UNIDADES DIDCTICAS

UNIDADES DIDCTICAS

UNIDAD I: FUNDAMENTOS TERICOS

CAPITULO 1. ANTECEDENTES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

LECCIN 1. ORIGEN Y EVOLUCIN.

ORIGEN:

Debido al optimismo y desarrollo industrial de la dcada de los 60s y principio de

los 70s, aparece la Planeacin Estratgica aplicada a las empresas,

convirtindose en un concepto y modelo utilizado por todas las personas que

representaban una organizacin que adoptaban los esquemas o enfoques del

momento.

La palabra ESTRATEGIA proviene del Griego STRATEGIA, que significa el arte o

ciencia de ser General. los eficientes Generales Griegos tenian que dirigir

ejercitos, ganar y apropiarse de territorios, proteger las ciudades de invasiones y

suprimir al enemigo. STONE ( 1994:206) afirma: Cada tipo de objetivo requera

un despliegue distinto de recurso. De igual manera la estrategia de un ejercito

podra tambin definirse como el patrn de accin que se realiza para responder

al enemigo, este es el origen etimolgico.

Las organizaciones empezaron a elaborar presupuestos, como control de las

operaciones, esto se debi al desarrollo en los programas de planeacin y

presupuesto que se dio como consecuencia de la segunda guerra mundial.

El la dcada de los 50s (1950) en la Escuela de negocios de la Harvard, empez

a destacarse la importancia de tener una estrategia corporativa global, pues la

teora de la administracin se haba concentrado en las funciones: Produccin,

Finanzas, mercadeo, Logstica, segn STEINER (1985:7).

Las nociones originales sobre Planeacin Estratgica se dieron no nicamente

para las necesidades de administrar una industria o un negocio particular, sino

tambin para las necesidades de los directivos de diversificar al enfrentarse a

problemas difciles como:

Con cules negocios competir? - Cmo localizar los recursos para ellos?

PORTER (1987:2).

EVOLUCIN:

La primera etapa de la Planeacin Estratgica se presenta a finales de los aos

50, en las organizaciones se dio la toma de decisiones en relacion con el lugar, el

sector, y al cmo haran sus negocios futuros. Esta toma de decisin segn

PORTER (1992:14) las denomin Formulacin Estratgica y el proceso a travs

del cual los administradores formulaban la estrategia recibi el nombre en esta

poca de Planeacin Estratgica.

La segunda etapa se dio a partir de los aos 60, se cambia la concepcin de que

primero estaba la estructura y que la estrategia deba adaptarse. A partir de esta

etapa se denomin Planeacin de Habilidades.

La tercera etapa fue a finales de os aos 70 debido al dinamismo e incertidumbre

del medio ambiente, se origina importantes cambios en lo tecnolgico,

administrativo y socio poltico y para hacer frente a ellos, las organizaciones

realizan grandes esfuerzos con el fin de dar una respuesta estratgica oportuna a

lo que tcnicamente se denomin Respuesta Administrativa.

En la cuarta etapa se evidencia que la Planeacin Estratgica en las

organizaciones ha fracasado por la resistencia al cambio; en la dcada de los 80s

se le empez a acusar de generar problemas corporativos y no de soluciones,

por ejemplo: la Planeacin Estratgica no promova el Pensamiento Estratgico,

la forma dominaba el contenido, se producan grandes tomos planeando a 5, 10,

15 o mas aos, pero el pensamiento estratgico de las organizaciones y la

participacin de los niveles inferiores en la revisin de la estrategia, cedan

terreno ante las decisiones operativas emergentes.

En la dcada d los 80 despus del periodo de recorte y racionalizacin, el

optimismo apareci en muchas de las organizaciones que sobrevivieron a la

resecin. La cuestin estratgica, segn TAYLOR, fue crecer, estableciendo

cmo prospera en un medio incierto y determinando cmo transformar la cultura

corporativa, para responder a estndares competitivos de productividad, calidad y

servicio al cliente.

El repunte de las compaas japonesas fue visto entonces como una evidencia de

la bancarrota de las tecnicaza administrativas americanas, incluyendo la

Planeacin Estratgica. Segn TOMAS J. PETERS y ROBERT H. WITERMAN

JR. En IN SERCH OF EXELLENCE, emergen nuevos temas en la cultura

corporativa, donde las organizaciones reorientaron la atencin hacia el lado

humano del administrador.

En la quinta etapa aparece un termino nuevo, Administracin Estratgica,

presentado por H. IGOR ANSOFF PH.D. prestigioso profesor de gestin

estratgica de la Universidad Internacional de Estados Unidos (USIU) en San

Diego California.

LECCIN 2. QU ES Y QU NO ES PLANEACION ESTRATEGICA?

La Planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas

apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin (RUSSELL

ACKOFF)

Segn GOODSTEIN, define la Planeacin Estratgica El proceso por el cual los

miembros guas de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los

procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

La definicin de Planeacin Estratgica que orientar el desarrollo del modulo

establece elementos como la Planeacin, Incertidumbre, Reflexin, Destreza,

Visin Sistmica, Logros, Hacer, Organizar, Priorizar, Relacionarse, Liderar,

Exigir, Participar, Trabajo en Equipo y en Contexto. Es decir, la Planeacin

Estratgica se concibe como una planificacin de los procedimientos y

operaciones en una organizacin donde sus miembros a partir de una visin

sistmica interactuar en situaciones de incertidumbre para alcanzar los objetivos

propuestos a travs del trabajo en equipo.

LO QUE NO ES PLANEACION ESTRATEGICA.

La Planeacin Estratgica no es pronosticar.

La Planeacin Estratgica no es la simple aplicacin de tcnicas

cuantitativas para la planeacin de negocios.

La Planeacin Estratgica, no elimina el riego sino que ayuda a los

gerentes a enfrentar con decisin los riesgos.

LECCIN 3. LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.

Para STEINER la Planeacin Estratgica Sistmica beneficia porque: (cfr.Steire,

1985:41-48).

Formula y contesta preguntas importantes para una empresa, tales como:

Cul es la lnea bsica de nuestro negocio? - Cul es la filosofa y

cules son los propsitos fundamentales? - Cules son los objetivos de la

empresa a corto y largo plazo? - Estn en equilibrio? - Qu productos

sern obsoletos? - Cmo y cundo deben ser sustituidos? - Cules son

las oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas?.

Segn GOODSTEIN (1997:9-10)

La Planeacin Estratgica permite que los lideres de la empresa liberen la

energa de la organizacin detrs de una visin compartida y cuenten con

la conviccin que pueden llevar a cabo la visin.

