en Gerencia y Productividad - .NET Framework

UNIVERSIDAD APEC

Escuela de Graduados

TRABAJO FINAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE:

Maestría en Gerencia y Productividad

Título:“Propuesta de un Sistema de evaluación del desempeñolaboral como instrumento base para la capacitación de losempleados del Instituto Dominicano de Aviación Civil (IDAC),2012”

Sustentante:Nombre: Matrícula

Delby Ismael Acosta Taveras 2010-1196

Asesor (a):EDDA FREITES, MBA

Santo Domingo, D. N.ABRIL, 2012

ii

RESUMEN

El presente estudio estuvo enmarcado en una investigación de tipoexploratorio; la misma fue orientada al diseño de un sistema de evaluacióndel desempeño que sirva como instrumento base para la capacitación delpersonal del Instituto Dominicano de Aviación Civil (IDAC), Se estructuró enbase a cuatro objetivos específicos: primero, Describir los conceptos básicosde la evaluación del desempeño laboral; segundo, Describir lascaracterísticas generales del Instituto Dominicano de Aviación Civil; tercero,Analizar el método de evaluación de desempeño utilizado en el InstitutoDominicano de Aviación Civil, para evaluar sus empleados, para ello seutilizó como técnica una entrevista estructurada dirigida a la Coordinadora deReclutamiento y su asistente; y cuarto, Presentar una propuesta de unsistema de evaluación del desempeño laboral que sirva como base para lacapacitación de los empleados del Instituto Dominicano de Aviación Civil. Porúltimo se presentaron conclusiones y recomendaciones, entre las cualescabe destacar el hecho de que el estudio constituye un valioso aporte paratodas aquellas organizaciones que requieran medir los niveles dedesempeño de su personal.

iii

ÍNDICE

RESUMEN...................................................................................................................iiÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................viÍNDICE DE FIGURAS..............................................................................................viiAGRADECIMIENTOS...............................................................................................ixINTRODUCCION........................................................................................................ 1CAPITULO I. CONCEPTUAL SOBRE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO........................................................................................................................................ 3

1.1 Conceptos Básicos de la Evaluación..............................................................3

1.2 Causas para Evaluar el Desempeño................................................................5

1.3 Objetivos de la evaluación del desempeño...................................................7

1.4 Evaluadores del Desempeño...........................................................................10

1.4.1 ¿Quién debe evaluar el desempeño?....................................................10

1.4.1.1 Autoevaluación de desempeño ..........................................................12

1.4.1.2 El gerente..................................................................................................12

1.4.1.3 EI empleado y el gerente ......................................................................12

1.4.1.4 Equipo de trabajo ...................................................................................13

1.4.1.5 El órgano de gestión de personal ......................................................13

1.4.1.6 Evaluador de 3600...................................................................................14

1.4.1.7 Comisión de evaluación de desempeño ..........................................14

1.5 Métodos de evaluación del desempeño .......................................................15

1.5.1 Métodos de evaluación del desempeño orientados al pasado ......16

1.5.2 Métodos de evaluación del desempeño orientados al futuro.........29

1.6 Selección del método de evaluación del desempeño ..............................35

1.7 Evaluación del desempeño por competencias...........................................36

1.7.1 Concepto de competencias .....................................................................36

1.7.2 Concepto de gestión de recursos humanos por competencias ....37

1.7.3 Proceso de evaluación de desempeño por competencias..............38

CAPITULO II. Características generales del Instituto Dominicano de AviaciónCivil .............................................................................................................................39

2.1 La Aeronáutica Civil a nivel global ................................................................39

2.2 La Aeronáutica Civil a nivel local ...................................................................42

iv

2.2.1 Origen y evolución .....................................................................................42

2.3 Descripción del Instituto Dominicano de Aviación Civil..........................46

2.3.1 Naturaleza de la organización .................................................................46

2.3.2 Visión .............................................................................................................46

2.3.3 Misión ............................................................................................................47

2.3.4 Valores...........................................................................................................47

2.3.5 Política institucional ..................................................................................48

2.3.6 Objetivos generales ...................................................................................49

2.4 Funciones .............................................................................................................51

2.4.1 Dirección de normas de vuelo D.N.V.....................................................53

2.4.2 Dirección de navegación aérea...............................................................54

2.4.3 Dirección legal técnica..............................................................................54

2.4.4 Dirección programación institucional...................................................55

2.4.5 Departamento de meteorología ..............................................................56

2.4.6 Dirección administrativa...........................................................................56

2.4.7 Dirección financiera ...................................................................................56

2.4.8 Dirección Legal Administrativa...............................................................57

2.4.9 Dirección de recursos humanos ............................................................57

2.4.10 Departamento de Informática ..................................................................58

2.4.11 Centro de capacitación y entrenamiento aeronáutico......................58

2.4.12 Departamento de relaciones públicas ..................................................58

2.4.13 Oficina de acceso a libre información ..................................................59

2.4.14 El Departamento de Protección al Pasajero Aéreo ...........................59

2.5 Método de evaluación del desempeño, Instituto Dominicano deAviación Civil...................................................................................................................60

CAPITULO III. Propuesta de un sistema de evaluación del desempeñolaboral como instrumento base para la capacitación de los empleados delInstituto Dominicano de Aviación Civil. ................................................................. 62

3.1 Estructura de la propuesta...............................................................................62

3.1.1 Objetivos del sistema ....................................................................................63

3.1.2 Modelo del sistema propuesto................................................................64

3.1.3 Diccionario de competencias ..................................................................66

v

3.1.3.1 Competencia general del puesto........................................................68

3.1.3.2 Competencias centrales .......................................................................69

3.1.3.3 Competencias específicas ...................................................................73

3.1.4 Formularios de evaluación propuestos................................................78

3.1.4.1 Instrucciones Para Completar el Formulario de Evaluación de laCapacidad para Hacer el Trabajo (Competencias). ...........................................97

3.1.4.2 Instrucciones para Completar el Formato de Evaluación delRégimen Ético Y Disciplinario...............................................................................102

3.1.5 Formulario de retroalimentación propuesto .....................................104

3.1.5.1 Instructivo para el llenado del formulario de retroalimentación104

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................105BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 108REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ...................................................................... 109ANEXOS ..................................................................................................................110

ANEXOS A – Anteproyecto .............................................................................111

ANEXO B- Entrevista dirigida a la Coordinadora de Reclutamiento ..............122

vi

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 1 Objetivos de la evaluación del desempeño ...................................... 8

Tabla 1.5 1 Método de Escalas de puntuación ..................................................17

Tabla 1.5 2 Método de escalas gráficas..............................................................19

Tabla 1.5 3 Método de selección forzada ...........................................................22

Tabla 1.5 4 Método comparación por pares .......................................................24

Tabla 1.5 5 Método de Lista de verificación .......................................................26

Tabla 1.5 6 Escala de calificación basada en el comportamiento (BARS).... 27

Tabla 1.5 7 Autoevaluaciones ...............................................................................29

Tabla 1.5 8 Administración por objetivos (APO) ................................................30

Tabla 1.5 9 Evaluaciones psicológicas................................................................31

Tabla 1.5 10 Métodos de los centros de evaluación ......................................... 32

Tabla 1.5 11 Métodos de evaluación de 3600 ....................................................33

vii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.4 1 Evaluadores del Desempeño..........................................................11

Figura 1.4 2 Fuentes alternas de evaluación......................................................11

Figura 2.3 1 Estructura organizativa ..................................................................... 50

Figura 3.1 1 Sistema de evaluación del desempeño laboral basado en

Competencias mediante del método de 3600 grados ........................................ 64

Figura 3.1 2 Competencia general ....................................................................... 68

Figura 3.1 3 Competencias centrales Honestidad ..............................................69

Figura 3.1 4 Competencias centrales Lealtad ....................................................70

Figura 3.1 5 Competencias centrales Calidad....................................................71

Figura 3.1 6 Competencias centrales Conocimiento......................................... 72

Figura 3.1 7 Competencias específicas Orientación al cliente interno y

externo .......................................................................................................................73

Figura 3.1 8 Competencias específicas Capacidad de planificación y

organización ..............................................................................................................74

Figura 3.1 9 Competencias específicas Tolerancia a la presión .....................75

Figura 3.1 10 Competencias específicas Orientada a los resultados ............76

Figura 3.1 11 Competencias específicas Empatía ............................................77

Figura 3.1 12 Formularios de evaluación propuestos Grupo Ocupacional: I 78

Figura 3.1 13 .............................................................................................................81

Figura 3.1 14 Formularios de evaluación propuestos Grupo Ocupacional: II82

Figura 3.1 15 Formularios de Informe Individual de Evaluación del

Desempeño Grupo Ocupacional: II ....................................................................... 85

Figura 3.1 16 Formularios de evaluación propuestos Grupo Ocupacional: III

..................................................................................................................................... 86


Desempeño Grupo Ocupacional: III ...................................................................... 89

viii

Figura 3.1 18 Formularios de evaluación propuestos Grupo Ocupacional: IV

..................................................................................................................................... 90


Desempeño Grupo Ocupacional: IV y V...............................................................93

Figura 3.1 20 Formularios de evaluación propuestos Grupo Ocupacional: V

..................................................................................................................................... 94

Figura 3.1 21 Formulario de Evaluación del Cumplimiento del Régimen Ético

y Disciplinario Grupo Ocupacional: I, II, III, IV y V ..............................................99

Figura 3.1 22 Formulario de retroalimentación propuesto..............................104

ix

AGRADECIMIENTOS

A Dios, por darme la vida, acompañarme y ayudarme en todo siempre,permitiéndome lograr mis metas.

A mi Esposa Yaniris Hernández por soportarme durante estos dos años eneste proceso, apoyándome y motivándome en esos momentos que parecierauno rendirse.

A mi hija Daylin, porque parte del tiempo que tenia que dedicarle a ella lodedique a la maestría.

A todos mis compañeros de maestría, pero en especial a Juan pablo Valdez,Danilo Rodríguez, Orlando Melo, Miguel Ramírez por su apoyo, colaboracióny amistad.

A todos los docentes que aportaron su granito de arena en este proyectopersonal.

A la universidad por ser el medio a través del cual he cursado esta maestría ypor su aporte económico a la misma.

1

INTRODUCCIÓN

Actualmente las organizaciones se encuentran en constante

competencia, por lo que se hace necesario que desarrollen y utilicen técnicas

administrativas que les permitan mejorar de manera constante su

desempeño y la prestación de sus servicios. Uno de los factores más

importantes dentro de cualquier organización, para el logro de los objetivos

establecidos, son sus recursos humanos, por lo que, una efectiva gestión, es

de vital importancia para que la misma sea competitiva.

La adopción de un sistema de evaluación del desempeño laboral

constituye un factor preponderante en las organizaciones, ya que una

correcta aplicación de esta herramienta, abarca grandes beneficios que

favorecen el crecimiento y la competitividad de las mismas, de igual manera,

los datos obtenidos contribuyen de manera significativa al mejoramiento y

optimización de los recursos y procesos de estas. Por un lado, ayudan a

reforzar los aspectos positivos que se observan en el desempeño de los

empleados, con respecto a las tareas, responsabilidades y roles

desempeñados en la compañía; por otro lado, identifican con claridad sus

debilidades convirtiéndose en un instrumento para la mejora, que asociado a

procesos de capacitación, hacen posible el alcance de los objetivos de la

organización.

El Instituto Dominicano de Aviación Civil, como organización presenta

la necesidad de mejorar el sistema de evaluación del desempeño laboral de

sus empleados, acorde con las características organizacionales de la

institución, que refleje resultados significativos para el mejor desempeño de

las funciones del empleado evaluado.

2

En este sentido, el propósito de la presente investigación es crear una

herramienta que permita evaluar el desempeño laboral de los empleados del

Instituto Dominicano de Aviación Civil y que sirva como base para la

capacitación de su personal.

Para facilitar su comprensión, de acuerdo a los lineamientos

metodológicos definidos para su elaboración, el informe final tiene la

siguiente estructura.

En el Capítulo I: Presenta los aspectos más importantes del concepto

de evaluación del desempeño y sus objetivos, sus principales características,

así como describir los diferentes métodos disponibles para llevar a

cabo una evaluación del desempeño, sus ventajas y desventajas.

El capítulo II: Contiene información general del Instituto Dominicano de

Aviación Civil, su origen y evolución, se describe su estructura organizacional

así como sus funciones.

El capítulo III: Finalmente “propuesta de un Sistema de evaluación del

desempeño laboral basado en Competencias mediante del método de 3600

grados”, se presenta el diseño de una nueva propuesta que integra las

observaciones realizadas.

3

CAPITULO I. CONCEPTUAL SOBRE LA EVALUACIÓNDEL DESEMPEÑO.

1.1 Conceptos Básicos de la Evaluación

En un libro publicado en 1994 Idalberto Chiavenato1 plantea que el

sistema de valoración por méritos, nombre por el cual se le designaba

anteriormente a la evaluación de desempeño, expresa conceptos que el

hombre ha manejado desde tiempo atrás, tratando siempre de alcanzar la

eficacia en las tareas y en la apreciación sobre las personas que la realizan.

La Evaluación del Desempeño es una técnica que permite obtener una

apreciación sistemática del desempeño del individuo en el cargo para

estimular y juzgar las cualidades de ese individuo2

La evaluación de desempeño es la identificación, medición y

administración del desempeño humano en las organizaciones, la

identificación se apoya en los análisis de cargos y busca determinar las

áreas de trabajo que se deben examinar cuando se mide el desempeño. La

medición es el elemento central del sistema de evaluación y busca

determinar como se puede comparar el desempeño con ciertos estándares

objetivos. La administración del desempeño es el proceso mediante el cual

se crea un ambiente de trabajo en el que las personas pueden

desempeñarse al máximo de sus capacidades3.

1 Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos. Mc. Graw Hill. 2da ed. 1994.Pág. 259-2602 González Ariza, Á. L. Métodos de compensación basados en competencias, Colombia,Ediciones UNINORTE, 2006.3 Bohlander, G., & Snell, S. Administración de recursos humanos. 14ª ed. México, CengageLearnig, 2008. Pág. 348.

4

El desempeño humano en el cargo es extremadamente situacional y

varía de una persona a otra, y de situación en situación, pues depende de

innumerables factores condicionantes que influyen bastante. El valor de las

recompensas y la percepción de las recompensas dependen del esfuerzo,

determinan el volumen del esfuerzo individual que las personas están

dispuesta a realizar.4

La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del

desempeño cada persona, en función de las actividades que cumple, de las

metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un

proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las

cualidades de una persona y, sobre todo, su contribución al negocio de la

organización. La evaluación de desempeño recibe nominaciones variadas,

como evaluación del merito, evaluación de personal, informe de progreso,

evaluación de eficiencia individual o grupal, etc. La evaluación de

desempeño es un proceso dinámico que incluye al evaluado y su gerente y

representa una técnica de dirección imprescindible en la actividad

administrativa actual; es un excelente medio a través del cual se puede

localizar problemas de supervisión y gerencia, de integración de personas a

la organización, de adecuación de la persona al cargo, de posibles

disonancias o falta de entrenamiento y, en consecuencia, establecer los

medios y programas para eliminación neutralizar tales problemas. En el

fondo, la evaluación de desempeño constituye poderoso medio para resolver

problemas de desempeño y mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida

en las organizaciones5

4 Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos (5ta ed.). Santafé de Bogotá:McGraw-Hill.5 Chiavenato, Idalberto. (2002). Gestión del Talento Humano. Colombia: McGraw-Hill.Interamericana, S.A.

5

1.2 Causas para Evaluar el Desempeño

La evaluación del desempeño es un instrumento para gestionar, dirigir

y supervisar al personal. Entre sus objetivos se pueden mencionar el

desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora permanente de

resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado de los

recursos humanos.

Los empresarios y los empleados son escéptico en relación con las

evaluaciones de desempeño. Habitualmente se cree que las evaluaciones de

desempeño son o se realizan para decidir si se aumentan los salarios o no, o

a quienes hay que despedir. Esto puede ser cierto en ocasiones, pero el

significado de las evaluaciones de desempeño es mucho más rico y tiene

otras implicaciones en la relación jefe empleado y en la relación más

perdurable entre empresa y los empleados.

Las principales razones para que las organizaciones se preocupen por

evaluar el desempeño de sus empleados, se refleja en el hecho de que las

evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias para6:

1. Tomar decisiones sobre promociones y remuneración.

2. Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el

comportamiento del empleado en relación con el trabajo.

3. Brindar retroalimentación, a partir de conocer como hacen los

trabajadores las tareas y saber si deben modificar su comportamiento.

4. Ayudar al desarrollo del personal y motivarlos hacia logros mayores.

5. Descubrir las aspiraciones del personal y reconocer sus realizaciones.

6 Alles, Martha. Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias. 2nded. Buenos Aires: GRANICA, 2007.

6

6. Mejorar las comunicaciones entre personal y jefes, y alcanzar un

entendimiento respecto a los objetivos del trabajo y del servicio.

7. Mejorar el rendimiento a través del estudio y el fomento de unas

mejores relaciones entre el personal.

8. Ayudar al directivo en sus funciones de orientación y apoyo a las

áreas.

9. Determinar las necesidades de formación y de desarrollo del personal.

10.Realizar inventarios del talento existente y reajustar las asignaciones.

11.Seleccionar al personal calificado para su promoción y aumento de

sueldo.

7

1.3 Objetivos de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño no es un fin en si misma, sino un

instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los

recursos humanos de las empresas.

Algunos de los principales objetivos vinculados a la evaluación del

desempeño son7:

1. Adecuación del individuo al cargo

2. Capacitación

3. Promociones

4. Incentivo salarial por buen desempeño

5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y

subordinados

6. Auto-perfeccionamiento del empleado

7. Información básica para la investigación de recursos humanos

8. Calculo del potencial de desarrollo de los empleados

9. Estimulo a la mayor productividad

10.Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa

11.Retroalimentación de información al individuo evaluado

12.Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias,

licencias, etc.

Podría parecer que las evaluaciones del desempeño se utilizan con el

propósito de evaluar quien hace un buen trabajo o quien no. Pero en realidad

las evaluaciones del desempeño son una de las herramientas más versátiles

7 Chiavenato, I. (2001). Administración de Recursos Humanos (5ta ed.). Santafé de Bogotá:McGraw-Hill.

8

de las que pueden disponer los gerentes. En general se pueden clasificar

como administrativas o de desarrollo8.

