> TENDENCIAS

AUTOR: SERRANO MONTERO, Paz.

TÍTULO: La utilidad del entrenamiento

o coaching en prevención.

FUENTE: Gestión Práctica de Riesgos

Laborales, nº 50, pág. 38, junio 2008.

RESUMEN: Una nueva herramienta de

management se abre paso en el campo

de la prevención como elemento poten-

ciador del liderazgo del responsable de

esta área, y como aspecto catalizador

del grupo. El coach o entrenador dota-

rá al alumno de las actitudes y aptitu-

des básicas que todo profesional debe

manejar a la hora de liderar un equipo

de trabajo. Ayudará a utilizar los ele-

mentos de comunicación como princi-

pio básico de persuasión, en el sentido

positivo de la palabra; y logrará que sus

trabajadores desarrollen en sus puestos

conductas verdaderamente seguras.

Con el fin de que el proceso de coach

sea exitoso, hay que implicar a todas

las partes: trabajadores, directivos y

responsables de salud, y comités de

seguridad y salud.

DESCRIPTORES:• Coaching

• Coach

• Coachee

• Persuasión

• Comunicación

• Liderazgo

• Aprendizaje

• Tendencias

• Prevención

FICHA TÉCNICA

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38 •Riesgos Laborales

La utilidad del entrenamientoo coaching en prevención

* Asociación de Especialistas en Prevención y Salud Laboral.

Promover un cambio de conducta en los trabajadores exige a los respon-sables de seguridad y salud unas condiciones de liderazgo que a muchosles resulta difícil desarrollar. Para evitar que sus mensajes caigan en sacoroto, la labor de un entrenador les ayudará a ser más comunicativos, moti-var a los componentes de su equipo e involucrarles en su trabajo.

Paz Serrano Montero, psicóloga, técnico superior en Prevención de RiesgosLaborales, coordinadora de AEPSAL* Madrid y directora técnica del área deErgonomía y Psicosociología de Previntegra.

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El desarrollo del conocimiento sobre lashabilidades de los entrenadores depor-tivos fue el origen del boom del con-cepto actual de coaching. Comenzó en

Estados Unidos como proceso de apoyo a depor-tistas de élite, no obstante, su eficacia hizo pensaren su aplicación para los ejecutivos y empresa-rios. En el medio organizacional puede definirsecomo un concepto catalizador, como el aprendi-zaje interpersonal, coaching profesional o ejecuti-vo, cuyo objetivo es la mejora del desempeño y,por tanto, de los resultados de un directivo o unprofesional en su puesto de trabajo.

Se puede, pues, describir el coaching comoun proceso de aprendizaje que se realiza entreel maestro (coach) y un aprendiz (coachee),donde se intenta que éste alcance los objetivosque se propone. Por tanto, los elementos intervi-nientes y en los que se centra el proceso es ha-cia la persona, el trabajo o tarea y la esfera de re-laciones interpersonales.

Grant, investigador del grupo de investiga-ción The Coaching Psychology Unit en la facultadde Psicología de la Universidad de Sidney, defi-nió en 2001 el coaching en el lugar de trabajocomo: “Un proceso sistemático centrado en lasolución y orientado a los resultados en el queel coach facilita la mejora del desempeño labo-ral, el auto-aprendizaje y el crecimiento perso-nal del coachee. Sus objetivos fundamentalesson promover cambios cognitivos, emocionalesy conductuales que faciliten el logro de metas yel incremento del rendimiento, ya sea en el tra-bajo o en lo personal”.

La definición que aporta Dave Buck, actual pre-sidente de CoachVille LLC (USA)1, es: “Inspirar a unindividuo o equipo a producir un resultado desea-do a través de una enseñanza personalizada, am-pliando conciencia y diseñando entornos”. Por suparte, la Asociación Internacional de Coaches Profe-sionales y Personales (International Coach Federa-tion –ICF–) entiende que: “Un coach ayuda a es-tablecer mejores objetivos y a cumplirlos, pide asu cliente que haga/sea más de lo que hubierahecho/sido por sí mismo, proporciona enfoque

para obtener resultados más rápidamente, pro-porciona herramientas, apoyo y estructura paraconseguir más”.

