ESCUELA POLITÉCNICA NACIONALbibdigital.epn.edu.ec/bitstream/15000/7994/1/CD-4955.pdf · facultad...
Transcript of ESCUELA POLITÉCNICA NACIONALbibdigital.epn.edu.ec/bitstream/15000/7994/1/CD-4955.pdf · facultad...
i
ESCUELA POLITÉCNICA
NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE
GESTIÓN PARA LA OBTENCIÓN DE ÉXITO SOSTENIDO.
CASO: FEDERACIÓN DE COMUNIDADES CAMPESINAS DE
PELILEO (FECCAP).
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN
GERENCIA EMPRESARIAL
SOFÍA DE LOURDES GUTIÉRREZ GÓMEZ
CONSUELO VERÓNICA TRUJILLO ALBÁN
Director: Alfonso Ricardo Monar Monar, MBA ING
2013
ii
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ORDEN DE ENCUADERNACIÓN
De acuerdo con lo estipulado en el Art. 17 del instructivo para la Aplicación del Reglamento del Sistema de Estudios, dictado por la Comisión de Docencia y Bienestar Estudiantil el 9 de agosto del 2000, y una vez comprobado que se han realizado las correcciones, modificaciones y más sugerencias realizadas por los miembros del Tribunal Examinador al informe de la tesis de grado presentado por SOFÍA DE LOURDES GUTIÉRREZ GÓMEZ y CONSUELO VERÓNICA TRUJILLO ALBÁN
Se emite la presente orden de empastado, con fecha mes día de año.
Para constancia firman los miembros del Tribunal Examinador:
NOMBRE FUNCIÓN FIRMA
Alfonso Ricardo Monar Monar, MBA ING
Director
Ingeniero Walker Patricio López Mayorga
Examinador
Ingeniero Edison Ernesto Romero Martínez
Examinador
_________________________
Ing. Giovanni D 'Ambrosio V., MSc.
DECANO
iii
DECLARACIÓN
Nosotras, Sofía de Lourdes Gutiérrez Gómez y Consuelo Verónica Trujillo
Albán, declaramos bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de nuestra
autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o
calificación profesional; y, que hemos consultado las referencias bibliográficas
que se incluyen en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Sofía de Lourdes Gutiérrez Gómez
Consuelo Verónica Trujillo Albán
iv
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Sofía de Lourdes
Gutiérrez Gómez y Consuelo Verónica Trujillo Albán, bajo mi supervisión.
Alfonso Ricardo Monar Monar, MBA ING DIRECTOR
v
AGRADECIMIENTOS
El presente proyecto de tesis nos gustaría agradecer a Dios por haber estado
junto a nosotras en todas las circunstancias de nuestras vidas, y habernos
permitido culminar un peldaño más de nuestras metas.
A la Escuela Politécnica Nacional y a sus autoridades y catedráticos, por abrir
sus puertas y darnos la confianza necesaria para triunfar en la vida y
transmitirá sabiduría para nuestra formación profesional.
A la Federación de Comunidades Campesinas de Pelileo, principalmente al
Licenciado Juan Carlos Albán Gerente General, por brindarnos la información
de la entidad y el apoyo desinteresado y oportuno para la culminación de la
investigación.
De manera muy especial queremos agradecer al Ing. Ricardo Monar Monar,
MSc., Director de tesis, y a los examinadores Ingeniero Walker Patricio López
Mayorga, Ingeniero Edison Ernesto Romero Martínez que aportaron sus
conocimientos, criterios y tiempos valiosos para la culminación de este
trabajo. Su apoyo, confianza y su capacidad para guiar nuestras ideas ha sido
un aporte invaluable, no solamente en el desarrollo de esta tesis, sino
también en nuestra formación como investigadoras. Para ustedes nuestra
gratitud y respeto.
Sofía Gutiérrez Gómez
Verónica Trujillo Albán
vi
DEDICATORIA
A mis padres, porque creyeron en mí y porque me sacaron adelante,
dándome ejemplos dignos de superación y entrega, porque en gran parte
gracias a ustedes, hoy puedo ver alcanzada mi meta, ya que siempre
estuvieron impulsándome en los momentos más difíciles de mi carrera.
A mis hijas Karla y Talya, por quienes cada día tiene sentido, testigos
silenciosos de mis luchas cotidianas en busca de un mejor futuro, a ellas, mi
esperanza, mi alegría, mi vida y la culminación de éste trabajo y lo que
representa.
Consuelo Verónica Trujillo Albán
vii
DEDICATORIA
Dedico mi tesis a Dios por darme la oportunidad de culminar uno de mis
sueños; a mis Padres Rafael y María de Lourdes por confiar que mis anhelos
son alcanzables; a mis Hermanos Paul y Néstor por brindarme su apoyo
incondicional; a mis Sobrinos Iriel, Paúl y Ana Paula por ser la alegría de mi
corazón; a mi esposo Jimmy por su amor y constancia y a mi dulce Nathaly,
por ser el anhelo de mi vida, la luz de mi alma y la felicidad de mi corazón.
A mi abuelita Mercedes que ahora es mi ángel que guía mis pasos; además a
todas las personas que directa o indirectamente han formado parte de mi vida
a las que me encantaría agradecerles su amistad, confianza, ánimo y
compañía, para todos Muchas Gracias.
Sofía de Lourdes Gutiérrez Gómez
viii
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................... i
LISTA DE TABLAS ..................................................................................................... ii
LISTA DE ANEXOS .................................................................................................... v
RESUMEN ................................................................................................................... vi
ABSTRACT ................................................................................................................. vii
1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 1
1.1 IMPACTO DE LA APLICACIÓN DE NORMAS ISO EN ONGS, A NIVEL
MUNDIAL ....................................................................................................... 3
1.1.1 GENERALIDADES DE CALIDAD ............................................................. 4
1.1.2 ANTECEDENTES DE ISO 9004:2009 ........................................................... 5
1.1.3 APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9004 EN LAS ONG’S DEL MUNDO
Y EN EL ECUADOR. ...................................................................................... 8
1.1.3.1 En el mundo .................................................................................................... 8
1.1.3.2 En el Ecuador ................................................................................................ 10