Tabla 1.1 1 Objetivos de la evaluación del desempeño

DE DESARROLLO ADMINISTRATIVOSProporcionar retroalimentación del

desempeño

Documentar las decisiones del

personal

Identificar las fortalezas o las

debilidades individuales

Determinar los candidatos para

promociones

Reconocer el desempeño individual Determinar transferencias y

asignaciones

Ayudar en la identificación de metas Identificar el desempeño deficiente

Evaluar el logro de las metas Decidir la retención o la separación

Identificar las necesidades

individuales/organizacional de

capacitación

Decidir los despidos

Reforzar la estructura de autoridad Validar los criterios de selección

Permitir a los empleados analizar las

preocupaciones

Cumplir con los requerimientos

legales

Mejorar la comunicación Evaluar los programas y el progreso

de la capacitación

Proporcionar un foro para que los

lideres ayuden

Planeación de personal

Tomar decisiones sobre

recompensas/compensacionesFuente: Bohlander, G., & Snell, S. (2008). Administración de recursos humanos (14ª ed.).

México: Cengage Learnig.

8 Bohlander, G., & Snell, S. (2008). Administración de recursos humanos (14ª ed.). México:Cengage Learnig.

9

En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del

desempeño pueden presentarse de tres maneras:

1. Permitir condiciones de medición del potencial humano para

determinar su pleno empleo.

2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una

importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad

puede desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema

de administración.

3. Dar oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva

participación a todos los miembros de la organización, teniendo en

cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y por otra, los

objetivos individuales9.

Los fines con los que se realiza la evaluación del desempeño son

variados, pero si es llevado a cabo con imparcialidad y objetividad, estos

objetivos convergen en una variante común fundamentada en el

reconocimiento de las fortalezas de los empleados, la detección de sus

debilidades a fin de disminuirlas, el diseño de planes de carrera, capacitación

y desarrollo, y la definición de un sistema de mejoras salariales y políticas de

compensación que redunden en una mejor calidad de vida del empleado.

9 Robbins Stephen. (1998). La administración en el mundo de hoy. México: Hispanoamérica,S.A.

10

1.4 Evaluadores del Desempeño

La evaluación reduce la incertidumbre del empleado al proporcionarle

la retroalimentación de su desempeño, y busca la consonancia porque

permite intercambiar ideas para lograr la concordancia de conceptos entre el

empleado y su gerente. La evaluación de desempeño debe mostrar al

empleado lo que las personas piensan de su trabajo y de su contribución a la

organización y al cliente.

Casi siempre las organizaciones crean sistemas de evaluación

centralizados en un único órgano que monopoliza el asunto. EI ideal sería

establecer un sistema sencillo de evaluación en que el propio cargo o puesto

de trabajo proporcionase toda la información respecto del desempeño del

ocupante, sin necesidad de intermediarios o de la intervención de terceros.

1.4.1 ¿Quién debe evaluar el desempeño?

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la

organización, estas utilizan diferentes alternativas para evaluar el

desempeño del empleado. Como se muestra en la figura 1.4.1, la

responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al

gerente, al mismo empleado, al empleado y gerente en conjunto, al equipo

de trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del

desempeño10. Y otras incluso adoptan un proceso circular de 360º en

la evaluación. Como se muestra en la figura 1.4.2.

10 Chiavenato, I. (2001). Administración de Recursos Humanos (5ta ed.). Santafé deBogotá: McGraw-Hill.

11

Evaluado

Gerente

Autoevaluación

Empleado ygerente

Equipo detrabajo

Órgano degestión depersona

Comité deevaluación del

desempeño

Fuente: Elaboración propia.

Fuente: Bohlander, G., & Snell, S. (2008). Administración derecursos humanos (14ª ed.). México: Cengage Learnig.

Figura 1.4 2 Fuentes alternas de evaluación

Figura 1.4 1 Evaluadores del Desempeño.

12

A continuación se examina cada una de las alternativas mostrada en

la figura 1.4.1

1.4.1.1 Autoevaluación de desempeño

EI ideal sería que cada persona evaluase su propio desempeño

tomando como base algunas referencias como criterios para evitar la

subjetividad implícita en el proceso. Cada persona puede y debe evaluar su

desempeño en la consecución de metas y resultados fijados y superación de

expectativas, así como evaluar las necesidades y carencias personales, para

mejorar el desempeño, las debilidades y fortalezas, las potencialidades

y las fragilidades y con esto, reforzar y mejorar los resultados personales.

Muchas organizaciones han desarrollado esquemas de

autoevaluación colectiva en los equipos, la cual ha dado excelentes

resultados.

1.4.1.2 El gerente

En la mayoría de las organizaciones, corresponde al gerente la

responsabilidad de línea por el desempeño de los subordinados y por la

evaluación y comunicación constantes de los resultados. En estas

organizaciones, el gerente o el supervisor evalúan el desempeño del

personal con la asesoría del órgano de recursos humanos que establece los

medios y los criterios para realizar la evaluación. Esta línea de trabajo ha

proporcionado mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea gestor

de su personal.

1.4.1.3 EI empleado y el gerente

Si la evaluación de desempeño es una responsabilidad de línea y si el

mayor interesado en ella es el propio empleado, una alternativa interesante

13

es la aproximación de las dos partes. EI involucramiento del individuo y del

gerente en la evaluación es una tendencia muy corriente. En esta alternativa,

el gerente sirve de guía y orientación, mientras el empleado evalúa su

desempeño en función de la retroalimentación suministrada por el gerente. EI

gerente da todos los recursos al empleado (orientación, entrenamiento,

consejería, información, equipamiento, metas y objetivos por alcanzar) y

espera resultados, mientras el empleado proporciona el desempeño y los

resultados y espera recursos del gerente; es un intercambio en que cada uno

contribuye para obtener resultados.

1.4.1.4 Equipo de trabajo

En esta modalidad, el equipo de trabajo evalúa el desempeño de los

miembros y programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para

mejorar. EI equipo se responsabiliza de la evaluación de desempeño de sus

participantes y define los objetivos y las metas para alcanzar.

1.4.1.5 El órgano de gestión de personal

Es una alternativa corriente en organizaciones más conservadas,

aunque están dejando de practicar la por su carácter centralista y burocrático

en extremo. En este caso, el órgano de gestión de personal responde por la

evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. Cada

gerente proporciona la información del desempeño de cada empleado, la

cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos

coordinados por el órgano de gestión de personal. Como todo proceso

centralista, exigen reglas y normas burocráticas que coartan la libertad y la

flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Además, presenta la

desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeño

individual y singular de cada persona. Se basa en lo genérico y no en lo

particular.

14

1.4.1.6 Evaluador de 3600

Recientemente surgió otra novedad: la evaluación circular de

desempeño, en la que participan todas las personas que mantienen alguna

interacción con el evaluado. En la evaluación participan el jefe, los colegas y

los pares, los subordinados, los clientes internos y externos, y los

proveedores, en fin, todas las personas en una amplitud de 360°. La

evaluación realizada de este modo es más rica porque recolecta información

de varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y el ajuste del empleado a las

diversas exigencias del ambiente de trabajo y de sus compañeros. No

obstante, ser el centro de atención no es nada fácil para el evaluado, porque

este se torna muy vulnerable si no tiene la mente abierta y receptiva al

sistema.

1.4.1.7 Comisión de evaluación de desempeño

En algunas organizacionales, la evaluación de desempeño la lleva a

cabo una comisión especialmente designada para este fin. En este caso, es

una evaluación colectiva realizada por un grupo de personas directa o

indirectamente interesadas en el desempeño de los empelados. La comisión

esta constituida por personas pertenecientes a diverso órganos o unidades

organizacionales, y en ella participan miembros permanentes y miembros

transitorios.

Los miembros permanentes y estables (el presidente de la

organización o su representante, el directo el órgano de recursos humanos y

el especialista en evaluación de desempeño) participan en toda las

evaluaciones y su papel es moderar y garantizar el equilibrio de los juicios, la

atención a los estándares organizacionales y al constancia de ciertos

miembros transitorios, son el gerente de cada empleados evaluados y su

respectivo superior.

15

A pesar de la evidente distribución de fuerzas, esta alternativa es

bastante criticada por su aspecto centralista y por su espíritu de juzgamiento

relacionado con el pasado. Por esta razón, es difícil que la comisión central

consiga enfocarse en la orientación y el mejoramiento continuo del

desempeño. La comisión es un tercero, es un elemento externo y extraño a

la relación entre el empleado y el superior, y no deja de ser una alternativa

onerosa, difícil y prolongada, ya que todos los empleados deben pasar por el

tamiz de la comisión. Además, las personas evaluadas se sienten inferiores,

como si su desempeño dependiese de una comisión central que a todos

juzga, aprueba o desaprueba.

1.5 Métodos de evaluación del desempeño

Wether y Davis11 plantean que la importancia de la evaluación del

desempeño ha conducido a la creación de muchos métodos para juzgar la

manera en que el empleado lleva a cabo sus labores. La mayor parte de

estas técnicas constituyen un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se

notan en otros enfoques.

Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de

los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a

determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios

sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un

nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel

y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia

para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los

resultados. Es importante tener siempre presente que el sistema escogido,

será una herramienta, un método, un medio y no un fin en si mismo. Es un

medio para obtener información datos e información que puedan registrarse,

11 Werther, W., & Davis, K. (1996). Human resources and personnel management. New York:McGraw-Hill.

16

procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que

busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las

organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse

plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no

sólo en sus características de personalidad.

Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas

en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a

futuro.

1.5.1 Métodos de evaluación del desempeño orientados alpasado

Los métodos orientados al pasado tienen la ventaja de tratar sobre

algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta ser medido. Su

desventaja es la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Sin embargo se

puede obtener retroalimentación.

Entre los métodos mas usados podemos nombrar:

17

Tabla 1.5 1 Método de Escalas de puntuación

Escalas de puntuaciónDefinición: Tal vez el método más antiguo y de uso más común en la

evaluación del desempeño sea la utilización de escalasde puntuación. Con este “método el evaluador concedeuna evaluación subjetiva del desenvolvimiento delempleado en una escala que va de bajo a alto”. Es decir,la evaluación se basa sólo en las opiniones de la personaque confiere la calificación.

Características: Se acostumbra conceder valores numéricos a cada puntoa fin de permitir la obtención de varios cómputos.Algunas empresas acostumbran vincular la puntuaciónobtenida con los incrementos salariales; a un total de 100puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incrementopotencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y asísucesivamente.

Ventajas: Desventajas:

Método simple. Por facilidad en sudiseño.

Sencillo de impartir. Requiere poca capacitación. Se puede aplicar a grupos

grandes de trabajadores.

Distorsiones múltiples. Se eliminan aspectos

específicos de desempeñoEj.: Creatividad,mantenimiento de equiposa su cargo.

Retroalimentacióndificultosa.

La siguiente grafica nos muestra un ejemplo de formulario utilizado enescala de puntuación.

Nombre del empleado: Departamento:

Nombre del evaluador: Fecha:

Inaceptable Pobre Aceptable Bueno Excelente1 2 3 4 5

1. Confiabilidad2. Iniciativa3. Rendimiento4. Asistencia5. Actitud6. Cooperación7.Compañerismo

18

8. Calidad delTrabajo

TotalPuntuacióntotal:

Fuente: Elaboración propia, basada en Bohlander, G.; Sherman, Arthur y Snell., S. (2008).Administración de recursos humanos (12ª ed.). México: Cengage Learnig.

González Ariza, Á. L. (2006). Métodos de compensación basados en competencias.Colombia: Ediciones Uninorte.

19

Tabla 1.5 2 Método de escalas gráficas

Método de Escala GráficaDefinición: Es el más utilizado y divulgado de los métodos.

Aparentemente es el método más simple, pero suaplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar lasubjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, quepodrían causar interferencias considerables. Evalúa eldesempeño de las personas mediante factores deevaluación previamente definidos y graduados. Para suaplicación se utiliza un formulario de doble entrada en elcual las líneas horizontales representan los factores deevaluación de desempeño, en tanto que las columnas(verticales) representan los grados de variación de talesfactores.

Características: Los factores se seleccionan previamente para definir encada empleado las cualidades que se intenta evaluar.Cada factor se define con una descripción sumaria,simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, enestos factores se dimensiona el desempeño, que vandesde los más débiles o insatisfactorios hasta el másóptimo o muy satisfactorio.

El método de evaluación del desempeño por escalasgráficas puede implementarse mediante varios procesosde clasificación, de los cuales los más conocidos son:

• Escala gráfica continua.• Escala gráfica semis continuas.• Escala gráfica discontinua.

Ventajas: Desventajas: Brinda a los evaluadores un

instrumento de evaluación de fácilcomprensión y de simpleaplicación.

Posibilita una visión integrada yresumida de los factores deevaluación, es decir, de lascaracterísticas de desempeñomás destacadas por la empresa yla situación de cada empleadoante ellas.

No permite al evaluadortener mucha flexibilidad ypor ello debe ajustarse alinstrumento y no éste a lascaracterísticas delevaluado.

Está sujeto a distorsionese interferencias personalesde los evaluadores,quienes tienden ageneralizar su apreciaciónacerca de los

20

Exige poco trabajo al evaluador enel registro de la evaluación, yaque lo simplifica enormemente.

subordinados para todoslos factores de evaluación.Cada persona interpreta ypercibe las situaciones asu manera.

Tiende a generalizar losresultados de lasevaluaciones.

“Requiere procedimientosmatemáticos y estadísticospara corregir distorsionese influencia personal delos evaluadores”.

Tiende a presentarresultados tolerantes oexigentes para todos sussubordinados.

La siguiente grafica nos muestra un ejemplo de formulario utilizado enescala gráfica.

21



22

Tabla 1.5 3 Método de selección forzada

Método de elección forzadaDefinición: Es un método de evaluación desarrollado por un equipo

de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerramundial, para la escogencia de los oficiales de lasfuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos.

Consiste en evaluar el desempeño de los individuosmediante frases descriptivas de determinadasalternativas de tipos de desempeño individual.

Características: Las frases que conforman los conjuntos o bloques no seescogen al azar, sino que deben seleccionarse demanera razonable mediante un procedimiento estadísticotendiente a verificar su adecuación a los criteriosexistentes en la empresa y su capacidad dediscriminación, a través de dos índices: el de aplicabilidady el de discriminación.


Proporciona resultados másconfiables y exentos deinfluencias subjetivas ypersonales, por cuanto elimina elefecto de generalización.

Su aplicación es simple y norequiere preparación intensa osofisticada de los evaluadores.

Reduce las distorsionesintroducidas por el evaluador.

Su elaboración eimplementación soncomplejas, exigiendo unplaneamiento muycuidadoso y demorado.

Es un “métodobásicamente comparativoy discriminativo y presenta,representa resultadoglobales”; discrimina sólolos empleados buenos,medios y débiles, sin darmayor información.

Cuando se utiliza parafines de desarrollo derecursos humanos,necesita unacomplementación deinformaciones acerca delas necesidades deentrenamiento potencial dedesarrollo.

23

Deja de evaluar sinninguna noción delresultado de la evaluacióncon respecto a sussubordinados.



24

Tabla 1.5 4 Método comparación por pares

Método comparación por paresDefinición: Es un método que compara a los empleados

en turnos de a dos, y se anota en la columnade la derecha aquél que se considera mejor encuanto al desempeño. En este método tambiénpueden utilizarse factores de evaluación, deeste modo cada hoja del formulario seráocupada por un factor de evaluación dedesempeño.

Características: El evaluador debe comparar a cada empleadocontra todos los que están evaluados en elmismo grupo.La base de la comparación es, por lo general eldesempeño global.El número de veces que el empleado esconsiderado superior a otro se puede sumar,para que constituya un índice.

Ventajas: Desventajas: Supera las dificultades de la

tendencia a la medición centraly excesiva benignidad.

Proceso simple de fácilaplicación.

“Esta sujeto a distorsionespor factores personales yacontecimientos recientes”.

La siguiente grafica nos muestra un ejemplo de formulario utilizado encomparación por pares.

25



26

Tabla 1.5 5 Método de Lista de verificación

Lista de verificaciónDefinición: Este método de evaluación del desempeño requiere que

la persona que otorga la calificación, usualmente elsupervisor inmediato, seleccione oraciones que describanel desempeño del empleado y sus características.Independientemente de la opinión del supervisor (y aveces sin su consentimiento), el departamento depersonal asigna calificaciones a los diferentes puntos dela lista de verificación, de acuerdo con la importancia decada uno. El resultado recibe el nombre de lista deverificación con valores.

Características: Requiere que la persona que realiza la evaluaciónseleccione oraciones que describa el desempeño deltrabajo. También quien evalúa debe ser el supervisorinmediato.


Método práctico y estandarizado. Económico. Fácil de administrar.

Distorsión. (por problemasde subjetividad sobre elempleador).

Asignación de valoresequivocados. (por partedel Dpto. de RR. HH.)

La siguiente grafica nos muestra un ejemplo de formulario utilizado enLista de verificación.



27

Tabla 1.5 6 Escala de calificación basada en el comportamiento (BARS)

Escala de calificación basada en el comportamiento (BARS)Definición: Una escala de estimación anclada a conductas

(behaviorally anchored rating scale; BARS) combina lasnarraciones de incidentes críticos y las estimacionescuantificadas (como las escalas gráficas de estimación)anclando una escala cuantificada con ejemplosconductuales específicos de desempeño bueno ydeficiente.Sus defensores sostienen que produce evaluaciones másjustas y mejores que los otros instrumentos que hemospresentado.

Características: Generar incidentes críticos. Se pide a personas queconocen el trabajo que será evaluado (empleados y/osupervisores) que describan casos específicos(incidentes críticos) de un desempeño eficaz o unoineficaz.

Elaborar las dimensiones del desempeño. Estaspersonas agrupan los incidentes en un conjunto máslimitado de dimensiones del desempeño (por ejemplo, 5 o10).

Reasignar los incidentes. Otro grupo de personas quetambién conocen el trabajo, reasignan los incidentescríticos originales.

Hacer una escala con los incidentes

Elaborar el instrumento finalVentajas: Desventajas:

Normas más claras. Losincidentes críticos dentro de laescala sirven para aclarar lo quequiere decir un desempeñosumamente bueno, uno promedio,etcétera.

Retroalimentación. Los incidentescríticos son más útiles paraproporcionar retroalimentación alos evaluadores que tan sóloinformarles de la calificación de sudesempeño, y no proporcionar

Requiere mucho tiempo yesfuerzo.

Difícil de desarrollar

28

ejemplos específicos deconductas.

Dimensiones independientes.Agrupar de manera sistemáticalos incidentes críticos en cinco oseis dimensiones del desempeño(como "conocimiento y juicio")ayuda a que una dimensión seamás independiente que otra.

La siguiente grafica nos muestra un ejemplo de formulario utilizado enEscala de calificación basada en el comportamiento (BARS).



29

1.5.2 Métodos de evaluación del desempeño orientados alfuturo

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del

potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

Tabla 1.5 7 Autoevaluaciones

AutoevaluacionesDefinición: Evaluación del desempeño que realiza el empleado al

que se evalúa, por lo general en un formato deevaluación que llena él mismo antes de la entrevista dedesempeño.

Características: La autoevaluación es beneficiosa cuando los gerentesbuscan incrementar la participación del empleado en elproceso de revisión.

El aspecto más importante de las autoevaluacionesradica en la participación del empleado y su dedicación alproceso de mejoramiento.

Un sistema de auto evaluación requiere que el empleadollene el formato de evaluación antes de la entrevista dedesempeño.

Como mínimo, esto hace que el empleado piense en susfortalezas y debilidades y puede llevar a que analice lasbarreras que le impiden desempeñarse con másefectividad.

Ventajas: Desventajas: Es una técnica muy útil, cuando

el objetivo es alentar el desarrolloindividual.

Cuando las autoevaluaciones seutilizan para determinar las áreasque necesitan mejorarse, puedenresultar de gran utilidad para ladeterminación de objetivospersonales a futuro.

Fuente: Elaboración propia, basada en Bohlander, G. y Snell., S. (2008). Administración derecursos humanos (14ª ed.). México: Cengage Learnig.

30

Tabla 1.5 8 Administración por objetivos (APO)

Administración por objetivosDefinición: Consiste en que tanto el supervisor como el

empleado establecen conjuntamente losobjetivos de desempeño deseables.

Filosofía de la administración que evalúa eldesempeño con base en el logro del empleadode los objetivos establecidos por mutuoacuerdo entre éste y el gerente.

Características: El empleado establezca objetivos específicos,los cuales deben basarse en una ampliadeclaración de responsabilidades del empleadopreparada por el supervisor.


Los empleados obtienen elbeneficio de caráctermotivacional de contar con unameta específica.

Los objetivos ayudan tambiéna que empleado y supervisorpuedan comentar necesidadesespecíficas de desarrollo porparte del empleado.

Los empleados se encuentranen posición de estar másmotivados para lograr losobjetivos por haber participadoen su formulación, ya quepueden medir su progreso yefectuar ajustes periódicospara asegurarse de lograrlos.

Las dificultades se centran enque en ocasiones losobjetivos son demasiadosambiciosos y en otras sequedan cortos.

Es probable, además que losobjetivos se centrenexclusivamente en lacantidad, porque la calidadresulta más difícil de medir.

Cuando empleados ysupervisores consideranobjetivos que se miden porvalores subjetivos se necesitaespecial cuidado paraasegurarse de que no hayfactores de distorsión quepuedan afectar la evaluación.

La siguiente grafica nos muestra el ciclo de administración por objetivos(APO).

31


Tabla 1.5 9 Evaluaciones psicológicas

Evaluaciones psicológicasDefinición: La evaluación consiste en entrevistas en profundidad,

exámenes psicológicos, conversaciones con lossupervisores y una verificación de otras evaluaciones. Elpsicólogo prepara a continuación una evaluación de lascaracterísticas intelectuales, emocionales, de motivacióny otras más, que pueden permitir la predicción deldesempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puedeusarse sobre un aspecto específico o puede ser unaevaluación global del potencial futuro. A partir de estasevaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación ydesarrollo. Debido a que este procedimiento es lento ycostoso, generalmente se reserva a gerentes jóvenes ybrillantes.


32

Tabla 1.5 10 Métodos de los centros de evaluación

Métodos de los centros de evaluaciónDefinición: Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de

nivel intermedio que muestran gran potencial dedesarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a uncentro especializado a los empleados con potencial y seles somete a una evaluación individual. A continuación,se selecciona a un grupo especialmente idóneo parasometerlo a entrevista en profundidad, exámenespsicológicos, estudio de antecedentes personales, hacerque participen en mesas redondas y ejercicios desimulación de condiciones reales de trabajo, actividadesen las que van siendo calificados por un grupo deevaluadores. Los veredictos de los diferentesevaluadores se promedian para obtener resultadosobjetivos.

Características:Ventajas: Desventajas:

Los resultados pueden ser muyútiles para ayudar al proceso dedesarrollo gerencial y lasdecisiones de ubicación.

Este método es costoso entérminos de tiempo y dedinero.

Requiere además separarde sus funciones alpersonal que está enevaluación.


33

Tabla 1.5 11 Métodos de evaluación de 3600

Métodos de Evaluación de 3600

Definición: El método de evaluación de 3600 tiene la ventaja debrindar retroalimentación desde el círculo completo decontactos diarios que un empleado pudiera tener,incluyéndose a sí mismo, a sus jefes. clientes ycompañeros12, lo cual la hace ser una técnica donde lacalidad de la información es mayor, ya que se profundizaen las entrevistas realizadas y puede reducir losprejuicios porque muchas personas proporcionan laretroalimentación y no una sola.

Características: • Permite el desarrollo de los recursos humanos.• Su ejecución implica un fuerte compromiso tanto

de la empresa como del personal• Reconoce la importancia del capital humano.• Crea un clima de confianza y confidencialidad

entre participantes.

Los pasos para el proceso de evaluación de 3600, semuestra a continuación:

• Definición de Competencias• Diseño de la Herramienta: Se estructuran y

elaboran los formatos de evaluación.• Elección de Evaluadores: Se asignan quienes

evaluarán, de acuerdo al puesto en cuestión.• Implementación del Proceso: Se lleva a cabo el

llenado de los formatos de evaluación.• Análisis y Procesamiento de Datos: El consultor

externo recaba los formatos, analiza y procesa losdatos para conservar la confidencialidad yobjetividad de la información.

• Informe a Directivos: Se realiza la presentación delos resultados obtenidos durante la evaluación.

• Retroalimentación al Personal: Se entrega losresultados de evaluación a cada uno de losempleados, generalmente la realiza su jefeinmediato.

• Es de gran relevancia evitar que el proceso sea

12 ROBBINS. STEPHEN P: Traducción Dávila Martínez, José Francisco Javier. ComportamientoOrganizacional. 10ma ed. México, Editorial Pearson Prentice Hall. 2004. p. 568.

34

burócrata, es decir, que todos evalúen a todos, porlo cual se considera necesario determinar losevaluadores por el contacto que se requiere laejecución de su trabajo.

Ventajas: Desventajas:• El método complementa las

iniciativas de la Administración deCalidad, al hacer hincapié en losequipos, como en los clientesinternos y externos.

• Refuerza el proceso de cambiocultural dirigido a la mejoracontinua, e identifica aspectosorganizacionales comotendencias, fortalezas ydebilidades de la empresa.

• Mejora fa comunicación, pues elproceso evita las discusionesabiertas destructivas y saca a laluz aspectos de gran utilidad.

• Estimula el desarrollo de losempleados a través de conocer laretroalimentación de loscompañeros y terceros, pues lespermite crear imágenes másrealistas de su desempeño yvisualizar más fácilmente lasoportunidades de mejora.

• Ayuda a afinar la calidad de losplanes de desarrollo.

• Es complejo el manejar lainformación, porquecombina todas lasrespuestas.

• Al realizar el análisis de lainformación recabada, sepueden presentaropiniones encontradas apesar de que todas ellassean exactas de acuerdocon el punto de vista dequien lo emite.

• El sistema requiere decapacitación parafuncionar correctamente yevitar que los trabajadoresdañen o jueguen con elsistema medianteevaluaciones mutuas quecarezcan de validez.

• Se requiere de lacapacitación para que laretroalimentación sea laadecuada.

Fuente: Elaboración propia, basada en ALLES, MARTHA. Desempeño por Competencias.Evaluación de 3600. 13a ed. 4a Reimpreso. Buenos Aires, Ed, Granica-Adelphi, 2007.

p: 139-162.

35

En general, los métodos de evaluación del desempeño son

extraordinariamente variados, algunos aspectos importantes por considerar

son:

Resistir la tentación de integrar un gran sistema de evaluación del

desempeño, capaz de servir a todas las necesidades de la

gerencia; un sistema grande y rígido puede traer consistencia y

uniformidad, pero no resulta práctico ni adecuado a la dinámica

humana de la organización.

Permitir varios tipos de retrocontrol del individuo, sobre su

desempeño y evitar comparaciones del tipo suma-cero que,

intentando una apreciación concreta, impone una concepción

extremadamente artificial.

Enfocar los sistemas de evaluación del desempeño como sistemas

abiertos y orientados al desempeño futuro.

1.6 Selección del método de evaluación del desempeño

Dependerá de cada empresa, de los propósitos que cada una asigne a

la evaluación, de cuánto se desee invertir. Aunque se tiende a aplicar los

sistemas elaborados y sofisticados, no siempre son los mejores para una

empresa en particular.

36

1.7 Evaluación del desempeño por competencias

1.7.1 Concepto de competencias

El concepto de competencias empezó a usarse en el contexto de la

empresa a partir de McClelland (1973), para mostrar que el éxito profesional

no se puede predecir únicamente con test de inteligencia13.

Comenzaremos por la definición de competencias de Spencer y

Spencer14: competencia es una característica subyacente en el individuo que

está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o a un

rendimiento superior en un trabajo o situación.

Característica subyacente significa que la competencia es una parte

profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una

amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.

Causalmente relacionada significa que la competencia origina o

anticipa el comportamiento y el desempeño.

Estándar de efectividad significa que la competencia realmente

predice quién hace algo bien y quién pobremente, medido sobre un criterio

general o estándar.

Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son, en definitiva,

características fundamentales del hombre e indican “formas de

comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran

por un largo período de tiempo".

Competencia hace referencia a las características de personalidad,

devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un

puesto de trabajo.

13 McClelland, David C. Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999,Obra original de 1987.14 Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M. Competence at work, models for superiorperformance, John Wiley & Sons, Nueva York. 1993.

37

En este trabajo de tesis, la clasificación de las Competencias se

realizará con base en el criterio mencionado anteriormente, ordenándolas en

dos rubros principales que son:

• Competencias centrales15. Son los comportamientos y clases de

actitud que comunican los valores de la organización, definen el

desempeño y están vinculadas a las actividades básicas de la misma,

sin importar el puesto y nivel. (por ejemplo: calidad, orientación hacia

el cliente, trabajo en equipo, liderazgo)

• Competencias Específicas. Representan las habilidades,

conocimientos y capacidades necesarias para desarrollar las

actividades y funciones de los puestos específicos.

1.7.2 Concepto de gestión de recursos humanos porcompetencias

La Gestión de Recursos Humanos por Competencias es un modelo en

el que las Competencias son la base para desarrollar e integrar las funciones

de la Administración de Recursos Humanos tradicional y refuerza dichas

Competencias como parte fundamental para desarrollar una gestión

integrada en los objetivos y planes estratégicos de la organización.

En este modelo, la dirección de Recursos Humanos deberá planificar,

actuar y evaluar, esto es, Gestionar los Recursos Humanos de toda la

organización, con el fin de que ésta disponga, en todo momento, de las

15 ALLES, MARTHA. Gestión por Competencias: el diccionario. 2a ed. 3a reimpreso. BuenosAires, Ed. Granica-Adelphi, 2007.

38

Competencias precisas, en el nivel y lugar adecuados, para que la empresa

pueda conseguir los objetivos fijados16.

1.7.3 Proceso de evaluación de desempeño por competencias

La Evaluación del Desempeño por Competencias es un sistema formal

de revisión y valoración del desempeño del personal, con base en las

competencias que se consideran necesarias para cada uno de los puestos y

que se encuentran plasmadas en la descripción de puestos por

competencias17.

La evaluación del desempeño por competencias forma parte de la

Gestión de Recursos Humanos por Competencias; de tal manera que su

objetivo no cambia drásticamente y gran parte del proceso de la evaluación

del desempeño tradicional se conserva. Se toman como base la misión, la

visión y la estrategia de la empresa, el análisis y la descripción de puestos

por competencias; así como el diccionario de competencias18.

16 Pereda Martín, Santiago; Berrocal, Francisca. Gestión de recursos humanos porCompetencias.2a. Ed. p. 61. Editorial Universitaria Ramón Areces, Barcelona 2006.17 Ibíd.18 R. Wayne, Mondy & M. Noé, Robert. Administración de Recursos Humanos. 9" ed.México, Editorial Pearson Prentice Hall, 2005.

39

CAPITULO II. Características generales del InstitutoDominicano de Aviación Civil

2.1 La Aeronáutica Civil a nivel global

La historia de la aviación se remonta al día en el que el hombre

prehistórico se paró a observar el vuelo de las aves y de otros animales

voladores. El deseo de volar está presente en la humanidad desde hace

siglos, y a lo largo de la historia del ser humano hay constancia de intentos

de volar que han acabado mal. Algunos intentaron volar imitando a los

pájaros, usando un par de alas elaboradas con un esqueleto de madera y

plumas, que colocaban en los brazos y las balanceaban sin llegar a lograr el

resultado esperado19.

La historia moderna de la aviación es compleja. Durante siglos se

dieron tímidos intentos por alzar el vuelo, fracasando la mayor parte de ellos,

pero ya desde el siglo XVIII el ser humano comenzó a experimentar con

globos aerostáticos que lograban elevarse en el aire, pero tenían el

inconveniente de no poder ser controlados. Ese problema se superó ya en el

siglo XIX con la construcción de los primeros dirigibles, que sí permitían su

control. A principios de ese mismo siglo, muchos investigaron el vuelo con

planeadores, máquinas capaces de sustentar el vuelo controlado durante

algún tiempo, y también se comenzaron a construir los primeros aeroplanos

equipados con motor, pero que, incluso siendo impulsados por ayudas

externas, apenas lograban despegar y recorrer unos metros. No fue hasta

principios del siglo XX cuando se produjeron los primeros vuelos con éxito.

19 Patricio y Sergio Barros. Historia de los Inventos - La Aeronáutica (en español).LibrosMaravillosos.com. Consult ado el 03-03-2012.

40

El 17 de diciembre de 1903 los hermanos Wright se convirtieron en los

primeros en realizar un vuelo en una aeronave más pesada que el aire,

propulsada por medios propios. Los hermanos utilizaron rieles para mantener

el aparato en su trayecto, y una catapulta para impulsarlo. A partir de 1908,

los aviones de los hermanos Wright ya no necesitaron más la catapulta para

alzar el vuelo,20 no obstante algunos afirman que ese honor le corresponde a

Alberto Santos Dumont, que realizó su vuelo el 13 de septiembre de 1906.21

El primer vuelo comercial se llevó a cabo el 7 de noviembre de 1910,

cuando Phil O. Parmalee llevaba dos rollos de seda en su Modelo B Wright

de Dayton a Columbus, Ohio. El primer embarque de carga aérea fue

patrocinado por el Department Store Morehouse-Martens como un evento de

la publicidad. Este vuelo duró una hora y dos minutos, recorriendo 100

kilómetros y rompiendo un nuevo récord de velocidad, alcanzando los 97

km/h.22 Pero no sería económicamente viable hasta los años 1920 y 1930,

cuando los viajes de larga distancia se convirtieron razonablemente fiables.

En el período de entreguerras se desarrolló toda la tecnología

relacionada con la aviación, realizándose importantes avances en el diseño

de aviones, y siendo el momento en el que comenzaron a operar las

primeras líneas aéreas. También fue una época en la que los aviadores

comenzaron a impresionar al mundo con sus hazañas y habilidades. Los

aviones empezaron a sustituir la madera por el metal de manera

generalizada. También los motores experimentaron un gran incremento de

potencia. Esta serie de avances tecnológicos, junto con el creciente impacto

socio-económico que los aviones pasaron a tener, hicieron que el periodo

20 Carrol Gray. 1903 - Who made the first flight? (en inglés). TheWrightBrothers.org.Consultado el 03-03-2012.21 BBC (16-12-2003). Las alas de los sueños (en español). BBCmundo.com. Consultado el03-03-2012.22First commercial airplane flight (en inglés). Smithsonian National Air and Space Museum.http://www.nasm.si.edu/wrightbrothers/age/1910/commercial.cfm. Consultado el 04-03-2012.

41

entreguerras sea considerado como la era de oro de la aviación. Todo esto

fue posible en parte, gracias a la gran cantidad de aviones y pilotos que

quedaban después de la Primera Guerra Mundial.

En 1914, el estadounidense Tony Jannus se convirtió en el primer

piloto de la historia que realizaba un vuelo comercial. Jannus pilotó un

hidroavión para transportar carga y pasajeros entre San Petersburgo y

Tampa, en Florida (Estados Unidos). Su hidroavión tenía espacio para un

pasajero, que pagaba cinco dólares por un vuelo de 35 kilómetros.

Considerado la primera línea aérea del mundo, en poco tiempo se encontró

con dificultades financieras, por lo que duró apenas unos meses. En 1919 y

durante los años 20, varias líneas aéreas se establecieron por Europa y los

Estados Unidos.

En 1929, la tecnología relacionada con los dirigibles avanzó de

manera notable, llegando a realizar un Zeppelín el primer viaje alrededor del

mundo, a los mandos de Ferdinand von Zeppelín. En esos años, los

dirigibles eran usados por numerosas líneas aéreas de Europa, y en los años

30 se iniciaron las primeras rutas trasatlánticas, que tuvieron gran éxito. La

era de los dirigibles terminó en 1937 cuando el dirigible Hindenburg sufrió un

accidente en Lakehurst (Nueva Jersey, Estados Unidos), en el que murieron

35 personas.

En noviembre de 1944, 54 estados atendieron a la invitación hecha

por el gobierno estadounidense, para participar en la Conferencia

Internacional de Aviación Civil en Chicago. El trabajo celebrado en la misma,

y ratificado por 52 estados con la firma del Convenio Internacional de la

Aviación Civil, supuso la base técnica sobre la que desarrollar las primeras

normas y regulaciones que garantizaban la seguridad de la aviación civil

internacional. Con la firma del convenio por los 52 estados, nacía la

http://www.nasm.si.edu/wrightbrothers/age/1910/commercial.cfm

42

Organización Internacional de Aviación Civil (OACI), organismo que al

amparo de las Naciones Unidas tiene el fin de desarrollar los principios y

técnicas de la navegación aérea internacional fomentando el crecimiento

seguro y ordenado del transporte aéreo internacional. En la actualidad 190

países desarrollan políticas comunes en materia de seguridad aérea en el

seno de la OACI23.

2.2 La Aeronáutica Civil a nivel local

2.2.1 Origen y evolución24

Desde el momento mismo en que los hermanos Wright realizan su

histórica proeza en 1903, el interés por la aviación empieza a cautivar la

imaginación y el deseo de aventura de muchos dominicanos, existiendo ya

para 1909 serios proyectos para la construcción de una aeronave en la

ciudad de La Vega por el del Ing. Zoilo García, como lo reseñan las crónicas

de la época. Para el año de 1911, muestra a la luz pública el invento de un

tipo de avión tipo poliplano, dicha aeronave presentaba características de

varios planos que impedían que el avión cayera desde el aire rápidamente si

ocurría algún problema con su motor. Los planos de este avión mas adelante

fueron patentizados por el, y aunque recibió muchas ofertas de personas del

extranjero, nunca los vendió, tenemos el orgullo de que este avión fue

fabricado en la República Dominicana por Zoilo y volado aquí primero.