La Asociación Internacional de Coaches (In-ternational Association of Coaching –IAC) lo de-fine como: “Una forma avanzada de comuni-cación. Ayudar a un individuo, organización oequipo a producir un resultado deseado graciasa la co-creación de conciencia y soluciones alos problemas. Una tecnología del éxito comple-tamente integrada y personalizada”.

En todas estas definiciones se observa queno se trata, en este proceso, de que el coach leenseñe al coachee las cosas que debe hacer, si-no que debe ayudarle a encontrar el camino pa-ra llevarlas a cabo. Debe ser el propio coacheequien determine la forma de hacerlo; así mismo,el coach enseña al alumno varias posibilidades ocaminos que anteriormente éste no había tenidoen cuenta o que ni siquiera le habían parecidoviables en su trabajo.

En esta ardua tarea se le exigen dos elemen-tos imprescindibles al coachee. Primero, debeparticipar en el proceso de forma voluntaria; deno ser así, el trabajo no daría los resultados anhe-lados y, además, ha de hacerlo de forma activa.No se trata de asistir a una mera jornada de for-mación, sino que tiene que participar e involucrar-se plenamente, es quien tiene que encontrar lasolución a sus problemas, el coach sólo le orien-tará hacia la consecución de las soluciones.

Etapas del proceso de aprendizaje

> Establecer el clima de compañía: ha dequedar claro en la organización cuál es el pa-pel del coach, así como los momentos de in-tervención, para que no haya interrupcionesfrecuentes, también se debe definir el nivelde interlocución.

> Dar herramientas al coachee para ana-lizar sistemáticamente la situación. Es-te paso es básico, dado que el alumno estáacostumbrado a trabajar en un escenarioque domina y al que es posible que no leencuentre fallos. Por tanto, el coach ha dehacerle ver estas dificultades. Para llegar aeste punto se utilizarán varias herramientascomo el análisis personal DAFO2, el registro

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El alumno debeparticipar en el proceso de forma voluntariay, además,

ha de hacerlode forma activa

1 Comunidad global para coach que cuentacon 30.000 miembros asociados y 4.000estudiantes.

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de conductas3 y finalmente el balance com-petencial4.

> Cifrar el éxito del coaching. No se podránobservar los cambios si no se cuantifican unosobjetivos viables y rápidos, pues en el entornodel management se mide por resultados y nopor apreciaciones subjetivas.

> Establecer el plan de cambio. No necesa-riamente ha de ser muy detallado pero sí debetener unos pasos importantes, como involu-crar al alumno, dotarle de una guía de actua-ción y conseguir que las sesiones de coachingmantengan cierta lógica.

> Plantear herramientas de cambio: apren-dizaje condicionado. Hay que emplear identi-ficadores de conducta para evitar los errores.Por ejemplo, si alguien se pone nervioso al in-tervenir en una charla informativa a los traba-jadores utiliza continuas muletillas al hablar.Esta conducta sirve de identificador para saberen qué situaciones se muestra nerviosismo.

También está el feedback de entornos exter-nos (se pueden utilizar analistas del entornofamiliar, del sector, etc., que indiquen en quémedida se ha conseguido realizar el cambioen las habilidades). O utilizar preguntas bási-cas a la hora de analizar la conducta (qué seha hecho, por qué, cuándo, cuánto, cómo…)

> Evidenciar el progreso: es necesario utili-zar hitos de progreso para comprobar que elcambio se está produciendo. Además, estaspequeñas modificaciones pueden servir tam-bién de elemento motivador, incentivando laautoestima del alumno y no sólo eso, sinoque servirá también para flexibilizar los obje-

tivos, si los marcados no son todo lo realiza-bles que deberían ser.

> Internalizar el cambio y la ruptura con elcoach con ayuda: el alumno debe interiori-zar los cambios cuando han ido teniendo lu-gar, y el coach debe ayudarle a evidenciarlosy hacerlos suyos, de forma que él sea cons-ciente de que ya no necesita la presencia delcoach para llevar a cabo todos los cambiosque se ha propuesto.

Las cualidades más destacadas en un coach

> Ha de ser, indudablemente, una perso-na con experiencia previa. Sería un ele-mento clave, pero también son importanteslas reflexiones sobre ella. Es decir, ser coachno significa solamente éxito empresarial sino,sobre todo, haber reflexionado sobre los de-talles de la gestión y haber tenido que expli-car y conocer en muchas ocasiones a otrosdirectivos, haber interactuado con ellos y ha-ber recopilado ideas, habilidades, aptitudes yactitudes que hayan hecho posible la conse-cución de este éxito.

