Entorno de Empresas y Resp. Social
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12A MERCADOS El Financiero Miércoles 15 de septiembre de 2010 ¿Qué hacemos con lo que sabemos del entorno? n Las empresas no sólo almacenan información y conocimiento; tienen la capacidad de aprender y adquirir sabiduría n Las organizaciones deben contar con una estructura que les permita flexibilidad y competitividad L as noticias de México y del mundo, los indicadores macroeconómicos, las tendencias del mercado, los nuevos productos de la competencia, las em- presas creadas a partir de una idea o a partir de fusiones o adquisiciones; toda esta información se encuentra en el en- torno, está ahí y, con los avances en las tecnologías de la información y comu- nicación, se encuentra disponible en cualquier momento para cualquier per- sona u organización. Las empresas no son solamente al- macenes de información y conocimien- to, sino que tienen la capacidad de aprender y adquirir nuevo conocimien- to. Por tanto, deben tener la capacidad de combinación que les permita, en pri- mera instancia, adquirir un conoci- miento externo y posteriormente com- binarlo con el conocimiento que ya existe en la organización, para que les brinde un valor agregado a sus funcio- nes, procesos o bienes y servicios. Lo importante para las organizacio- nes es saber qué hacer con esta informa- ción y cómo convertirla en un conoci- miento distintivo. Lo anterior se hace relevante cuando las empresas se enfrentan a entornos “hi- percompetitivos”, es decir, entornos en los que los ciclos de vida de los productos son más cortos, en los que existe acceso a las nuevas tecnologías, hay un reposicio- namiento continuo en el mercado y una redefinición de los límites del mismo. En este ambiente las organizaciones debe ser capaces de contar con una es- tructura que les permita flexibilidad y ra- pidez que soporte su esfuerzo de ser más competitivas. Lo que hace posible que una empresa tenga estos dos elementos son, principalmente: una estructura orga- nizacional con pocos niveles jerárquicos, y una cultura organizacional flexible. Con respecto a la estructura organi- zacional, específicamente en el replan- teamiento de las funciones que realizan los departamentos o las personas dentro de la empresa, tiene que analizarse la posibilidad de contar con un “role de amortiguación”. El propósito principal del “amorti- guador” es absorber la incertidumbre del medio ambiente externo, por lo que sus tareas fundamentales son: detectar y brindar información acerca de los cam- bios en el medio ambiente externo; combinar esa información con el cono- cimiento interno y, finalmente, enviar información al medio ambiente en la cual se expone a la organización bajo una luz favorable. Con seguridad, muchas empresas cuentan con una o varias personas que realizan estas funciones, tal vez de mane- ra aislada o integrada, pero ante un me- dio ambiente global y complejo, este rol —de amortiguación— necesita apoyar el dinamismo en la toma de decisiones y, con ello, generar la opción de crear una estructura capaz de fortalecer relaciones de confianza, no sólo con sus proveedo- res, sino también con sus clientes. Esta función es parte importante e integral de la transformación de una or- ganización tradicional en una organiza- ción que aprende, capaz de destacar en entornos hipercompetitivos. Por tanto, debe ser considerada como un área cla- ve en las estructuras organizacionales de la actualidad. Por su parte, la importancia de la flexi- bilidad en la cultura organizacional en esta reconfiguración de la estructura, se debe a que toda la organización comparte ampliamente valores y creencias, lo que permite adaptarse a su entorno cuando comienza a orientarse a nuevos merca- dos, a ampliar su línea de productos, a re- plantearse sus procesos, a innovar. La adaptación al cambio, el compro- miso y la confianza son los principales valores que permiten asimilar un nuevo conocimiento y combinarlo con el ya existente: alinear las actividades, los procesos, las rutinas con los nuevos ob- jetivos de la organización. Las organizaciones deben identificar modelos de trabajo flexibles, estar en constante contacto con el entorno, combinar la información del ambiente con el conocimiento ya existente, lo que les permitirá adaptarse al cambio conti- nuamente. Como bien menciona Cas- tells, sociólogo y catedrático de la Uni- versidad de California en Berkeley: “Las organizaciones con éxito serán aquellas capaces de procesar informa- ción y generar conocimiento con efica- cia, y éste será el principal motivo por el que estructurarán sus procesos y sus es- tructuras organizativas”. Dra. Laura Zapata Cantú, profesora de la di- visión de Administración y Finanzas. Tecno- lógico de Monterrey, campus Monterrey. [email protected] Lic. Ana Mariela Quiroga Treviño, profeso- ra de la división de Administración y Finan- zas. Tecnológico de Monterrey, campus Monterrey. [email protected] La responsabilidad social en las Mipyme S egún la Secretaría de Economía, las micro, pequeñas y medianas em- presas (Mipyme) son un elemento fundamental para el desarrollo econó- mico de los países, tanto