23 AESA, El nacimiento de la OACI,http://www.seguridadaerea.es/AESA/LANG_CASTELLANO/SEGURIDAD_AEREA/SISTEMA/HISTORIA/nacimiento_oaci.htm. Consultado el 04/03/201224 IDAC, Historia (en español). http://idac.gov.do/index.php/historia. Consultado el 06-03-2012.

http://www.seguridadaerea.es/AESA/LANG_CASTELLANO/SEGURIDAD_AEREA/SISTEMA

http://idac.gov.do/index.php/

43

El 10 de abril del año 1919, desde la ciudad de San Pedro de Macorís

desde el Campo de Tiros del Ejército Nacional, partieron 4 aviones con

destino hacia Santo Domingo.

En el año de 1927 en la ciudad de Barahona, ciudad ubicada al

suroeste del país, se organiza la primera línea aérea dominicana, llevando

por nombre West Indian Aerial Express. Ese mismo año la aerolínea realiza

dos vuelos experimentales a Port Au Prince, Haití, de ida y vuelta,

demostrando dicha acción la capacidad de unir las dos partes de la isla con

Cuba. A finales de ese mismo año inicia operaciones con itinerario

establecido hacia San Juan, Puerto Rico y Puerto Príncipe. El 6 de febrero

de 1928, Charles Lindbergh llega a Santo Domingo después de recorrer

parte de Centro América y el Caribe, llevando desde Cuba correo aéreo para

la West Indian Aerial Express, siendo la única vez que su famoso avión

"Espíritu de San Luis", fue usado con propósito comercial. Con la Asistencia

a la firma de la Convención sobre Aviación Internacional, en la Sexta

Conferencia Internacional Americana, celebrada en el 15 de febrero de 1928,

en la ciudad de La Habana, Cuba, el Gobierno Dominicano, demostró su

gran interés en la Aviación Civil Internacional. Hacia el año de 1932, y por

disposición del entonces presidente de la República, se tomaron una serie de

medidas tendentes al desarrollo de los Servicios de Navegación Aérea en el

país, como consecuencia de ello se dicta la Resolución No. 314, del

Congreso Nacional, la cual aprueba la suscripción a la Convención sobre

Aviación Comercial. El 12 de noviembre de 1937 se inicia el Vuelo

Panamericano, en el que participan 3 aviones cubanos denominados la

Santa María, La Pinta, y La Niña, y por República Dominicana, el Colon, un

Curtis Wright, cuya misión era promover el faro que en Santo Domingo iba a

construirse en homenaje al descubridor de América. En Cali, Colombia, este

vuelo tuvo un desenlace fatal con el accidente de las 3 aeronaves cubanas,

regresando solo el Colon piloteado por el Mayor Frank Feliz Miranda. Quien

44

fue uno de los dos primeros pilotos dominicanos que se graduaron en Cuba,

en 1931. El 1ero de julio de 1944, surge la Aerolínea Bandera Nacional,

Dominicana de Aviación, con tres aviones trimotores Ford, y hacia el año de

1951, dominicana, ya miembro del Convenio de Chicago, inicia sus vuelos

dentro del Caribe, hacia Curazao, Caracas y Puerto Rico, posteriormente

hacia New York y Europa. El 7 de diciembre del año de 1944, la República

Dominicana, firma el Convenio de Aviación Civil Internacional o Convenio de

Chicago, ratificado por el Congreso Nacional el 11 de agosto de 1945,

mediante la Resolución No. 964, cuya publicación se realizó en la Gaceta

Oficial No. 6331, el 25 de septiembre de 1945; cuyos fines y objetivos son

desarrollar los principios y técnicas de la navegación aérea internacional y

fomentar la organización y el desenvolvimiento del transporte aéreo

internacional.

Con la promulgación de la Ley No. 1915, de fecha 28 de enero del

1949, se crea el Negociado de Aviación dependiente de la Secretaría de

Estado de Guerra y Marina, con una Comisión de Aeronáutica, adscrita a

dicho negociado, la cual, al presente, es la Junta de Aeronáutica Civil. En

ese mismo año se ratifica el Anexo 1, Licencias al Personal; denominado

Reglamento 6031 y el Anexo 2, Reglamento del Aire; denominado

Reglamento 6030. Posteriormente, como consecuencia de la visita de una

misión técnica de la OACI, y en seguimiento a una serie de recomendaciones

emanadas de "La II Conferencia de Navegación Aérea de la Región del

Caribe", celebrada en la Habana, Cuba, en abril del año de 1955, se creó la

Dirección General de Aviación, mediante la promulgación de la Ley No. 4119

de fecha 22 de abril de 1955 y es designada dicha institución, como un

organismo técnico y especializado dependiente de la Secretaría de Estado

de Guerra, Marina y Aviación. También con los auspicios de la OACI, surge

en 1956, el Centro de Información de Vuelo, el cual, conjuntamente con las

45

informaciones de otros países y agencias especializadas proporciona gran

parte de la seguridad que requieren las operaciones aeronáuticas.

El 10 de noviembre de 1969, el Congreso Nacional, dictó la actual Ley

No. 505, la cual especifica las atribuciones de la Junta de Aeronáutica Civil, y

la define como un organismo asesor del Poder Ejecutivo, el cual tendrá a su

cargo la Política Superior de Aviación Civil en la República Dominicana, y

dispuso además que la Dirección de General de Aviación Civil, órgano

técnico especializado, se denominaría Dirección General de Aeronáutica Civil

y que la misma estuviera supeditado al Poder Ejecutivo.

A finales del año 2006, pero con efectividad en el 2007, fue aprobada

la Ley de Aviación Civil 491-06, sustituyendo la anterior 505. Con esta nueva

ley la institución, de Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC) se

convirtió en lo que es hoy: Instituto Dominicano de Aviación Civil (IDAC). A

principios del mes de julio, se recibe el certificado de la Administración

Federal de Aviación de los Estados Unidos (FAA, por sus siglas en inglés),

acreditando a la República Dominicana como país poseedor de la Categoría

1, con la que las aeronaves comerciales de este país pueden operar en ese

territorio, luego de 14 años de impedimento.

46

2.3 Descripción del Instituto Dominicano de Aviación Civil25

2.3.1 Naturaleza de la organización

El Instituto Dominicano de Aviación Civil, es una institución estatal

autónoma y descentralizada, con personalidad jurídica y patrimonio propio,

poder de reglamentación, decisión y autoridad para implementar su

organización interna. Está a cargo de la supervisión y control de la aviación

civil en la República Dominicana, es responsable de ejercer las funciones

que le son conferidas por la Ley No.491-06 de Aviación Civil Dominicana, así

como de la efectiva aplicación de los reglamentos, órdenes, normas y reglas

que sean de su competencia.

Debido a que el transporte aéreo es una actividad que requiere una

reglamentación y control diferente al resto de las actividades comerciales; las

responsabilidades del IDAC con relación a la gestión de la aviación civil son

amplias y complejas, implicando esto, el cumplimiento de las normas y

recomendaciones establecidas por la Organización Internacional de Aviación

Civil (OACI), los acuerdos con otros países, así como la satisfacción de las

necesidades de la aviación civil nacional.

2.3.2 Visión

Ser una institución de excelencia en la gestión pública nacional,

reconocida por su liderazgo a nivel internacional, con sus procesos y

servicios sistematizados y automatizados que conlleve a poseer

proporcionalmente, el nivel de riesgo mas optimo en la Seguridad

Operacional a nivel mundial.

25 IDAC, Manual de Planificación 2008-2012 (en español).http://idac.gov.do/index.php/plan-estrategico-transparencia. Consultado el 06-03-2012.

47

2.3.3 Misión

Regular, certificar, vigilar y promover la actividad aeronáutica, así

como proveer servicios de navegación aérea, gestionando eficaz y

eficientemente el riesgo en la seguridad operacional.

2.3.4 Valores

Los principios fundamentales que conforman el código de ética que

deben adoptar todos los servidores públicos del IDAC, son:

Profesionalidad: Es competente en su trabajo, lo hace con

calidad, equidad y ética.

Responsabilidad: Es puntual, cumple con el trabajo asignado

siendo productivo, sirve adecuadamente a las expectativas de los

ciudadanos/clientes.

Transparencia: Actúa honesta, íntegra y abiertamente de cara al

ciudadano/cliente, tendente al cumplimiento de la accesibilidad a la

información.

Eficiencia: Es capaz de alcanzar un objetivo empleando los

mejores medios posibles usando racionalmente los recursos.


48

2.3.5 Política institucional

Para el cumplimiento de nuestra misión, en el IDAC entendemos que

son primordiales la competencia de nuestro personal, la calidad del servicio

al cliente, el desempeño ambiental y la seguridad y salud ocupacional de

nuestras actividades. De esta forma velamos el interés nacional.

Nuestros compromisos son:

• El cumplimiento con la normativa legal aplicable;

• La gestión efectiva de la Reglamentación, Certificación y Vigilancia

de la actividad aeronáutica, así como la provisión eficaz de los

Servicios de Navegación Aérea.

• La prevención de los accidentes, las lesiones y las enfermedades

profesionales y la contaminación;

• El uso responsable de los recursos naturales y sus derivados.

• El mejoramiento continúo de nuestros procesos, con énfasis en la

calidad, seguridad y salud ocupacional y el desempeño ambiental.

• El desarrollo de nuestras actividades en el marco de la

responsabilidad social.

• El fomento y desarrollo de la actividad aeronáutica.

49

2.3.6 Objetivos generales

• Mantener altos estándares de seguridad en las operaciones

aeronáuticas, estableciendo la normativa que permita la operación

y el desarrollo del sector aeronáutico nacional, fiscalizando

eficazmente su cumplimiento.

• Proporcionar servicios aeroportuarios y de navegación aérea, que

respondan a la demanda por los servicios requeridos, bajo un

esquema de tasas y derechos consistentes con la gestión del

sistema aeronáutico operacional.

• Proporcionar servicios meteorológicos que satisfagan las

necesidades de la comunidad, sectores productivos e instituciones,

de acuerdo con estándares internacionales, favoreciendo la

generación autónoma de ingresos.

• Consolidar una presencia nacional e internacional eficaz, que

permita promover los intereses que mejor satisfagan al sistema

aeronáutico nacional y preservar su patrimonio histórico.

50

2.3.7 Estructura organizativa (organigrama)

Figura 2.3 1 Estructura organizativa

51

2.4 Funciones

El IDAC tiene bajo su responsabilidad la fiscalización de toda actividad

aeronáutica civil que se realice en el territorio nacional, para ello debe

asegurarse de:

• Velar por la seguridad de la navegación aérea.

• Recomendar al Poder Ejecutivo, vía la Junta de Aviación Civil, la

fijación de Tasas y Derechos aeronáuticos, que correspondan según

la Ley Núm. 491-06.

• Adoptar cualquier medida que sea necesaria para garantizar la

seguridad operacional en la aviación civil, de conformidad con las

normas, métodos y prácticas recomendadas en los Anexos al

Convenio de Chicago.

• Mantener la vigilancia de la seguridad operacional sobre las

aeronaves, el personal aeronáutico y servicios de transporte aéreo en

el territorio nacional, disponiendo las medidas preventivas que se

consideren necesarias para garantizar la seguridad aérea.

• Dirigir los servicios técnicos destinados a las ayudas y protección a la

navegación aérea de todos los aeropuertos y aeródromos públicos y

privados.

• Ofrecer, vigilar y fiscalizar los servicios de control de tránsito aéreo y

asegurarse que estos se realizan con el nivel óptimo de seguridad

según los estándares de la OACI.

• Elaborar, dictar, publicar y enmendar los reglamentos de su

competencia de conformidad con la Ley Núm. 491-06, las normas y

métodos recomendados en los Anexos al Convenio de Chicago.

• Llevar el Registro Nacional de Aeronaves.

52

• Autorizar toda aeronave que se construya o adquiera en el extranjero,

para volar con matrícula dominicana provisional, desde el lugar de

construcción o adquisición, hasta el punto situado en el territorio

nacional en que deban ser matriculadas de manera definitiva.

• Otorgar, suspender y cancelar las licencias y habilitaciones al personal

aeronáutico, y llevar el registro correspondiente.

• Aplicar las sanciones administrativas por violación a la Ley Núm. 491-

06, o a sus reglamentos, que no sean de la competencia de otra

autoridad.

• Investigar, independientemente de las actuaciones que realicen las

autoridades judiciales competentes, las infracciones a los reglamentos

y demás disposiciones relacionadas con la actividad aeronáutica, cuya

aplicación y control le corresponda.

• Velar para evitar que edificaciones, instalación de mástiles, torres y

otros obstáculos constituyan a su juicio, un peligro para el tránsito

aéreo alrededor de los aeropuertos y aeródromos y autorizar o no las

construcciones, instalaciones y plantaciones en los aeropuertos y

aeródromos y en sus superficies de aproximación.

• Autorizar la operación de aeronaves particulares extranjeras, cuando

su estadía en territorio dominicano exceda de noventa (90) días

ininterrumpidos.

• Autorizar al propietario u operador, de una aeronave civil dominicana

que desee radicarla en el extranjero para uso en operaciones de

aviación general, por más de ciento ochenta (180) días sin tocar

territorio dominicano o de explotación comercial, si demuestra que no

existe impedimento legal contra su aeronave.

• Conocer los contratos de utilización de aeronaves suscritos entre las

partes y aprobarlos si procede.

• Ofrecer o supervisar los servicios de meteorología y previsión del

estado del tiempo que requiera la navegación aérea.

53

• Autorizar el establecimiento de aeródromos de uso público o privado.

Si se tratare de un aeropuerto, será necesario además, la aprobación

previa del Poder Ejecutivo.

• Autorizar y fiscalizar la construcción, puesta en funcionamiento y

operación aeronáutica de los aeropuertos y aeródromos de uso

público y privado del país.

• Confeccionar y autorizar la cartografía y publicaciones de información

aeronáutica para la navegación aérea, seguridad de vuelo,

meteorología y toda otra información que tenga por objeto el

conocimiento de todo usuario de las actividades de la aeronáutica

civil.

• Participar en representación del Estado en conferencias y reuniones

de organismos internacionales, en que se traten aspectos

relacionados con sus atribuciones legales.

• Otorgar los permisos o licencias al personal que conduce vehículos de

motor que no sean aeronaves, en las áreas de plataformas, genéricas

y estériles, de los aeródromos y aeropuertos.

2.4.1 Dirección de normas de vuelo D.N.V.

La función de la Dirección de Normas de Vuelo, es mantener una

continua vigilancia operacional de todos los operadores aéreos, talleres de

mantenimiento e instituciones de instrucción, para asegurar un servicio

eficiente y seguro de todo el transporte aéreo en el territorio dominicano.

Es responsable además, de realizar la vigilancia e inspección del

sistema de certificación de operadores, de expedición de licencias al

personal aeronáutico y de la expedición de certificados de

aeronavegabilidad, para que los mismos sean llevados a cabo con apego a

54

las exigencias técnicas de la Ley No. 491-06 de Aviación Civil Dominicana y

del Reglamento Aeronáutico Dominicano.

Está constituida orgánicamente por cuatro Dependencias o

Departamentos: Aeronavegabilidad, Operaciones, Licencias y Vigilancia

Aeroportuaria.

2.4.2 Dirección de navegación aérea

La Dirección de Navegación Aérea tiene entre sus funciones

principales, la de planificar, organizar y gestionar el tránsito aéreo y servicios

de información aeronáutica, así como el mantenimiento de redes de

comunicaciones del Sistema Aeronáutico Nacional. De igual manera, es

función de esta dependencia, la dirección y aplicación de los planes

estratégicos y operativos, evaluación de necesidades y ejecución de los

proyectos de nuevas infraestructuras dentro del ámbito de su competencia.

Esta dirección reporta directamente al Director General y mantiene una

estrecha colaboración con otras direcciones técnicas y administrativas de la

institución. De esta dependen los departamentos de Aeródromos y

Navegación Aérea, respectivamente.

2.4.3 Dirección legal técnica

La Función principal de la Dirección Legal Técnica, es velar por el

cumplimiento de los requerimientos legales técnicos que tienen que cumplir

los usuarios de los servicios que ofrece el Instituto Dominicano de Aviación

Civil (IDAC), especificados en las legislaciones en que se fundamenta cada

pedimento tomando en consideración para su aplicación la jerarquía

establecida por el artículo (3) de la Ley de Aviación Civil, esta Dirección Legal

reporta directamente al Director General, proporciona asesoría y soporte

55

legal a los diferentes departamentos técnicos que conforman las Direcciones

de Normas de Vuelo y de Navegación Aérea.

El personal de esta Dirección, es responsable de ejecutar todas las

tareas relacionadas con el estudio y recomendación sobre la aplicación e

interpretación de Leyes, Reglamentos y otras Normas Legales Técnicas;

Nacionales e Internacionales (OACI) que conforman el Derecho Aeronáutico.

Para llevar a cabo estas tareas, la Dirección cuenta con tres

Divisiones; La División de Certificación de Operadores y Contratos

Aeronáuticos, cuya responsabilidad es verificar el cumplimiento de todos los

aspectos legales relacionados con la certificación de operadores aéreos,

operadores de trabajos aéreos y talleres de mantenimiento; La División de

Sanciones, su objetivo primordial es la aplicación de las sanciones

administrativas contenidas en la sección I del capitulo XVIII de la Ley 491-06,

sobre Aviación Civil, y La División de Registro Nacional de Aeronaves, la cual

es responsable de inscribir en el Registro Nacional de Aeronaves las

matriculas dominicanas de las aeronaves, las Pólizas de seguro de

aeronaves, los contratos de venta, arrendamiento, hipotecas, privilegios,

documentos corporativos, actos de oposición, embargos y sentencias, así

como también la emisión y cancelación de las matriculas dominicanas.

2.4.4 Dirección programación institucional

El objetivo principal de esta dirección esta orientado al mejoramiento

de los procesos logísticos destinados a satisfacer las necesidades de la

organización, y a la incorporación de nuevas tecnologías que garanticen la

disponibilidad y confiabilidad de los equipamientos de ayuda a la navegación

aérea, siendo de esta manera un efectivo soporte en el proceso de toma de

56

decisiones y modernización de la gestión institucional. Esta dirección funge

como un eje transversal en la estructura orgánica de la organización.

2.4.5 Departamento de meteorología

El Departamento de Meteorología tiene como función, velar para que

las informaciones meteorológicas lleguen a todos los operadores aéreos

nacionales e internacionales para el buen desempeño de sus respectivas

funciones y contribuir a la seguridad, regularidad y eficiencia de la

navegación aérea.

2.4.6 Dirección administrativa

La función principal de la Dirección Administrativa es dirigir, coordinar

y supervisar las actividades y operaciones administrativas de la institución,

coordinando las acciones con las demás direcciones de áreas para fines de

aplicación, medición de resultados y presentación de las recomendaciones

pertinentes con la finalidad de hacer más eficiente el uso de los recursos de

la misma.