1.1.4 GESTIÓN DEL ÉXITO SOSTENIDO DE UNA ORGANIZACIÓN SIN
FINES DE LUCRO. ....................................................................................... 20
2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 23
2.1 EVOLUCIÓN Y SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR DE LAS ONGS.
RETOS DE GESTIÓN. .................................................................................. 23
2.1.1 ÁMBITOS DE TRABAJO .................................................................................. 27
2.1.2 SÍNTOMAS DE PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE LA ONG VISION
MUNDIAL Y LAS COMUNIDADES EN EL PAÍS. ................................... 30
2.2 APLICABILIDAD DE ENFOQUES DE GESTIÓN PROCEDENTES DEL
ENTORNO EMPRESARIAL ........................................................................ 32
2.2.1 DIFERENCIAS EN LOS ENFOQUES DE GESTIÓN. PAPEL DEL
BENEFICIO ................................................................................................... 32
2.2.2 EFICACIA, EFICIENCIA Y CALIDAD ............................................................ 34
2.3 OBJETIVOS Y CONFLICTO DE OBJETIVOS ................................................... 35
ix
2.3.1 OBJETIVOS Y GRUPOS DE INTERÉS ............................................................ 36
2.3.2 CONFLICTO DE OBJETIVOS Y QUE ALINEACIÓN ORGANIZATIVA SE
DEBE TENER EN EL SECTOR DE LAS ONG. .......................................... 37
2.4 ENFOQUES DE SOLUCIÓN .............................................................................. 39
2.5 CONCEPTOS GENERALES DE GESTIÓN DE CALIDAD
PARTICULARIZACIÓN PARA EL SECTOR NO LUCRATIVO. ............. 41
2.5.1 GESTIÓN DE CALIDAD: EVOLUCIÓN, PROCESOS,
INFRAESTRUCTURA .................................................................................. 42
2.5.1.1 Normalización, certificación y acreditación ..................................................... 43
2.5.1.2 Infraestructura de la calidad en el Ecuador ....................................................... 45
2.5.2 LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL SECTOR NO LUCRATIVO ........... 54
2.6 GUÍA DE LA TRANSPARENCIA Y DE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE LAS
ONG. ............................................................................................................... 55
2.6.1 LA TRANSPARENCIA EN LAS ORGANIZACIONES SIN FINES DE
LUCRO Y PROBLEMÁTICA EN ONGs. ................................................. 56
2.6.2 ORIGEN DE LA INICIATIVA ........................................................................... 57
2.7 MODELO FOUNDATION EUROPEAN FOR QUALITY OF MANAGEMENT
(EFQM) DE EXCELENCIA PARA EL SECTOR PÚBLICO Y
ORGANIZACIONES DE VOLUNTARIADO. ............................................. 58
2.7.1 ORIGEN Y DESCRIPCIÓN DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
GENÉRICO. ................................................................................................... 59
2.7.2 DESCRIPCIÓN DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA ............................ 59
2.7.3 DINÁMICA: PREMIOS Y PUNTUACIÓN ....................................................... 61
2.7.4 MODELO EFQM DE EXCELENCIA. VERSIÓN PARA EL SECTOR
PÚBLICO Y LAS ORGANIZACIONES DE VOLUNTARIADO ............... 63
2.7.5 DIFERENCIAS RESPECTO AL MODELO EFQM GENÉRICO ..................... 64
2.7.6 IMPLANTACIÓN DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA. VERSIÓN
PARA EL SECTOR PÚBLICO Y LAS ORGANIZACIONES DEL
VOLUNTARIADO ........................................................................................ 67
2.7.7 PREMIOS DE EXCELENCIA EN EL ECUADOR ........................................... 69
2.8 NORMA “ONG CON CALIDAD” ........................................................................ 72
2.8.1 ORIGEN Y ANTECEDENTES .......................................................................... 74
x
2.8.2 OBJETIVOS Y ESTRUCTURA ......................................................................... 75
2.8.3 ESTRUCTURA Y CONTENIDO DE LA NORMA .......................................... 76
2.8.4 HERRAMIENTAS DE APOYO: GUÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA
NORMA “ONG CON CALIDAD” Y ONG VIRTUAL ................................ 80
2.8.5 VALORACIONES .............................................................................................. 81
2.8.5.1 Valoraciones positivas ...................................................................................... 82
2.8.5.2 Valoraciones negativas ..................................................................................... 84
2.9 PROPUESTA DE IMPLANTACIÓN DE TOTAL QUALITY MANAGEMENT
EN LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (TQM-ONG)
EN LA FEDERACIÓN DE COMUNIDADES CAMPESINAS DE
PELILEO. ....................................................................................................... 85
2.9.1 ORIGEN .............................................................................................................. 85
2.9.2 PROYECTO TQM-ONG .................................................................................... 86
2.9.2.1 Antecedentes y objetivos .................................................................................. 86
2.9.2.2 Metodología del proyecto ................................................................................. 87
2.9.2.3 Fases del proyecto ............................................................................................. 87
2.9.3 VALORACIONES .............................................................................................. 90
2.10 NORMA ISO 9004:2009 ...................................................................................... 90
2.10.1 ANTECEDENTES ............................................................................................ 90
2.10.2 LAS NORMAS ISO 9000 EN LAS ORGANIZACIONES SIN FINES DE
LUCRO ........................................................................................................... 92
3. METODOLOGÍA ..................................................................................................... 93
3.1CONSTRUCCIÓN DEL ÁMBITO DE INVESTIGACIÓN. ................................. 94
3.1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 94
3.1.2 PLANIFICACIÓN .............................................................................................. 94
3.1.3. DISEÑO METODOLÓGICO ......................................................................... 95
3.2 CONSTRUCCIÓN DEL ESTUDIO DE CASO. ................................................... 96
3.3 DESCRIPCIÓN DE LA FEDERACIÓN DE COMUNIDADES CAMPESINAS
DE PELILEO .................................................................................................. 96
3.3.1 PROYECTOS ............................................................................................... 97
3.3.1.1Resumen de los Proyectos ................................................................................. 97
A. Perfil del programa de desarrollo del área Pelileo .......................................... 97
xi
B. Lógica del programa ............................................................................................. 108
C. Marco y descripción del programa ......................................................................... 118
D. SOSTENIBILIDAD Y TRANSICIÓN .................................................................. 122
E. MONITOREO Y ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN ......................................... 128
F. ESTRATEGIA GENERAL DE IMPLEMENTACIÓN......................................... 134
H. PRESUPUESTO ......................................................................................... 157
H. AREA ADMINISTRATIVA Y RECURSOS HUMANOS ......................... 159
3.4 INVOLUCRAMIENTO DE LA FECCAP EN EL DESARROLLO O
IMPLANTACIÓN DE INSTRUMENTOS .................................................. 164
3.4.1 IMPLEMENTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA
CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD ............................... 165
3.4.2 MEJORAMIENTO DE PROCESOS ................................................................ 166
3.4.3 METODOLOGÍA ISO 9004:2009 GESTIÓN PARA EL ÉXITO SOSTENIDO
DE UNA ORGANIZACIÓN-UN ENFOQUE DE GESTIÓN DE CALIDAD166
3.4.4 ADOPCIÓN POR LOS MIEMBROS DE LA FECCAP DE MEDIDAS
PROACTIVAS PARA INCORPORAR A SU GESTIÓN LAS PRACTICAS
DERIVADAS DE INSTRUMENTOS DE GESTIÓN DE CALIDAD. ...... 168
3.4.5 INCORPORACIÓN PROACTIVA DE LA ISO 9004 EN LA GESTIÓN DE LA
FECCAP ....................................................................................................... 169
3.4 DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA PARA EL “ÉXITO SOSTENIDO” CON
BASE A UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ............................. 171
4. RESULTADOS Y ANÁLISIS ............................................................................... 172
4.1 ESTUDIO DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LOS
INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA FECCAP172
4.2 CICLO DE VIDA EN LA INCORPORACIÓN A LA GESTIÓN DE LA
FECCAP DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD .... 176
4.3 EVOLUCIÓN DE LA POSICIÓN RELATIVA DE LA FECCAP RESPECTO A
OTRAS ORGANIZACIONES DE LA MISMA ÍNDOLE .......................... 185
A. APLICACIÓN DE CASO PRÁCTICO EN LA FEDERACIÓN DE
COMUNIDADES CAMPESINAS DE PELILEO ....................................... 191
CP1. GENERALIDADES ......................................................................................... 191
CP 2. PLANIFICACIÒN ESTRATÈGICA............................................................... 193
xii
CP 3. ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ..................... 205
CP 4. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA FEDERACIÓN ECUATORIANA DE
COMUNIDADES CAMPESINAS DE PELILEO ....................................... 206
CP 6. DESCRIPCIÓN DE LA INTERACCIÓN ENTRE LOS PROCESOS DEL
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y REFERENCIA A LOS
PROCEDIMIENTOS ................................................................................... 209
CP. 7 AUTOEVALUACIÓN .................................................................................... 220
CP. 8 INFORME FINAL DE LA EVALUACIÓN .................................................... 261
CP. 9 PLAN OPERATIVO DE LA FECCAP ............................................................ 262
5.1 CONCLUSIONES SOBRE LOS ÁMBITOS DE ESTUDIO ...................... 266
5.2 RECOMENDACIONES .............................................................................. 267
REFERENCIAS .......................................................................................................... 269
ANEXOS .................................................................................................................... 271
PROGRAMA DE DESARROLLO DE ÁREA .......................................................... 272
i
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modelo ampliado de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos
(ISO 9004:2009, pág. 6) ................................................................................................. 8
Figura 2 Cantidad de proyectos por provincia (ONG Visión Mundial) ....................... 27
Figura 3 Enfoques de solución FECCAP ..................................................................... 40
Figura 4 Diagrama de flujo del proceso de certificación de sistemas de calidad ......... 49
Figura 5 Proceso de acreditación de organismo de evaluación de la conformidad según
la .................................................................................................................................... 51
Figura 6 Premios de Calidad de la Gestión ................................................................... 70
Figura 7 Esquema del Proceso de Formulación del Diseño del Programa y Proyectos111
FIGURA 8 Esquema Administrativo de Visión Mundial Ecuador ........................... 148
FIGURA 9 Organigrama del Programa Pelileo .......................................................... 149
FIGURA 10 Organigrama FECCAP ......................................................................... 159
FIGURA 11 Estructura de la Planificación Estratégica .............................................. 195
FIGURA 12 Mapa Estratégico ................................................................................... 202
ii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 - Lista de empresas certificadas por el INEN de conformidad a la norma ISO
9001:2008 .................................................................................................................... 11
Tabla 2 - Informe actividades ONG extranjeras .......................................................... 24
Tabla 3 - Sectores de intervención de las ONG en el Ecuador .................................... 25