> La empatía: ha de tener la capacidad sufi-ciente para situarse en la piel del otro (put inyour shoes), no ha de tratar de imponer suforma de pensar a los demás, sino intentarcomprender al entrenado para, mediante elrazonamiento, llegar a la mejor de las solucio-nes en el entorno en el que se mueve y conlas posibilidades con las que se cuenta.

> La autoestima del coach. Para desarrollaresta tarea de asesoramiento al profesionalhay que tener la necesaria autoestima, yaque de no mostrar seguridad en uno mismo,no se le transmitirá al entrenado, y los valo-res, capacidades, aptitudes que se intentenmostrar no serán entendidos adecuadamen-te, y no se servirá de ejemplo para esta per-sona. Hay que transmitir los mensajes conconvicción y seguridad.

> Paciencia: en este proceso de aprendizajeno se debe decir al alumno ni qué cosas hayque hacer ni cómo, sino que se le debe dejarincluso equivocarse y aprender por sí mismoel camino adecuado. Es indudable que este

proceso requiere un tiempo muy superior alos métodos habituales de aprendizaje quese desarrollan en los cursos de formación,masters, etc. Hay que tener, por tanto, pacien-cia en el camino emprendido.

> La visión compartida entre el entrenadory el entrenado: imponer es fracasar, con-vencer es triunfar. Los objetivos marcados nodeben implantarse, se generarán, pues, desdeun proceso compartido; también deben con-tar con el consenso de los alumnos, al que sellegará en un proceso de aceptación e impli-cación activa de los empleados.

Hay que definir también algunos conceptosclave que intervienen en el proceso de coachingy, aunque obvios, han de quedar determinadospara su entendimiento. El inconsciente desempe-ña un papel fundamental en el comportamiento,no sólo individual sino también grupal, por tanto,el coaching se centrará no sólo en la persona si-no también en la organización y en la interrela-ción de ambas. Las organizaciones se componensiempre de grupos y personas, por tanto, haysiempre en juego varias interrelaciones entre ellos,no es un universo estático. Finalmente, hay queseñalar que las herramientas más importantes pa-ra el coach son la persona y su personalidad, quees el potencial sobre el que se trabaja.

¿En qué ayuda, pues, el coach a este directivo,responsable de departamento, etc., en su trabajodiario? Puede, indudablemente, contribuir de for-ma eficaz a mejorar su capacidad de liderazgo, en-tendido como la capacidad que tienen determina-das personas de influenciar, arrastrar o ilusionar aotros para conseguir objetivos determinados, másallá de lo que lograría en una situación normal.

Entra en juego un concepto importante queayudará al profesional de la prevención a mejorarsus resultados en el arduo proceso de concien-ciación: la persuasión5. Siempre ha gozado de untinte negativo por lo que parece implicar, pero enesta área podría llegar a ser imprescindible. En elámbito de la seguridad y salud, la persuasión es

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2 La herramienta estratégica de puntosdébiles/fuertes del alumno y las amenazasy oportunidades que se le presentan en elentorno (Debilidades, Amenazas, Fortale-zas, Oportunidades).

3 El registro de las muletillas utilizadas enuna presentación, de los momentos del dis-frute en su día de trabajo y el de los perospuestos para una nueva estrategia, permi-ten la consciencia del nivel del cambio.

4 Tras registrar las conductas e identificar elescenario estratégico personal, hay quesaber qué competencias son necesarias yqué nivel de dominio actual se posee deellas.

5 La intención deliberada de una persona demodificar actitudes, creencias o compor-tamientos de otra persona o grupo de per-sonas a través de la transmisión de unmensaje.

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relevante y necesaria como técnica comunicativaen el campo de la formación e información enprevención.

El trabajo con el coach le aportará, pues, reflexión relajada, conversación profunda, críticaconstructiva, una opinión experta, una sistemati-zación de las propuestas, entrenamiento de lascompetencias que necesita desarrollar y un se-guimiento riguroso de los planes acordados.

En este sentido, se puede mejorar induda-blemente en la calidad de los mensajes que setransmiten a los empleados. Desde el departa-mento de Prevención hay que conseguir que elmensaje emitido, entendido como mejora en lasconductas seguras en el trabajo, cuente con loselementos imprescindibles para que tenga la capacidad movilizadora que se quiere conseguir.Pero, ¿cuáles son?