2.4.7 Dirección financiera

La función de la Dirección Financiera es realizar el registro y control de

todas las actividades financiera del Instituto Dominicano de Aviación Civil,

para poder ofrecer informaciones legítimas y oportunas para la toma de

decisiones, apoyándose en los principios de contabilidad.

57

2.4.8 Dirección Legal Administrativa

Su función consiste en garantizar que se cumpla con todos los

preceptos legales que establece nuestra legislación, en los aspectos

administrativos, en los cuales esté involucrado el IDAC. Sus actividades se

enfocan en una supervisión permanente de los asuntos legales, que atañen a

la institución. Un aspecto que se debe considerar concerniente a la función

de la Dirección Legal Administrativa, es el que concierne a la recepción y

seguimiento a los expedientes jurídicos, fundamentalmente, a las demandas

de carácter civil, penal, laboral, en que esté involucrado el Instituto.

2.4.9 Dirección de recursos humanos

La Dirección de Recursos Humanos funcional y jerárquicamente,

depende de la dirección general, teniendo por fin primordial servirle como

unidad administrativa asesora y de apoyo en la toma de decisiones para la

inversión en el recurso humano, asimismo, deberá colaborar estrechamente

con el área responsable de la ejecución de los estudios técnicos tendientes a

racionalizar las estructuras, los procesos y planes de la institución. Sin

embargo, técnicamente depende de la Secretaría de Estado de

Administración (SEAP), órgano rector de la función pública general, debiendo

por tanto, coordinar parte de su accionar con este organismo, en procura de

asumir las normas y lineamientos técnico-legales emanados de él y que

deberán observarse para el debido proceso inherente a la incorporación del

personal que ocupará los cargos considerados de Carrera Administrativa en

la institución, dando con ello, cabal cumplimiento a lo establecido en la Ley

Núm. 41-08, de la Función Pública.

58

2.4.10 Departamento de Informática

La función del Departamento de Informática, es servir de soporte

tecnológico a todas las dependencias en la administración automatizada para

las funciones técnicas, administrativas y financieras, generando información

para la toma de decisiones y garantizando el correcto funcionamiento de

todos los sistemas y equipos.

2.4.11 Centro de capacitación y entrenamientoaeronáutico

Entre las funciones del Centro de Capacitación y Entrenamiento

podemos mencionar, velar por el cumplimiento de las políticas y normas de

capacitación y entrenamiento establecidas en la institución y por los

convenios internacionales de los cuales el país es signatario. Elaborar y dar

seguimiento a los programas de entrenamiento.

2.4.12 Departamento de relaciones públicas

Este Departamento tiene como función principal la gestión de la

imagen institucional, y para alcanzar este objetivo, tanto su encargado como

el equipo de profesionales que le acompañan, han trazado un plan

estratégico que contribuya al logro del mismo.

59

2.4.13 Oficina de acceso a libre información

El Instituto Dominicano de Aviación Civil pone a disposición del

ciudadano la Oficina de Libre Acceso a la Información (OAI), para dar

cumplimiento a la “Ley 200-04 de Libre Acceso a la Información Pública” y al

Decreto 130-05 que aprueba su reglamento de aplicación.

2.4.14 El Departamento de Protección al Pasajero Aéreo

El Departamento de Protección al Pasajero Aéreo (DPPA), es una

unidad de apoyo que depende directamente de la Dirección General, y cuyo

objetivo, es proporcionar asistencia legal a todas las personas que no estén

conformes o no hayan recibido un servicio de su entera satisfacción de parte

de las aerolíneas o de cualquier organismo que este vinculado al proceso del

viaje.

Los clientes de la organización son las líneas aéreas (transportistas

aéreos), los explotadores de rutas comerciales, operadores de aeropuertos y

aeródromos, pilotos, personal aeronáutico (ing. de vuelo, azafatas,

mecánicos, etc.), propietarios de aeronaves comerciales, instructores de

vuelo, despachadores de aeronaves, conductores de rampa) escuelas de

aviación, pasajeros y otros…

60

2.5 Método de evaluación del desempeño, InstitutoDominicano de Aviación Civil.

Con la finalidad de poder detectar la situación en que se encontraba el

Instituto Dominicano de Aviación, con respecto al tema de evaluación del

desempeño, nos vimos en la necesidad de realizar una entrevista dirigida a

la Coordinadora de Reclutamiento y su asistente (VER ANEXO B). En dicha

entrevista pudimos constatar que actualmente el instituto Dominicano de

Aviación Civil está utilizando el meto de evaluación de factores o escala

gráfica el cual posee las siguientes desventajas:

• No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe

ajustarse al instrumento y no éste a las características del evaluado.

• Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los

evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de

los subordinados para todos los factores de la evaluación.

• Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.

• Tiende a crear rutina y generalizar los resultados de las evaluaciones.

• “Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir

distorsiones e influencia personal de los evaluadores”.

• Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus

subordinados.

Luego de analizar los datos obtenidos mediante la entrevista

mencionada anteriormente, podemos señalar algunas dificultades en relación

a la evaluación del desempeño, observables en el Instituto Dominicano de

Aviación Civil. Estas se listan a continuación:

• Existía toma de decisiones subjetiva de administración de personal,

pues los directivos se basaban en su percepción del trabajador para

61

determinar promociones, aumentos de sueldo o despido; aun

contando con información acerca del desempeño del personal. Sin

embargo esta información por lo regular está sesgada por la opinión

de los supervisores.

• Los indicadores de efectividad solo se usan para otorgar el bono de

desempeño, dejado de lado la capacitación, el incremento salarial etc.

• Sobrecarga de trabajo en algunas áreas y en otras demasiado

personal.

• Desconocimiento de la calidad de servicio que recibía cada una de las

áreas.

• Los trabajadores contaban con una pobre retroalimentación o

reconocimiento de su desempeño.

• No se determinaba la competencia laboral, con lo que se impedía el

establecimiento de parámetros que permitieran comparar el

desempeño actual con el futuro, creando estrategias de crecimiento

con las que se lograra alcanzar la visión del Instituto Dominicano de

Aviación Civil.

• Poca integración entre el personal de servicios y personal externo.

• No existía una real planeación de la capacitación y desarrollo que era

necesario brindar a los trabajadores, debido al desconocimiento de las

necesidades que se tenían en cada uno de los puestos.

62

CAPITULO III. Propuesta de un sistema de evaluacióndel desempeño laboral como instrumento base parala capacitación de los empleados del InstitutoDominicano de Aviación Civil.

3.1 Estructura de la propuesta

El planteamiento del presente capitulo surge de la necesidad de

mejorar la manera en que se ha venido evaluando al personal de la

organización. Como se observó en el capítulo I es posible obtener resultados

más confiables y que impacten en mayor medida a la mejora de los servicios

que brinda el IDAC. En vista de lo anterior se plantea esta nueva propuesta

de implementar un sistema de evaluación del desempeño laboral basado en

Competencias mediante del método de 3600 grados; con el cual se pretende

tener un amplio alcance, de tal manera que quien evalúe a un empleado

sean: su jefe o supervisor inmediato, sus pares o colegas, sus clientes

internos directos, subordinados (en caso de haberlos) y él mismo; para lo

cual se hace necesario el desarrollo del modelo en el que se basará el

sistema mismo, que incluye la realización del Diccionario de Competencias y

del Análisis de puestos por Competencias. Se propone que la evaluación se

realice anualmente, y que las áreas encargadas de coordinar el proceso de

evaluación del desempeño sean:

• La Dirección de Recursos Humanos y sus respetivas divisiones como

son: División de Beneficios y Relaciones Laborales, División de

Registro, Control e Información, División de Reclutamiento, Selección

y Evaluación de Recursos Humanos, División de Capacitación y

Desarrollo.

63

• La División de Registro, Control e Información: Realizará el

procesamiento de la información de manera confidencial y durante el

proceso, ejercerá la función de comunicar, dando a conocer los

valores o competencias centrales y las funciones de cada uno de los

puestos. La mecánica del proceso de evaluación y los resultados

obtenidos.

• La División de Reclutamiento, Selección y Evaluación de Recursos

Humanos: Llevará a cabo la planeación del proceso, es decir, definirá

a quién se le entregarán formularios de evaluación y quiénes serán los

evaluados según el grupo ocupacional al que pertenezcan. La

necesidad de recursos, el periodo de evaluación y los espacios y

tiempos en que se realizará.

• La División de Beneficios y Relaciones Laborales: Esta se encargará,

luego de concluida la evaluación determinar las promociones,

incentivos, aumentos salariales, así como las posibles bajas.

• La División de Capacitación y Desarrollo: Tendrá la tarea de

programar las capacitaciones que surjan como efecto del proceso de

evaluación.

• Se plantea que las diferentes divisiones trabajen de manera

integradas, con la intención de que el proceso sea transparente. Se

eviten los favoritismos y se logre que los empleados confíen

plenamente en que los resultados serán tratados de la mejor manera.

3.1.1 Objetivos del sistema

Proporcionar información del desempeño del personal, que le permita

a la gerencia la tomar mejores decisiones en lo relativo a incrementos

salariales, detención de necesidades de capacitación, mejora continua

organizacional y brindar retroalimentación del desempeño.

64

3.1.2 Modelo del sistema propuesto

Figura 3.1 1 Sistema de evaluación del desempeño laboral basado en Competencias mediante del método de 3600 gradosModelo propuesto.

Entrada Proceso Salida

Fuente: Elaboración Propia

PLAN

ES

TRA

TEG

ICO

Visión

Misión

Valores

Objetivos

Políticas

PER

SO

NA

L D

E A

LTO

DE

SE

MP

EÑ

O

Determinar lasCompetencias

Definición de lasCompetencias

Definición de losgrados deCompetencias

Validación de lascompetencias

Diccionario deCompetencias

Análisis depuestos por

competencias

Entrenamiento alpersonal

Evaluación deldesempeño

Diseño de losinstrumentos de

evaluación

Difusión delproceso deevaluación

Impresión yentrega de los

formularios a cadaevaluador

Efectuar laevaluación y

autoevaluación

Determinar elrendimiento

laboral

Reunión deretroalimentación

Informe delgrado avance

colectivo

Detención denecesidades de

capacitación

Determinaciónde incrementos

salariales

Se trazanmetas

Se planteanacciones de

mejora

65

Los detalles que describen el modelo son los siguientes:

La Gerencia conformada por los diferentes directores se encarga derevisar y así como de redefinir la misión, la visión, los valores, políticasy objetivos.

Los directores, encargados de departamentos y de divisionesdeterminan las competencias que regirán el comportamiento, con baseen la estrategia de la organización.

Los directores, encargados de departamentos y de divisiones definenel significado de cada una de las competencias centrales.

Los directores, encargados de departamentos y de divisionesdeterminan los grados o niveles en que se dividirán las competencias.

Los directores, encargados de departamentos y de divisiones validanlas competencias.

La División de Reclutamiento, Selección y Evaluación de RecursosHumanos elabora el Diccionario de Competencias. Que es uncompendio de las Competencias validadas, con las definiciones,niveles y tipos de conductas que ejemplifican su desarrollo.

La División de Reclutamiento, Selección y Evaluación de RecursosHumanos prepara el análisis de puestos por Competencias de laempresa.

La División de Registro, Control e Información comparte la informacióncon todos los integrantes del Instituto, entrenando al personal, sobrelas competencias centrales y auxiliares: así como sus funcionesmediante los análisis de puestos.

Las siguientes fases están relacionada con la evaluación al desempeñolaboral por competencias y para ello, se requiere que previamente:

Los directores, encargados de departamentos y de divisiones revisen,definan y diseñen el formulario de evaluación, tomando en cuenta lascompetencias necesarias.

La División de Reclutamiento, Selección y Evaluación de RecursosHumanos realice la difusión del proceso de evaluación (a través decapacitación, boletines, publicaciones en murales y pláticas)

66

La División de Reclutamiento, Selección y Evaluación de RecursosHumanos impriman y entreguen la cantidad necesaria de formularios,según el número de evaluados y evaluadores.

Los empleados completen los formularios de evaluación yautoevaluación.

La División de Reclutamiento, Selección y Evaluación de RecursosHumanos recolecten, archiven y procesen las evaluaciones.

La División de Reclutamiento, Selección y Evaluación de RecursosHumanos elabore un solo informe de 3600 que se le entregue alevaluado en la reunión de retroalimentación.

El supervisor inmediato defina metas y actitudes de mejora con elempleado evaluado, como parte de la reunión de retroalimentación,para lograr avances en el siguiente periodo de revisión.

La División de Reclutamiento, Selección y Evaluación de RecursosHumanos presente informe consolidado del grado avance de losevaluados.

Los directores, encargados de departamentos y de divisiones planeenacciones de mejora.

3.1.3 Diccionario de competencias

Este diccionario de competencias tiene la finalidad, de ser un catálogo

que contenga las competencias definidas por la alta Gerencia del Instituto

Dominicano de Aviación Civil. El mismo esta dividido de la siguiente manera:

• Competencia general del puesto. Compuesta por 5 grados y describe

los aspectos de autonomía, responsabilidad, así como dificultad del

puesto.

• Competencias Centrales. Son aquellas necesarias para alcanzar los

objetivos de la organización.

67

• Competencias específicas. Son las que se requieren en ciertos puesto

y que ayudan a lograr un mejor desempeño del mismo.

Para las competencias centrales y especificas, se indica su apertura

en grados o niveles en los que se describen las características mas

relevantes. Los niveles o grados que se maneja son cinco:

Nivel A: Alto ó Grado 5: Superior

Nivel B: Bueno ó Gado 4: Superior al Término Medio

Nivel C: Estándar ó Gado 3: Término medio

Nivel D: Mínimo necesario ó Grado 1 y 2: Inferior e Inferior al Término

Medio

Grado 0: Ausencia

68

3.1.3.1 Competencia general del puesto26

Figura 3.1 2 Competencia general

Nivel Características

Uno Desempeña actividades programadas, rutinarias y

predecibles. Depende de instrucciones y decisiones

superiores.

Dos Desempeña actividades programadas, que en su

mayoría, son rutinarias y predecibles. Depende de

instrucciones superiores. Se coordina con compañeros

de trabajo del mismo nivel jerárquico.

Tres Desempeña actividades tanto programadas rutinarias

como impredecibles. Recibe orientaciones generales e

instrucciones especificas de un superior. Requiere

supervisar y orientar a otros trabajadores

jerárquicamente subordinados.

Cuatro Desempeña diversas actividades tanto programadas

poco rutinarias, como impredecibles, que suponen la

aplicación de técnicas y principios básicos. Recibe

lineamientos generales de un superior.

Cinco Desempeña una amplia gama de actividades tanto

programadas, como impredecibles que implican la

aplicación de un rango variado de principios

fundamentales y técnicas complejas. Emite lineamientos

generales a sus subordinados. Es el último responsable

de la planeación y la programación de las actividades de

la organización o grupo de trabajo.Fuente: Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales.Desarrollo de Estándares de Competencias. Manual del Participante. Pág. 129-136.

26 Fuente: Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales. Desarrollode Estándares de Competencias. Manual del Participante. Pág. 129-136.

69

3.1.3.2 Competencias centrales

Figura 3.1 3 Competencias centrales Honestidad

Honestidad

No permite actitudes indecorosas, actúa en base a la verdad y la

justicia, dando la que corresponde a cada quien, respeta la conducta

moral y social apropiadas establecidas por la institución, es objetivo

manteniendo el respeto a sí mismo y a los demás, hace uso adecuado

de los bienes y recursos a su disposición.

Nivel3.1.4 Capacidad para mantener una conducta recta que

permitan cumplir con normas y compromisos. Habilidad

para tomar decisiones basado en la moral y la ética.

A

B Capacidad para mantener una conducta recta que


para ser coherente el la forma de actuar con

colaboradores, clientes, proveedores y consigo mismo.

C Capacidad para mantener una conducta recta que


para mostrar justicia y honradez en el actuar, evitando

aceptar compromisos o tratos externos de cualquier tipo,

que afecte la organización.

D Capacidad para mantener una conducta recta que


para realizar las actividades diarias con el mejor esfuerzo.

0 Capacidad para mantener una conducta recta que


para mantener el respecto a sí mismo y a los demás.Fuente: Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales.

Desarrollo de Estándares de Competencias. Manual del Participante. Pág. 129-136.

70

Figura 3.1 4 Competencias centrales Lealtad

Lealtad

Actúa en defensa de la institución en todos los escenarios, y no realiza

comentarios públicos que puedan afectar la imagen de la institución y

sus funcionarios.

Nivel3.1.5 Capacidad para identificarse con los valores y principios de

la organización. Capacidad de actuar de manera ética para

con sus colaboradores.

A

B Capacidad para identificarse con los valores y principios de

la organización. Habilidad de defender los objetivos de la

organización siendo leal.

C Capacidad para identificarse con los valores y principios de

la organización. Habilidad de llevar sus tareas de la mejor

manera posible.

D Nula.

0 Nula.Fuente: Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales.


71

Figura 3.1 5 Competencias centrales Calidad

Calidad

Calidad27: Asegurar que pasajeros y aerolíneas reciban el conjunto de

servicios mas adecuados para cumplir con sus requerimientos de

seguridad, y lograr el mejor resultado con el mínimo de riesgos y

máxima satisfacción.

Nivel3.1.6 Capacidad para entender y conocer todos los temas

relacionados con su especialidad, su contenido y esencia

aún en los aspectos más complejo, a fin de asegurar que

los pasajeros reciban el conjunto de servicio más

adecuado, y lograr el mejor resultado con el mínimo de

riesgos y máxima satisfacción.

A

B Capacidad para entender y conocer todos los temas

relacionados con su especialidad. Habilidad para

demostrar interés por aprender y de esta forma asegurar

que el pasajero y aerolíneas reciban el conjunto de servicio

más adecuado, y lograr el mejor resultado con el mínimo

de riesgos y máxima satisfacción.

C Capacidad para entender y conocer todos los temas

relacionados con su especialidad. Habilidad para

demostrar interés por aprender y de esta forma asegurar

que el pasajero y aerolíneas reciban el conjunto de servicio

más adecuado, y lograr el mejor resultado con el mínimo

de riesgos y máxima satisfacción.

D Nula.



27 ALLES, MARTHA. Gestión por competencias: el diccionario. 2aed. 3ª reimpreso. Buenos Aires,Ed. Granica-Adelphi, 2007. Pág. 22

72

Figura 3.1 6 Competencias centrales Conocimiento

Conocimiento

Capacidad de dominio en los conocimientos específicos de su área,

necesarios para desempeñar el puesto.

Nivel3.1.7 Capacidad de realizar la labor de investigación y desarrollo

en los conocimientos necesarios para desempeñar el

puesto.