por su contribución al empleo como por su aportación al Producto Interno Bruto (PIB). En el caso de México, las Mipyme generan el 52 por ciento del Producto y contribuyen con el 72 por ciento de los empleos formales. Si las Mipyme produ- cen más de la mitad de la riqueza del país y siete de cada 10 empleos, ¿será importante considerar la responsabilidad social dentro del gobierno cor- porativo de este tipo de empresas? El concepto de res- ponsabilidad social cor- porativa ha sido acuñado principalmente para los grandes corporativos y empresas transnaciona- les, que generalmente provienen de países desa- rrollados y donde el con- cepto aplica desde algu- nos años atrás. Pero la responsabili- dad social corporativa no es exclusiva de las grandes empresas, por el contrario, si todas las Mipyme la llevaran a la práctica, la repercusión nacional sería mucho mayor debido a la pro- porción que representa este tipo de negocios en el país. La responsabilidad so- cial corporativa consiste en planear el desarrollo de la empresa conside- rando el impacto social, económico y ambiental hacia el interior y exte- rior de la organización, con la finalidad de apor- tar un beneficio a través de las actividades primor- diales de ésta. Integrar la responsabi- lidad social dentro de la planeación estratégica de cualquier empresa, ya sea grande o Mipyme, no es cosa del otro mundo, es cuestión de abrir el pano- rama organizacional del negocio para derramar un beneficio para todos los que integran la cadena de valor. Es tan sencillo como comenzar desde la direc- ción de la empresa a ana- lizar en qué afecta la ope- ración del negocio en los aspectos social, económi- co y ambiental, para así integrar líneas de acción de responsabilidad social, tratando de abarcar de lo sencillo a lo complejo en forma paulatina. Es importante aseso- rarse de un experto en el tema y dejar a un lado los mitos alrededor del con- cepto, ya que los benefi- cios en competitividad, imagen, rentabilidad y sobre todo en el desarro- llo de los empleados y la sociedad, es mayor que la inversión y el costo en el cambio cultural que im- plica poner en práctica los nuevos programas. Estudios realizados en centros de investigación de negocios demuestran que el 74 por ciento de los consumidores están dispuestos a comprar productos que apoyen a causas sociales y el 76 por ciento a cambiar de mar- ca si ésta involucra a una causa social. Estas cifras nos hablan de un público cada vez más informado y sobre todo exigente, que ya no solamente busca a una empresa por su producto, si no por el valor social agregado que éste ofrece. Porque responsabilidad social no es sólo un con- cepto de moda, sino una innovación que se tradu- ce en eficiencia de proce- sos operativos, adminis- trativos y de servicio al cliente al momento de competir en el mercado, cambios que inciden en la toma de decisión sobre un producto. Por otra parte, una in- quietud recurrente en las empresas que desean crear programas de res- ponsabilidad social es el costo que esto implica. Suponen gastos elevados que solamente las gran- des empresas pueden pa- gar. Sin embargo, esto es una falsa percepción, ya que la transformación es- tructural implica más bien una mayor inversión de tiempo que de dinero, con resultados en el in- cremento de la rentabili- dad del negocio. Como parte de la evolución de la empresa nacional, tarde o tem- prano todas tendrán que integrar la respon- sabilidad social en su planeación estratégica, ya que es un tema insos- layable para renovar y optimizar de manera in- tegral el negocio. Es me- jor que desde ahora nos informemos a estar en desventaja en términos de competitividad. Hoy en día, gran par- te de los países desarro- llados exigen a las em- presas con las cuales llevan a cabo negocios, que trabajen conside- rando los aspectos so- cial, ambiental y econó- mico. Esta nueva actitud comprueba que en poco tiempo tendremos que alinearnos a una legisla- ción internacional en este sentido si conside- ramos exportar produc- tos mexicanos a países del Primer Mundo. Este proceso ha sido reforza- do por las iniciativas en desarrollo social de la organización de las Na- ciones Unidas y el Banco Interamericano de Desa- rrollo, entre otros. La rentabilidad econó- mica, social y ambiental de México depende de to- dos y es responsabilidad de toda empresa diseñar iniciativas en este sentido. Todas las organizaciones, sin importar su tamaño, deben preguntarse cons- tantemente si concretan prácticas de responsabili- dad social adecuadas, porque hoy en día no po- demos conformarnos sólo con fundar nuevos em- pleos y la derrama econó- mica, sino que también las empresas mexicanas de- ben protagonizar una pre- visión solidaria que segu- ramente redituará en crecimiento nacional. Karla Espinoza Zamorategui, coordinadora de Responsa- bilidad Social en la Escuela Bancaria y Comercial. ka.espinozaebc.edu.mx
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Entorno de Empresas y Responsabilidad Social
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12A MERCADOS El Financiero Miércoles 15 de septiembre de 2010
¿Qué ha ce mos con lo que sa be mos del en tor no?
