ENSAYO

1.1 ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y PLANIFICACIN ESTRATGICA:ConceptosEl concepto de estrategia es originario del campo militar, aparece en el campo econmico y acadmico con la teora de juegos de la mano de Von Neumann y Morgenstern en 1944. En ambos la idea bsica es la competicin, por as decir, la actuacin frente al adversario para lograr unos objetivos especficos. Se introduce en el campo del management con las obras de Chandler (1962), Andrews (1962), Ansoff (1976), como la determinacin conjunta de objetivos de la empresa y las acciones correspondientes para alcanzarlos.

Existen distintas definiciones de la estrategia dadas por diversos autores, una primera definicin de estrategia empresarial es aquella que la define como la dialctica de la empresa con su entorno2; otros la definieron como el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno3; para otros la estrategia es el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser4; otra definicin es la siguiente

la estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compite dependiendo de cinco fuerzas competitivas bsicas5. Vemos que hay una gran variedad de definiciones sobre la estrategia que est en funcin del enfoque que se le d al estudio del problema; por ltimo otros autores consideran la estrategia con un carcter multidimensional ya que abarca todas las actividades crticas de la empresa, proporcionndole un sentido de unidad, direccin y propsito as como facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno6

La estrategia empresarial detalla los objetivos generales de la empresa y los cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin ptima de sta en el medio socioeconmico en el que acta.

Es decir, propone explicitar o detallar las grandes opciones de la empresa que orientarn, las decisiones de la empresa sobre actividades y estructuras de organizacin, y as fijar un marco de referencia en el cual se inscriben todas las acciones que la empresa emprende durante un determinado periodo temporal.

Por lo cual cobra sentido dentro de la planificacin estratgica definida esta por algunos autores como el anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno, y la seleccin del compromiso estratgico entre estos dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relacin con la empresa7.

La planificacin estratgica expresa un progreso importante en relacin con los intentos anteriores de planificacin a largo plazo, en el cual introduce un anlisis sistemtico del entorno, un esfuerzo para generar varias alternativas estratgicas y la participacin directa de la alta direccin en la formulacin estratgica como rasgos ms diferenciadores.

1.1.1 La direccin estratgica Se refiere a la toma de decisiones sobre los problemas ms importantes que se presentan en una organizacin o empresa, pero tambin ha de procurar formular una estrategia y ponerla en prctica.

En la direccin estratgica se deben definir y perfilar los cuatro componentes bsicos de toda estrategia las cuales podemos identificar con cuatro actividades bsicas que son:

El mbito o campo de actividad (Scope). El cual pretende delimitar el campo de actuacin de la empresa, es decir, trata de delimitar cul es o cules son los negocios en los que piensa participar la empresa, definindolos en trminos de producto y de mercado. El mbito de la actividad ha de estar definido como una cartera de negocios o de actividades formada por la combinacin de los diferentes binomios producto-mercado en los que la empresa desea trabajar. Adems de tener una visin dinmica de este aspecto, ver cmo se piensa va a evolucionar esta cartera de actividades, combina la opcin actual y la nueva y analiza tres dimensiones que pueden definir una actividad o nicho de mercado: mercados, tecnologas y necesidades.

Las capacidades o competencias distintivas. Se incluyen en este componente los recursos (fsicos, tcnicos, financieros, humanos,....) y las habilidades (tecnologas, organizativas, directivas,....) presentes y potenciales que posee y domina la empresa. Las competencias de la empresa, constituidas a lo largo del tiempo, estn en funcin de: las caractersticas de su personal, los mtodos y tecnologas que apliquen y, por ltimo, la organizacin y su sistema de valores.

Estas competencias o capacidades son las que hacen a la empresa capaz de obtener determinados resultados a partir de sus activos materiales y financieros. Se trata aqu de determinar el nivel y modelo segn los cuales se deben desarrollar y asignar estas capacidades (recursos y habilidades) cuya utilizacin adecuada nos puede llevar a alcanzar los objetivos de la organizacin, haciendo la empresa ms competitiva en actividades.

Las ventajas competitivas. Son las caractersticas que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posicin de ventaja frente a sus competidores. La empresa en un entorno competitivo no slo debe ser capaz de trabajar en una actividad determinada, debe intentar ser mejor que las otras empresas que participan en esa misma actividad.Este potencial privilegiado de la empresa puede resultar de la posesin de algunos recursos o competencias clave.

La sinergia. Que implica la bsqueda del efecto sinrgico positivo, es decir, la explotacin de interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades, etc. de la empresa para conseguir que el estas permitan crear ms valor que el que se derivara de una actuacin separada de dichos elementos o partes, y que debe resultar del equilibrio entre el mbito de la actividad, las competencias distintivas y las ventajas competitivas.

1.1.2. Evolucin de la direccin estratgica Surgi del concepto de estrategia, tambin apareci el concepto de planificacin estratgica el cual supuso un paso muy importante para el surgimiento de la direccin estratgica.

Respecto a la planificacin estratgica, aparte de los resultados positivos o negativos acerca de su utilidad, apareci un cierto desencanto debido a una serie de deficiencias que algunos autores atribuyen a la mayor complejidad de la empresa y su entorno, falta de comprensin de lo que son las estrategias, a la implantacin descuidada de la estrategia formulada y subestimacin de la complejidad del problema estratgico de las empresas.

As la planificacin estratgica aparece como un ataque parcial al problema estratgico en cuanto a el anlisis del entorno se basa en las variables econmicas y tecnolgicas obviando las variables psicosociopolticas, ya que tanto la dinmica social y poltica se consideran irrelevantes y sin ser afectadas, cuando resulta que estas variables son una importancia real cada vez mayor,; se enfoca la atencin sobre las relaciones empresa-entorno, bajo una hiptesis bsica de que la configuracin interna de la empresa permanecer esencialmente sin cambios, en vez de plantear los cambios estructurales internos necesarios; se pone el nfasis en la formulacin de la estrategia, suponiendo que la organizacin seguir, despreocupndose pues las condiciones necesarias para la realizacin de la estrategia formulada, as como su propia ejecucin y control, cuando precisamente una mala ejecucin puede significar el fracaso de la mejor estrategia.

Hoy en da, la Direccin estratgica abarca mayor cantidad de factores internos como la estructura organizativa, el liderazgo, la cultura, los recursos humanos y su coordinacin y movilizacin y factores externos tales como las caractersticas de la competencia, la estructura del sector, las condiciones econmicas generales, la evolucin de la tecnologa, entre otras.

Entonces, la direccin estratgica aparece con el objetivo de abarcar la totalidad del problema estratgico, donde la fase de formulacin de la estrategia empresarial recoge bsicamente el planteamiento de la planificacin estratgica, ampliando el alcance del anlisis de las variables hard (tcnico-econmicas) hasta las soft (socio-polticoculturales).

1.1.3. Fases de la direccin estratgica.La direccin estratgica consta de cuatro fases bsicas e interrelacionadas: el anlisis, la formulacin, la implantacin y el control de la estrategia.

El anlisis estratgico comprende la posicin estratgica de la empresa y su objetivo, configura una idea de las influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la organizacin y, la eleccin estratgica (formulacin).

Como mencionamos anteriormente, recoge el planteamiento de la planificacin estratgica, ampliando el alcance del anlisis desde las variables tcnico-econmicas, hasta las variables sociopoltico-culturales.

La estrategia en esta fase se concibe como el resultado de la conjuncin de tres elementos: El entorno, los recursos de la organizacin y las expectativas de los diferentes Stakeholders9.10

El entorno es cambiante y es ms complejo para unas organizaciones que para otras. Pero los dos principales problemas que se han de afrontar son, en primer lugar, extraer de una visin de los principales o globales impactos del entorno en el propsito de la eleccin estratgica y, en segundo lugar, la gama de variables la cual es tan grande, que puede que no sea posible o realista identificar y analizar cada una de ellas.

En lo referente a los recursos de la organizacin, nos estamos refiriendo a las influencias internas. La capacidad estratgica de una organizacin es considerar sus puntos fuertes y dbiles que pueden ser identificados a travs del estudio de las reas de recursos de la empresa como, las instalaciones de su fbrica, su direccin, su estructura financiera y sus productos. Su objetivo es configurar una visin de las influencias internas.

Las expectativas de los diferentes stakeholders son importantes ya que influirn en lo que se considera aceptable en trminos de las estrategias anticipadas por la direccin. Las creencias y supuestos que constituyen la cultura de la organizacin, tambin influye dramticamente.

La formulacin de la estrategia (eleccin) est constituido por tres partes: Generacin de opciones estratgicas. Existen varias alternativas de accin y uno de los peligros potenciales que se presenta es que los directivos consideren slo las acciones ms obvias, siendo muchas veces lo mejor lo que no es evidente, por lo cual no solo se considerar la estrategia fundamental sino aquella ms idnea.

La evaluacin de opciones estratgicas. Estas pueden examinarse en el contexto del anlisis estratgico y valorar sus ventajas relativas. Al decidir cualquiera de las opciones de una empresa su equipo directivo puede formularse una serie de preguntas, por ejemplo, es posible reclutar y formar a los empleados para reflejar el tipo de imagen que la empresa trata de proyectar?

Seleccin de la estrategia. Este es el proceso para seleccionar opciones que la empresa debe seguir. Podr escogerse una estrategia o varias. No

existe la posibilidad de una eleccin sea la correcta o no lo sea, ya que cualquiera presentar, ciertas ventajas y desventajas, por tanto, al final, la eleccin puede basarse en el criterio de los directivos.11

Resumiendo el desarrollo de la direccin estratgica, no se debe olvidar de otros aspectos que hay que tener en cuenta como la asignacin de las distintas tareas y las responsabilidades correspondientes a los miembros de la empresa.

Las fases crticas del proceso estratgico empresarial, desde el punto de vista prctico, las podemos delimitar de una forma general tal como se especifica a continuacin: - Conceptualizacin del negocio: se trata, bsicamente de responder a la pregunta de a qu nos queremos dedicar. - Visin de hacia dnde enfocar la organizacin y valores que queremos asentar. - Darle una misin: se trata de responder a la pregunta de en qu nos queremos convertir. - Convertir la misin en objetivos a corto y largo plazo: qu queremos conseguir. - Elaborar una estrategia que tenga en cuenta las posibilidades reales y los requerimientos exigidos: cmo y con qu conseguir los objetivos. - Implantar y ejecutar la estrategia eficazmente. - Evaluar rendimientos y resultados. - Corregir el sistema.

1.1.4. Niveles de estrategia La jerarquizacin por niveles de la estrategia empresarial responde a las necesidades prcticas de mejorar el management frente a entornos cada vez ms cambiantes y turbulentos. As podemos distinguir tres niveles posibles de estrategia empresarial:

Estrategia corporativa o de empresa tambin llamada global o corporate strategy. Se trata de considerar la empresa en relacin con su entorno, plantendose en qu actividades se quiere participar y cul es la combinacin adecuada de stas. La estrategia corporativa constituye el plan general de actuacin directiva de la empresa diversificada y est referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados. En el cual el nivel de estrategia suma una mayor importancia relativa el primer y segundo componente de la estrategia (campo de actividad y las capacidades distintivas) , al tratarse de acotar el mbito de actividad de la empresa y asignar las capacidades entre los distintos negocios que configuran el mbito. El cuarto componente (la sinergia) se entiende entonces como la bsqueda del efecto sinrgico resultante de la integracin adecuada y complementaria de las distintas actividades.

Estrategia de negocios. Necesarias en las empresas multiactividad. Se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades correspondientes a cada unidad estratgica. El problema concierne, pues, al segundo y tercer componentes de la estrategia ( las capacidades distintivas y las ventajas competitivas). En el cuarto, el nfasis se pone en la sinergia que produce la integracin acertada de las distintas reas funcionales dentro de cada actividad.

Estrategia funcional. Se trata de cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional, de cada actividad o cada unidad estratgica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Los componentes claves son el segundo y el cuarto (las capacidades distintivas y la sinergia), este ltimo se deriva de la coordinacin e integracin correcta de las distintas polticas y acciones que se diseen dentro de cada rea funcional. La estrategia funcional debe contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa, dando sustento a la estrategia corporativa.

1.1.5. Definicin e identificacin de las unidades estratgicas En las empresas diversificadas y multiactividad, la particin de la empresa en unidades estratgicas es el punto de partida del anlisis estratgico indispensable para una correcta formulacin de la estrategia empresarial.

En la mayora de tratados sobre este tema se denominan strategic business united (SBU) o strategic business area (SBA) a lo que nosotros llamaremos unidad estratgica de negocios o de actividad o, ms concretamente, unidad empresarial estratgica (UEE).

Una unidad estratgica de negocio es un conjunto de actividades o negocios homogneo desde un punto de vista estratgico, para el cual es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es as autnoma, si bien no independiente de las dems unidades estratgicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Se puede entonces considerar la empresa como un conjunto de varias unidades estratgicas, cada ofreciendo oportunidades de rentabilidad y de crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente.13

1.1.6. La segmentacin estratgica: grupos estratgicos El concepto de sector o industria resulta muy impreciso para ser til a los efectos de la reflexin estratgica y la formulacin de estrategias. En efecto, una industria es un conjunto de empresas que se relacionan por similares tipos de productos que elaboran o por el proceso que emplean para ello, o cuyos productos son sustituibles para compradores y productores19.

El anlisis que lleva a dividir el campo competitivo de una empresa en varias parcelas distintas con estrategias diferenciadas. Un mismo segmento debe ser homogneo en cuanto a las estrategias. Es dentro del marco del segmento estratgico en el cual opera la empresa donde podemos definir el mercado de referencia de una actividad, el crecimiento de este mercado, los competidores, sus cuotas de mercado, en definitiva todos los elementos esenciales para el diagnstico estratgico.20

Un grupo estratgico se define como el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratgicas. Estas dimensiones estratgicas pueden incluir variables tales como la lnea de productos, el alcance geogrfico, la calidad de los productos, la poltica de precios, etc. 21.