Cómo motivar a las personas

Hay que recurrir a factores motivacionalespara el condicionamiento de las personas. La cla-ve, pues, estará en el contenido del mensaje: elargumento debe estar bien consolidado pero,además, hay que llamar la atención de los que lovan a recibir, el mensaje ha de ser claro y breve,debe ser aceptado por los receptores, conseguirque se recuerde (repetir las partes importan-tes,…), presentar una visión de la realidad acordecon los intereses de la audiencia, apelar a la emo-ción y a los sentimientos, disponer de datos esta-dísticos y ejemplos para que sea un argumentofuerte, ser repetitivos, etc.

Todas estas mejoras en la forma de expresiónante la audiencia, en este caso, los trabajadores,se pueden entrenar, y es en este punto donde elcoach es un elemento clave. Ahora se plantea laduda de si un directivo puede ser el coach de suequipo: no sólo puede, sino que debe.

De hecho, el mejor coach de una personapuede ser su jefe. Ahora bien, no resulta fácil sercoach y directivo a la vez. Lo primero es que no sepuede ser coach de todas las personas del equipo.Si alguien no quiere, o no sabe, hacer su trabajo,quizás lo que necesite sea otra herramienta (for-mación o motivación, por ejemplo) y no coaching,que sólo es efectivo cuando las personas del equi-po saben y quieren hacer el trabajo.

Las funciones del directivo, son varias, una deellas es asegurarse, participar y preocuparse por elaprendizaje de su equipo. Es en este sentido en elque el directivo ejerce la labor de coaching. Pero,¿qué le aporta fundamentalmente a la personaque va a participar en un proceso de coaching?

Indudablemente, le ayudará a reflexionar so-bre la situación actual en la empresa, así como aidentificar obstáculos para la no consecución delas metas planteadas. Además, hará todo esto deforma paulatina, desarrollando no sólo un cambiode ideas en el coachee, sino también creando enél un cambio personal que implicará el desarrollode algunas habilidades que se mostraban ausen-tes, entre las que destacarían fundamentalmenteliderazgo, habilidades comunicativas (bidireccio-nales), negociación, resolución de conflictos, crea-tividad, pensamiento sistémico, etc. Y finalmente,incorporará en su forma de trabajo ciertos con-ceptos y conocimientos básicos para la acción, es-pecíficos del management.

¿Qué diferencias se pueden encontrar entrelo que se considera un jefe al estilo clásico y el di-

rectivo coach? Éste último hace participar muchomás a su equipo, por tanto, escucha más que ha-bla, pregunta, previene a su gente de los proble-mas, busca el compromiso de los demás, desafíao reta, y no ordena.

El jefe al estilo clásico, por su parte, habla mu-cho y cuenta a sus empleados lo que deben haceren vez de preguntar al equipo lo que ellos creenque sería la mejor opción, es decir, deja participarmenos al equipo, ordena y trabaja buscando razo-nes de por qué se han hecho las cosas en vez deresultados, se mantiene distante. Este tipo de jefefija unas líneas de separación emocional mientrasque el verdadero coach toma contacto y delega,asumiendo siempre sus responsabilidades.

¿Qué puede aportar un entrenador a un profesional de la seguridad y la salud laboral?

Es obvio, y no necesario, recordar que en los úl-timos años ha quedado patente que una empresaque triunfa preventivamente hablando no sólo es

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El directivo coach hace participar mucho más a su equipo, por tanto, escucha más que habla,pregunta, previene a su gente de los problemas, desafía o reta, y no ordena.

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aquélla que pone a disposición de sus trabajado-res los mejores métodos de protección colectivae individual y que les dota de medios humanos ymateriales necesarios, sino la que logra transmi-tirles la necesidad y la importancia de manteneruna conducta segura en cada una de las laboresque se llevan a cabo.

El responsable de Prevención desarrolla unaverdadera labor de sensibilización y conciencia-ción constante, muchas veces, con serias dificul-tades y en contra de la tendencia general de lostrabajadores de minusvalorar estas indicaciones ymedidas preventivas.