Tabla 4 - Aporte Financiero por Visión Mundial a Ecuador ....................................... 28
Tabla 5 - Comunidades de la FECCAP ....................................................................... 30
Tabla 6 - Diferenciación entre los principales vs los agentes de la FECCAP ............. 40
Tabla 7 - Propuesta de diseño del sistema de gestión de la calidad en eléctricos
nacionales ..................................................................................................................... 42
Tabla 8 - Procesos de la elaboración de la investigación ............................................ 95
Tabla 9 - Procesos del diseño metodológico ............................................................... 95
Tabla 10 - Análisis de proyectos del caso de estudio .................................................. 96
Tabla 11 - Perfil del programa de Desarrollo del Área Pelileo ................................... 97
Tabla 12 - Descripción del contexto PDA Pelileo ....................................................... 99
Tabla 13 - Niveles de analfabetismo .......................................................................... 105
Tabla 14 - Promedios de alumnos por maestro .......................................................... 105
Tabla 15 - Planteles educativos del área de influencia del Pelileo ............................ 105
Tabla 16 - Indicadores de salud ................................................................................. 106
Tabla 17 - Principales Hallazgos en el Sector Salud ................................................. 112
Tabla 18 - Principales Hallazgos en el Sector Educación ......................................... 113
Tabla 19 - Principales Hallazgos en el Sector Economía .......................................... 114
Tabla 20 - Principales Hallazgos en Ejes Transversales (Impacto Cristiano, Género y
Discapacidad) ............................................................................................................. 115
Tabla 21 - Principales Hallazgos en Ejes Transversales (Ambiente y Protección de la
Niñez) ......................................................................................................................... 117
Tabla 22 - Cuadro de beneficiarios de cada proyecto ................................................ 121
Tabla 23 Clasificación de los Proyectos por Sectores ............................................... 121
Tabla 24 - Resultados del PDA Pelileo ..................................................................... 122
iii
Tabla 25 - Vulnerabilidades para la Sostenibilidad y Resultados de implementación
................................................................................................................................... 123
Tabla 26 - Indicadores de sostenibilidad y transición. ............................................... 124
Tabla 27 - Tabla de Sostenibilidad ............................................................................ 125
Tabla 28 - Cronograma General para IDT, Línea Base y Evaluación del Programa 133
Tabla 29 Plan de Implementación del Proyecto Creciendo Juntos (0-5 años de edad)
................................................................................................................................... 134
Tabla 30 - Plan de Implementación del Proyecto "Aprendiendo juntos" .................. 137
Tabla 31 - Plan de Implementación del Proyecto "Adolescentes y jóvenes en acción"
................................................................................................................................... 139
Tabla 32 - Proyecto 1 “Creciendo Juntos” ................................................................. 150
Tabla 33 - Proyecto 2 “Aprendiendo Juntos” ............................................................ 151
Tabla 34 - Proyecto 3 “Adolescentes Y Jóvenes en Acción” .................................... 151
Tabla 35 - Proyecto 1 “Creciendo Juntos” ................................................................. 152
Tabla 36 - Proyecto 2 “Aprendiendo Juntos” ............................................................ 153
Tabla 37 - Proyecto 3 “Adolescentes y Jóvenes en Acción” ..................................... 154
Tabla 38 - Presupuesto Total del Programa ............................................................... 158
Tabla 39 - Fortalezas y Debilidades FECCAP .......................................................... 163
Tabla 40 - Etapas según Harrington aplicado a la FECCAP ..................................... 170
Tabla 41 - Partes interesadas y sus necesidades y expectativas de la FECCAP ........ 176
Tabla 42 - Procesos de Planificación Institucional .................................................... 209
Tabla 43 - Mejoramiento de la Gestión Institucional ................................................ 211
Tabla 44 - Atención al cliente .................................................................................... 212
Tabla 45 - Coordinación Proyectos ........................................................................... 214
Tabla 46 - Gestión del área de Recursos Humanos ................................................... 216
Tabla 47 - Gestión del área de Financiera y Administrativa ..................................... 218
Tabla 48 - Criterios de evaluación ............................................................................. 221
Tabla 49 - Formato de cuestionario .......................................................................... 222
Tabla 50 - Gestión de Sistemas y procesos ................................................................ 225
Tabla 51 - Documentación ......................................................................................... 226
Tabla 52 - Responsabilidad de la dirección - Orientación General .......................... 228
Tabla 53 - Necesidades y Expectativas de las partes interesadas .............................. 229
iv
Tabla 54 - Política de la Calidad ................................................................................ 230
Tabla 55 - Planificación ............................................................................................. 231
Tabla 56 - Responsabilidad, Autoridad y Comunicación .......................................... 232
Tabla 57 - Revisión por la Dirección ......................................................................... 233
Tabla 58 - Gestión de Recursos, Orientación General ............................................... 234
Tabla 59- Personal .................................................................................................... 235
Tabla 60 - Infraestructura .......................................................................................... 236
Tabla 61 - Ambiente de Trabajo ................................................................................ 237
Tabla 62 - Información .............................................................................................. 238
Tabla 63 - Proveedores y Alianzas ............................................................................ 239
Tabla 64 - Recursos Naturales ................................................................................... 240
Tabla 65 - Realización del Producto, Orientación General ....................................... 242
Tabla 66 - Procesos Relacionados con las Partes Interesadas ................................... 243
Tabla 67 - Diseño y Desarrollo .................................................................................. 244
Tabla 68 - Compras .................................................................................................... 245
Tabla 69 - Producción y Prestación del Servicio ....................................................... 246
Tabla 70 - Medición, Análisis y Mejora, Orientación General.................................. 247
Tabla 71 - Seguimiento y Medición .......................................................................... 248
Tabla 72 - Control de las No Conformidades ............................................................ 249
Tabla 73 - Análisis de Datos ...................................................................................... 250
Tabla 74 - Mejora ...................................................................................................... 251
Tabla 75- Tabla de Resultados .............................................................................. 259
v
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A ................................................................................................................... 272
vi
RESUMEN
El presente proyecto es una propuesta de implementación del Sistema de Gestión de la Calidad para la obtención de éxito sostenido en la Federación de Comunidades Campesinas de Pelileo (FECCAP), con el propósito de que la entidad cuente con una base sólida para ejecutar sus programas, proyectos y procesos, así como en el cumplimiento de las actividades relacionadas con las áreas administrativas y de recursos humanos.
Se propone el éxito sostenido a base de un sistema de gestión de la calidad, para que las actividades de la Federación Ecuatoriana de Comunidades Campesinas de Pelileo se realicen en beneficio de los miembros de las comunidades y se desarrollen con eficiencia, eficacia y calidad.
En el primer capítulo se detalla una breve explicación de lo que hoy es la calidad y su evolución, y por qué se opta por la gestión de la calidad. Se determina cual es la aplicación de las normas ISO 9004:2009 en las Organizaciones sin fines de lucro.
El segundo capítulo es un análisis de las Organizaciones sin fines de lucro, estudio de modelos, normas y proyectos para dar un apoyo a este tipo de instituciones a fin de que sean más efectivas y eficientes.
En el tercer capítulo se puntualiza una metodología en la que se describe cual es el propósito de la tesis, una indagación de lo que es la FECCAP, descripción de los proyectos y una evaluación de los procesos de las áreas administrativas y de recursos humanos, necesario para la posterior elaboración de los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad.
En el cuarto capítulo se explica la estructura documental que es parte de la propuesta de la implementación del éxito sostenido en la FECCAP, se detallan los documentos que son parte de la evaluación y los formatos de su competencia.
En el quinto y último capítulo se culminará la investigación, con las conclusiones y recomendaciones de la evaluación de la implementación del éxito sostenido en la FECCAP.
vii
ABSTRACT
This project is a proposal for implementation of the Quality Management System for obtaining sustained success in the Federation Peasant Communities of Pelileo (FECCAP), with the purpose of the entity count with a solid basis for implementing their programs, projects and processes, as well as on the implementation of activities related to the areas of administrative and human resources. It is proposed the sustained success on the basis of a quality management system, so that the activities of the Ecuadorian Federation of Peasant Communities to Pelileo are carried out for the benefit of the members of the communities and develop with efficiency, effectiveness and quality. In the first chapter provides a brief explanation of what is today the quality and its evolution, and why it chooses the quality management. It determines which is the implementation of the standards ISO 9004:2009 in the non-profit organizations. The second chapter is an analysis of the non-profit organizations, study of models, standards and projects to support this type of institutions in order to make them more effective and efficient. In the third chapter outlines a methodology that describes what is the purpose of the thesis, an exploration of what is the FECCAP, description of projects and an evaluation of the processes of the administrative areas and of human resources, necessary for the subsequent development of the documents of the Quality Management System. In the fourth chapter explains the document structure that is part of the proposal for the implementation of the sustainable success in the FECCAP, detailing the documents that are part of the assessment and the formats of their competition. In the fifth and final chapter will culminate the investigation, with the conclusions and recommendations of the evaluation of the implementation of the sustainable success in the FECCAP.
1
1. INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas, las Organizaciones no Gubernamentales han tenido
un importante crecimiento en el volumen de recursos gestionados, por lo
tanto surge la necesidad de encontrar la forma de mostrar y garantizar la
existencia de una gestión profesional, transparente y de calidad, así como de
mejora continua para una buena administración de recursos públicos y
privados. Una buena opción para lograrlo es la adopción de los sistemas de
gestión de la calidad que se adapten a sus particularidades y que logren el
¨éxito sostenido¨.
