ESTRUCTURA Y EL DISEÑO DE LA ORGANIZACION

Los enfoques tradicionales de la organización del trabajo han sido cuestionados y revalorados a medida que los gerentes buscan los diseños estructurales que brinden mayor apoyo y faciliten a los empleados la tarea de llevar a cabo el trabajo de la organización.

El proceso de organización se define como la

creación de la estructura de una organización

Propósitos:

1) Dividir el trabajo por realizar en tareas y departamentos específicos.

2) Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas individuales.

3) Coordinar las diferentes tareas de carácter organizacional.

4) Agrupar las diferentes tareas en unidades

5) Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.

6) Determinar las líneas formales de autoridad.

¿Qué es la estructura de una organización?

Es el marco formal mediante el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan. Así como los humanos tenemos un esqueleto que define nuestra forma, las organizaciones tienen estructuras que definen la suya.

El diseño organizacional

Es un proceso que implica tomar decisiones acerca de seis elementos clave:

1) Especialización del trabajo.

2) Departamentalización.

3) Cadena de mando.

4) Amplitud del control.

5) Centralización, descentralización.

6) Formalización.

Especialización del trabajo

Exposición de Adam Smith sobre la división del trabajo y su conclusión de que ésta contribuía a incrementar la productividad del empleado.

Una aplicación muy conocida del concepto de la división del trabajo es la línea de ensamble creada por Henry Ford a principios del siglo XX.

Hoy empleamos el término especialización del trabajo, o división del trabajo, para describir el grado en que las tareas de una organización están divididas en trabajos separados.

El aspecto esencial de la especialización del trabajo es que en ella no se asigna la realización de todo el trabajo a un solo individuo, sino que se divide en varios pasos, cada uno de los cuales es llevado a cabo por una persona diferente.

Los empleados se especializan individualmente en una sola parte de determinada actividad, y no en la actividad completa.

En la actualidad, la mayoría de los gerentes consideran la especialización del trabajo como un mecanismo importante de organización, pero no como una fuente de inagotables incrementos de productividad.

Ellos reconocen las economías que les permite obtener en cierto tipo de trabajo, pero también reconocen los problemas que ocasiona cuando es llevada a extremos.

Los cambios de la tecnología han acortado el tiempo de vigencia (vida útil) de la mayoría de las habilidades de los empleados.

Un obrero fabril o un empleado de oficina solían aprender una ocupación y sentirse bastante seguros de que las habilidades aprendidas para realizar esa actividad serían suficientes para laborar durante la mayor parte de su vida de trabajo.

Ahora esto ya no es válido.

¿Qué obligación ética tienen las organizaciones de ayudar a sus obreros cuyas habilidades se han vuelto obsoletas?

¿Y qué podemos decir de los propios empleados? ¿Tienen la obligación de impedir que sus habilidades laborales se vuelvan obsoletas?

¿Qué guías éticas podría usted sugerir para evitar la obsolescencia de las habilidades de los empleados?

DepartamentaIización

Una vez que los trabajos han sido divididos mediante la especialización del trabajo, es preciso volver a agruparlos para que sea posible coordinar las tareas comunes.

La base sobre la cual se agrupan los trabajos a fin de alcanzar las metas organizacionales se conoce como la departamentalización.

Dos tendencias generales parecieron cobrar fuerza a fines de los años 90:

Primera:Con el fin de vigilar mejor las necesidades de los clientes y poder responder con más eficacia a los cambios que se presentan en esas necesidades, muchas organizaciones han hecho énfasis en la departamentalización por clientes.

La segunda tendencia consiste en que la rígida departamentalización por funciones se ha complementado con el uso de equipos multidisciplinarios que cruzan las líneas de demarcación departamental tradicionales.

En muchas organizaciones, las rígidas divisiones departamentales han sido sustituidas por grupos híbridos de individuos, expertos en diversas especialidades, que trabajan juntos en un tipo de arreglo organizacional conocido como equipo interdisciplinario.

La característica peculiar de los equipos multidisciplinarios es que en ellos se reúnen diversos expertos cuyos caminos podrían no haberse cruzado jamás en una organización de tipo tradicional, a pesar de que su trabajo fuera sumamente interdependiente.

Cadena de mando.

Es una línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la organización hasta los niveles más bajos y aclara quién le deberá rendir cuentas a quién.

Esto ayuda a los empleados a saber a quién deberán recurrir cuando tienen un problema y ante quién son responsables.

No es posible hablar de la cadena de mando sin mencionar tres conceptos:

a) Autoridad.b) Responsabilidad.c) Unidad de mando.

La autoridad: Se refiere a los derechos inherentes de la

persona que ocupa una posición administrativa, para dar órdenes y esperar que éstas sean obedecidas.

A fin de facilitar la toma de decisiones y la coordinación, la organización provee a cada posición administrativa de la estructura organizacional un lugar en la cadena de mando y "confiere" a cada gerente cierto grado de autoridad para que pueda dar cumplimiento a sus respectivas responsabilidades.

Cuando se nos concede el "derecho" de hacer algo, asumimos también la obligación correspondiente de realizar las actividades asignadas.

La obligación o la expectativa de tener dicho desempeño se conoce como responsabilidad.

Por último, el principio de la unidad de mando (uno de los 14 principios de administración propuestos por Henri Fayol: todo empleado debe recibir órdenes solamente de un superior) ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad.