¿ES COMPETITIVO TU¿ES COMPETITIVO TU MODELO DE NEGOCIO

PARAPARAINTERNACIONALIZARSE?

Toledo 29 de Septiembre 2011. (11:00 h a 14.00 h)

INSTITUTODEPROMOCIÓNINSTITUTODEPROMOCIÓN EXTERIOR DE CASTILLA-LA

MANCHA (IPEX).

¿porqué?

C i i f d i lCrisis profunda y sin una clara referencias.

Despla amiento del PIB (poder) hacia

h l b l

Desplazamiento del PIB (poder) hacia países emergentes.

Hacia un horizonte global y multicultural.

Un imparable proceso de

Rotura de la integridad de las

Un imparable proceso de deslocalización.

Rotura de la integridad de las cadenas de valor.

A i l t d lAcceso universal a toda la información en tiempo real.

Etc.

¿porqué?

Aparición relámpago de nuevos productos y servicios.

Complejidad y sofisticación de los nuevos bienes.

Nuevos segmentos de Clientes con distintos valores.

Clientes mejor informados, más exigentes e infieles.

Otros hábitos, otros canales y otros factores de elección. 

Dura lucha por la captación y retención de clientes. 

Etc.

¿ES LA¿ES LA INTERNACIONALIZACIÓN 

ÁLA RECETA MÁGICA DE LA CRISIS?CRISIS?

Puede ser que si, si se hace q ,bien….,

WalMart en Latinoamérica losWalMart en Latinoamérica, los gerentes enfocaron su 

desembarco en estos paisespcomo si lo estuvieran haciendo en Kansas. Replicaron en Brasil los lineales, preguntándose a posteriori el por qué de las 

limitadas cifras de ventas hastalimitadas cifras de ventas, hasta que se dieron cuenta que tenían multitud de productos en las psalas de venta sin rotación, querían vender la misma 

cortadora de cesped que venden al americano medio de Kentucky, 

f l d C C lso fue el de Coca Cola en a Saudí, en su llegada al ntrodujo envases con lantrodujo envases con la rá saudí, la cual contiene exto del Corán. Para los manes supone un agravio la basura sus escrituras 

l l C C las, por lo cual Coca Cola ó la enemistad del mundo 

árabeárabe. 

our en su aventura Japonesa, u central en París, trasladaron t t l d l l i ltamente el modelo a la isla na, sin darse cuenta que en el tamaño medio de las casasel tamaño medio de las casas reducido sin espacio para despensas o lugares de acenamien, así como y las 

mbres japonesas de la compra h b d f t l, chocaban de frente con los 

ercados de la marca francesa, ió de dicho mercado en 2005ió de dicho mercado en 2005 ndo los 8 almacenes que tenía 

en propiedad

raciones importantes en los tipos de cambio monetariop p

•Mercados hiperregulados, políticas gubernamentales p g p ginestables

•Proteccionismo de los actores locales, por ejemplo mediante aranceles

•Cambios en la fiscalidad o en la legislacióng

Cambios de la tendencia socio económica del mercado

pensar estratégicamente y nopensar estratégicamente y no lanzarse a una aventura sin analizar todos los detalles; ;

diversificar, ya sea en la actividad o geográficamente, para

evitar comportamientos cíclicos;

asumir riesgos para no morir de éxito en la autocomplacencia; yéxito en la autocomplacencia; y

i il t h t l

II PARTEII PARTECómo podemos analizar estos y otros factores que afectan a la internacionalización en 

d l ? El é d d luestro modelo? El método del ienzo del modelo de negocioienzo del modelo de negocio 

como base de nuestracomo base de nuestra propuesta de valor

UALES SON LAS RECOMENDACIONES QUE NOS DAN?

CAMBIAR (?)INNOVAR (?) ¿Se puede simplificar?PROPORCIONAR VALOR (?)CREAR NUEVOS MERCADOS (?)SER CREATIVOS (?)

p p

¿Podemos agrupar difSER CREATIVOS (?)

TRANSFORMAR (?)CREAR MODELOS (?)

diferentes  temas en un solo marco?