La norma ISO 9004:2009 “La gestión para el éxito sostenido de una
organización – Un enfoque de la gestión de calidad”, tiene como propósito
ayudar a las organizaciones a obtener beneficios a largo plazo desde la
implementación de un sistema de gestión de la calidad con una base más
amplia y un impacto profundo.
El éxito sostenido de una organización se logra por su capacidad para
satisfacer las necesidades de sus clientes y de otras partes interesadas, a
largo plazo y de un modo equilibrado. Esto se puede lograr mediante la
gestión eficaz de la organización, mediante la toma de conciencia del entorno
de la organización, mediante el aprendizaje y a través de la aplicación
adecuada de las mejoras, innovaciones o ambas.
Las Organización Internacional para la Estandarización cuenta con varias
normas sobre muchos aspectos que afectan a todos los procesos que están
dentro del entorno mundial. Las normas más conocidas son las
pertenecientes a la serie ISO 9000, 9001:2008, 9002, 9003, 9004, 14000,
QS9000, entre otras que se refieren a los sistemas de gestión de Calidad de
las organizaciones y son de aplicación a empresas, administraciones públicas
y cualquier organización, incluidas las ONGs.
2
Las normas ISO han pasado por diferentes versiones en los años 1987, 1994
y la actual del año 2008, que ha mejorado los anteriores e introducidos
conceptos nuevos como satisfacción de clientes, gestión por procesos,
gestión de competencias de los recursos humanos y mejora continua.
Son una serie de normas (relación de instrucciones mínimas que debe
cumplir el sistema de Calidad de una organización) que ayudan a una
organización a implantar prácticas para eliminar sus fuentes de error y
mejorar sus procedimientos de trabajo.
La certificación de las normas ISO 9001:2008 consiste en la revisión del
sistema de Gestión de Calidad de la organización por un organismo
independiente y debidamente calificado por un ente de calificación. Este
proceso se realiza mediante una Auditoría de Gestión en la que se evalúa la
adecuación, conveniencia y la eficacia del sistema de Gestión de Calidad con
respecto a los requisitos de la norma ISO 9001. Tras la evaluación el
organismo independiente, extiende una certificación, de no tener el Sistema
de Gestión de Calidad alguna no conformidad mayor.
Cuando se aplica correctamente el modelo ISO 9000 ayuda a la organización
a poner orden en sus procesos y actividades y a establecer métodos de
mejora de los mismos, con el consiguiente ahorro de sus recursos.
ISO 9000 es un modelo muy extendido en cuanto a su aplicación, lo que
facilita la obtención de bibliografía y asesoramiento.
En la aplicación de los modelos de calidad basados en normas es
determinante, para obtener un resultado efectivo, que el enfoque incluya
correctamente las necesidades de los usuarios, no perderse en la burocracia
innecesaria, y, que el enfoque general sea el de la mejora. Esta
recomendación es necesaria porque cuando en una organización el enfoque
incluye correctamente las necesidades de los usuarios, ésta busca
acertadamente aumentar la satisfacción del cliente, proporcionando bienes o
servicios que cumplan los requisitos de dichos clientes; y, la organización
debe contar como su enfoque general el de la mejora, ya que esto permitirá
3
implementar, previa evaluación de sus procesos, planes de mejora, para así
conjuntamente con la eficiente, eficaz y efectiva atención a sus clientes pueda
lograr la calidad.
1.1 IMPACTO DE LA APLICACIÓN DE NORMAS ISO EN
ONGS, A NIVEL MUNDIAL
La Coordinadora de ONGD-España (CONGDE) en el I Encuentro de las ONG
de desarrollo: Retos de un Sector en Cambio efectuado en Madrid España se
señaló que: El entorno actual ha incrementado la necesidad de unas normas
que contribuyan a mejorar la calidad y el desempeño de la ayuda y, a través
de la autorregulación a proteger al sector de la infiltración de organizaciones
que persiguen propósitos comerciales, políticos, militares o religiosos ocultos
que socavan la credibilidad del sector – un mecanismo de la calidad auto-
regulador podría distinguir los móviles y prácticas de estas falsas ONG –. Las
ONG de carácter internacional se han cuadruplicado con creces, de 6000 a
26000, en los últimos diez años. Resulta esencial crear un mecanismo de
evaluación de calidad para distinguir las que realizan mejor gestión. (2007)
Ya se han emprendido numerosas iniciativas en un intento de satisfacer la
necesidad de mecanismos que garanticen la existencia de unos determinados
niveles de calidad en todo el sector, por ejemplo: el Código de Conducta de la
Cruz Roja Internacional y las ONG, el proyecto Gente que Ayuda, el Proyecto
Calidad del URD, la Red de Aprendizaje Activo para la Responsabilidad y el
Desempeño en la Acción Humanitaria o ALNAP6, y el Proyecto
Responsabilidad Humanitaria o HAP. (CONGDE, 2007)
En Ecuador existen organizaciones (tanto ONG de Cooperación para el
Desarrollo como de Acción Social) que utilizan instrumentos de gestión de
calidad y de mejora de sus procesos de prestación de servicios, en el caso de
Visión Mundial aplican estándares de calidad por ser un organismo
internacional pero no tiene la certificación que lo acredite.
4
Los lineamientos de las normas ISO 9000 están impactando a un grupo
mayor de empresas que desean adoptar sistemas de calidad, pero que,
además, la aceptación es positiva en virtud de poderse adaptar a cualquier
tipo de empresa. De manera paralela en el mundo de la industria se han
desarrollado técnicas de gestión de calidad que están en constante cambio,
las cuales ayudan a mejorar el desempeño de las organizaciones de acuerdo
a su implementación y su naturaleza.
La preocupación principal radica en la aplicabilidad de los criterios que
contiene la norma y su adecuación con la cultura organizacional de cada país
y sector. A su vez, se muestra una inquietud sobresaliente por el impacto que
la aplicación de sistemas de calidad puede arrojar al total del desempeño del
negocio traducido en ventas, mejora en el producto, satisfacción del cliente,
mejores finanzas y mayor competitividad. De la misma forma, existe un
interés por encontrar la vinculación de los lineamientos de las normas ISO
9000 y otros modelos de gestión como el de salud, seguridad y medio
ambiente. La mayoría de los estudios tratan de desarrollar un modelo de
implantación de la norma ISO 9001 de acuerdo a las características
intrínsecas de determinado grupo de organizaciones en un país específico.
Por otro lado, existen distintas herramientas de gestión que coadyuvan en la
consecución de los modelos de calidad.
1.1.1 GENERALIDADES DE CALIDAD
La explicación de la calidad es en general algo específico como consecuencia
de que toda entidad sea esta pública, privada o una organización sin fines de
lucro tienen el mismo objetivo este es la satisfacción del cliente “haciendo
bien las cosas” y con un mejoramiento continuo beneficiando a todas las
partes que involucran este éxito como son: propietarios, accionistas,
empleados, clientes y proveedores, entre otros.
Pero que necesita una institución para conseguir estas metas:
Ø Entender claramente su actividad,
5
Ø Identificar las áreas claves para el resultado
Ø Establecer políticas asociadas con su compromiso y sus valores. (2007)
Contando con estos puntos una institución para tener calidad entre sus
procesos requiere que se construya un sistema de calidad que logre la
política y los objetivos establecidos, este sistema incluye la provisión de
recursos, políticas y procedimientos, obtención, control de procesos o
productos relacionados con los clientes, medición y manejo adecuado de las
no conformidades en el proceso o producto y acción correctiva efectiva. El
sistema también requiere planificar e implementar el mejoramiento continuo y
la prevención de problemas o efectos indeseables.
Por otro lado, la exigencia, tanto externa como interna, de una gestión de
calidad, va acompañada de la necesidad de conocer y aplicar herramientas y
soportes adecuados. Los sistemas de gestión de la calidad procedentes del
entorno lucrativo podrían ayudar en este aspecto. Sin embargo, y debido a las
características significativamente diferentes con el sector no lucrativo
(principalmente, la ausencia de indicadores del “beneficio” así como la
dificultad para identificar índices de calidad) existe cierto rechazo o
desconfianza por parte de las entidades no lucrativas.
A pesar de ello, las ONG han tomado los instrumentos de calidad
procedentes del entorno lucrativo como referencia más cercana para dar
respuesta a sus necesidades de calidad y transparencia, contemplando el
abanico de opciones existentes en él.
1.1.2 ANTECEDENTES DE ISO 9004:2009
La Norma Internacional ISO 9004:2009, Gestión para el éxito sostenido de
una organización – Un enfoque de gestión de calidad, publicada el 30 de
Octubre del 2009, por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza, como
traducción oficial en español avalada por el Translation Management Group,
que ha certificado la conformidad en relación con las versiones inglesa y
6
francesa, es la tercera edición del estándar publicado en 1987. Está
destinado a dar apoyo al logro del éxito sostenido de cualquier organización,
sin importar el tamaño, tipo o actividad, a través de un enfoque de gestión de
calidad.
Esta Norma Internacional promueve la autoevaluación como una herramienta
importante para la revisión del nivel de madurez de la organización,
abarcando su liderazgo, estrategia, sistema de gestión, recursos y procesos,
para identificar áreas de fortalezas y debilidades y oportunidades tanto para la
mejora, como para la innovación.
Además proporciona un enfoque más amplio sobre la gestión de la calidad
que la Norma ISO 9001; trata las necesidades y las expectativas de todas las
partes interesadas pertinentes y proporciona orientación para la mejora
sistemática y continua del desempeño global de la organización. En la Figura
1.1 se presenta un modelo ampliado de un sistema de gestión de la calidad
basado en procesos que incorpora los elementos de las Normas ISO 9001 e
ISO 9004.
La Norma también se ha desarrollado para mantener la coherencia con la
Norma ISO 9001 y para ser compatible con otras normas de sistemas de
gestión. Dichas normas se complementan entre sí, pero también se pueden
utilizar de manera independiente. (2009)
En el documento ISO Nueva edición de la Norma ISO 9004 traza el camino a
seguir para el "éxito sostenido", publicado en la página web oficial de ISO,
Bob Alisic, Líder del grupo de trabajo responsable de la ISO 9004:2009
comenta: "Mientras el objetivo inicial es asegurar la obtención de productos y
servicios "buenos", logrando la satisfacción del cliente, el propósito a largo
plazo es asegurar la supervivencia económica de la organización. Esta nueva
edición provee una guía en como una organización debería adoptar un
enfoque sistemático para lograr esto."
ISO 9004:2009 Provee una guía para la mejora continua del desempeño de
una organización, de la eficiencia y eficacia basado en un enfoque a
7
procesos. Este documento se enfoca en cumplir las necesidades y
expectativas de los clientes y de otras partes relevantes, en el largo plazo, y
de una manera balanceada.
Comparada con la ISO 9001:2008, la cual asegura la gestión de calidad de
productos y servicios mientras aumenta la satisfacción del cliente, ISO
9004:2009 provee una perspectiva más amplia de la gestión de la calidad,
particularmente para la mejora del desempeño.
Le será de gran utilidad a organizaciones cuyos altos directivos desean ir más
allá de la ISO 9001, en búsqueda de la mejora continua, medida a través de
la satisfacción de los clientes y de los accionistas o de los más altos directivos
de la organización, según sean los casos.
ISO 9004:2009 permite a las organizaciones aumentar la calidad del producto
y de la entrega del servicio a sus clientes promoviendo la autoevaluación
como una herramienta importante que posibilita las organizaciones a:
Ø Crear un punto de referencia para su nivel de madurez, cubriendo el
liderazgo, estrategia, sistema de gestión, recursos y procesos.
Ø Identificar sus fortalezas y debilidades.
Ø Identificar oportunidades para la mejora y la innovación.
La herramienta de autoevaluación puede convertirse en un elemento clave
durante la planificación estratégico de los procesos en cualquier organización,
la ISO 9004:2009 remplaza la ISO 9004:2000. Tiene cambios sustanciales en
su estructura y contenido en comparación con la edición anterior, basado en
ocho años de experiencia implementando el estándar mundialmente e
introduce cambios destinados a mejorar la consistencia con la ISO 9001 y
otros estándares de gestión. Un ejemplo de un cambio importante (tal vez el
más importante) en la estructura de la ISO 9004 es que el "cuerpo" del
estándar empieza con un capítulo que provee una guía en cómo gestionar
una organización que se dirige hacia el éxito sostenido y no en cómo construir
un Sistema de Gestión de la Calidad.
8
Aunque la ISO 9004:2009 complementa a la ISO 9001:2008 (y viceversa),
esta puede ser utilizada de manera independiente. No es una norma para ser
usada en certificaciones de tercera parte, o en usos contractuales o
regulatorios, ni como una guía para implementar ISO 9001:2008. (2009).
Figura 1 Modelo ampliado de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos (ISO 9004:2009, pág. 6)
1.1.3 APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9004 EN LAS ONG’S DEL
MUNDO Y EN EL ECUADOR.
1.1.3.1 En el mundo
La Norma Internacional ISO 9004-2009 tercera edición en la parte pertinente
de Objeto y campo de aplicación indica que:
9
Ø Esta Norma Internacional proporciona orientación a las organizaciones
para ayudar a lograr el éxito sostenido mediante un enfoque de gestión de
la calidad. Es aplicable a cualquier organización, independientemente de
su tamaño, tipo o actividad.
Ø En el documento Selección y uso de la Tercera Edición de las Normas
ISO 9000, se manifiesta que la norma ISO 9004 se utiliza para ampliar los
beneficios obtenidos de la norma ISO 9001 a todas las partes que están
interesadas o afectadas por sus operaciones de negocio. Las partes
interesadas incluyen a los empleados, propietarios, suministradores y a la
sociedad en general. Proporciona una base para lograr el reconocimiento
a través de los diferentes modelos de premios existentes en el mundo.
De igual forma el mismo documento expresa que las normas ISO 9004 e ISO
9001 están armonizadas en organización y terminología para ayudar a
moverse con facilidad de una a otra. Ambas normas utilizan el mismo
"Enfoque a Procesos" en cuanto a estructura. Se reconoce que los procesos
consisten de una o más actividades vinculadas que requieren recursos y
deben ser gestionadas para lograr salidas predeterminadas. La salida de un
proceso puede directamente formar parte de la entrada del siguiente proceso
y el producto final es, a menudo, el resultado de una red o sistema de
procesos. (ISO 9004-2009, 2000)
La Certificación en Gestión Avanzada 9004 es la nueva herramienta de
mejora de la gestión, en otros países del mundo como es el caso de España
tiene la Asociación Española de Normalización y Certificación AENOR que se
encarga de realizar una autoevaluación a cada empresa conforme a la a la
norma UNE 66174 "Guía para la evaluación del sistema de gestión para el
éxito sostenido de una organización según la norma UNE-EN ISO 9004:2009"
y que, posteriormente verifica un equipo de expertos de dicha Asociación.
Esta evaluación permite:
10
Ø Evolucionar de forma escalonada desde los sistemas de gestión
tradicionales basados en la norma ISO 9001 hacia un modelo de
excelencia global del negocio.
Ø Posicionar a la empresa en cuanto al grado de mejora aplicable en la
gestión de la organización.
Ø Priorizar sobre los aspectos hacia donde debe dirigir sus esfuerzos para
mejorar los productos/servicios.
Ø Mejorar las relaciones no solo entre los clientes sino entre todas las partes
interesadas.
Este esquema de certificación es aplicable a cualquier tipo de organización
independientemente del sector en el que actúe.
Los primeros certificados en Gestión Avanzada 9004 se han concedido a
organizaciones como General Motors España. La Asociación Española de
Normalización y Certificación AENOR entrega este certificado, lo que le
acredita que ha alcanzado un modelo de excelencia en la gestión global del
negocio que sobrepasa el cumplimiento de la norma ISO 9001, constituyendo
a General Motors España en la primera compañía del sector de automoción
que logra este reconocimiento por parte de AENOR. (AENOR, Página oficial.
Extraído el 5 de enero de 2012)
1.1.3.2 En el Ecuador
NTE INEN-ISO 9004 Gestión para el éxito sostenido de una organización -
Enfoque de gestión de la calidad voluntaria que proporciona orientación a las
organizaciones para ayudar a lograr el éxito sostenido mediante un enfoque
de gestión de la calidad. Es aplicable a cualquier organización,
independientemente de su tamaño, tipo o actividad. Esta Norma no está
prevista para su uso con fines de certificación, reglamentarios o
contractuales. (Registro Oficial No. 216 de junio 17 de 2010)
11
Tab
la 1
- L
ista
de
empr
esas
cer
tifi
cada
s po
r el
IN
EN
de
conf
orm
idad
a la
nor
ma
ISO
900
1:20
08
INE
N
DT
C
DIR
EC
CIÓ
N T
ÉC
NIC
A D
E C
ER
TIF
ICA
CIÓ
N
LIS
TA
DE
EM
PR
ES
AS
CE
RT
IFIC
AD
AS
PO
R E
L IN
EN
DE
CO
NF
OR
MID
AD
A L
A N
OR
MA
ISO
900
1:20
08
EM
PR
ES
A
Ub
icac
ión
A
lcan
ce d
e la
cer
tifi
caci
ón
F
ech
a d
e em
isió
n
/ren
ova
ció
n
Fec
ha
de
cad
uci
dad
V
igen
cia
AG
RIC
UL
TU
RA
C
OM
ER
CIA
L S
.A.