n Las empresas no sólo almacenan información y conocimiento; tienen la capacidad de aprender y adquirir sabiduría
n Las organizaciones deben contar con una estructura que les permita flexibilidad y competitividad
L as no ti cias de Mé xi co y del mun do, los in di ca do res ma croe co nó mi cos,
las ten den cias del mer ca do, los nue vos pro duc tos de la com pe ten cia, las em- pre sas crea das a par tir de una idea o a par tir de fu sio nes o ad qui si cio nes; toda esta in for ma ción se en cuen tra en el en- tor no, está ahí y, con los avan ces en las tec no lo gías de la in for ma ción y co mu- ni ca ción, se en cuen tra dis po ni ble en cual quier mo men to para cual quier per- so na u or ga ni za ción.
Las em pre sas no son so la men te al- ma ce nes de in for ma ción y co no ci mien- to, sino que tie nen la ca pa ci dad de apren der y ad qui rir nue vo co no ci mien- to. Por tan to, de ben te ner la ca pa ci dad de com bi na ción que les per mi ta, en pri- me ra ins tan cia, ad qui rir un co no ci- mien to ex ter no y pos te rior men te com- bi nar lo con el co no ci mien to que ya exis te en la or ga ni za ción, para que les brin de un va lor agre ga do a sus fun cio- nes, pro ce sos o bie nes y ser vi cios.
Lo im por tan te para las or ga ni za cio- nes es sa ber qué ha cer con esta in for ma- ción y cómo con ver tir la en un co no ci- mien to dis tin ti vo.
Lo an te rior se hace re le van te cuan do las em pre sas se en fren tan a en tor nos “hi- per com pe ti ti vos”, es de cir, en tor nos en los que los ci clos de vida de los pro duc tos son más cor tos, en los que exis te ac ce so a las nue vas tec no lo gías, hay un re po si cio- na mien to con ti nuo en el mer ca do y una re de fi ni ción de los lí mi tes del mis mo.
En este am bien te las or ga ni za cio nes debe ser ca pa ces de con tar con una es- truc tu ra que les per mi ta fle xi bi li dad y ra- pi dez que so por te su es fuer zo de ser más com pe ti ti vas. Lo que hace po si ble que una em pre sa ten ga es tos dos ele men tos son, prin ci pal men te: una es truc tu ra or ga- ni za cio nal con po cos ni ve les je rár qui cos, y una cul tu ra or ga ni za cio nal fle xi ble.
Con res pec to a la es truc tu ra or ga ni- za cio nal, es pe cí fi ca men te en el re plan- tea mien to de las fun cio nes que rea li zan los de par ta men tos o las per so nas den tro de la em pre sa, tie ne que ana li zar se la po si bi li dad de con tar con un “role de amor ti gua ción”.
El pro pó si to prin ci pal del “amor ti- gua dor” es ab sor ber la in cer ti dum bre del me dio am bien te ex ter no, por lo que sus ta reas fun da men ta les son: de tec tar y brin dar in for ma ción acer ca de los cam-
bios en el me dio am bien te ex ter no; com bi nar esa in for ma ción con el co no- ci mien to in ter no y, fi nal men te, en viar in for ma ción al me dio am bien te en la cual se ex po ne a la or ga ni za ción bajo una luz fa vo ra ble.
Con se gu ri dad, mu chas em pre sas cuen tan con una o va rias per so nas que rea li zan es tas fun cio nes, tal vez de ma ne- ra ais la da o in te gra da, pero ante un me- dio am bien te glo bal y com ple jo, este rol —de amor ti gua ción— ne ce si ta apo yar el di na mis mo en la toma de de ci sio nes y, con ello, ge ne rar la op ción de crear una es truc tu ra ca paz de for ta le cer re la cio nes de con fian za, no sólo con sus pro vee do- res, sino tam bién con sus clien tes.