La Planeacin Estratgica incrementa la capacidad de la organizacin

para implementar el plan estratgico de manera completa y oportuna.

La Planeacin Estratgica ayuda a que la organizacin desarrolle,

organice y utilice una mejor comprensin del entorno.

La Planeacin Estratgica proporciona una oportunidad para ajustarse en

forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.

La Planeacin Estratgica debe prever las jugadas del oponente,

considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar planea

adicionales en esos requerimientos.

La Planeacin Estratgica nos permite tener una visin amplia del negocio

donde actuamos en contra de una visin corta centrada en un factor del

negocio o mercado.

CAPITULO 2. LA PLANEACION ESTRATEGICA Y LA ADMINISTRACION

LECCIN 4. LA PLANEACION ESTRATEGICA, ORGANIZACIN Y LA

ADMINISTRACIN.

En las organizaciones, la necesidad de coordinacin y motivacin originaron el

surgimiento de la administracin por objetivos; el presupuesto de capital se dio

por los creciente tamaos de las inversiones en activos fijos, estas soluciones no

fueron integrales, por lo cual las ciencias administrativas desarrollaron sus propios

mtodos sistmicos, las ciencias comenzaron a contribuir con la percepcin del

comportamiento de las organizaciones y los administradores, aportando las

soluciones que prometan los mejores resultados, reduciendo sta los costos.

La organizacin y la administracin en la Planeacin Estratgica comprende

conceptos como: Administracin por Objetivos, JAMES STONER (1994:247),

plantea que la administracin por objetivos aporta la participacin activa por parte

de los administradores y de los miembros del equipo de trabajo en cada uno de

los n9iveles de la organizacin.

Segn PETER DRUKER (1954) en THE PRACTICE OF MANAGEMENT,

plantea la administracin por objetivos, y ofrece un modo de integrar y concentrar

esfuerzo de todos los miembros d la organizacin en las metas de la alta

administracin y de la estrategia organizacional general.

El concepto de Resistencia al Cambio, es importante la percepcin que se tenga

del cambio:

Hay quienes perciben el cambio como una amenaza, sus reacciones son:

temor, angustia, sensacin de desesperacin y congojo que los conduce a

tener un comportamiento de lucha en contra del cambio.

Otros lo perciben como algo que est fuera de su alcance, y su respuesta

es esperar a que alguien acte a su nombre.

Pero hay tambin quienes ven el cambio como un desafo. Es esta la

visin del estratega, detrs de la bsqueda del cambio hay una actitud

estratgica y una actitud innovadora.

Surge el Desarrollo Organizacional, formalmente se define por FRENCH ETAL

(1984:17) como: Un esfuerzo de gran alcance apoyado desde la alta

administracin para mejorar los procesos de solucin de problemas y de

renovacin de la organizacin; particularmente por medio de un diagnostico ms

efectivo y participativo y una administracin de la cultura organizacional, con

nfasis especial en el equipo permanente de trabajo, en el equipo temporal, y en

la cultura intergrupal, con la asistencia de un consultor de operaciones y la

utilizacin de la teora y la tecnologa de ciencias conductual aplicada que incluye

la actividad de investigacin, como la herramienta mas importante.

Se entiende por Cultura Organizacional, segn GARZON (1996:50) como: El

sistema particular de smbolos, costumbres, hbitos, leyendas, gustos,

preferencias, influidas por la sociedad circundante, por la historia de la

organizacin, por sus fundadores, sus lideres actuales y pasados, que moldean

las relaciones del individuo ante diversos problemas, coordinando dichas

respuestas.

La innovacin, segn GARZON (1996:67) la define como Es la accin de

introducir o producir algo novedoso, alguna idea, mtodo, instrumento, modos de

pensar en: negocios, servicios, entrar en el mercado, producir, formar u organizar,

solucionar problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y

servicios destinados a solucionar necesidades o generar nuevas.

Para el desarrollo eficiente de la Planeacin Estratgica en las organizaciones se

necesita de un lder, segn STONER (1997:509), dos funciones son las

principales: una relacion de actividades o funciones de resolucin de problemas y

el apoyo del grupo o funciones sociales como ser mediador en conflictos,

asegurndose que los individuos se sienta valorados por el grupo.

Los conceptos anteriormente expuestos, nos permiten evidenciar la importancia

de la Planeacin Estratgica en las organizaciones y la administracin,

soportando estas teoras y practicas que las enriquecen estructuralmente.

LECCIN 5. LA GERENCIA ESTRATEGICA.

La Planeacin Estratgica en su fase mas avanzada se ha denominado Gerencia

Estratgica, definida por FRED. R. DAVID (1990:3) como la formulacin,

ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre

sus objetivos.

La formulacin de estrategia es:

Identificacin de amenazas y oportunidades externas de una empresa.

Fijacin de objetivos.

Desarrollo de estrategias alternativas.

Anlisis de las alternativas

La toma de decisin de cul seleccionar.

LA EJECUCIN DE ESTRATEGIAS.

Fijar metas.

Diseo de polticas.

Motivacin del talento humano.

Garantizar recursos.

LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS.

Comprueba los resultados de la:

Ejecucin

Formulacin

FRED R. DAVID (1990:3) afirma que el proceso de la Planeacin Estratgica se

puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de

decisiones en las organizaciones, es decir, se trata de un modelo que permite

organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la

toma de decisiones efectiva en las actuales circunstancias de incertidumbre cuya

caracterstica primordial es el cambio; por lo tanto, cualquier organizacin o

entidad social debe enfrentar los intrincados retos que supone operar inmersas en

un mercado global y con retos complejos y enormes, y para superarlo la gerencia

estratgica, es impulsadora de los cambios acelerados que se requieran.

LECCIN 6. GERENCIA E INNOVACIN

Las tendencias actuales y los cambios dinmicos del entorno, crean para las

organizaciones y sus directivos la necesidad prioritaria, adaptarse a las nuevas

condiciones, en la medida que los esquemas de referencia frecuentemente

utilizados se tornan obsoletos, frente a las nuevas condiciones.

La globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son practicas nuevas,

que involucran a las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un

elemento fundamental en el xito de toda organizacin, ser necesario que los

gerentes orienten de manera ms enrgica sus esfuerzos para alcanzar

adecuados niveles de productividad y eficiencia, personal y laboral(Desarrollo de

Competencias).

La adopcin de nuevos esquemas gerenciales es el reflejo de la forma como la

organizacin piensa y opera, condicin que hace necesarias las siguientes

caractersticas:

Personas con conocimientos para desarrollar y alcanzar los objetivos del

negocio.

