empresa es generadora de estereotipos. Este inmovilismo podra romperse con la primera mutacin del medio.Le corresponde entonces a los dirigentes de todos los niveles controlar los defectos del sentido crtico. Criticarse, es estar abierto y tolerante con los dems. No debemos olvidar que el futuro es provocador. El dirigente es aquel que sabe proteger a los "locos", a los "diferentes" , a los "imaginativos".6 La concentracin y el espritu crticoEl secreto de los campeones deportivos est en la capacidad de visualizar sin tregua todas las facetas de su adversario; de analizar con serenidad sus propias debilidades y tratar de colmarlas.La concentracin intensa, continua, crtica y abierta es la marca del dirigente. Si es escasa, sin embargo, se adquiere, como se adquiere una musculatura, una resistencia, un sentido de las oportunidades.7 Salir de la visin encasilladaPara poder salir de la estrechez de visin que nos impide ver alrededor y al lado, se necesita fuerza, porque la idea fuerte y simple negada por la idea dominante, molesta a todo el mundo. Unicamente los artistas, los soadores se atreven a perderse en estos surcos.Los dirigentes autnticos saben tomar el riesgo de perderse, y cuando ellos mismos no son stos "mutantes', los frecuentan asiduamente, stos les dan sus intuiciones y visiones, para que ellos las transformen en acciones innovadoras.