Esta fun ción es par te im por tan te e in te gral de la trans for ma ción de una or- ga ni za ción tra di cio nal en una or ga ni za- ción que apren de, ca paz de des ta car en en tor nos hi per com pe ti ti vos. Por tan to, debe ser con si de ra da como un área cla- ve en las es truc tu ras or ga ni za cio na les de la ac tua li dad.
Por su par te, la im por tan cia de la fle xi- bi li dad en la cul tu ra or ga ni za cio nal en esta re con fi gu ra ción de la es truc tu ra, se debe a que toda la or ga ni za ción com par te am plia men te va lo res y creen cias, lo que per mi te adap tar se a su en tor no cuan do co mien za a orien tar se a nue vos mer ca- dos, a am pliar su lí nea de pro duc tos, a re- plan tear se sus pro ce sos, a in no var.
La adap ta ción al cam bio, el com pro- mi so y la con fian za son los prin ci pa les va lo res que per mi ten asi mi lar un nue vo co no ci mien to y com bi nar lo con el ya exis ten te: ali near las ac ti vi da des, los pro ce sos, las ru ti nas con los nue vos ob- je ti vos de la or ga ni za ción.
Las or ga ni za cio nes de ben iden ti fi car mo de los de tra ba jo fle xi bles, es tar en cons tan te con tac to con el en tor no, com bi nar la in for ma ción del am bien te con el co no ci mien to ya exis ten te, lo que les per mi ti rá adap tar se al cam bio con ti- nua men te. Como bien men cio na Cas- tells, so ció lo go y ca te drá ti co de la Uni- ver si dad de Ca li for nia en Ber ke ley: “Las or ga ni za cio nes con éxi to se rán aque llas ca pa ces de pro ce sar in for ma- ción y ge ne rar co no ci mien to con efi ca- cia, y éste será el prin ci pal mo ti vo por el que es truc tu ra rán sus pro ce sos y sus es- truc tu ras or ga ni za ti vas”.
Dra. Lau ra Za pa ta Can tú, pro fe so ra de la di- vi sión de Admi nis tra ción y Fi nan zas. Tec no- ló gi co de Mon te rrey, cam pus Mon te rrey. lau ra.za pa [email protected] Lic. Ana Ma rie la Qui ro ga Tre vi ño, pro fe so- ra de la di vi sión de Admi nis tra ción y Fi nan- zas. Tec no ló gi co de Mon te rrey, cam pus Mon te rrey. ma rie la.qui ro [email protected]
La res pon sa bi li dad so cial en las Mipy me
S e gún la Se cre ta ría de Eco no mía, las mi cro,
pe que ñas y me dia nas em- pre sas (Mipy me) son un ele men to fun da men tal para el de sa rro llo eco nó- mi co de los paí ses, tan to por su con tri bu ción al em pleo como por su apor ta ción al Pro duc to Inter no Bru to (PIB).
En el caso de Mé xi co, las Mipy me ge ne ran el 52 por cien to del Pro duc to y con tri bu yen con el 72 por cien to de los em pleos for ma les.
Si las Mipy me pro du- cen más de la mi tad de la ri que za del país y sie te de cada 10 em pleos, ¿se rá im por tan te con si de rar la res pon sa bi li dad so cial den tro del go bier no cor- po ra ti vo de este tipo de em pre sas?
El con cep to de res- pon sa bi li dad so cial cor- po ra ti va ha sido acu ña do prin ci pal men te para los gran des cor po ra ti vos y em pre sas trans na cio na- les, que ge ne ral men te pro vie nen de paí ses de sa- rro lla dos y don de el con- cep to apli ca des de al gu- nos años atrás.
Pero la res pon sa bi li- dad so cial cor po ra ti va no es ex clu si va de las gran des em pre sas, por el con tra rio, si to das las Mipy me la lle va ran a la prác ti ca, la re per cu sión na cio nal se ría mu cho ma yor de bi do a la pro- por ción que re pre sen ta este tipo de ne go cios en el país.
La res pon sa bi li dad so- cial cor po ra ti va con sis te en pla near el de sa rro llo de la em pre sa con si de- ran do el im pac to so cial, eco nó mi co y am bien tal ha cia el in te rior y ex te- rior de la or ga ni za ción, con la fi na li dad de apor- tar un be ne fi cio a tra vés de las ac ti vi da des pri mor- dia les de ésta.
Inte grar la res pon sa bi- li dad so cial den tro de la pla nea ción es tra té gi ca de cual quier em pre sa, ya sea gran de o Mipy me, no es cosa del otro mun do, es cues tión de abrir el pa no- ra ma or ga ni za cio nal del ne go cio para de rra mar un be ne fi cio para to dos los que in te gran la ca de na de va lor.
