Errores más comunes en los proyectosIng. Diego Pulido M. - PMP, CISA, AIRM

Grupo Puerto de Barranquilla

• El modelo de auditoría de proyectos.

• Definición del proyecto

• Los errores más comunes por áreas

• Conclusiones

• Preguntas y comentarios

AGENDA

Auditoría en los proyectos

Inicio

Planeación

Ejecución

Cierre

Post-Implementación

Auditoría≠ Interventoría

• Ofrecer apoyo al director del proyecto.

• Brindar a la dirección una opinión independiente del estado de los proyectos.

• Alertar de riesgos no gestionados.

• Identificar oportunidades de mejora.

• Estimar la realización de beneficios.

Definición del proyecto

Caso de negocio

• Inexistencia: Omisión de la definición del un caso de negocio.

• Supuestos no validados

• Desarrollo del caso sin el contexto suficiente.

Esquema de gestión

organizacional

• Falta de claridad de la estructura necesaria para el proyecto.

• Confusión en la asociación Portafolio, Programa, Proyectos

Falta de caracterización de

proyectos

• I+D

• Construcción

• Ágiles

1. Gestión de los riesgos

Cultura

Bajo nivel de análisis

Falta de una gestión

“real” de riesgos

Escaso seguimiento

al riesgo

Gestión de eventos de

riesgo

Escasa o nula gestión de riesgos.

Falta de indicadores claves de riesgo.

Eventos de riesgo materializados que no se gestionan hasta tener impacto sistémico.

Estrategias de control débiles (ej. Descovertura en seguros).

2. Gestión del alcance

Cambios

Claridad

Claridad

• La definición del alcance no es concreta y explícita.

• No se genera una asociación entre el alcance y el caso de negocio.

• Falta de análisis al establecer el alcance (qué impactos tendrá en la organización/entorno, cómo se puede llegar a traslapar con alcances de otros proyectos).

Cambios

• La gestión de cambios al alcance no incluye un análisis completo de las implicaciones del cambio, de forma que quien lo aprueba tome la decisión bien informado.

• Falta de autoridad en definir el punto límite hasta el que se aceptan cambios.

• Cambios que desfiguran el objetivo y alcance del proyecto por completo.

3. Gestión de la calidad

“Calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue acometido”. PmBoK

Insatisfacción

Calidad “cosmética”

Aseguramiento de la calidad

Definición de criterios de

calidad

Problemática Ej. Situación

No es claro qué es calidad El gerente de proyecto considera que elresultado fue satisfactorio, y el clientelo ve como “bueno” en el mejor de loscasos.

La calidad como valor agregado

Se termina el software, y se entiende los defectos como parte del proceso de mantenimiento.

Visión parcial de la calidad Se entrega la obra, pero quedaronbordes mal pintados, puertas mal alineadas, etc.

Pobre control de calidad El control se orienta hacia el logro del hito, pasando por alto suscaracterísticas.

4. Gestión de la integración

Plan de dirección

No se tiene un plan

Dirigir el trabajo

Enfoque al micro-

gerenciamiento.

No se realiza lo definido en el

plan

Control de cambios

Cambios sin el análisis sufiente.

No se actualizala

documentación.

No se actualizanlas lineas base

de gestión

Cierre Abandono del proyecto.

Falta de planear el Go Live:

Cabos sueltos

Cierre “orgánico” del

proyecto.

• No se realiza el cierre de las compras.• No se califica el proveedor.• Se dejan de solicitar los entregables complementarios.

• Realización de compras sin la valoración de riesgos del proveedor.• Compras no contempladas en el plan, ni soportadas en una gestión de cambios.• No se constituyen los incumplimientos del proveedor (términos contractuales)

• Escasa planeación de las compras, que no incluye el conocimiento del proceso de compras.

• No se planea la gestión de los contratos.

5. Gestión de las adquisiciones

Planear

Efectuar

Cerrar

6. Gestión de la comunicación

La mayor parte del tiempo del director de proyectos se debe emplear en comunicarse con miembros del equipo y otros interesados.

Planear

Gestionar

Controlar

• No se identifican adecuadamente las necesidades de comunicación para cada interesado.

• Partir de supuestos u obvidad “es obvio que los de X área saben que necesitamos X tiempo sin servicio”.

• Pobre comunicación de los cambios.• Enviar información sin pensar en cómo la va a entender el otro.• Falta de escucha efectiva.• Falta de control documental (versiones y backups)

• No confirmar información clave. “es que no ví el correo sino hasta hoy”.

• Comunicación extemporánea.• Comunicación parcial o incompleta.

7. Gestión de partes interesadas

Análisis

GestiónNegociación

Identificar y clasificar basado en riesgo a todos los interesados.

Definir las necesidades de cada interesado frente al proyecto.

Negociar las diferencias con los interesados (enfoque autoridad vs negociación).

Monitorear los cambios en la posición de los interesados.

8. Recursos Humanos

Competencias Habilidades

Desempeño Relacionamiento

• No medir el desempeño.• Falta de decisiones oportunas

frente al cambio de un miembro del equipo.

• Involucrar personal sin las habilidades necesarias (alto enfoque en las competencias o hard skills.)

• No identificar todas las competencias requeridas en el proyecto.

• Experiencia no siempre es sinónimo de competencia.

• Efecto “tribal”, el equipo se desconecta de la organización.

9. Tiempo

• Definición incompleta de actividades.

• No incluir dentro de la duración de las actividades los tiempos de los procesos definidos.

Actividades

• Definición de recursos sin validar disponibilidad y características.

• No incluir recursos necesarios para la actividad.

Recursos de actividades

• Asumir la existencia de unas condiciones “ideales”.

• Usar las holguras como parte del tiempo implícito a la actividad.

• No incluir tiempos de no disponibilidad de recurso (vacaciones, feriados, mantenimientos, etc.).

• Hitos orientados a actividades y no a entregables.

Cronograma

10. Costo

Estimación de costos

Control de costo

Línea base de costo

• Definición de costos sin referencias de mercado.

• Partir del presupuesto como única base de la planeación

Costeo que no incluye costos fijos (ej. Nómina, Telco).

Gestión basada sólo en presupuesto.

Distorsionar costos reales al trasladar ahorros a sobrecostos.

Conclusiones

Las “zonas erróneas” en los proyectos

Integración

Alcance

Tiem

po

Costo

Calid

ad

RRHH

Comunicación

Riesgos

Adquisición

Interesados

Inicio

Plan

Ejecución

Control

Cierre

Fuente: Desarrollo propio. Diego Pulido

Conclusiones

Sobre las organizaciones y los proyectos

• Se presenta una tendencia hacia la saturación de proyectos que va en contra de la efectividad de los mismos.

• No se cuenta con una cultura de gestión de proyectos en los diferentes niveles organizacionales.

Sobre la gestión de proyectos

• Los errores no se dan por falta de herramientas o elementos metodológicos, sino por la pocadisciplina en su uso.

• Existe en general un nivel de análisis muy pobre.

Sobre los directores de proyectos

• Se tienden a dedicar más a hacer que a dirigir.

• Se carece comúnmente de visión sistémica frente al proyecto.

• Falta fortalecer las habilidades de auto-gestión.

• Se debe evitar la “obviedad”.

¿Preguntas?

¡GRACIAS!

Diego Pulido M. - diegopulido@consylium.co