A

B Capacidad de desarrollar, implementar e implantar

sistemas con los conocimientos necesarios para

desempeñar el puesto.

C Capacidad para comprender y poner en la práctica los

conocimientos necesarios para desempeñar el puesto.

D Capacidad para poseer nociones básicas o incipientes en

los conocimientos necesarios para desempeñar el puesto



73

3.1.7.1 Competencias específicas

Figura 3.1 7 Competencias específicas Orientación al cliente interno y externo

Orientación al cliente interno y externo

Orientación al cliente interno y externo28 : Demostrar sensibilidad

por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes

potenciales internos o externos pueden requerir en el presente o en el

futuro. Es una actitud permanente de contar con las necesidades del

cliente para incorporar ese conocimiento a la forma específica de

plantear la actividad. Es conceder la más alta calidad a la satisfacción

del cliente: Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las

necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad

esforzándose por una mejora continua.

Nivel3.1.8 Capacidad para crear necesidades en el cliente y

fidelizarlo. Habilidad para ganar nuevos clientes, logrando

ser conocido y apreciado por el valor que agrega y de ese

modo ser recomendado a otros. Capacidad para mostrarse

proactivo y atender con rapidez a los clientes, siendo muy

cortés y demostrando inquietud por conocer con exactitud

su punto de vista y necesidades.

A

B Habilidad para identificar las necesidades de los clientes y

anticiparse a ellas, aportando soluciones a la medida de

sus requerimientos.

C Capacidad para actuar a partir de los pedidos de los

clientes ofreciendo respuestas estándar a sus

necesidades.

D Capacidad para dar inmediata repuesta al requerimiento

de los clientes y solucionar rápidamente los problemas que

28 ALLES, MARTHA. Gestión por competencias: el diccionario. 2aed. 3ª reimpreso. Buenos Aires,Ed. Granica-Adelphi, 2007.

74

puedan presentarse, corrigiendo, eventualmente, los

errores cometidos.

0 Nula.ALLES, MARTHA. Gestión por competencias: el diccionario. 2aed. 3ª reimpreso. Buenos

Aires, Ed. Granica-Adelphi, 2007.

Figura 3.1 8 Competencias específicas Capacidad de planificación y organización

Capacidad de planificación y organización

Capacidad de planificación y organización29: Es la capacidad de

determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea, área,

proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos.

Incluye la instrumentación de seguimiento y verificación de la

información.

Nivel3.1.9 Capacidad para anticipar los puntos críticos de una

situación o de problema con un gran número de variables,

estableciendo puntos de control y mecanismos de

coordinación, verificando datos y buscando información

externa para asegurar la calidad de los procesos.

Capacidad para administrar simultáneamente diversos

proyectos complejos.

A

B Capacidad para administrar simultáneamente diversos

proyectos complejos, estableciendo de manera

permanente mecanismos de coordinación y control de

información respectos a los proyectos en curso.

C Capacidad para establecer objetivos y plazos para la

realización de tareas, definir propiedades y posteriormente,

controlar la calidad del trabajo y verificar la información

para asegurarse de que se han ejecutado las acciones


75

previas.

D Capacidad para organizar el trabajo y administrar

adecuadamente el tiempo.



Figura 3.1 9 Competencias específicas Tolerancia a la presión

Tolerancia a la presiónTolerancia a la presión30: Se trata de la habilidad para seguir

actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de

desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y

trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.

Nivel3.1.10 Capacidad para alcanzar los objetivos previstos en

situaciones de presión, de tiempo, inconvenientes,

imprevistos, desacuerdo, oposición y diversidad. Habilidad

para mantener un desempeño alto en situaciones de

emergencia

A

B Capacidad para alcanzar los objetivos aunque esté

presionado por el tiempo, y mantener su desempeño alto

en situaciones de mucha exigencia.

C Capacidad para alcanzar los objetivos aunque esté

presionado, y mantener su desempeño estable en

situaciones de mucha exigencia

D Nula




76

Figura 3.1 10 Competencias específicas Orientada a los resultados

Orientada a los resultados

Orientada a los resultados31: Es la tendencia al logro de resultados,

fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y

manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las

estrategias de la organización.

Nivel3.1.11 Capacidad para situarse un paso adelante en el ánimo de

los objetivos fijados preocupándose por los resultados

globales de la organización.

A

B Capacidad para establecer sus objetivos considerando los

posibles beneficios o rentabilidad del negocio o actividad.

C Capacidad para fijar objetivos para su área en

concordancia con los objetivos estratégicos de la

organización, trabajando para mejorar su desempeño e

introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su

accionar.

D Trabajar para alcanzar los estándares definidos por los

niveles superiores, en los tiempos previstos y con los

recursos que se le asignan.




77

Figura 3.1 11 Competencias específicas Empatía

Empatía

Empatía32: Es la capacidad de escuchar adecuadamente, comprender

y responder a pensamientos o intereses de los demás, aunque éstos

no lo hayan expresado o lo hayan hecho solo parcialmente.

Nivel3.1.12 Comprende los intereses de los demás modificando su

propia conducta dentro de las normas de la organización y

los ayuda a resolver problemas que le plantean o él mismo

observa.

A

B Comprende los problemas, sentimientos y preocupaciones

subyacentes de otra persona, identificando sus fortalezas y

debilidades.

C Toma en cuenta los indicios de emociones o pensamientos

de los demás para realizar un diagnostico y explicar sus

conductas.

D Nula.




78

3.1.13 Formularios de evaluación propuestos

Figura 3.1 12 Formularios de evaluación propuestos Grupo Ocupacional: I

REPÚBLICA DOMINICANAINSTITUTO DOMINICANO DE AVIACIÓN CIVIL

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DIVISIÓN DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN

FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD PARA HACER EL TRABAJO:COMPETENCIAS

1. DATOS PERSONALES:

Nombre del (la) Evaluado (a):

Cedula de Identidad:

Cargo del (la) Evaluado (a):

Departamento: División:

Grupo Ocupacional: I

Localidad:2. DATOS DEL EVALUADOR :

Nombre Completo:

Cargo:

Rol del Evaluador:3. PERIODO QUE CUBRE LA EVALUACION

Desde: Hasta:

No. Comportamiento que se espera del (de la) servidor (a)en la elocución del trabajo que se realiza

Nivel que muestra elcomportamiento

1Conoce y pone en práctica la visión, misión yvalores de la Institución y muestra orgullo detrabajar en el IDAC.

2Tiene un comportamiento ético, actúa conintegridad, siempre apegado a las normas internase internas, y cuida las propiedades de la institución.

3Conoce las diferentes áreas de la institución, losservicios que ofrece cada una y los funcionarios

79

responsables.

4Conoce la importancia que tiene su trabajo para losusuarios internos y externos a los que prestaservicio.

5 Comprende las necesidades de los usuarios a losque presta servicio y adecúa su actuación parasatisfacerlas de forma efectiva.

6 Atiende con prontitud las demandas de servicios delos usuarios y ofrece retroinformación oportuna ycompleta a los usuarios sobre sus requerimientos.

7 Se comunica fácilmente de forma verbal, con laspersonas de diferentes condiciones, proporcionandode forma oportuna las informaciones requeridas.

8 Es cortés cuando habla y trata con otras personas,consiguiendo que se sientan cómodas en lasdistintas situaciones en las que interactúa.

9 Escucha de forma activa, no interrumpe, hacepreguntas y utiliza cualquier otro mecanismo paraverificar que tanto él (ella) como su interlocutorcomprendieron las ideas y las informacionescompartidas.

10 Procura aprender los aspectos nuevos de sutrabajo, lo que le permite comprender de loscambios que se producen en los diferentesaspectos que afectan lo que hace y adaptar suactuación para responder a los mismos.

11 Se adapta y acepta con facilidad a los cambios quese producen en los procedimientos de su trabajopara responder a las nuevas situaciones queenfrenta.

12 No pierde el control frente a las situacionescambiantes que generan presiones y estrés.

13 Se asegura de comprender las metas del equipo,del área, se compromete con ellas, y les daprioridad por encima de sus intereses individuales.

14 Comparte con los demás miembros del equipo losconocimientos, informaciones, ideas y experienciasnecesarios para hacer mejor el trabajo.

15 Evita los conflictos en equipo contribuyendo a unclima productivo de integración y confianza.

16 Discute su trabajo con su supervisor y se asegurade entender claramente sus responsabilidades, losresultados y las metas esperados y organiza sutrabajo a partir de esto.

80

17 Actúa de forma proactiva, anticipando y resolviendolas situaciones que pueden obstaculizar el logro delas metas establecidas.

18 Discute las situaciones nuevas con su supervisor ycompañeros para buscar soluciones efectivas deforma proactiva.

19 Mantiene su área de trabajo ordenada, clasifica yordena los documentos y herramientas de trabajoatendiendo a criterios claros.

20 Se asegura que los resultados que obtienesatisfagan los requerimientos de calidad de losusuarios, para lo cual busca retroinformacióncontinua de los usuarios, el supervisor y loscompañeros de trabajo.

21 Respeta los procedimientos establecidos pararealizar el trabajo.


81

Figura 3.1 13 Formularios de Informe Individual de Evaluación del Desempeño GrupoOcupacional: I

REPÚBLICA DOMINICANAINSTITUTO DOMINICANO DE AVIACIÓN CIVIL – IDAC -

SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INFORMEINDIVIDUAL DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

DIVISIÓN DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y EVALUACIÓNGRUPO OCUPACIONAL I

DATOS GENERALES

Dirección: Departamento: Nombre del (de la) Servidor (a):

División: Sección: Cargo del (de la) Evaluado (a):

Supervisor (a): Periodo Evaluado: Cedula de Identidad:

Competencia Autoevaluación (10%) Supervisor(50%)

Pares(40%)

Global PerfilRequerido

Brecha

Conciencia OrganizacionalOrientación al ServicioComunicación efectiva y

relacionesAdaptabilidad al Cambio y

FlexibilidadMiembro de Equipo y

CooperaciónIniciativaOrientación a la CalidadFuente: Elaboración Propia

82

Figura 3.1 14 Formularios de evaluación propuestos Grupo Ocupacional: II










Grupo Ocupacional: II


Nombre Completo:

Cargo:


Desde: Hasta:



1Conoce y pone en práctica la visión, misión yvalores de la Institución y muestra orgullo detrabajar en el IDAC.


3Comprende los objetivos de la Institución, de suárea y de su propio trabajo, y muestra con susactuaciones que está comprometido para lograr lasmetas establecidas.Conoce la importancia que tiene su trabajo para los

83

4 usuarios internos y externos a los que prestaservicio.

5 Investiga y comprender las necesidades de losusuarios a los que presta servicio y adecúa suactuación para satisfacerlas de forma efectiva.

6 Ofrece información y retroinformación oportuna ycompleta a los usuarios sobre sus requerimientos, yles brinda apoyo para satisfacerlos.

7 Identifica las informaciones que son relevantes, ylas suministra de forma oportuna y efectiva aquienes las necesitan, utilizando el medio adecuadoen cada caso (escrito, hablado, electrónico,personal, telefónico).



10 Hace lo necesario para mantenerse informado yaprender de forma constante, lo que le permitecomprender de los cambios que se producen en losdiferentes aspectos que afectan su trabajo y adaptarsu actuación para responder a los mismos.

11 Analiza los procedimientos de su trabajoperiódicamente y realiza o sugiere los cambiosnecesarios para responder a las nuevas situacionesque enfrenta.

12 Actúa como un agente de cambio, motivando yapoyando a los demás, cuando es necesario, paraadaptar su trabajo a las nuevas realidades internasy externas.



15 Cuando surgen conflictos en el equipo los manejade forma productiva propiciando un clima deintegración y confianza con los compañeros y susupervisor.

84

16 Discute su trabajo con su supervisor y se asegurade entender claramente sus responsabilidades, losresultados y las metas esperados y organiza sutrabajo a partir de esto.

17 Actúa de forma proactiva, anticipando y resolviendolas situaciones que pueden obstaculizar el logro delas metas establecidas.

18 Realiza y/o propone las mejoras necesarias en sutrabajo para asegurar el logro de las metas.

19 Organiza su trabajo a partir de las metas yprioridades definidas con su supervisor y el servicioque presta a los usuarios internos y externos, deforma que le permite enfrentar y resolversituaciones no previstas.

20 Establece mecanismos para la medición,seguimiento y control del avance de los trabajos yhace los ajustes necesarios a tiempo para asegurarel logro de las metas.

21 Mantiene su área de trabajo ordenada, clasifica yordena los documentos y herramientas de trabajoatendiendo a criterios claros.

22 Investiga de forma constante y adquiereconocimientos actualizados de su trabajo porcualquier medio disponible, procurando siempreentender los resultados que debe obtener, yasegurando que los mismos ocurran como fueronconcebidos.

23 Se asegura que los resultados que obtienesatisfagan los requerimientos de calidad de losusuarios utilizando la medición continua y laretroinformación de los usuarios, el supervisor y loscompañeros de trabajo.

24 Respeta los procedimientos establecidos pararealizar el trabajo, sin embargo, los analiza formacrítica y sugiere las mejoras necesarias.


85

Figura 3.1 15 Formularios de Informe Individual de Evaluación del Desempeño GrupoOcupacional: II



DIVISIÓN DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y EVALUACIÓNGRUPO OCUPACIONAL II

DATOS GENERALES





Pares(40%)


Brecha




CooperaciónIniciativaOrientación a la CalidadOrganización y control del trabajoFuente: Elaboración Propia

86

Figura 3.1 16 Formularios de evaluación propuestos Grupo Ocupacional: III










Grupo Ocupacional: III


Nombre Completo:

Cargo:


Desde: Hasta:



1Conoce y pone en práctica la visión, misión yvalores de la Institución y muestra orgullo detrabajar en ella.


3Comprende los objetivos de la Institución, de suárea y de su propio trabajo, y muestra con susactuaciones que está comprometido para lograr lasmetas establecidas.Conoce la importancia que tiene su trabajo para los

87

4 usuarios internos y externos a los que prestaservicio.

5 Investiga y comprender las necesidades de losusuarios a los que presta servicio y adecúa suactuación para satisfacerlas de forma efectiva.

6 Ofrece información y retroinformación oportuna ycompleta a los usuarios sobre sus requerimientos, yles brinda apoyo para satisfacerlos.

7 Identifica las informaciones que son relevantes, ylas suministra de forma oportuna y efectiva aquienes las necesitan, utilizando el medio adecuadoen cada caso (escrito, hablado, electrónico,personal, telefónico).



10 Hace lo necesario para mantenerse informado yaprender de forma constante, lo que le permitecomprender de los cambios que se producen en losdiferentes aspectos que afectan su trabajo y adaptarsu actuación para responder a los mismos.

11 Analiza los procedimientos de su trabajoperiódicamente y realiza o sugiere los cambiosnecesarios para responder a las nuevas situacionesque enfrenta.

12 Actúa como un agente de cambio, motivando yapoyando a los demás, cuando es necesario, paraadaptar su trabajo a las nuevas realidades internasy externas.



15 Cuando surgen conflictos en el equipo los manejade forma productiva propiciando un clima deintegración y confianza con los compañeros y susupervisor.

88

16 Se asegura de definir con su supervisor ycompañeros las metas específicas que debealcanzar, enfocado en los resultados y actividadesprioritarias del área y el equipo, y hace lo necesariopara lograrlas.

17 Asume la responsabilidad por el logro de las metasy actúa de forma proactiva para resolver lassituaciones que pueden representar obstáculos.

18 Utiliza estándares claros para medirconstantemente los resultados obtenidos ycompararlos con los programados a través de lasmetas definidas.

19 Realiza la programación periódica de su trabajosobre la base de las prioridades establecidas,tomando en cuenta a las personas involucradas, loque le permite lograr las metas definidas.

20 Establece mecanismos para la medición,seguimiento y control del avance de los trabajos yhace los ajustes necesarios a tiempo para asegurarel logro de las metas.

21 Utiliza los recursos puestos bajo su responsabilidadde forma eficiente, a partir de las prioridadesdefinidas, evitando desperdicios, mal uso y pérdidade tiempo propio y de otras personas.

22 Investiga de forma constante y adquiereconocimientos actualizados de su trabajo porcualquier medio disponible, procurando siempreentender los resultados que debe obtener, yasegurando que los mismos ocurran como fueronconcebidos.

23 Se asegura que los resultados que obtienesatisfagan los requerimientos de calidad de losusuarios utilizando la medición continua y laretroinformación de los usuarios, el supervisor y loscompañeros de trabajo.

24 Respeta los procedimientos establecidos pararealizar el trabajo, sin embargo, los analiza formacrítica y sugiere las mejoras necesarias.

25 Identifica las causas de los problemas y situacionesque enfrenta en su trabajo, formula y evalúa variasalternativas relacionadas a los mismos, y las discutecon los involucrados para llegar a la mejor solución.

26 Cuando propone o aplica la solución a un problema,prevé el impacto de las mismas en las situaciones

89

futuras y en aquellas que están fuera del marco desu trabajo, y las discute con los potencialesafectados.

27 Diseña mecanismos de seguimiento para asegurarel éxito de las soluciones implantadas en cada unade las situaciones o problemas que enfrenta,asegurando que ocurran los resultadosprogramados.


Figura 3.1 17 Formularios de Informe Individual de Evaluación del Desempeño GrupoOcupacional: III



DIVISIÓN DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y EVALUACIÓNGRUPO OCUPACIONAL III

DATOS GENERALES





Pares(40%)


Brecha




CooperaciónIniciativaOrientación a la CalidadOrganización y control del trabajoSolución de problemasEspecialísimo técnicoFuente: Elaboración Propia

90

Figura 3.1 18 Formularios de evaluación propuestos Grupo Ocupacional: IV










Grupo Ocupacional: IV


Nombre Completo:

Cargo:


Desde: Hasta:



1Conoce la estructura organizativa, los servicios, losfuncionarios y los procesos de la institución, laforma como impactan su trabajo.

2Se ocupa por conocer de los objetivos de laorganización y los de su área de trabajo y alinea suaccionar para lograrlos.

3Su comportamiento es ético y actuando siempre conintegridad y apegado a las normas de la institución.Hace lo necesario para conocer y comprender las

91

4 necesidades de los usuarios y generar solucionesadecuadas para satisfacerlas.

5 Hace lo necesario para adecuar los procesos de suárea de trabajo y/o cargo a las necesidades de losusuarios que atiende.

6 Establece mecanismos formales e informales paramedir y conocer el nivel de satisfacción de losusuarios de sus servicios.

7 Cuando habla con otras personas es capaz deconseguir que se sientan cómodas en las distintassituaciones.

8 Escucha de forma activa, hace preguntas, nointerrumpe y muestra interés por las ideas einformaciones que brindan los otros.

9 Identifica las informaciones que son relevantes y lassuministra de forma oportuna a quienes lasnecesitan.

10 Se mantiene informado de los cambios que seproducen en el entorno de la organización y lostraduce en acciones internas.