SEOS / CTATIVAS

CONTEXTOEXTERNO (2)

RUTASDE

MERCADO

TECNOLOGÍA

ANTICIPACIÓN Y ADAPTACIÓN AL EXTERIOR

SISTEMA EVOLUTIVO DE INNOVACIÓN SEI

¿Qué se pueda trabajardesde

IMPULSOINNOVADOR

RESULTADOS DE VALOR

INTERNO/EXTERNOPROPENSIÓNA INNOVAR (1)

• VC

• VE

CTATIVAS EXTERNO DEINNOVACIÓN (3) trabajar desde 

diferentes perspectivas?CIDADES

ONALESUPALES

CONTEXTOINTERNO (2)

HERRAMIENTASDE

INNOVACIÓN (4)

ORGANIZACIÓN

PERSONASperspectivas?

Q é

cemos nuestra misión y d l i iuesta de valor organizativa 

proveedor de servicios y/o uctosuctos 

emos nuevos modelos, imentemos, ideemos, mos.  

El método de lienzo de Alex Osterwalder

¿Bajo que método?A través de la metodología de innovación del modelo de negocio se busca analizar  como la 

organización puede crear y transformar su propuesta de valor entendida como una estructura ntegrada por diferentes elementos que permiten tener una visión mas global de los servicios y 

productos ofrecidos.

Propuesta de valorTrata de resolver problemas

2

Relación con el clientese establecen y mantienen con cada segmento de clientes

Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr

Actividades clavemediante la realización de una serie de actividades fundamentales

47

Segmentos de clientespartners

i id d

1Uno o varios segmentos de clientes

ividades se n y algunos adquieren empresa

Flujos de ingreso5 Flujos de ingresoLos ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes. 

Canales de distribución y comunicacionesLas propuestas de valor se 

structura de  costosos elementos del modelo de egocio dan como resultado la 

Recursos claveson los medios necesarios para f t l l t

3 56

4Cómo Qu

éQuién

4é

S

• Es crítico establecer una política depolítica de 

segmentación (mas allá de la demográfica sede la demográfica, se puede optar por su 

sofisticación interés ensofisticación, interés en probar cosas nuevas, canal a través del cualcanal a través del cual acceder a ellos…etc) y 

entender qué preocupaentender qué preocupa realmente a los clientes

Es importante analizar en detalle siexisten ventajas competitivasSOSTENIBLES de nuestra propuestade valor en el país de destino. Esto

d h d bsupone que dicha propuesta debeser capaz de superar las barreras de

d d di h dentrada de dicho mercado(culturales, idiomáticas, de

i i t d l dconocimiento del mercado,relacionales…). Lo que en nuestro

í d l t jpaís puede ser una clara ventaja porla que el cliente está dispuesto a

E t t bj tiEn este caso, nuestro objetivo debe ser entender a través de 

que canales quieren serque canales quieren ser abordados nuestros segmentos 

de clientes (conectar proposición de valor con 

cliente)… por lo que la decisión d ó t lde cómo segmentarlos

(homogénea o por país) tiene un impacto enorme en esteun impacto enorme en este 

punto, así como la estrategiaofrecida para internacionalizar (no es lo mismo exportar que 

tener presencia comercial 

Si anteriormente habíamos definido los canales o “tuberías” a través delos canales o  tuberías  a través de 

los cuales relacionarnos con nuestros clientes, en esta ocasión hablaremos 

de cómo utilizar dichas tuberías y darles contenido… es decir, que 

i i i t bposicionamiento buscamos. Por ejemplo, en países latinos, mediterráneos o de influenciamediterráneos o de influencia 

católica el componente relacional directo es una parte clave de la llegada al cliente, por lo que la 

estrategia de relación con cliente 

En este apartado es recomendable evaluar si 

la forma tradicional con la que hemos planteado la 

ó dgeneración de ingresos (típicamente venta 

directa por canal o pagodirecta, por canal o pago por uso en un 90% de las 

empresas) es la más p )adecuada, así como los 

esquemas de fijación de iprecios.

El tipo, cantidad e intensidaden recursos que requiere una q qiniciativa de internacionalización depende 

d d d len gran medida de la estrategia utilizada, y cómo se plasma ésta en canales yplasma ésta en canales y relaciones

Éste es uno de los elementos tradicionalmente menos tenidos en cuenta en un 

proceso de internacionalización, y cómo 

afectan en el modelo de negocio de la compañía es 

precisamente el impacto en las operaciones, tanto 

externas (deslocalización, offshoring..etc) como internas (estructura

Si en general es buena ideaSi en general es buena idea establecer alianzas que 

complementen nuestrascomplementen nuestras capacidades y potencien

nuestra propuesta de valor, en el escenario de la 

internacionalización cobran un papel críticopapel crítico. 