Es tan sen ci llo como co men zar des de la di rec- ción de la em pre sa a ana- li zar en qué afec ta la ope-
ra ción del ne go cio en los as pec tos so cial, eco nó mi- co y am bien tal, para así in te grar lí neas de ac ción de res pon sa bi li dad so cial, tra tan do de abar car de lo sen ci llo a lo com ple jo en for ma pau la ti na.
Es im por tan te ase so- rar se de un ex per to en el tema y de jar a un lado los mi tos al re de dor del con- cep to, ya que los be ne fi- cios en com pe ti ti vi dad, ima gen, ren ta bi li dad y so bre todo en el de sa rro- llo de los em plea dos y la so cie dad, es ma yor que la in ver sión y el cos to en el cam bio cul tu ral que im- pli ca po ner en prác ti ca los nue vos pro gra mas.
Estu dios rea li za dos en cen tros de in ves ti ga ción de ne go cios de mues tran que el 74 por cien to de los con su mi do res es tán dis pues tos a com prar pro duc tos que apo yen a cau sas so cia les y el 76 por cien to a cam biar de mar- ca si ésta in vo lu cra a una cau sa so cial.
Estas ci fras nos ha blan de un pú bli co cada vez más in for ma do y so bre todo exi gen te, que ya no so la men te bus ca a una em pre sa por su pro duc to, si no por el va lor so cial agre ga do que éste ofre ce. Por que res pon sa bi li dad so cial no es sólo un con- cep to de moda, sino una in no va ción que se tra du- ce en efi cien cia de pro ce- sos ope ra ti vos, ad mi nis- tra ti vos y de ser vi cio al clien te al mo men to de com pe tir en el mer ca do, cam bios que in ci den en la toma de de ci sión so bre un pro duc to.
Por otra par te, una in- quie tud re cu rren te en las em pre sas que de sean crear pro gra mas de res- pon sa bi li dad so cial es el cos to que esto im pli ca. Su po nen gas tos ele va dos que so la men te las gran- des em pre sas pue den pa- gar. Sin em bar go, esto es una fal sa per cep ción, ya que la trans for ma ción es- truc tu ral im pli ca más bien una ma yor in ver sión de tiem po que de di ne ro, con re sul ta dos en el in-
cre men to de la ren ta bi li- dad del ne go cio.
Como par te de la evo lu ción de la em pre sa na cio nal, tar de o tem- pra no to das ten drán que in te grar la res pon- sa bi li dad so cial en su pla nea ción es tra té gi ca, ya que es un tema in sos- la ya ble para re no var y op ti mi zar de ma ne ra in- te gral el ne go cio. Es me- jor que des de aho ra nos in for me mos a es tar en des ven ta ja en tér mi nos de com pe ti ti vi dad.
Hoy en día, gran par- te de los paí ses de sa rro- lla dos exi gen a las em- pre sas con las cua les lle van a cabo ne go cios, que tra ba jen con si de- ran do los as pec tos so- cial, am bien tal y eco nó- mi co. Esta nue va ac ti tud com prue ba que en poco tiem po ten dre mos que ali near nos a una le gis la- ción in ter na cio nal en este sen ti do si con si de- ra mos ex por tar pro duc- tos me xi ca nos a paí ses del Pri mer Mun do. Este pro ce so ha sido re for za- do por las ini cia ti vas en de sa rro llo so cial de la or ga ni za ción de las Na- cio nes Uni das y el Ban co Inte ra me ri ca no de De sa- rro llo, en tre otros.
La ren ta bi li dad eco nó- mi ca, so cial y am bien tal de Mé xi co de pen de de to- dos y es res pon sa bi li dad de toda em pre sa di se ñar ini cia ti vas en este sen ti do. To das las or ga ni za cio nes, sin im por tar su ta ma ño, de ben pre gun tar se cons- tan te men te si con cre tan prác ti cas de res pon sa bi li- dad so cial ade cua das, por que hoy en día no po- de mos con for mar nos sólo con fun dar nue vos em- pleos y la de rra ma eco nó- mi ca, sino que tam bién las em pre sas me xi ca nas de- ben pro ta go ni zar una pre- vi sión so li da ria que se gu- ra men te re di tua rá en cre ci mien to na cio nal.
Kar la Espi no za Za mo ra te gui, coor di na do ra de Res pon sa- bi li dad So cial en la Escue la Ban ca ria y Co mer cial. ka.es pi no zaebc.edu.mx