AG
ICO
M
Pa
tric
ia P
ilar
Bu
en
a F
e
Pro
ducc
ión
y C
om
erc
ializ
aci
ón
de
ca
uch
o n
atu
ral
2010-0
5-3
1
2013
-05-3
1
3 a
ño
s
TU
BA
SE
C C
.A.
Rio
ba
mb
a
Pro
ducc
ión
y co
me
rcia
liza
ció
n d
e lá
min
as d
e a
sbes
to c
em
ent
o y
tej
as
de
hor
mig
ón
2010-1
1-1
9
2013
-11-1
9
3 a
ño
s
EC
UA
TO
RIA
NA
DE
S
AL
Y P
RO
DU
CT
OS
Q
UÍM
ICO
S S
.A.
–
EC
UA
SA
L
Gu
aya
qu
il P
roce
sos
rela
cio
na
dos
con
la f
abr
ica
ció
n y
com
erc
ializ
aci
ón
y d
istr
ibu
ció
n d
e sa
l de
me
sa
par
a c
ons
um
o d
irect
o y
sa
les
ind
ust
riale
s 2011-1
1-1
8
101
3.1
1.1
8
2 a
ño
s
CO
RP
OR
AC
IÓN
M
UC
HA
ME
JOR
E
CU
AD
OR
C
UE
NC
A
Afil
iaci
ón
a la
co
rpo
raci
ón
, im
ple
me
nta
ció
n y
difu
sió
n d
e la
ma
rca
“m
uch
o m
ejo
r E
cu
ad
or”
2011-1
1-1
8
2013
-11-1
8
2 a
ño
s
12
Según el Dr. Manuel Posso Zumárraga (2003), Consultor en Calidad y
Productividad, los pasos para implantar un sistema de calidad a través de las
normas ISO 9000 en el Ecuador son:
a. Tomar Conciencia de la necesidad de implantar un sistema de calidad o
de certificar la empresa.
b. Concientización de todo el equipo directivo, de los mandos medios y de
toda la planta de trabajadores.
c. Tomar la decisión en firme, hacerlo proyecto y ponerlo en marcha
d. Lograr el compromiso de todos mediante un proceso de formación y
capacitación.
e. Poner en práctica paso a paso, las innovaciones, mejoras cambios y
documentos.
f. Control junto a las mejora.
Al mismo tiempo, en la Revista Judicial electrónica derechoecuador.com, al
referirse al Registro y Certificación de Empresas de calidad, manifiesta lo
siguiente:
Ø La empresa interesada debe conocer al detalle, el propósito de la
certificación y contar con la información de sus requerimientos.
Ø Contactar a un Organismo nacional o internacional consultor, que asesore
a la empresa sobre la implantación de un sistema de calidad que más se
adapte a la empresa o sobre la homologación de productos y servicios o
simplemente para aumentar la competitividad empresarial.
Ø El consultor recomendará a la empresa la organización de un seminario
de 15 a 50 horas de acuerdo a la complejidad y tamaño de la empresa, a
efectos de cruzar información, diseñar un anteproyecto de sistema,
motivar al grupo, unificar criterios, superar la resistencia al cambio,
formular estrategias de cambio de la cultura organizacional
Ø Documentar el sistema de calidad, es decir, redacción del Manuel de la
calidad, y de los procedimientos, efectuar ajustes, formular sugerencias y
concretar acciones correctivas de campo, o en los procesos de la
empresa.
13
Ø Auditoría o evaluación integral del sistema, a partir del cual se puede
otorgar o negar la certificación de empresa de la calidad.
Ø Si la auditoría, pasa aceptablemente, se otorga el Registro de Empresa,
de lo contrario, el informe de auditoría, sugerirá las acciones requeridas
para volver a intentar una nueva certificación.
Ø Las certificaciones de las Normas ISO 9000, tienen una validez de tres
años, período durante el cual debe sujetarse a chequeos o actualizaciones
del sistema de por lo menos una vez al año. (Revista Judicial electrónica
derechoecuador.com. Extraído el 15 de marzo de 2012)
ETAPAS DEL PROCESO DE ACREDITACIÓN
Según el Organismo de Acreditación Ecuatoriana publicado en su página web
(www.oae.gob.ec) señalan los siguientes procesos de acreditación:
1era. Etapa. Solicitud de la Acreditación
El ingreso de la solicitud de acreditación, ante la OAE, es la primera etapa del
proceso de acreditación.
A través de la Página Web, seleccione el área que necesita acreditar y
complete la solicitud de acreditación correspondiente, envíelo al OAE
adjuntando la documentación requerida, No se acepta el ingreso de la
solicitud de acreditación sin la documentación requerida, considerada
indispensable para conocer las características de su organización.
El pago de la tarifa vigente de "apertura de expediente" será condición
necesaria para poder iniciar el proceso de acreditación.
Toda información proporcionada por el solicitante, será administrada en forma
CONFIDENCIAL.
Alcance de Acreditación
El Alcance de acreditación en la solicitud de acreditación debe estar definido
de forma clara, precisa y sin ambigüedades.
14
Las instrucciones para la definición del Alcance de Acreditación están
incluidas en el formulario de solicitud de acreditación.
Aceptación y revisión de la Solicitud.
Una vez ingresada la solicitud de acreditación, el OAE revisará que la
documentación suministrada está conforme el sector y campo, que la
documentación es completa y adecuada y que el OAE está capacitado para
atender dicha solicitud. Así mismo se verificará que el alcance para el cual se
solicita la acreditación está claramente definido.
Si la documentación es completa y adecuada se acusará recibo de la misma
y emitirá el registro de ingreso de solicitud de acreditación respectivo, con el
número de expediente.
Si la documentación no estuviera completa o adecuada el solicitante debe
completarla antes de continuar con el Proceso de Acreditación para emitir el
registro con el número de expediente respectivo.
Pueden llevarse a cabo Pre-evaluaciones cuando el OEC postulante solicite a
través del formato Solicitud de Acreditación.
Una vez cumplido con todo lo referente al ingreso de documentación, se
envía con suficiente anticipación (mínimo 8 días antes de la fecha de
evaluación propuesta) al solicitante para su aceptación la siguiente
información:
Designación de Evaluadores y
Proforma estimada de los costos del proceso de acreditación de acuerdo a lo
establecido en las tarifas vigentes
2da Etapa – Evaluación. Designación del Equipo Evaluador
El OAE designará del registro de sus evaluadores calificados de acuerdo al
alcance, los miembros del equipo evaluador que llevarán a cabo la evaluación
15
in situ y las visitas de testificación, considerando la competencia técnica
requerida del equipo así como la inexistencia de conflictos de interés.
El número de integrantes del equipo evaluador y días de evaluación estará en
función del alcance de la acreditación solicitado, pero contará en todos los
casos con un evaluador líder, responsable final de la evaluación y de
evaluadores y/o expertos como sean necesarios.
Estudio de la documentación
Se realizará una evaluación documental por parte del equipo evaluador
asignado para determinar la adecuación de los procedimientos técnicos al
alcance de acreditación solicitado. Se emitirá un informe de Revisión
Documental.
Si el resultado de dicho estudio documental es satisfactorio se dará curso a la
evaluación. En caso contrario se comunicará mediante Informe de Revisión
Documental a la entidad para que resuelva los problemas detectados y una
vez que estos sean solventados se continuara con el proceso de acreditación.
Evaluación in situ
Si el estudio de la revisión documental es satisfactorio, se continuará con el
proceso de acreditación, fijándose la fecha con el OEC, para que el equipo
evaluador designado realice la evaluación in situ cuyo objeto es evaluar la
competencia y el cumplimiento de los criterios de acreditación.
El Equipo Evaluador en coordinación con el Responsable del Área del OAE,
elabora el Plan de Evaluación que incluye: fechas de la evaluación,
documentos de referencia, testificaciones a realizarse, asignación de tareas a
cada miembro del equipo evaluador y el cronograma.
La evaluación in situ contempla:
Ø Reunión inicial: entre los representantes del organismo evaluado y el
equipo evaluador, se confirmará el plan de la evaluación, alcance y se
indicará la sistemática a seguir.
16
Ø Desarrollo de la evaluación: se procederá a la testificación del
funcionamiento del OEC e investigación del cumplimiento de los requisitos
de acreditación para los requisitos de gestión como los técnicos.
Ø Reunión final: entre el equipo evaluador y representantes del OEC
evaluado, con la finalidad de presentar a los responsables del OEC el
informe preliminar de evaluación.
Informe Final del equipo evaluador
El equipo evaluador, en un plazo no superior a 15 días calendario desde la
finalización de la evaluación in situ, presentará al OAE el Informe Final con
los resultados e información recopilada durante la misma que será enviado al
laboratorio para su conocimiento.
Respuesta del solicitante
En evaluaciones iniciales, en un plazo no mayor a seis meses calendario a
partir de la recepción del Informe Preliminar de Evaluación, el OEC deberá a
solucionar las no conformidades detectadas en la evaluación in situ, y
comunicar al OAE las acciones tomadas y las evidencias que demuestren
que los problemas detectados han recibido el tratamiento adecuado para su
resolución y enviar la información que justifique el cierre de los hallazgos.
Esta información será estudiada por el equipo evaluador para determinar si
las acciones propuestas y las evidencias presentadas aportan la suficiente
confianza de que los problemas detectados han sido adecuadamente
solucionados
En un plazo no mayor a 15 días calendario, el evaluador líder, con la
aprobación del Representante del Área debe elaborar el correspondiente
Informe para la Comisión de Acreditación.
3era. Etapa. Decisión de la acreditación
Proceso inicial:
Ø Otorgar
17
Ø Determinar las actividades de evaluación complementarias
Ø Aumentar la frecuencia de las evaluaciones de vigilancia
Ø Elevar la propuesta denegatoria de otorgar la acreditación al Directorio del
OAE a través de la Dirección General. En caso de disconformidad con la
decisión, podrá dirigirse por escrito al Directorio del OAE a través de la
Dirección General, en el plazo de un mes desde la recepción de la
notificación, en el que formulará cuantas alegaciones tenga por oportunas.
Certificado de acreditación
Tras una decisión favorable, y una vez que el laboratorio haya abonado los
costos correspondientes, el OAE emitirá un Certificado de Acreditación,
firmado por la Dirección General de Acreditación del OAE.
En dicho Certificado se expresará específicamente lo siguiente:
Ø Identidad y el logotipo del OAE.
Ø El nombre del OEC y el número de acreditación concedida.
Ø El alcance de la acreditación
Ø La fecha de entrada en vigencia de la acreditación y referencia a la
vigencia.
Ø Declaración de la conformidad y una referencia a la(s) norma(s) u otros
documentos normativos, incluida la edición o revisión, utilizados para la
evaluación de la organización.
Una vez acreditado, el organismo tiene el derecho a hacer uso del símbolo
OAE o referencia a la condición de acreditado en los requisitos establecidos
en el documento OAE CR GA04 "Criterios generales para la utilización del
símbolo de acreditación OAE y referencia a la condición de acreditado".
Vigencia de la acreditación
El certificado se lo considerará vigente siempre y cuando el OEC acreditado
continúe cumpliendo los criterios establecidos por el OAE, y las obligaciones
resultantes de su acreditación.
18
Mantenimiento de la Acreditación
Después de otorgar la acreditación, se desarrollaran actividades de:
Ø Evaluaciones de Vigilancia
Ø Evaluaciones de Seguimiento
Ø Evaluación de re-evaluación
Ø Evaluaciones Extraordinarias.
Ø Evaluaciones de Vigilancia
Una vez que ha sido acreditado el organismo, el OAE debe realizar
evaluaciones de vigilancia periódicas a fin de asegurar el cumplimiento
permanente con los requisitos establecidos en el certificado de acreditación.
Ø Evaluaciones de Seguimiento
Cuando en las Acciones Correctivas implementadas por el OEC para resolver
las no conformidades, existan aspectos que a juicio del Área Técnica del OAE
o de la Comisión de Acreditación comprometan la competencia técnica del
solicitante y por lo tanto se requiera evidenciar la implantación eficaz de las
mismas, se decidirá la ejecución de una Evaluación de Seguimiento.
Ø Re-evaluación
Transcurridos como máximo 4 años desde la fecha inicial de acreditación el
OAE debe revaluar la competencia del OEC y que el sistema implantado
sigue siendo eficaz, realizando una evaluación equivalente a la inicial. La
siguiente evaluación de re-evaluación del OEC se programará en un plazo no
superior a 5 años desde la anterior.
Ø Evaluaciones Extraordinarias.
El OAE podrá determinar la necesidad de realizar evaluaciones
extraordinarias como resultado de quejas o si el análisis de un reclamo o de
cualquier otra información pone en cuestionamiento el cumplimiento por parte
del OEC acreditado las exigencias establecidas en su acreditación, o en caso
de modificaciones importantes: del personal, cambios de instalaciones,
19
cambios en la organización interna, mal uso del símbolo del OAE. Se
considerarán también evaluaciones extraordinarias a las que se llevan a cabo
tras un periodo de suspensión temporal de la acreditación.
Decisión sobre el mantenimiento de la acreditación.
La Comisión de Acreditación analizará la información recogida durante el
proceso de evaluación de vigilancia y la respuesta del solicitante y basándose
en ello adoptará una de estas decisiones.
Ø Mantener la acreditación.
Ø Aplazar la decisión si las desviaciones encontradas o las acciones
correctivas propuestas por el OEC no dan confianza en el cumplimiento de
los requisitos de acreditación.
Ø Modificar el alcance de acreditación.
Ø O según proceda, amonestar, suspender o proponer el retiro de la
acreditación.
Suspensión temporal de la acreditación
Los organismos acreditados pueden en cualquier momento, solicitar una
suspensión temporal voluntaria de la totalidad o parte del alcance de la
acreditación. La suspensión temporal voluntaria supone la prohibición,
mientras dure la suspensión, de hacer uso del símbolo OAE o referencia a la
condición de acreditado.
Las suspensiones temporales voluntarias son acordadas por la Comisión de
Acreditación y serán hechas públicas en la página web del OAE,
comunicados oficialmente a las autoridades reguladoras haciendo, en
cualquier caso, mención expresa de su carácter voluntario.
Ampliación y reducción del alcance de una acreditación
Se considera ampliación del alcance de una acreditación previamente
otorgada, a la incorporación de nuevos campos de competencia.
20
Cuando un organismo acreditado por el OAE necesite incorporar nuevos
campos de competencias en su Alcance de Acreditación debe solicitar la
ampliación de su alcance y para ello debe utilizar los formularios
correspondientes, en los que se deberán detallar la ampliación solicitada. Se
aplicará los procedimientos del área involucrada en función del volumen y
carácter de dicha ampliación.
Un OEC puede solicitar la reducción del alcance de acreditación otorgado en
cualquier momento, presentando ante el OAE la solicitud en el formato de
Solicitud de Acreditación respectivo, la cual debe ir acompañada de su
respectiva justificación. Tras el análisis de la solicitud, el OAE procederá a
notificar su aceptación y a emitir un nuevo alcance de acreditación para el
OEC. El Alcance Técnico original a ser sustituido debe ser devuelto al OAE.
Las fechas de acreditación inicial se mantienen en relación al certificado
original sustituido.
Costos de la acreditación
Los costos del proceso de acreditación aplicable a las Áreas de Laboratorio,
Certificación e Inspección, están disponibles en tarifas vigentes del OAE.
1.1.4 GESTIÓN DEL ÉXITO SOSTENIDO DE UNA ORGANIZACIÓN SIN
FINES DE LUCRO.
Actualmente, es común escuchar sobre la inclinación de numerosas
organizaciones en especial las que son sin fines de lucro por la
implementación de sistemas de gestión de diversa clase, pero principalmente
por aquellos referidos a la calidad, como por ejemplo un sistema de gestión
de calidad (SGC) basado en la normativa ISO 9001. Si bien es cierto que la
calidad en todos sus ámbitos es significativa tanto para la organización como
para sus clientes, es conveniente considerar otros vértices referentes al
desempeño de la organización, los cuales se han vuelto cada vez más
21
importantes para las organizaciones que desean asegurar su perdurabilidad
en el tiempo.
Tales vértices se detallan de manera muy clara y sencilla en la nueva norma
ISO 9004:2009 Gestión del Éxito Sostenido de la Organización, la cual ha
cambiado por completo su enfoque con respecto a su versión anterior, pues
ya no sólo se encauza a mejorar el desempeño del sistema de gestión de
calidad SGC de la organización, sino que además se orienta fuertemente a
mejorar el desempeño de la organización de manera global.
Para lograr este objetivo, se involucra no sólo la organización como tal, sino a
todas aquellas entidades que interactúan con esta, llámense clientes,
comunidad, organizaciones de bien social y ambientales, proveedores, socios
y demás; siendo estos las partes interesadas. (Informe de la ISO/DIS
9004,2008)
Toda organización preocupada por su desempeño debe comprender que en
la actualidad no basta con mejorar el desempeño del SGC que se posea, sino
que la mejora continua debe extenderse a todos los ámbitos de actuación,
incluyendo aquellos que quizá no se habían considerado tiempo atrás, pues
será el mismo entorno de la organización el que definirá las pautas que se
deberán seguir para que la empresa se mantenga vigente, pero será deber de
esta desarrollar las herramientas y habilidades para comprender su entorno y
las señales que este le indicará, para asegurar su permanencia en el tiempo
de manera efectiva e integralmente exitosa.