11 Actúa con eficacia frente a situaciones cambiantes,de mucha exigencia o de alta demanda e generanpresiones y estrés.

12 Adecúa las estrategias y los procesos de trabajo deforma oportuna ante situaciones cambiantes a loexterno e. Interno de la institución.

13 Comprende de los objetivos del equipo y laorganización y les da prioridad por encima de susintereses individuales y personales.

14 Se involucra, se compromete y es capaz de motivara otros para trabajar en equipo y alcanzar metascomunes.

15 Comparte con el equipo los conocimientos, lasideas e informaciones necesarios para lograr lasmetas del equipo.

16 Formula metas claras, alineadas con los objetivosde la institución, que inspiran el compromiso de losmiembros del equipo.

17 Recolecta y analizar información para anticipar yresolver situaciones que pueden obstaculizar ellogro de las metas.

18 Utiliza estándares de desempeño claros para mediry evaluar el logro de las metas.

19 Define de forma clara con cada involucrado en el

92

proyecto las metas y las responsabilidadesindividuales de cada uno.

20 Organiza las actividades y las realiza sobre la basede las prioridades y las metas definidas.

21 Establece mecanismos de medición, seguimiento, yrealiza las mejoras necesarias en los procesos paraasegurar el logro de las metas.

22 Comprende los resultados que debe generar con sutrabajo y se asegura que los mismos ocurran comofueron concebidos.

23 Busca retroinformación constante de los usuarios,supervisor y colegas relacionados a los resultadosque obtiene.

24 Adquiere continuamente conocimientosactualizados sobre los procesos de su área detrabajo.

25 Aplica metodologías y planes de acciónconsistentes para descubrir situaciones que afectanel logro de las metas y las causas de las mismas.

26 Prevé el impacto de los problemas y las solucionespropuestas en el resto de la organización.

27 Domina técnicas y herramientas de análisis dedatos y solución de problemas.

28 Domina el trabajo que se debe realizar en el área, yla tecnología correspondiente, lo que utiliza parainnovar y realizar mejoras continuas en losprocesos.

29 Domina el lenguaje técnico propio del área técnicaen que se desempeña.

30 Identifica y resuelve con profesionalidad losproblemas complejos y cotidianos propios de sutrabajo.


93

Figura 3.1 19 Formularios de Informe Individual de Evaluación del Desempeño GrupoOcupacional: IV y V



DIVISIÓN DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y EVALUACIÓNGRUPO OCUPACIONAL IV Y V

DATOS GENERALES



Supervisor (A): Periodo Evaluado: Cedula de Identidad:


Pares(40%)


Brecha




CooperaciónOrientación a ResultadosOrientación a la CalidadOrganización y control del trabajoSolución de problemasEspecialidad técnica - ProfesionalFuente: Elaboración Propia

94

Figura 3.1 20 Formularios de evaluación propuestos Grupo Ocupacional: V










Grupo Ocupacional: V


Nombre Completo:

Cargo:


Desde: Hasta:



1Conoce la estructura organizativa, los servicios, losfuncionarios y los procesos de la institución, laforma como impactan su trabajo.

2Se ocupa por conocer de los objetivos de laorganización y los de su área de trabajo y alinea suaccionar para lograrlos.

3Su comportamiento es ético y actuando siempre conintegridad y apegado a las normas de la institución.

4Hace lo necesario para conocer y comprender lasnecesidades de los usuarios y generar solucionesadecuadas para satisfacerlas.

95

5 Hace lo necesario para adecuar los procesos de suárea de trabajo y/o cargo a las necesidades de losusuarios que atiende.

6 Establece mecanismos formales e informales paramedir y conocer el nivel de satisfacción de losusuarios de sus servicios.

7 Cuando habla con otras personas es capaz deconseguir que se sientan cómodas en las distintassituaciones.

8 Escucha de forma activa, hace preguntas, nointerrumpe y muestra interés por las ideas einformaciones que brindan los otros.

9 Identifica las informaciones que son relevantes y lassuministra de forma oportuna a quienes lasnecesitan.

10 Se mantiene informado de los cambios que seproducen en el entorno de la organización y lostraduce en acciones internas.

11 Actúa con eficacia frente a situaciones cambiantes,de mucha exigencia o de alta demanda e generanpresiones y estrés.

12 Adecúa las estrategias y los procesos de trabajo deforma oportuna ante situaciones cambiantes a loexterno e. Interno de la institución.

13 Comprende de los objetivos del equipo y laorganización y les da prioridad por encima de susintereses individuales y personales.

14 Se involucra, se compromete y es capaz de motivara otros para trabajar en equipo y alcanzar metascomunes.

15 Comparte con el equipo los conocimientos, lasideas e informaciones necesarios para lograr lasmetas del equipo.

16 Formula metas claras, alineadas con los objetivosde la institución, que inspiran el compromiso de losmiembros del equipo.

17 Involucra a sus colaboradores y pares en laplanificación y la toma de decisiones relacionadascon las metas del equipo y/o el área.

18 Crea las condiciones para lograr que suscolaboradores se centren en las metas del equipoy/o área.

19 Proporciona oportunidad ya autonomía a suscolaboradores para que Se encuentren por sí

96

mismos la solución a los problemas.20 Crea mecanismos para fomentar y apoyar el

desarrollo de las competencias de suscolaboradores.

21 Mide de forma continua las competencias y eldesempeño de sus colaboradores y asignaresponsabilidades a partir de sus fortalezas.

22 Aplica la metodología de planificación de lainstitución para formular en su área planes deacción a corto, mediano y largo plazo.

23 Es capaz de prever las oportunidades y lasamenazas para la organización Y realiza lasinnovaciones y mejoras necesarias en laorganización de su área y los procesos paraasegurar el logro de las metas.

24 Toma decisiones basadas en la formulación yevaluación de alternativas y la medición de suimpacto en área y la institucional.

25 Define metas específicas y prioriza los recursos queadministra de acuerdo a la situación de laorganización y las metas definidas.

26 Recolecta y analizar información para anticipar yresolver situaciones que pueden obstaculizar ellogro de las metas.

27 Define estándares de desempeño claros para mediry evaluar el logro de las metas propias y/o de suscolaboradores.

28 Crea mecanismos para informar constantemente lasdecisiones que toma, los resultados obtenidos y laforma como utiliza los recursos asignados.

29 Aplica un sistema de consecuencias justas yoportunas coherentes con las actuaciones de suscolaboradores.

30 Crea mecanismos para hacer disponibles lasinformaciones sobre los recursos que administra ylos resultados que obtiene su área.


97

3.1.13.1 Instrucciones Para Completar el Formulario deEvaluación de la Capacidad para Hacer el Trabajo(Competencias).

1. Lea cuidadosamente el enunciado correspondiente a cada uno de los

comportamientos que se espera muestre el (la) servidor (a). Los

enunciados de los comportamientos se corresponden con la forma

como debería actuar el (la) servidor (a) para alcanzar resultados

óptimos en su trabajo.

2. Haga una valoración honesta del nivel en que la persona evaluada

demuestra el comportamiento en la ejecución de su trabajo. Es

importante que esta valoración se realice de la forma más honesta

posible, ya que estos resultados se utilizarán como base de los

programas de desarrollo del (de la) servidor (a) evaluado (a). Esta

valoración no tiene por objetivo favorecer o perjudicar a la persona

evaluada.

3. El (la) evaluador (a) debe asignar una valoración de acuerdo a como

se describe a continuación:

• Grado 0: Ausencia: Esta persona nunca Se comporta de la forma

como se describe en este enunciado. Es un modelo negativo para

la institución.

• Grado 1: Inferior: Este comportamiento es mostrado en grado

mínimo o muy bajo, por lo que su contribución al éxito del (de la)

servidor (a) en el trabajo que realiza es mínima.

98

• Grado 2: Inferior al Término Medio: Aunque este

comportamiento se puede observar en esta persona, el grado en

que lo muestra sólo le permitiría alcanzar un desempeño por

debajo del que obtienen las personas promedios en estas

funciones o en funciones similares en la institución.

• Grado 3: Término medio: Esta persona muestra este

comportamiento en un grado tal que le permite desempeñar su

trabajo con un nivel de éxito equivalente al que obtendría una

persona de desempeño promedio en estas funciones o en

funciones similares dentro en la institución.

• Grado 4: Superior al Término Medio: Esta persona muestra este

comportamiento en un grado tal que le permite obtener un nivel de

éxito en su trabajo por encima del que obtienen las personas con

un desempeño promedio en trabajos similares en la institución. El

comportamiento es prácticamente un hábito o una habilidad en

esta persona.

• Grado 5: Superior: Esta persona muestra este comportamiento en

un grado tal que le permite alcanzar un nivel superior o de

excelencia en el desempeño de su trabajo o en funciones de

naturaleza similar dentro de la institución. Este comportamiento

representa una fortaleza de esta persona.

99

Figura 3.1 21 Formulario de Evaluación del Cumplimiento del Régimen Ético yDisciplinario Grupo Ocupacional: I, II, III, IV y V




FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DEL REGIMEN ÉTICO YDISCIPLINARIO

1. DATOS DEL EVALUADO:





Grupo Ocupacional: I, II, III, IVy V


Nombre Completo:

Cargo: Rol del Evaluador:3. PERIODO QUE CUBRE LA EVALUACION

Desde: Hasta:

ASPECTO EVALUADO VALORACIONA) Modelación de los Valores Organizacionales del DACProfesionalidad: Conoce su trabajo, lo hace con calidad,sabe lo que hace y es eficiente.Responsabilidad: llega a tiempo, cumple con el trabajoasignado, sabe donde, debe estar, cuando, lo que hay quehacer y es laborioso.Honestidad: No permite actitudes indecorosas, actúa enbase a la verdad y la justicia, dando la que corresponde acada quien, respeta la conducta moral y social apropiadasestablecidas por la institución, es objetivo manteniendo elrespeto a sí mismo y a los demás, hace uso adecuado de losbienes y recursos a su disposición.

100

Capacidad: Cumple con los programas de capacitación de lainstitución, se auto actualiza, se mantiene a la vanguardia.B) Nivel de Compromiso con la Institución.Compromiso con el Sistema de Gestión de Calidad. Estácomprometido con el sistema de gestión de calidad de lainstitución, se involucra y crea los mecanismos necesariospara la definición, consecución y mantenimiento de altosestándares de calidad, tanto en lo referente a su trabajocomo a los aspectos generales de la institución.Compromiso con el Aprendizaje y el Desarrollo. Asume elcompromiso personal con su propio desarrollo y aprendizaje,y adquiere cada día las competencias que le permiten hacermejor su trabajo y apoyar el trabajo de los demás.Compromiso la Seguridad y Salud Ocupacional. Estácomprometido con los sistemas de seguridad y saludocupacional de la institución y contribuye con la definición,creación y el mantenimiento de un ambiente de trabajo librede elementos que representan peligros a la integridad física yla salud de las personas.Compromiso con el Medio Ambiente. Está comprometidocon la política ambiental de la institución y contribuye a crearlas condiciones para el mantenimiento de un ambiente librede elementos dañinos y contaminantes al medio ambiente.C) Cumplimiento de Normas Éticas y Conductas:Lealtad Institucional: Actúa en defensa de la Institución entodos los escenarios, y no realiza, comentarios públicosafectar, la imagen de la institución y sus funciones.Cuidado de Propiedades: Cuida las propiedades, y vigila eluso correcto de los equipos y materiales de trabajo ycontribuye al uso eficiente y el aprovechamiento de losrecursos de la institución.Asistencia y Puntualidad. Asiste a trabajar puntualmentelos días. y tiempo establecidos, de acuerdo a las actividadesque le corresponde e Informa de su ausencia de formaoportuna, asegurando que la misma no ocasione perjuiciospara su área de trabajo y la institución.Transparencia. Rinde cuenta a través de los mediosadecuados, y es diáfano (a) y pulcro (a) en la ejecución detodos los actos y los resultados que implica su trabajo.Cumplimiento de Normas e Instrucciones. Actúa conapego y respeto (a) a la Constitución .de la República, lasleyes, las normas y políticas de la institución y losprocedimientos de su área de trabajo.Relaciones Interpersonales. Contribuye con un ambiente de

101

trabajo productivo mediante el fomento de relacionesbasadas en el respeto, afabilidad y cortesía con sussuperiores, compañeros de trabajo, usuarios de los serviciosy visitantes.Colaboración. Está dispuesto a apoyar a otros y aintegrarse mediante un esfuerzo conjunto con loscompañeros de trabajo dirigido a lograr los objetivospropuestos, y no sabotea ni boicotea el trabajo de otraspersonas para obtener mérito personal.Prudencia y Discreción. Es cuidadoso al ofrecerinformaciones, emitir opiniones en público y/o hacercomentarios relacionados a la Institución, sus estrategias,objetivos, autoridades, sus superiores y compañeros detrabajo.Presentación Personal. Grado en que cuida su imagenpersonal, su lenguaje, su vestimenta y la forma en queorganiza su trabajo.Probidad. Su conducta es Intachable y su desempeño eshonesto, dando prioridad al Interés general sobre elparticular.

Supervisor Inmediato Supervisor segundo nivel


102

3.1.13.2 Instrucciones para Completar el Formato deEvaluación del Régimen Ético Y Disciplinario

1. En las columnas se describen los diferentes aspectos que conforma el

cumplimiento del régimen ético y disciplinario. Estos factores serán

definidos por la Dirección de Recursos Humanos por grupo

ocupacional para cada período de evaluación.

2. Las columnas deben ser completadas por el supervisor inmediato del

servidor y validada por el supervisor de segundo nivel. El supervisor

inmediato debe hacer una valoración honesta del nivel en que servidor

cumple con cada uno de los factores evaluados y discutir la

evaluación con el supervisor de segundo nivel.

3. El supervisor inmediato debe asignar una valoración de acuerdo a

como se describe a continuación:

• Grado 0, Ausencia: Esta persona nunca Se comporta de la forma

como se describe en este enunciado. Es un modelo negativo para

la institución.

• Grado 1: Inferior: Este comportamiento es mostrado en grado

mínimo o muy bajo, por lo que su contribución al éxito del (de la)

servidor (a) en el trabajo que realiza es mínima.

• Grado 2: Inferior al Término Medio: Aunque este

comportamiento se puede observar en esta persona, el grado en

que lo muestra sólo le permitiría alcanzar un desempeño por

debajo del que obtienen las personas promedios en estas

funciones o en funciones similares en la institución.

103

• Grado 3: Término medio: Esta persona muestra este

comportamiento en un grado tal que le permite desempeñar su

trabajo con un nivel de éxito equivalente al que obtendría una

persona de desempeño promedio en estas funciones o en

funciones similares dentro en la institución.

• Grado 4: Superior al Término Medio: Esta persona muestra este

comportamiento en un grado tal que le permite obtener un nivel de

éxito en su trabajo por encima del que obtienen las personas con

un desempeño promedio en trabajos similares en la institución.

• Grado 5: Superior: Esta persona muestra este comportamiento en

un grado tal que le permite alcanzar un nivel superior o de

excelencia en el desempeño de su trabajo o en funciones de

naturaleza similar dentro de la institución. Este comportamiento

representa una fortaleza de esta persona.

104

3.1.14 Formulario de retroalimentación propuesto

Figura 3.1 22 Formulario de retroalimentación propuesto

Evaluado: (1) Fecha: (2)Fortalezas Observaciones Mejorar Acción

PropuestaPlazo Resultados

(3) (4) (5) (6) (7) (8)


3.1.14.1 Instructivo para el llenado del formulario deretroalimentación

1. Nombre del empleado evaluado.

2. Fecha en la que se dio la retroalimentación.

3. Fortalezas detectadas en el evaluado.

4. Observaciones correspondientes a las fortalezas detectadas.

5. Aspectos que debe mejorar el evaluado.

6. Acción sugerida para mejorar.

7. Tiempo en el cual se cumplirá con lo acordado.

8. Resultados obtenidos después del plazo establecido.

105

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Al finalizar la investigación sobre el Instituto Dominicano de Aviación,

se pudo comprobar que el proceso de evaluación de desempeño empleado

evidencia numerosas debilidades en cuanto a su concepción e

implementación, ya que el mismo no favorece el crecimiento y desarrollo del

personal, ni mide en de forma efectiva su desempeño laboral en la

institución.

Por otra parte, se estableció que los aspectos fundamentales como la

retroalimentación de los resultados obtenidos e implementación de

recompensas tales como ascensos, capacitación, no son considerados en el

sistema de evaluación, por lo que no se satisfacen las expectativas del

personal, al no ofrecérseles promociones satisfactorias, posibilidades de

ascensos e incentivos que induzcan al trabajador a realizar cada día su

trabajo buscando la excelencia.

Durante el desarrollo del presente trabajo, se fueron actualizando y

reforzando los conocimientos acerca de la evaluación del desempeño

basado en competencias. A pesar de que este concepto no es nuevo, en

nuestro país aun se encuentra poca información o casos de empresas que lo

estén usando para evaluar el desempeño de sus empleados.

De igual manera, en el caso de la evaluación de 3600, en República

Dominicana es una práctica que cada día adquiere mayor importancia. En

este sentido, el contar con una retroalimentación efectiva, es el desafío más

grande que se presenta, para lograr obtener mejores resultados para la

organización.

106

Con la presente investigación se determinó que el método que más se

ajusta a la organización y a la dinámica del trabajo desempeñado por los

empleados del Instituto Dominicano de Aviación Civil es la evaluación

basada en competencias utilizando el método de 3600, debido a que permite

buscar la manera más idónea para lograr los objetivos institucionales, de

acuerdo a las competencias que la conducirán al éxito.

Partiendo de lo anterior, se presenta una propuesta sobre este

sistema, elaborado sobre la base de los resultados que arrojó esta

investigación, es posible afirmar que se puede implementar de manera

paulatina, capacitando e involucrando al personal, facilitando la alineación

con la estrategia del negocio, para obtener resultados sólidos en los

objetivos de la organización; y de esta manera el empleado se encontrará

más familiarizado con adquirir conocimientos actualizados que le permitan

mejorar el desempeño de sus funciones.

El Instituto Dominicano de Aviación, cuenta sin lugar a dudas con una

estructura organizacional que planifica, organiza y controla todo lo

concerniente a su funcionamiento, proporcionando los beneficios a corto, a

mediano y a largo plazo, por lo general los beneficiarios son los empleados,

la misma entidad y los usuarios.

Luego de haber llevado a cabo esta investigación, y para que el

sistema propuesto sea efectivo en su aplicación, hemos arribado a las

siguientes recomendaciones:

• Cambiar el sistema de evaluación de desempeño que se utiliza

actualmente, e implementar el sistema de evaluación del desempeño

basado en competencias utilizando el método de 3600 propuesto en el

presente trabajo investigativo, ya que los datos demostraron que los

107

aspectos que se evalúan no permiten identificar el habilidades de un

empleado ni las necesidades de capacitación que el mismo requiere

para un mejor desempeño de sus funciones.