Procesos flexibles, para afrontar frente a los cambios introducidos por la

organizacin

Estructura plana, gil, reducida, que permita crear ambiente de trabajo que

satisfaga a las personas que participen en la ejecucin de los objetivos

organizacionales

Sistemas de recompensa basados en la efectividad, en la obtencin de

resultados dentro del cual se comparte el xito y el riesgo.

Equipos de trabajo integrados y participativos, en relacin con las acciones

que desarrolla la organizacin.

La incertidumbre, acerca de la evolucin de la funcin directiva y de su contexto,

genera creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa. Es posible,

satisfacerla mediante la identificacin de las caractersticas que, definen el perfil

del directivo proactivo y proclive a renovacin permanente.

CAPITULO 3. AUTORES PRINCIPALES DE MODELOS DE PLANEACION

ESTRATEGICA

LECCIN 7. JUAN ACUA GERKEN Y CLAUDIO ROJAS LUCO

Modelo de la tesis planificacin estratgica

La tesis esta enfocada a la empresa elaborando un procedimiento con el cual la

empresa pueda disminuir en forma atrayente los riesgos y las amenazas que se

presentan en su camino. Para este objetivo han recolectado bastante informacin

sobre el tema de las ms variadas y diversas fuentes, tales como, textos de

estudios, publicaciones, revistas y artculos, formando con ello un gran respaldo

bibliogrfico. Toda esta informacin se agrup en torno a cinco consideraciones

bsicas para el anlisis de las empresas: Analizar el presente, predecir el futuro,

fijar objetivos, evaluar programas y analizar la marcha del plan.

Para esto el trabajo presenta una secuencia de pasos a seguir, junto con las

indicaciones correspondientes para llevarlos a cabo, los cuales tienen la

flexibilidad para adaptarse a la ms variadas empresas. Y finalmente, una vez

que se han completado todos los pasos se entregan elementos de anlisis para

que en base a los resultados, se defina hacia donde se quiere ir y los caminos

para lograrlo.

Este trabajo es muy interactivo puesto que hay muchos cuestionarios para

determinar el estado, objetivo, y camino de la empresa.

MARCO VITERI, ITALO OZZANO

Modelo de la tesis Enfoque prctico de planificacin estratgica:

aplicacin a una empresa de servicios.

Podra decirse que el objetivo fundamental de este trabajo es de crear en los

ejecutivos de la empresa una mentalidad orientada hacia la toma de decisiones

en el mediano y largo plazo, teniendo en cuenta las variables internas a la

organizacin y de mercado, para ello tambin se presenta una aplicacin de esta

mentalidad.

La metodologa que se utiliza en este trabajo fue obtenida de apuntes y escritos

de George S. Day y de la empresa consultora APOR Ltda. que bsicamente es el

siguiente:

El punto de partida para el anlisis es separar la empresa en un nivel superior,

corporativo; y un nivel inferior, de unidades estratgica de negocio. La

planificacin estratgica para la primera se llama planificacin normativa; y para la

segunda planificacin de estrategias funcionales de apoyo.

La planificacin normativa est constituida de a lo menos tres etapas: visin (Es el

sueo que la empresa quiere lograr); misin ( define el marco en que la empresa

va a operar), y; estrategias globales (que constituyen el camino mediante el cual

se intentar lograr su sueo).

A nivel de unidad estratgica de negocio el proceso tiene como propsito la

formulacin de las estrategias funcionales de apoyo. Previamente se tendr que

establecer los objetivos que la unidad estratgica de apoyo debe perseguir, luego

definir el negocio, y establecer el empuje estratgico de ste.

RICARDO ALVES Y PABLO ZORDAN

Modelo tesis planificacin estratgica:

aplicacin a una empresa manufacturera

El objetivo principal de este trabajo es de aplicar una metodologa de planificacin

estratgica en una empresa del sector manufacturero, considerando las

caractersticas propias de su organizacin y cultura.

La estructura bsica conceptual en que estuvo esta aplicacin, es la desarrollada

por Arnoldo C. Hax y Nicols Majluf. Esta metodologa est orientada a tomar

parte en la interrelacin entre la organizacin y su medio ambiente. As la esencia

de la planificacin estratgica es proveer, a la organizacin en general y a cada

uno de sus componentes, de directrices que permitan su evolucin ordenada y

orientada a los objetivos de la empresa. Dicha planificacin sera la de identificar

y analizar un conjunto de tareas bien estructuradas (distinguindose la estructura

interna de la firma, estructura del medio ambiente de la firma, y composicin de

las unidades estratgicas de negocio, que identifican los negocios con que la

firma est relacionada), unificacin de los objetivos dentro de la organizacin, su

alcance, dentro de un programa preestablecido.

LECCIN 8. FLAVIO CARUCCI T.

Modelo Planificacin estratgica por problemas:

Un enfoque participativo

Este libro proviene de un seminario hecho en Caracas en Julio de 1993. Tiene

como finalidad introducir la comprensin y manejo de algunos conceptos,

mtodos e instrumentos bsicos de este tipo de planificacin.

Se fundamenta en el anlisis riguroso de los problemas que afectan al decisor y

en la evaluacin de los factores o variables que puedan afectar la viabilidad de las

decisiones tendentes a su solucin. En este proceso intervienen activa y

creativamente diferentes niveles o miembros de una organizacin o distintas

organizaciones las cuales se renen para analizar problemas de inters comn.

Por esta razn recibe el nombre de enfoque participativo. Dicha planificacin en

este libro viene determinada por:

1) Identificacin, priorizacin y explicacin de problemas relevantes a la gestin.

2) Diseo de objetivos, metas y propuestas de accin: El diseo de planes.

3) Anlisis de viabilidad de las propuestas de accin (identificacin y evaluacin

de restricciones; Propuestas para la creacin de viabilidad).

4) Toma de decisiones y ejecucin de acciones.

5) Evaluacin del impacto de las decisiones y correccin de planes.

LECCIN 9. KENNETH R. ANDREWS

Modelo El concepto de estrategia de la empresa

Este autor expone un modelo del proceso de direccin, el cual se caracteriza por

su generalidad, refirindose en este trmino a cualquier situacin donde sea

precisa la accin. Esta fundamentalmente dedicado a aquellos que dirigen las

empresas o corporaciones. Su modelo se refiere a la eleccin de objetivos, al

perfil exterior, a la capacidad organizativa, y a ella corresponde la definicin de lo

que debe hacerse, y la movilizacin de los recursos para el logro de las metas.

Junto al concepto de estrategia merece destacarse, asimismo el subconcepto de

los factores que la determinan: El anlisis de oportunidades y peligros, fortalezas

y debilidades, valores personales y responsabilidades sociales (como por ejemplo

la contaminacin).