Normalmente, las competencias técnicas siem-pre eran las más desarrolladas y potenciadas entreestos responsables, por el contrario, las interperso-nales eran las más olvidadas: la gestión del rendi-miento y la motivación de los trabajadores casi unautopía. En este caso, se puede utilizar el coachingpara aproximarse de forma estructurada y paulati-na hacia la mejora de estas competencias impres-cindibles para un cambio de actitud en relación ala prevención. Estudios realizados en compañíascomo Xerox e IBM muestran que influye positiva-

mente en la productividad, calidad, solidez organi-zacional, servicio a los clientes y retención de losmejores empleados.

Para que el proceso de coach tenga éxito hayque implicar a todas las partes del proceso: trabaja-dores, directivos, responsables de salud, comités deseguridad y salud, etc., y se debe llevar a cabo qui-zá lo más difícil entre los empleados, un cambio deactitud en sus conductas. Esta labor, que en princi-pio debe ser desarrollada por el responsable dePrevención, con la implicación directa y constantede la Dirección, exige pues unas condiciones de li-derazgo que en muchos resulta difícil desarrollar.

En este caso, la labor de un coach sería funda-mental, ha de conseguir extraer de este responsa-ble de salud y/o seguridad esos elementos propiosdel liderazgo: ser comunicativo, capaz de motivar alos componentes de su equipo, involucrado en sutrabajo, activo, promotor de cambios de conducta,etc., cualidades que no forman parte del programaeducacional de los masters en Prevención.

La verdadera función de un líder de su equi-po (Tabla 1) es conseguir que sus integrantes

trabajen cumpliendo unos objetivos marcados,pero que lo hagan con entusiasmo, lealtad alproyecto que están desarrollando y que sean ca-paces de proponer mejoras.

Dentro del sistema de gestión general de laempresa se introducirán estos cambios como unmodelo de mejora continua, no sólo en el depar-tamento de Prevención, y en este aspecto será im-prescindible el mensaje que hay que transmitir alos directivos. Hay que conseguir el desarrollo deun sistema de aprendizaje interactivo que lo posi-bilite como un proceso introducido dentro de lagestión diaria de la organización. Así, el coaching yel mentoring6 se desarrollan como un sistema in-tegrado y básico en la gestión del aprendizaje.

BIBLIOGRAFÍA

> Coaching estratégico. Carlos Herreros de las Cuevas.> Coaching para innovadores. Antolín Velasco. > El management según Maslow. Abraham H.

Maslow. Paidos, 2005. > Una pincelada de coaching. International School

of Coaching, 2008.> Coaching transformador. Alicia Kaufman.> Fundamentos de coaching con herramientas de

programación neurolingüística. Incolda.> Notas técnicas del Instituto Nacional de Seguridad

e Higiene en el Trabajo (INSHT): 312, 504, 505,665, 667, 744.

> ¿Qué es persuasión? P. Briñol, L. De la Corte y A.Becerra. Editorial Biblioteca Nueva, S.L. Madrid,2001.

> La persuasión. G. Busquié. Editorial Hispano Euro-pea, Barcelona, 1961.

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TA B L A 1Las cualidades que debe tener el líder del siglo XXI

• Una persona con un alto sentido de la justicia.

• Con estabilidad emocional.

• Que transmita seguridad.

• Que plantee soluciones a los problemas que puedan surgir.

• Con conocimiento del trabajo y de los miembros de su equipo.

• Que sepa explicar cómo y para qué (fundamental en la habilidad de dirigir).

• Dar órdenes e instrucciones claras y comprobar que se han comprendido.

• No utiliza los gritos como arma de dirección.

• Reconoce el esfuerzo de los colaboradores.

• Muestra interés personal con cada persona de su equipo.

• No culpa constantemente a otros.

• Defiende a los subordinados ante los superiores.

• Cumple las promesas y no crea falsas expectativas.

• Mantiene una escucha activa ante las explicaciones de los colaboradores y comprende los pun-tos de vista diferentes.

• Asume responsabilidades.

• Al dar feedback negativo a un colaborador corrige la falta, pero siempre respeta a la persona.

6 El mentoring se constituye como una fuen-te de aprendizaje continuo. La figura delmentor aparece ya en la cultura griega(Mentor fue el instructor elegido por Ulisespor su experiencia, y no por su saber aca-démico, para Telémaco), pasando por lafigura del maestro y el aprendiz en los ofi-cios de la Edad Media hasta el tutor comofigura en la pedagogía actual.

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