• Realizar la evaluación y seguimiento del sistema propuesto a fin de

incorporal los ajustes que sean necesarios derivados de su aplicación;

verificando si aún siguen vigentes las competencias cada vez que se

realice un ejercicio de evaluación.

• Establecer claramente las metas que se quieren conseguir con la

evaluación del desempeño. En la propuesta reciente se subrayan dos

objetivos principales de la evaluación: Desarrollo del personal, que

implica la detección de necesidades de capacitación y la

retroalimentación al personal; así como la mejora de los servicios que

brinda el Instituto Dominicano de Aviación Civil, a través de la

retroalimentación a las áreas y acciones de mejora continua.

• Mantener las descripciones de puestos actualizadas y acordes a las

necesidades de la Organización, que contemplen los comportamientos

observables necesarios para desempeñar exitosamente las

actividades de los puestos, de acuerdo con la estrategia del Instituto.

• Definir un diccionario de competencias, en el que se establezcan las

definiciones que sirvan como guía para dirigir los comportamientos

deseables del personal.

• Finalmente recomendamos que se diseñe una plataforma web quepermita el llenado de los formularios de evaluación vía web.

108

BIBLIOGRAFÍA

Alles, M. (2008). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión

por competencias (3ra ed.). Buenos Aires: GRANICA.

Alles, M. (2009). Diccionario de Competencias La Trilogía: Las 60

competencias más utilizadas (1ra ed.). Buenos Aires: GRANICA.

Bohlander, G., & Snell, S. (2008). Administración de recursos

humanos (14ª ed.). México: Cengage Learnig.

Byars, & Rue. (1986). Administración de recursos humanos. México:

Interamericana.

Chiavenato, I. (1998). Administración de Recursos Humanos (2da ed.).

Santafé de Bogotá: McGraw-Hill. .

Davis, K. (1976). Human relations at work: the Dynamic of

organizational Behavior. New York: McGraw-Hill Book Co.

González Ariza, Á. L. (2006). Métodos de compensación basados en

competencias. Colombia: Ediciones Uninorte.

López Arce, A. M. (2006). Modelo de Evaluación Por Competencias

Laborales. México: Publicaciones Cruz O. S.A.

Rábago López, E. (2010). Gestión por competencias: u n enfoque

para mejorar el rendimiento personal y empresarial. España: Ediciones

Netbiblo.

Reza Trosino, J. C. (2006). Nuevo diagnostico de necesidades de

capacitación y aprendizaje en las organizaciones (1ra ed.). México:

Panorama Editorial S.A.

Rodríguez Valencia, J. (2007). Administración moderna de personal

(7ma ed.). México: Cengage Learning.

Varela Juárez, R. (2006). Administración de la compensación: sueldos,

salarios y prestaciones. México: Pearson Educación.

Werther, W., & Davis, K. (1996). Human resources and personnel

management. New York: McGraw-Hill.

109

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

AESA, El nacimiento de la OACI,

http://www.seguridadaerea.es/AESA/LANG_CASTELLANO/SEGURID

AD_AEREA/SISTEMA/HISTORIA/nacimiento_oaci.htm. Consultado el

04/03/2012.

BBC (16-12-2003). Las alas de los sueños (en español).

BBCmundo.com. Consultado el 03-03-2012.

Carrol Gray. 1903 - Who made the first flight? (en inglés).

TheWrightBrothers.org. Consultado el 03-03-2012.

First commercial airplane flight (en inglés). Smithsonian National Air

and Space Museum.

http://www.nasm.si.edu/wrightbrothers/age/1910/commercial.cfm.

Consultado el 04-03-2012.

IDAC, Historia (en español). http://idac.gov.do/index.php/historia.


IDAC, Manual de Planificación 2008-2012 (en español).

http://idac.gov.do/index.php/plan-estrategico-transparencia.


http://www.seguridadaerea.es/AESA/LANG_CASTELLANO/SEGURID

http://www.nasm.si.edu/wrightbrothers/age/1910/commercial.cfm



110

ANEXOS

111

ANEXOS A – Anteproyecto

1. LA SELECCIÓN Y DEFINICIÓN DEL TEMA DEINVESTIGACIÓN

Propuesta de un Sistema de evaluación del desempeño laboral como

instrumento base para la capacitación de los empleados del Instituto

Dominicano de Aviación Civil (IDAC), 2012

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DEINVESTIGACIÓN

El Instituto Dominicano de Aviación Civil (IDAC), es una institución

pública descentralizada cuya misión es regular, certificar, vigilar y promover

la actividad aeronáutica, así como proveer servicios de navegación aérea,

gestionando eficaz y eficientemente el riesgo en la seguridad operacional.

En el mismo se aplican evaluaciones de desempeño laboral a los

empleados, sin embargo de acuerdo a investigaciones realizadas se ha

podido constatar que el instrumento de evaluación del desempeño laboral

empleado, posee grandes debilidades tomando en consideración que un

número muy elevado de empleados resultan con calificaciones altas, cuando

en la práctica el nivel de desempeño de un alto porcentaje es deficiente, ya

que el mismo solo se enfoca en el régimen ético y disciplinario de los

empleados públicos. Dejando de lado otros aspectos no menos importantes

como son las competencias que un empleado debe tener para desempeñar

las funciones del cargo que ocupa. Por lo que se evidencia deficiencias en el

sistema de evaluación del desempeño aplicado a los empleados del Instituto

112

Dominicano de Aviación Civil, lo que dificulta la correcta implementación de

un programa de capacitación acorde a los resultados de dicha evaluación.

De lo anteriormente planteado nos formulamos las siguientes

interrogantes:

¿Cuáles son los criterios de evaluación que utiliza el Instituto Dominicano de

Aviación Civil, para evaluar el desempeño de sus empleados?

¿Cuál será el instrumento de evaluación del desempeño más apropiado que

debería aplicar el Instituto Dominicano de Aviación Civil, para evaluar el

desempeño de sus empleados?

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. Objetivo General

Presentar una propuesta de un Sistema de evaluación del desempeño

laboral como instrumento base para la capacitación de los empleados del

Instituto Dominicano de Aviación Civil (IDAC)

3.2. Objetivos Específicos

• Describir los conceptos básicos de la evaluación del desempeño

laboral.

• Describir las características generales del Instituto Dominicano de

Aviación Civil.

113

• Analizar el método de evaluación de desempeño utilizado en el

Instituto Dominicano de Aviación Civil, para evaluar sus empleados.

• Presentar una propuesta de un sistema de evaluación del desempeño

laboral que sirva como base para la capacitación de los empleados del

Instituto Dominicano de Aviación Civil.

4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El recurso humano es uno de los factores más importantes dentro de

cualquier organización, para el logro de los objetivos establecidos, por lo que,

una efectiva gestión, es de vital importancia para que la misma tenga éxito.

En este sentido, la elección de este tema de investigación tiene un

aporte importante desde el punto de vista metodológico; la evaluación del

desempeño laboral constituye un factor preponderante en las

organizaciones, ya que una correcta aplicación de esta herramienta, abarca

grandes beneficios que favorecen el crecimiento y la competitividad de las

mismas, de igual manera, los datos obtenidos contribuyen de manera

significativa al mejoramiento y optimización de los recursos y procesos de

estas.

Por un lado, ayudan a reforzar los aspectos positivos que se observan

en el desempeño de los empleados, con respecto a las tareas,

responsabilidades y roles desempeñados en la compañía; por otro lado,

identifican con claridad sus debilidades convirtiéndose en un instrumento

para la mejora, que asociado a procesos de capacitación, hace posible el

alcance de los objetivos de la organización.

114

En vista de lo antes expuesto es de vital importancia la existencia de

un buen programa de evaluación del desempeño que mida a su personal

orientándolos al rendimiento y su eficiencia para mantenerlos entusiastas

tomando en cuenta sus aspiraciones de crecimiento en conjunto a las de la

organización.

Con la presente investigación se espera contribuir a mejorar el

desempeño organizacional del Instituto Dominicano de Aviación Civil y

fortalecer las relaciones con sus empleados, a través de una serie de

recomendaciones que sirvan para un mejor desempeño del capital humano.

5. MARCO DE REFERENCIA

5.1. Marco Teórico

A continuación se muestra varios conceptos por diferentes autores

donde definen el concepto de evaluación del desempeño:

Chiavenato, Adalberto (1998), “Administración de recursos humanos”,

define la Evaluación del Desempeño como un sistema de apreciación del

desempeño del individuo y de su potencial de desarrollo.

Davis, Keith (1976), “Human relations at work, the Dynamic of

organizational Behavior”, define la Evaluación del Desempeño como el

proceso mediante el cual las organizaciones evalúan el desempeño de sus

empleados en el trabajo.

Byars y Rue (1986), “Administración de recursos humanos”, define la

Evaluación del Desempeño como el proceso en que se comunica a una

persona como llevar a cabo el trabajo; estableciéndose también un plan de

mejoramiento.

115

Werther B. William, Davis Keith (1996), “Human resources and

personnel management”, La Evaluación del Desempeño constituye el

proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye

una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda

organización moderna.

González A. Ángel L. (1996), “Métodos de compensación basados en

competencias”, La Evaluación del Desempeño es una técnica que permite

obtener una apreciación sistemática del desempeño del individuo en el cargo

para estimular y juzgar las cualidades de ese individuo.

Bohlander George, Snell Scott (2008), “Administración de recursos

humanos”, La Evaluación del Desempeño es un proceso que realiza un

supervisor a un subordinado (por lo general una vez por año) que es

diseñado para ayudar a los empleados a entender sus funciones, objetivos,

expectativas y éxito en el desempeño.

5.2. Marco Conceptual

De acuerdo González A. Ángel L. La Evaluación del Desempeño es

una técnica que permite obtener una apreciación sistemática del desempeño

del individuo en el cargo para estimular y juzgar las cualidades de ese

individuo.

116

6. ASPECTOS METODOLÓGICOS

Para poder cumplir con los objetivos anteriormente expuestos

utilizamos el siguiente método:

Exploratorio: Permite al investigador familiarizarse con el fenómeno

que se investiga. Es el punto de partida para la formulación de otras

investigaciones con nivel de profundidad.

La investigación es de tipo exploratorio, con el objetivo de llegar a

conocer los procesos, pautas y actitudes a través de la descripción exacta de

las actividades. Que nos permitan llegar a una investigación más profunda

para aplicar un método de análisis que nos ayudara analizar cada parte de

los procesos de los actores involucrados y obtener nuestros resultados.

6.1 Técnicas a utilizar en el desarrollo metodológico

Técnica documental por medio de la cual se realizaran las ideas sobre

el objeto de estudio. Entrevistas con el personal del área de recursos

humanos, con el objetivo de profundizar en el tema y que estos sirvan de

guía en la investigación. Mediante estas técnicas se pretende señalar

verdades particulares contenidas en la situación general en cuanto a la

evaluación del desempeño laboral y la manera de hacerla más eficaz.

117

7. TABLA DE CONTENIDO.

DEDICATORIASAGRADECIMIENTOSINTRODUCCIÓN

CAPITULO I. Marco teórico - La evaluación deldesempeño laboral.

Objetivos• Conocer los aspectos más importantes del concepto de evaluación del

desempeño y sus objetivos.

• Conocer las principales características de los sistemas de evaluación

del desempeño

• Describir los diferentes métodos disponibles para llevar a cabo una

evaluación del desempeño, sus ventajas y desventajas

1.8Conceptos Básicos de la Evaluación

1.9Causas para Evaluar el Desempeño

1.10 Objetivos de la evaluación del desempeño

1.11 La Evaluación del Desempeño y el Rendimiento Laboral

1.12 Evaluadores del Desempeño

1.12.1 ¿Quién debe evaluar el desempeño?

1.12.2 Comisión de evaluación de desempeño

1.13 Métodos de evaluación del desempeño

1.13.1 Métodos de evaluación del desempeño orientados al pasado

1.13.2 Métodos de evaluación del desempeño orientados al futuro

1.14 Selección del método de evaluación del desempeño

118

1.15 Evaluación del desempeño por competencias

1.15.1 Concepto de competencias

1.15.2 Concepto de gestión de recursos humanos por competencias

1.15.3 Proceso de evaluación de desempeño por competencias

CAPITULO II. Características generales del InstitutoDominicano de Aviación Civil

Objetivos

• Conocer el origen y evolución del Instituto Dominicano de Aviación

Civil.

• Describir su estructura organizacional así como sus funciones.

2.6La Aeronáutica Civil a nivel global

2.7La Aeronáutica Civil a nivel local

2.7.1 Origen y evolución

2.8Descripción del Instituto Dominicano de Aviación Civil

2.9Estructura organizacional

2.10 Funciones

2.11 Método de evaluación del desempeño Instituto Dominicano de

Aviación Civil.

119

CAPITULO III. Propuesta de un sistema de evaluacióndel desempeño laboral como instrumento base parala capacitación de los empleados del InstitutoDominicano de Aviación Civil.

Objetivos

Presentar una propuesta de un sistema de evaluación de desempeño

cimentada en las competencias de los evaluados.

3.2 Estructura de la propuesta3.2.1 Objetivos del sistema

3.2.2 Modelo del sistema propuesto

3.2.3 Diccionario de competencias

3.2.4 Formularios de evaluación propuestos

3.2.5 Formulario de retroalimentación propuesto

120

8. BIBLIOGRAFÍA PRELIMINAR

Alles, M. (2008). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por

competencias (3ra ed.). Buenos Aires: GRANICA.

Alles, M. (2009). Diccionario de Competencias La Trilogía: Las 60

competencias más utilizadas (1ra ed.). Buenos Aires: GRANICA.

Bohlander, G., & Snell, S. (2008). Administración de recursos humanos (14ª

ed.). México: Cengage Learnig.

Byars, & Rue. (1986). Administración de recursos humanos. México:

Interamericana.

Chiavenato, I. (1998). Administración de Recursos Humanos (2da ed.).

Santafé de Bogotá: McGraw-Hill. .

Davis, K. (1976). Human relations at work: the Dynamic of organizational

Behavior. New York: McGraw-Hill Book Co.

González Ariza, Á. L. (2006). Métodos de compensación basados en

competencias. Colombia: Ediciones Uninorte.

López Arce, A. M. (2006). Modelo de Evaluación Por Competencias

Laborales. México: Publicaciones Cruz O. S.A.

Rábago López, E. (2010). Gestión por competencias: u n enfoque para

mejorar el rendimiento personal y empresarial. España: Ediciones

Netbiblo.

Reza Trosino, J. C. (2006). Nuevo diagnostico de necesidades de

capacitación y aprendizaje en las organizaciones (1ra ed.). México:

Panorama Editorial S.A.

Rodríguez Valencia, J. (2007). Administración moderna de personal (7ma

ed.). México: Cengage Learning.

Varela Juárez, R. (2006). Administración de la compensación: sueldos,

salarios y prestaciones. México: Pearson Educación.

Werther, W., & Davis, K. (1996). Human resources and personnel

management. New York: McGraw-Hill.

121

Instituto Dominicano de Aviación Civil, miércoles 22 de febrero, 2012.

http://www.idac.gov.do/index.php/institucion

http://www.idac.gov.do/index.php/

122

ANEXO B- Entrevista dirigida a la Coordinadora deReclutamiento

1. ¿Utilizan algún sistema de evaluación de desempeño paradeterminar el rendimiento de los empleados? ¿En caso afirmativocual se está empleando?

Si, actualmente estamos utilizando la evaluación de desempeño porfactores mejor conocida como escala gráfica.

2. ¿Quiénes participan en este proceso de evaluación?

En el proceso solo participan el supervisor y el evaluado.

3. ¿Cómo se encuentran delimitadas las funciones del personal?

Las funciones se encuentran delimitadas por grupos ocupacionales.Estos son:Grupo ocupacional I (Servicios Generales). En este grupo están losempleados de mayordomía, conserje, choferes etc.Grupo ocupacional II (Apoyo Administrativo). En este grupo seencuentran los auxiliares administrativos, secretarias, recepcionistasetc.Grupo ocupacional III (Técnicos). El mismo esta conformado porsoporte a usuario, Programador de computadora etc.Grupo ocupacional IV (Profesionales)Grupo ocupacional V (Dirección y Supervisión).

4. ¿Cómo se le hace saber al personal de nuevo ingreso cuáles sonsus funciones?

Existe una descripción de cargos pero es el supervisor inmediatoquien le comunica cuales son sus funciones.

5. ¿Se tienen registros del desempeño del personal? (Parámetro)

123

Si, los formularios de evaluación.

6. ¿Existe algún modo de reconocer el buen desempeño delpersonal?

Si, se otorga un bono de desempeño a los empleados que durante elaño tuvieron un buen rendimiento.

7. ¿Se brinda retroalimentación del desempeño en algún periodoestablecido? ¿Cómo se hace y con base en qué?

Si, esto lo hace el supervisor inmediato, luego el empleado firma queesta de acuerdo o no con los resultados.

8. ¿Cómo se toman las decisiones de aumento de sueldo o salario,ascensos y despidos al personal operativo?

Bueno, al ser esta una institución pública en muchos casos no setoma en consideración la evaluación del desempeño ni para aumentoni para despido. Sino que se maneja según el nivel de relación que setenga.

9. ¿Cómo miden la calidad del servicio que se brinda entre áreas?

Se tienen formularios de evaluación del servicio donde se puedenexpresar las quejas, reclamos y sugerencias y de acuerdo al númerode quejas y sugerencias; así como la encuesta de satisfacción aldiente podemos medir la calidad del servicio.

10.¿Cómo es la relación con el personal externo?

Contractual (cliente/proveedor)

11.¿Se cuenta con algún plan de capacitación anual, y cuáles sonlas bases para fundamentarlo?

124

Si, existe una división de capacitación y desarrollo la misma seencarga de gestionar que todos los empleados tomen una serie decursos básicos que son obligatorios para cada grupo ocupacional.

También se toma en cuenta la evaluación del desempeño pero estono es muy confiable debido a que muchas evaluaciones estánsesgadas por la opinión de los supervisores.

12.¿Se tienen consideraciones "especiales" a trabajadores o"represalias" con algunos otros, por parte de los jefes de área sinmotivo aparente?

Si en algunas ocasiones se puede percibir ciertos niveles defavoritismo.

13.¿Existe sobrecarga de trabajo en algunas áreas?

Si, existen áreas donde falta personal, también una mala distribuciónde los empleados, así como, la carga de trabajo por cuestiones derelaciones con los jefes.

14.¿Se tiene algún registro que muestre las habilidades y talentos delos empleados?

Si, la evaluación del desempeño y la hoja de vida de los empleados.

en Gerencia y Productividad - .NET Framework

Documents

Transcript of en Gerencia y Productividad - .NET Framework