UNIDAD II. MODELO PROPUESTO DE PLANEACION ESTRATEGICA

CAPITULO 1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL

LECCIN 10. FORMULACION DE LA MISIN Y LA VISIN

La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y

revelaciones, y a los visionarios los sitan en el panorama social al lado de los

locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin.

En los aos setenta (70), la empresa Xerox invit a un joven ingeniero llamado

Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostracin de una

innovacin todava sin aplicacin prctica: un operador desplazaba una pequea

mquina en una mesita, y se podan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos

pensaron que la mquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visin. Se dio

cuenta de inmediato de que la invencin del "ratn" (Computer mouse) poda

revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visin naci

Macintosh, y creci la compaa Apple Computers.

La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin

simultnea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es

una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe

una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad.

La visin en la empresa es pensar en el futuro y hacer planes para llegar

precisamente ah. Tener una visin clara implica determinar nuestro destino. Es

fundamental establecerla, ya que si la mayor parte del tiempo que tenemos los

viviremos, en el futuro, es importante pensar en l, tratando de establecerlo y

luchando por conseguirlo.1

1 EL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA .SERGIO MAYA ALEMN

La misin de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta busca

participar y trascender en la sociedad de la que forma parte. (La misin inspira el

trabajo en equipo, integra un espritu de pertenencia y permite, si esta bien

establecida y comunicada, orientar las energas al cumplimiento de cualquier

objetivo que se establezca.2

Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus

productos; tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que

aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y define su negocio en todas sus

dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en funcion de la utilidad

social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la

empresa a un conjunto de objetivos sociales o poltico econmicos, mientras que

la misin de la empresa no es ms que una delimitacin del campo de accin que

los dirigentes le fijan a priori a la empresa.

La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin

de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia

un objetivo permanente.

Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su

accin y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de

la cancha. Por lo general, fracasan las compaas que comenten el error de

salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misin.

LECCIN 11. CREENCIAS, PRINCIPIOS Y VALORES

CREENCIAS Y PRINCIPIOS

2 EL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA. SERGIO MAYA ALEMN

Las creencias, son la parte fundamental de nuestra vida. Lo que creemos, se

manifiesta; nuestros pensamientos son rdenes que sern obedecidas y las

veremos reflejadas en nuestra vida como experiencias. Si piensas en miedo, en

carencias, en desamor y fracaso, actuars como un imn para ello, atrayndolo

de manera natural, instantnea, convirtindose en tu realidad inmediata.

Las creencias cumplen un papel relevante en la concepcin y organizacin del

mundo, en ellas intervienen un conjunto de factores personales y sociales que

vienen a constituir las cualidades de la epistemologa del hombre; stas estn en

nosotros como disposicin de las que podemos echar mano ante situaciones que

as nos lo exijan para dar cuenta de una realidad.

No pretendemos construir un glosario de creencias negativas y positivas, sino

dejar establecido que trabajaremos para contrarrestar aquellas creencias que

conspiran con el cumplimento de la visin, as como estimular aquellas que nos

permitan alcanzar los objetivos propuestos; haremos nfasis en la utilizacin

consciente y eficaz de los rituales y smbolos positivos.

Las creencias son estructuras de pensamiento elaboradas y arraigadas a lo largo

del aprendizaje que sirven para explicarnos la realidad y que proceden a la

configuracin de los valores (La direccin por valores Salvador Garca y Simn L.

Dolan.).

Las creencias responden a las preguntas: En qu creemos? Qu principios nos

rigen?

Por ejemplo:

Creemos que el aprendizaje se da mejor en grupo que de manera individual.

Creemos que hablar mas de un idioma prepara alas personas para enfrentar

mejor la globalizacin que se vive en los inicios del siglo XXI.

Creemos que un ambiente de mutua confianza y respeto por la individualidad

debe primar en la Institucin.

Podramos decir entonces, que las creencias son principios que las personas y

las instituciones van construyendo y sobre las cuales cimientan sus valores.

Al desarrollar nuestras creencias estamos determinando qu es importante para

nosotros. Es as, como al expresar la importancia de tener en cuenta diversos

puntos de vista y construir sobre ellos, estamos dando valor al trabajo en grupo; al

creer en la necesidad de comunicacin en otros idiomas estamos valorando el

bilingismo o al expresar nuestro convencimiento de que un ambiente de

confianza y respeto debe primar en la institucin, aclaramos que es un valor

institucional que ayuda a mantener un clima positivo.

VALORES.

En gran medida el funcionamiento en y de la organizacin est determinado por

los valores que posee, los mismos funcionarn como un sistema operativo y de

orientacin indicando la forma adecuada de solucionar las necesidades e incluso

la prioridad que se le debe dar a cada una. A partir de la dinmica que se

establece entre los valores personales y los de la organizacin se pueden

encontrar la existencia de valores compartidos y distanciados.

Valores que se han deteriorado en los ltimos tiempos:

Consagracin

Los trabajadores no se dedican con todas las fuerzas y responsabilidad a la tarea

que se acomete, ha disminuido la exigencia con ellos mismos en el cumplimiento

de los deberes laborales, lo que ha trado consigo un relajamiento de la Disciplina

Laboral.

Compromiso con la calidad.

En realidad no se pone la excelencia como meta de trabajo y en ocasiones existe

un alto grado de conformidad con lo mal hecho, lo que como es lgico trae

consigo la mediocridad.

Creatividad.

En muchas ocasiones por diversas causas se pierde o disminuye el espritu

innovador y el deseo de aportar nuevas ideas para perfeccionar el trabajo.

Espritu de Equipo Triunfador.

No siempre existe el optimismo que aliente cada Proyecto, as como el deseo de

triunfar, a veces se viola el principio de colaborar con todas las reas de la

Empresa sintindose partes de un todo, fundamentalmente ante la falta de

Sinergia.

Nuevos Valores que se incorporan.

Compromisos con la Revolucin y el Partido.

Aunque no resulta un valor realmente nuevo, si es un valor que se ha

acrecentado en los ltimos tiempos dado en lo fundamental por la gran Batalla de

Ideas que con Fidel al frente ha librado nuestro pas, aqu tambin ha influido la

creacin en la unidad de un ncleo del P.C.C que atienda de una manera

personalizada los problemas de la Unidad.

Superacin Continua.

Esta premisa ha prendido en los trabajadores, teniendo en cuenta que slo

superndose y actualizando sus conocimientos estarn en condiciones de

alcanzar mayores y mejores logros. Esta actividad de superacin se ha

desarrollado fundamentalmente a partir de cursos modernos en tcnicas de

direccin en la ESIB, centros de estudios superiores, charlas, conferencias,

cursos de preparacin para la implantacin del Sistema de Perfeccionamiento

Empresarial; un ejemplo fehaciente de lo anteriormente expresado es la

imparticin de este curso de Direccin por Valores.