Dependiendo de la opción de implantación en el país de p pdestino escogida, podemos optar por identificar socios(locales o no) con los que 

facilitar el inicio de actividades 

En general, una de las primeras consecuencias de una estrategia d i i li ió i lde internacionalización incluye un aumento notable de costes 

indirectos debido a la necesidadindirectos, debido a la necesidad de crear, arrendar o compartir una estructura comercial en el país… aunque como ya hemos 

visto en la coyuntura actual hay i t jopciones ventajosas, como 

enfoques de riesgo compartido, a éxito alianzas con otrasa éxito, alianzas con otras 

empresas… 

ÓMO ENCAJAMOS ESTRATEGIA CON EL ÓMO ENCAJAMOS ESTRATEGIA CON EL MODELO DE NEGOCIOMODELO DE NEGOCIO

NTORNO DEL MODELO DE EGOCIO

EVALUACIÓN DAFO DEL MODELO DE NEGOCIO

ESTRATEGIA DE LOS OCEANOS AZULESAZULES 

GESTIONAR MULTIPLESGESTIONAR MULTIPLES MODELOS  DE NEGOCIO

Experiencias yExperiencias y patrones de pmodelos de 

negocio innovadores 

i t i l tinternacionalmente

periencias y patrones de modelos de negocio innovadoresinnovadores

el 80% de su producción se exporta a EEUU, Japón y Reino Unido.

su facturación fue de 2,5 millones de euros en 2010 (en 2009 facturaron

2 1 millones)

Estructura de personal limitada 32 personas

2,1 millones).

Sus sombreros se hacen de una sola pieza (no tienen parches) y ellos mismos confeccionan

los fieltros

Precio? Muy variado: desde los 40 euros hasta los 350. Los destinados al mercado judío superan los 140 euros

Experiencia contrastada 

en unMercado de 

NICHO

Proceso elaboración Acuerdos 

deExclusividad 

en un producto de detalle

Calidad y excelencia 

NICHO 

Judíos ortodoxos

Carreras de ASCROT

de distribución  

en mercados locales 

Garantía de calidad

en el proceso de producción

Capacidad de 

ASCROT 

Segmentación y adaptación

Conocimiento y experiencia

Materia prima 

Distribuidores 

Proceso

Acuerdos distribuidores de otras marcas

adaptación al cliente

Proceso elaboración 

periencias y patrones de modelos de negocio innovadoresinnovadoresaparecen en publicaciones de lifestyle,

gastronomía y en otras dedicadas al diseño como Wallpaper, la biblia de

las tendencias

tá f d i

prefiere un crecimiento consolidado, sin acudir a créditos, basándose en financiación propia. Las exportaciones representan el 22% de su cifra de

está formada por cinco personas, el doble en momentos de picos de trabajo como las Navidades.

p pnegocios.

Marketing producto  Mercado de 

NICHO

Proceso marketingLideres de 

opinión y tendencias 

Exclusividad 

Moda y tendencias 

Proceso innovación maduro

Calidad y excelencia 

en el d

NICHO 

Segmento lujo

Búsqueda de experiencias

Acuerdos en ciudades clave 

innovación

proceso de producción

Diferenciada mas asimilada al perfume

La clave Segmentación y adaptación

packaging

Puntos de venta 

Distribuidores venta directa web 

Corners y tiendas al perfume

Mínima personal materia prima Venta directa

aso Práctico: Calzados “Conforflex” y su aventura al mercado francés.

FASES PARA ELFASES PARA EL DESARROLLO DEL 

MODELO DE NEGOCIO PARA LAPARA LA 

INTERNACIONALIZACIÓN

Desarrollo del proyectoDesarrollo del proyecto

ilizar Gestión Comprensión Comprensión

3.2 3.5

Diseño Diseño

3.3

Implementación Implementación

3.4

F d ió

todos los

FOCO

• COMPRENDER EL MARCO DE ACTUACIÓN

• ESTABLECER LAS

todos los mentos para ñarunagestión FOCO ESTABLECER LAS 

REGLAS PARA EL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD Y LA  INNOVACIÓN

ñar una gestión ambio .  