Honradez.

Es uno de los ms antiguos valores que ha distinguido a los seres humanos y por

supuesto a nuestros trabajadores. Este valor a pesar de la difcil situacin que

presentamos se ha arraigado en la mayora de los miembros de nuestra

organizacin bajo la mxima Martiana "La pobreza pasa, lo que no pasa es la

deshonra, que con el pretexto de la pobreza suelen echar los hombres sobre s ".

Confiabilidad.

Se refiere a las caractersticas de los miembros de la organizacin en lo

concerniente a la discrecin y capacidad de ser depositarios de informaciones,

planes y proyectos de gran envergadura y con ello contribuir a salvaguardar

nuestros intereses contra la accin enemiga.

Confianza en el Potencial del Hombre.

Considerando que el principal recurso con que cuenta cualquier organizacin es

el Recurso Humano, a partir de un razonamiento lgico de que el factor humano

trasciende de ser recurso para consolidarse como lo ms importante de una

Empresa, a la par del producto / servicio de valor que produce esta y teniendo en

cuenta la constante preocupacin que nuestra Revolucin ha tenido por el

hombre, consideramos este nuevo valor como de una importancia primordial.

Valores Compartidos

Como valores compartidos tanto por directivos como por trabajadores podemos

citar los siguientes:

Compromisos con la Revolucin y el Partido.

Honradez.

Confiabilidad.

Confianza en el Potencial del Hombre.

Valores necesarios para cumplimentar la visin:

Consideramos que para cumplimentar la visin de la Unidad se hace

imprescindible afianzar los valores hoy compartidos.

Adems resulta importante revertir la situacin de los valores que se deterioraron

en los ltimos tiempos que conjuntamente con otros nos propiciaran el

cumplimiento de los objetivos propuestos.

Consagracin

Compromisos con la calidad

Creatividad

Espritu de Equipo Triunfador

Amor al trabajo

Solidaridad y espritu de cooperacin

Considerar el trabajo como un arte

Exigencia y combatividad

Disciplina

Dignidad

Para que sean efectivos los valores y las creencias tienen que ser parte integral

de la cultura de una institucin. Mediante el liderazgo efectivo, los valores se

vuelven contagiosos, afectan los hbitos de pensamiento de la gente, su forma de

relacionarse con otros, la tecnologa que emplean, las polticas, las reglas, los

procedimientos y las descripciones de los trabajos a los que se dedican (Serna

Gomez Humbert, Gerencia Estratgica).

Goodestein (1997:167) afirma que de hecho, todas las decisiones

organizacionales tiene como fundamento los valores, por esto deben existir

congruencia entre los valores de la organizacin y su plan estratgico.

La bsqueda de valores en la Planeacin Estratgica requiere de seis elementos:

Los valores de equipo de planeacin.

Los valores comparativos

La filosfica de la organizacin.

La cultura de la organizacin.

El clima organizacional.

Los grupos de inters (deudores, empleados, proveedores, consumidores,

gobierno, inversionistas y prestamistas).

Cuando los valores son interiorizados se convierten guas y pautas de conducta:

sin ello la persona queda merced de los criterios y pautas ajenos.

Los valores son cimiento de la cultura organizacional, ya que proporcionan un

sentido de direccin comn y establecen directrices para el comportamiento.

LECCIN 12. CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de normas, valores compartidos y forma de pensar que marcan el

comportamiento de las personas que prestan sus servicios en una organizacin y

que caracterizan o dan una imagen externa de la Empresa ante sus clientes

(internos y externos), proveedores y el entorno en general.

Una Cultura Organizacional fuerte y ampliamente reconocida para los miembros

de la organizacin suele citarse como motivo de xito de la organizacin, ocurre

lo contrario si no es reconocida por los empleados. La cultura puede entonces

favorecer o impedir el cambio organizacional teniendo en cuenta el grado de

aceptacin o rechazo de los valores en la organizacin, que estimulen o frenen

los agentes de cambio.

Segn SCHEIN (1985,990) define la cultura de una organizacin como un

sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores, y

que se desarroll y aprendi como consecuencia de los esfuerzos de la

organizacin a travs del tiempo para afrontar su entorno. Su xito en este

sentido lleva a los miembros de la compaa a considerar su manera de hacer las

cosas como el mejor camino para enfrentar su entorno en el futuro.

Schein seala que existen tres niveles a travs de los cuales se puede

comprender la cultura de una organizacin:

a) El nivel fctico que incluye el comportamiento,

b) El nivel de valores y

c) El nivel de supuestos bsicos subyacentes.

De estos, solo el primero, el fctico puede ser observado directamente. Los otros

dos niveles, casi siempre inconscientes, solo pueden ser inferidos a partir de lo

observable, incluyendo los valores que solo se pueden evaluar indirectamente.

CAPITULO 2. EL DIAGNOSTICO, FUENTE DE LA PLANEACION

ESTRATEGICA.

LECCIN 13. DIAGNOSTICO SITUACIONAL

Es la identificacin, descripcin y anlisis evaluativo de la situacin actual de la

organizacin o el proceso, en funcin de los resultados que se esperan y que

fueron planteados en la Misin. Es a la vez una mirada sistmica y contextual,

retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa.

Entendimiento del entorno y medicin de la capacidad de crear valor. Esto se

logra por medio de un anlisis organizacional de las condiciones internas para

evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras

constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin

de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones

y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

El Anlisis Interno implica el anlisis de los recursos (recursos financieros,

maquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) de que

dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.

El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema

econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones

definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a

estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores

socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de

desarrollo del gobierno futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como

el Banco Mundial.

Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por medio de un

Estudio del DOFA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organizacin en su entorno.

Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientacin en el

momento de plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos sean lo

ms cercano a la realidad de la empresa.

Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las

amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que

los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.

Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno

y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.

LECCIN 14 LA MATRIZ FODA, DOFA O TOWS

La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que

facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las

fortalezas y debilidades internas de una organizacin.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo

de generar diferentes opciones de estrategias.

(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de

formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un

alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin

objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las

oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una

organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar

debilidades y esquivar amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear

resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las

debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.

La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con

el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es

el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de

la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el

ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del

entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba

afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces

puede resultar ms problemtico para la institucin.

La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las

amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de

estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin

altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida

a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin

o a un cambio estructural y de misin.

La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,

aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno

le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus

debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as

poder aprovechar la oportunidad.

LECCIN 15. ANLISIS DE MATRIZ DOFA

La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en ingls) es una

herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de

situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrnimo de Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen

un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posicin y direccin de

una empresa, propuesta de negocios, o idea.

Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de

tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificacin de la empresa,

planificacin estratgica, evaluacin de competidores, marketing, desarrollo de

negocios o productos, y reportes de investigacin. La elaboracin de una matriz

DOFA puede ser de utilidad en juegos de formacin de equipos.

El anlisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida

ms abajo), que mide el mercado y el potencial de una empresa segn factores

externos, especficamente Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos. Es

recomendable realizar el anlisis PEST antes del DOFA. El primero mide el

mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea.

El anlisis DOFA es una evaluacin subjetiva de datos organizados en el formato

DOFA, que los coloca en un orden lgico que ayuda a comprender, presentar,

discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de

decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las

comunes reacciones instintivas.

Algunos ejemplos de uso para el anlisis DOFA:

Una empresa (su posicin en el mercado, viabilidad comercial, etc.)

Un mtodo de distribucin de ventas

Un producto o marca

Una idea de negocios

Una opcin estratgica, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un

nuevo producto

Una oportunidad para realizar una adquisicin

Evaluar un cambio de proveedor

Una potencial sociedad

Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso

Analizar una oportunidad de inversin

Las cuatro dimensiones son una extensin de los encabezados sencillos de Pro y

Contra.

La plantilla del anlisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de

cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de

ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la seccin correspondiente.

Las preguntas son slo ejemplos, o puntos de discusin, que pueden ser

obviamente modificados segn el tema del anlisis. Note que muchas de las

preguntas son tambin puntos de discusin para otras secciones utilcelas de la

forma como le resulten ms tiles, o cree las suyas propias.

Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante

DOFA, de forma que las personas que participen, entiendan el propsito y sus

implicaciones.

Plantilla de anlisis DOFA

Tema del anlisis: (defina aqu el tema a analizar)

fortalezas

Ventajas de la propuesta?

Capacidades?

Ventajas competitivas?

PUV's (propuesta nica de

vetas)?

Recursos, activos, gente?

Experiencia, conocimiento,

datos?

Reservas financieras, retorno

probable?

Marketing alcance,

distribucin, awareness?

Aspectos innovadores?

Ubicacin geogrfica?

Precio, valor, calidad?

Acreditaciones,

calificaciones, certificaciones?

Procesos, sistemas, TI,

comunicaciones?

Cultural, actitudinal, de

debilidades

Desventajas de la

propuesta?

Brechas en la capacidad?

Falta de fuerza competitiva?

Reputacin, presencia y

alcance?

Aspectos Financieros?

Vulnerabilidades propias

conocidas?

Escala de tiempo, fechas

tope y presiones?

Flujo de caja, drenaje de

efectivo?

Continuidad, robustez de la

cadena de suministros?

Efectos sobre las actividades

principales, distraccin?

Confiabilidad de los datos,

predictibilidad del plan?

Motivacin, compromiso,

comportamientol?

Cobertura gerencial,

sucesin?

liderazgo?

Acreditacin, etc?

Procesos y sistemass, etc?

Cobertura gerencial,

sucesin?

oportunidades

Desarrollos del mercado?

Vulnerabilidades de los

competidores?

Tendencias de la industria o

de estilo de vida?

Desarrollos tecnolgicos e

innovaciones?

Influencias globales?

Nuevos mercados, verticales,

horizontales?

Mercados objetivo nicho?

Geografa, exportacin,

importacin?

Nuevas propuestas nicas de

venta?

Tcticas - sorpresa, grandes

contratos, etc?

amenazas

Efectos polticos?

Efectos legislativos?

Efectos ambientales?

Desarrollos de TI?

Intenciones de los

competidores?

Demanda del mercado?

Nuevas tecnologas,

servicios, ideas?

Contratos y alianzas vitales?

Mantener las capacidades

internas?

Obstculos enfrentados?

Debilidades no superables?

Prdida de personal clave?

Respaldo financiero

sostenible?

Desarrollo de negocios o de

productos?

Informacin e investigacin?

Sociedades, agencias,

distribucin?

Volmenes, produccin,

economas?

Influencias estacionales, del

clima, o de la moda?

Economa local o

extranjera?

Influencias estacionales, del

clima, o de la moda?

CAPITULO 3. DETERMINACIN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

LECCIN 16. FIJACIN DE OBJETIVOS

Los objetivos pueden ser definidos como los resultados a priori de una accin o

actividad, es decir, antes de realizar una accin, tomar decisiones o asignar

recursos, se anticipa el resultado que esta accin, o estas decisiones y sus

recursos, tendrn sobre la marcha de la empresa.

Por tanto, todo objetivo en trminos empresariales pueden ser medidos

anticipadamente en cuatro dimensiones o caractersticas:

Cantidad: es decir, cunto es lo que lograremos al trmino de la accin o

actividad (puede ser expresado en trminos de volmenes de ventas; cuota de

mercado; porcentaje de rentabilidad; nmero de cantidades producidas; un

informe determinado; etc.)

Tiempo: Cul es el tiempo lmite para lograr la cantidad deseada con la accin o

actividad (fecha en que se medir el resultado de la accin de una actividad: el 30

de junio del ao 200X; el 31 de diciembre, etc).

Calidad: Cul es el grado de perfeccin de la cantidad a lograr en el tiempo lmite

estipulado (por ejemplo: no se puede lograr el objetivo de aumentar el volumen de

ventas, logrando clientes que no paguen, o exagerando los descuentos).

Costo: Cunto cuesta lograr la cantidad planteada en el perodo fijado con la

calidad requerida. Es decir, es la dimensin econmica del objetivo, y obviamente

el costo de lograrlo no puede ser superior al costo de lo logrado.

Estas cuatro dimensiones que permiten medir un objetivo estn presentes en los

tres niveles principales de la empresa:

Objetivos corporativos o de la empresa como un todo.

Objetivos nivel unidades de negocios o funciones de apoyo y:

Objetivos personales, propios de cada ejecutivo o jefe responsable.

Pero la praxis ensea que los objetivos tienen que ser reducidos o pocos

objetivos, porque es la nica manera de lograrlos.

Las empresas exitosas funcionan con mximo de cuatro objetivos anuales y la

mayora con dos.

Porqu es importante trabajar con pocos objetivos?

Por una razn elemental: La concentracin de la empresa, de sus gerentes, de su

capacidad total y de sus recursos focalizados en pocos objetivos, producen

resultados superiores a cualquier otra alternativa.