INNOVACIÓN 

• Test de blecer un uajecomúnpara

TOOLS

es decreatividad

• Evaluar el equipo • Inteligencia

uaje común para nder  que es 

tigar yanalizareltigar  y analizar el cimiento relevante el cliente, la logía, el entorno…. 

il i f ió Patrones de modelos de negociopilar información os ayude a ver identificar

Patrones de modelos de negocioPensamiento visual Mapa de empatía identificar 

unidades y id d

…..

Técnicas de creatividad

PATRONES DE MODELOS DE NEGOCIO

formarla ideasylaformar la ideas y la mación en tipos de modelos puedan ser ados y valorados 

ar  de un modo que ermitaevaluar la

PROTOTIPOS EVALUACIÓN DEL MODELO PROYECTO

ermita evaluar la dad de nuestro t

REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONESCON LOS CLIENTES

SEGMENTOS DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN

FLUJOS DE INGRESOS 

ESTRUCTURA DE COSTOS

tpea tu delo y  Pinta cada 

elemento DescribeCuenta 

lasu puesta 

elemento del 

modelo

Describe  la historia 

la historia 

valor modelo

rrollar las

información de retorno

rrollar las dades clave del ecto que permita 

SU

LTAD

OS

DIM

IEN

TOS

pos

de I

nter

éspo

s de

Int

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IDER

AZG

O

Vis

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Mis

ión

PERSONAS

POLÍ

TICAS

OVACIÓ

N

OCIM

IEN

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PROCESOS

q pegar el proyecto 

d MODELO DE

RE

REN

PROYECTOS

metas y objetivos

Gru

pG

rupLI

Val

ores

P

INN

O

CO

NOnder que 

entos son claves consolidarnuestro

PROYECTO MODELO DE GESTIÓN 

consolidar nuestro ecto en el modelo tió

INTEGRACION

AUTONOMIAAUTONOMIA

SEPARACION

FINIR EL PROYECTO ESTABLER EL PLAN DE TRABAJO GESTIONAR LOS RIESGOS ESTABLECER EL PLAN DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

7 PASOS7 PASOSEJECUTAR EL PROYECTO

SEGUIMIENTO DEL PROYECTO

CIERRE Y ANÁLISISDE DESVIACIONES

SI

NO

¿HA FINALIZADOEL PROYECTO?

Aplicación de la gestión de proyectos

Capacidad y disposición para adaptar rápidamente el modelo de negocio

Alinear el viejo y el nuevo modelo de 

zarelseguimientoyzar el seguimiento y tión de los aspectos de nuestro  ecto

difi l

PROYECTO

tar y  modificar el ecto en respuesta a odificacionesdelodificaciones del no o del mercado HERRAMIENTAS 

Y ACTIVIDADESMODELO DE GESTIÓN

Peligro de volverte gvictima de tu propio 

éxitoéxito

Perspectiva del largo plazo

i id dProactividad 

Modelo de gobierno y gestión 

PROPUESTAS PROPUESTAS

SESIONES DE TRABAJO EN EMPRESASSESIONES DE TRABAJO EN EMPRESAS

SESIONES DE ENTRENAMIENTO GRUPAL

SESIONES  FORMATIVAS

ReferenciasReferencias

Desarrollo de Estrategias Avanzadas de Clientes, Diagnósticos, Sistemas y Equipos de Creatividad e ovación Desarrollo de estructuras “spin-off” de gestión ovación. Desarrollo de estructuras spin-off de gestión

del Cambio y la transformación.

Fray Bernardino Sahagún, 24 (Edif. TEA-CEGOS). 28036 Madrid. Tel: 91 270 50 00 Fax: 91 270 50 01

Gran Vía Carles III, 85 Bis. 08028 Barcelona. Tel: 93 520 17 00 Fax: 93 520 17 01

Gran Vía, 15. 48001 Bilbao. Tel: 94 450 06 00 Fax: 94 450 06 01

S SAvda. San Francisco Javier, 21 41005 Sevilla. Tel: 95 555 04 50 Fax: 95 555 04 51

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Gremio Carpinteros, 33 (Edif. VIP Asima) 07009 Palma de Mallorca Tel: 971 910 940 Fax: 971 910 939

Bari, 39, 2ª pl. (Binary Building – PlaZa) 50197 Zaragoza Tel: 976 45 8 064 Fax: 976 458 056