La concentracin en los objetivos de toda la organizacin, de su capacidad

mental, del tiempo disponible de los gerentes y de sus recursos provocan

resultados sorprendentes y es garanta de productividad, rentabilidad, xito en

definitiva.

La concentracin de toda la empresa y su personal provoca una fuerza superior

que multiplica los esfuerzos individuales. Esta potenciacin se conoce con el

nombre de sinergia empresarial.

Al revs, el camino ms corto para la improductividad, es la desconcentracin y

dispersin de las empresas y de sus ejecutivos y personal en muchos objetivos

de distintos alcances y sin priorizacin. Esto crea ejecutivos ansiosos, activistas,

pero sumamente incompetentes.

Hay que aprender entonces a concentrarse y a priorizar constantemente los

objetivos de acuerdo con la evolucin de los negocios, pero tomando en

consideracin el Plan Estratgico como una carta de navegacin fundamental en

la actividad diaria de la empresa.

El Plan Estratgico, planteado de esta manera, equivale a las partituras de un

eximio director de orquesta, que obviamente todos los msicos conocen y

ejecutan sus instrumentos de acuerdo con l, bajo la batuta del Director, en los

tiempos precisos: resultado una meloda hermosa y fascinante.

La priorizacin y la concentracin permiten el equilibrio necesario en la empresa,

de tal forma que se rompe con la clsica y estrecha visin de la teora del

objetivo nico: las empresas estn para producir slo utilidades econmicas y

mxima rentabilidad.

La rentabilidad y las utilidades constituyen la mejor prueba del xito del equipo

gerencial, pero no son en s misma un solo objetivo.

Para lograrla, se requiere tambin tener xito con el mercado y los clientes; con la

excelencia operacional y los procesos internos del negocio; tener xito con la

movilizacin y motivacin de las personas; con el descubrimiento de nuevos

productos y servicios y nuevos negocios, en fin se requiere dar una dimensin

distinta de la empresa en este siglo XXI, que es crear valor tanto para los

accionistas, para los clientes, para el personal interno y para la comunidad toda.

Por esto los objetivos deben equilibrarse unos con otros y evitar empresas

descompensadas.

Este gran desafo requiere priorizacin de objetivos y concentracin de la

capacidad mental y del tiempo de los gerentes y del gobierno corporativo

dedicados al Plan Estratgico

Objetivos de oportunidad

Sin embargo, a pesar de que el equipo gerencial debe estar concentrado en las

acciones que permitan el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratgicos,

stos deben estar preparados tambin para aprovechar oportunidades que surjan

en el entorno fuera de la empresa y que aunque no estn contemplados

inicialmente en el Plan Estratgico elaborado, los ejecutivos deben estar

preparados para plantear y desarrollar con rapidez Objetivos de oportunidad.

Un objetivo de oportunidad es el aprovechamiento eventual de una situacin

concreta y especfica que puede presentarse inesperadamente, pero que puede

mejorar o cambiar sustancialmente el negocio, el posicionamiento estratgico de

la empresa, del producto y/o servicio y descolocar a los competidores, crendoles

una sorpresa estratgica. Todos los supuestos que sustentan el Plan Estratgico

y los planes de negocios pueden cambiar bruscamente. Esto crea objetivos de

oportunidad que deben aprovecharse.

Todo ejecutivo tiene que estar preparado mentalmente y disponer de una

flexibilidad, no solo para auscultar estas oportunidades, sino para cambiar

bruscamente el plan diseado y aprovechar el logro un objetivo de oportunidad o

trabajar paralelamente con ambas situaciones: Tomar decisiones que conlleven a

los objetivos Plan Estratgicos y simultneamente tomar decisiones para

aprovechar los objetivos de oportunidad.

Esto significa ejecutivos flexibles y mentalmente adaptables. No se puede fijar

objetivos por extrapolacin del pasado ni expresin de deseos.

Criterios para Establecer Objetivos

Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque

ascendiente, el descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en

equipo. En compaas muy pequeas, el proceso para establecer un objetivo

generalmente es descendiente, pero en la mayora de las empresas grandes se

emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en

equipo En compaas pequeas y en unidades comerciales estratgicas de

grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un

esfuerzo en equipo.

En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente

para establecer un objetivo sera inadecuadamente por dos razones: primero, la

alta direccin no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios

con los que trata la compaa para establecer metas reales; segundo, el tpico

gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la

oportunidad de discutir su factibilidad (una razn prctica que explica su actitud es

que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo

de intercambios simblicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo,

dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su

aprobacin. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en

empresa ms grandes generalmente involucra la cooperacin entre la alta

direccin y los gerentes de divisiones.

La planificacin A Largo Plazo

La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea

de qu es lo que estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido

el sector, y cules sern las posiciones relativas de los competidores y realizar un

serio anlisis estratgico.

La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos

directivos a abandonar la planificacin a largo plazo, pensando que es

sencillamente imposible.

Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo

El significado de objetivos de planeacin a largo plazo

Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un

periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo

dentro de una organizacin; una clase especfica de un propsito fundamental y

define en forma ms concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro

deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo

debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin.

Criterios para los Objetivos

Conveniente

Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y

misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin

identificada por los propsitos y misiones bsicos. Un objetivo que no hace

ninguna contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo

es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el

objetivo debe tener un efecto ms que casual en esta rea.

Mensurable a travs del Tiempo

Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos

concretos, lo que se espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita

bastante cuando los objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino

en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales

como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos

especficos a seguirse.

Factible

Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que

stos deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos

prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso

de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los

directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de

los competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales,

polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, deben tomarse en cuenta los

factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o

desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica.

Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la

realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del

lapso especificado.

Aceptable

Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas

dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores

de un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer

responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al

director no le agrada. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la

empresa sta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos

en este sentido no slo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo

de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado

y utilidades utilizados durante un lapso especfico.

Flexible

Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias

inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para

asegurar la direccin.

Motivador

En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son

objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas,

los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco

ms all de los limites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que

objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos

fciles de lograr.

Comprensible

Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensible.

Sin embargo, no importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron

deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados

con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno

muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que

los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los

directivos.

Obligacin

Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera

existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.

Participacin De Las Personas

Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de

objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se

refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas que a compaas

pequeas.

Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se

sentirn ms motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en

esta rea. Adems, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a

satisfacer las necesidades de las personas ya que stas tienen que usar sus

capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados,

ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias

operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En

tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al

fijar los objetivos representa una gran ventaja.

Relacin

Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben

relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes

partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y

satisfagan los objetivos de la alta direccin..

LECCION 17. PLANES DE ACCIN

La funcin de la Programacin en la Planeacin

La programacin indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos

para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos

recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para

adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de

algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que

cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes

funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos, proporcionarn adems

una base slida para desarrollar planes tcticos a corto plazo para asegurar la

implantacin de los mismos.

La Estructura del Programa

Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales para

cada funcin, tanto de lnea como de personal, y para cada producto o servicio.

Debido a las enormes complejidades de tal integracin, ninguna empresa intenta

cubrir todas las reas funcionales.

Variaciones en la Prctica

Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a

los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El

trmino programas y/o planes no se utiliza en forma universal; algunas empresas

se refieren a esta parte de la planeacin con el trmino "planeacin operativa",

otras usan la palabra "planeacin tctica" y algunas ms hablan de "planeacin

de programa y proyecto".

Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales

detallados para el primero y segundo ao de una perspectiva de planeacin de

cinco aos. Para el tercero, cuarto y quinto ao se necesitan menos detalles.

Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos aos, ninguno

para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales. Este enfoque

inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directivos y del

personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.

Planes de Mercadotecnia

Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras

(misin, objetivos de planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes

funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo.

Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto

y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos

dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribucin, etc.

Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas,

necesarias para implantar estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades

tales como la organizacin del campo de ventas, tamao, estructura, expansin,

publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar,

empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigacin del mercado;

actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitacin de ventas y

servicios tcnicos.

Planes de Productos Nuevos.

Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con

mercadotecnia, fabricacin, ingeniera y planes financieros. Los desarrollos de

productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales

requiere de numerosos planes de accin detallados. El primero de estos pasos

consiste en la generacin de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar

sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por

el consumidor, o investigacin sistemtica sobre nuevos productos, para nombrar

slo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente

paso es una investigacin preliminar para examinar las posibilidades de xito del

mismo, seguido por un anlisis y una evaluacin del potencial del producto. Si el

producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasar por el

desarrollo y exmenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado.

Planes de Manufactura

Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir

productos y/o servicios: ubicacin de instalaciones, mantenimiento y sustitucin;

produccin: compras de materia prima y componentes, programacin y

almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados.

Planes Financieros

Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos

los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su

implantacin, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y

formas tpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisicin de y

el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un

tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede

cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto.

Planes de Personal

Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn:

contratacin y sustitucin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la

empresa; administracin de sueldos y salarios; programas de bienestar para los

empleados, incluyendo seguro, pensin y planes de ahorro y crdito; capacitacin

y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; proteccin

contra incendios y seguridad para los obreros; recreacin y planeacin profesional

para empleados.

LECCIN 18. TALENTO HUMANO

Identificacin de actores: grupos humanos o individuos que por el papel que

juegan en el proceso de desarrollo, vale la pena considerarlos en forma puntual.

Identificacin de factores y variables a estudiar

Aspectos demogrficos: poblacin total, distribucin por edad y sexo, numero

de familias, composicin familiar, estratificacin, localizacin de la poblacin.

Educacin: grado de escolaridad, expectativas que sobre la educacin tiene la

comunidad, nivel de competencias que han desarrollado los individuos

(Argumentativa, interpretativa, comunicativa, valorativa, propositiva, gestionaria y

contextual), limitaciones y posibilidades que les da su situacin educativa.

Complementariamente se identifica y caracteriza la infraestructura y los recursos

de que dispone el sistema educativo local, con la idea de encontrar explicaciones

de causalidad, limitaciones o posibilidades.

Salud: morbilidad, utilizacin del servicio de salud, mortalidad y sus causas,

longevidad, hbitos de consumo, limitaciones que pueden resultar del estado de

salud.

Recreacin: idea sobre el descanso, disponibilidad de tiempo libre, a que lo

dedican.

Organizacin: formas de organizacin, sentido de pertenencia al sistema

organizativo, origen de las organizaciones, expectativas en torno a la

organizacin, responde la organizacin a un esquema efectivo para suplir

aspiraciones?.

Concertacin, participacin y comunicacin: dnde, cundo y cmo se toman

las decisiones que conciernen a todos?, cmo se concilian las diferencias? , hay

espacio y ambiente para la participacin?, hay iniciativa y capacidad individual

para participar?, cmo se comunica la comunidad?

Capacidad de gestin colectiva e individual: Se tiene capacidad, actitud y

posibilidad para identificar sus objetivos, problemas y recursos?, se sabe o puede

saber qu hacer?, se sabe o puede saber a quien acudir o a donde?, se cree en

la capacidad para resolver las cosas por si mismo?, se utiliza esa capacidad?,

hay propsitos, preocupaciones o tareas comunes?, son lazos de unin o de

desunin?, que otras cosas los unen o los separan?, hay respeto y

reconocimiento a lo individual?, cul es el nivel de solidaridad?, se conoce el

entorno?, se est informado?, se sabe como los ven y qu piensan de ellos?, ven

que el entorno los afecta?, pueden ver oportunidades y amenazas del entorno?,

cmo resuelven sus diferencias?.

Valores: que valores son prioritarios para la vida del individuo y de la comunidad:

solidaridad, participacin, xito econmico, familia, responsabilidad, amistad,

ambicin, seguridad, comodidad, religiosidad, progreso, justicia, reconocimiento,

trabajo, respeto y consideracin por los dems

Motivaciones: qu fuerzas internas los mueven: ambicin, superacin,

satisfaccin de necesidades materiales, intelectuales, espirituales; inconformidad,

responsabilidad, servicio a los dems

Expectativas: que esperan de los dems miembros de la comunidad, del

gobierno, de la sociedad, de los polticos, de los lderes, de los funcionarios de la

localidad, de las instituciones externas, de sus familiares, de si mismos

Liderazgo: identificacin de los lideres, caracterizacin de los lderes, nivel de

satisfaccin de la comunidad, expectativas sobre su funcin, conflictos entre

lderes, como los resuelven frente a la comunidad, como conquistan el liderazgo,

interpretan las aspiraciones de la comunidad, que grado de participacin

promueven y logran, tienen capacidad de gestin para representarlos ante los

dems, para comprometer a todos en propsitos comunes?, conocen los lideres a

su comunidad?, sus motivaciones, intereses, vnculos, conflictos, fortalezas y

debilidades?, identifican oportunidades y amenazas para la comunidad?, saben lo

que se espera de ellos?, les importa?, usan el liderazgo para satisfacer sus

aspiraciones personales?, de qu ndole son?

Esta temtica es amplia y ambiciosa. La investigacin puede resultar costosa y

demorada. Exige metodologas que van desde mtodos cuantitativos

convencionales, hasta modelos etnogrficos e investigacin accin

participativa.(IAP). La gran pregunta que se intenta resolver es con quien se

cuenta?.