En el caso de una organización sin fines de lucro se debe analizar
principalmente cuál es su objetivo, a donde quiere llegar dado que en algunos
casos sus ingresos son de varias fuentes, y tienen varios campos a los cuales
se encuentran apoyando.
Se ha visto que el éxito sostenido ha ido evolucionando y que hasta la
actualidad no hay una gran cantidad de organizaciones públicas y privadas
que han aplicado dicha gestión, en peores casos están las Organizaciones
sin fines de lucro, tal vez en este caso es porque su ámbito es más social y
22
no se basan tanto el identificar los procedimientos que se pueden estabilizar
optimizar y dar una eficiencia a todos los niveles buscando economizar los
costos.
Por otro lado, la gestión de recursos involucra, de forma muy característica, la
del conocimiento, la información y la tecnología, pues estos tres elementos
conforman un eje importante para la gestión tanto interna de la organización
como externa, pues será por medio del manejo del conocimiento, que la
organización podrá realizar una toma de decisiones eficaz y que además,
podrá hacer corporativo aquel conocimiento que quizá se centra en una sola
persona, con la idea de que todo aquel conocimiento que sea importante para
el desempeño de la organización pueda estar al alcance de quien o quienes
lo necesiten.
23
2. MARCO TEÓRICO
2.1 EVOLUCIÓN Y SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR DE
LAS ONGS. RETOS DE GESTIÓN.
En la Constitución de la República del Ecuador en su capítulo cuarto, sobre
Soberanía Económica, en el artículo 283 define: al sistema económico como
uno de carácter “social y solidario que reconoce al ser humano como sujeto y
fin; que propende a una relación dinámica y equilibrada entre sociedad,
Estado y mercado, en armonía con la naturaleza; y que tiene por objetivo
garantizar la producción y reproducción de las condiciones materiales e
inmateriales que posibiliten el buen vivir”. (2008) además indica que el
sistema económico se integra por “las formas de organización económica
pública, privada, mixta, popular y solidaria… La economía popular y solidaria
se regulará de acuerdo con la ley e incluirá a los sectores cooperativistas,
asociativos y comunitarios”.
Este marco constitucional reconoce y legitima las prácticas y experiencias
solidarias de hacer economía y se establecen las condiciones necesarias
para propiciar la construcción de un sistema social basado no solamente en el
crecimiento económico a toda costa sino acorde a la realidad de los pueblos y
de sus prácticas ancestrales.
La Secretaría Técnica de Cooperación Internacional del Gobierno Nacional de
Ecuador en su página web indica que en el Ecuador los proyectos,
comunidades y organizaciones tienen varias fuentes de cooperación como
son:
Ø Bilaterales: Cooperación de Estado donante a Estado receptor.
Ø Multilaterales: Cooperación de organismos internacional a país receptor.
24
Ø Descentralizadas: Cooperación de Gobierno Autónomo/Seccional
internacional a país receptor.
Ø ONG extranjeras: Cooperación de organismos no gubernamentales
internacional sin fines de lucro a país receptor.
Ø Triangulares: aporte de un país a otro para que este último brinde
cooperación a un tercero.
Ø Multidonantes: más de dos países/donante + organismo internacional
otorgan recursos en conjunto a un país
Ø Empresa Privada: personas jurídicas o naturales internacionales con
fines de lucro que ofrece cooperación aun país receptor.
Las ONG extranjeras aparecen como cooperantes cuando contribuyen a un
programa o proyecto con fondos propios de autogestión, muchas
organizaciones ejecutan también sus propios recursos y algunas otras
delegan su cooperación a un tercero, a través de redes de trabajo.
(Secretaría Técnica de Cooperación Internacional del Estado ecuatoriano,
2012)
Tabla 2 - Informe actividades ONG extranjeras
FUENTE DE COOPERACIÓN
ENTIDAD EJECUTORA TOTAL
BILATERAL
EMPRESA PRIVADA INTERNACIONAL 1 GOBIERNOS AUTÓNOMOS DESCENTRALIZADOS 1
ONG INTERNACIONAL REGISTRADA 40
ONG LOCAL 5
ORGANISMO INTERNACIONAL MULTILATERAL 1
ORGANIZACIÓN SOCIEDAD CIVIL 1
DESCENTRALIZADA
GOBIERNO CENTRAL 2
ONG INTERNACIONAL REGISTRADA 25
ONG LOCAL 18
RED LOCAL 2
MULTILATERAL
GOBIERNO CENTRAL 1 GOBIERNOS AUTÓNOMOS DESCENTRALIZADOS 1
“continúa”
25
“conclusión
ONG INTERNACIONAL NO REGISTRADA 2
ONG INTERNACIONAL REGISTRADA 46
ONG LOCAL 5 FUENTE DE
COOPERACIÓN ORGANIZACIÓN SOCIEDAD CIVIL 2
ONG
ENTIDAD EJECUTORA TOTAL
BANCA DE DESARROLLO INTERNACIONAL 1
BANCA PRIVADA LOCAL 3
EMPRESA PRIVADA LOCAL 19
EMPRESA PÚBLICA 1
GOBIERNO CENTRAL 53 GOBIERNOS AUTÓNOMOS DESCENTRALIZADOS 24
ONG INTERNACIONAL NO REGISTRADA 16
ONG INTERNACIONAL REGISTRADA 714
ONG LOCAL 205
ORGANISMO INTERNACIONAL BILATERAL 2
ORGANISMO REGIONAL 4
ORGANISMO RELIGIOSO LOCAL 4
ORGANIZACIÓN SOCIEDAD CIVIL 169
RED INTERNACIONAL 5
RED LOCAL 10
UNIVERSIDAD PRIVADA 16
UNIVERSIDAD PÚBLICA 2
EMPRESA PRIVADA LOCAL 1
ONG INTERNACIONAL REGISTRADA 2
Total general ONG LOCAL 7
1411 Realizado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo Fuente: Secretaría Técnica de Cooperación Internacional (2010)
Entre los sectores de intervención de las ONG en el Ecuador su mayor
porcentaje se encuentran: desarrollo social, cultura, salud, ambiente, apoyo
productivo, educación, agropecuario, entre otros.
Tabla 3 - Sectores de intervención de las ONG en el Ecuador
SECTOR DE INTERVENCIÓN APORTE FINANCIERO COOPERANTE USD
PORCENTAJE
DESARROLLO SOCIAL 44.682.128,08 92,64%
CULTURA 1.236.981,63 2,56%
“continúa”
26
“conclusión”
SALUD 681.248,34 1,41%
AMBIENTE 538.053,53 1,12%
APOYO PRODUCTIVO 430.739,74 0,89%
EDUCACIÓN 364.105,88 0,75%
AGROPECUARIO 163.546,47 0,34%
“continúa”
“conclusión”
CIENCIA Y TECNOLOGÍA 67.667,84 0,14%
Total general 48.231.911,19 100,00%
Realizado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo Fuente: Secretaría Técnica de Cooperación Internacional (2010)
La cooperación internacional en el país, según la información de la Secretaría
Técnica de Cooperación Internacional, en el año 2010 se presenta con
grandes aportaciones económicas a las contribuciones a proyectos y
organismos en beneficio de la población con menores recursos económicos.
Una serie de razones justifican, a su vez, la importancia adquirida por las
ONG en los últimos años, tales como: la estrecha vinculación de algunas de
ellas con las organizaciones y sectores de población dentro de las
comunidades indígenas, lo que les permite tanto una mejor identificación de
los problemas y de sus posibilidades de solución como una canalización más
directa de la ayuda; un grado importante de flexibilidad en sus actuaciones, al
contar en su gran mayoría con estructuras reducidas que favorecen una ágil
actuación; su importante capacidad de innovación en la realización de
programas y proyectos de desarrollo.
En la actualidad, las intervenciones de las ONG forman parte de programas
de desarrollo que buscan actuar contra las causas estructurales de la pobreza
y propiciar el desarrollo social de los pueblos a quienes se dirige.
27
2.1.1 ÁMBITOS DE TRABAJO
Mediante la investigación documental realizada en los archivos de la
FECCAP en el año 2011, Visión Mundial, es una confraternidad internacional
de cristianos y cristianas, dedicada a la atención de familias, ayuda en
emergencias y desarrollo comunitario. Fue fundada en 1950 por el misionero
y periodista cristiano Bob Pierce y actualmente está en más de 100 países en
el mundo, apoyando a cerca de 75 millones de persona, a través de 4.500
proyectos. En el Ecuador la ONG Visión Mundial trabaja desde 1978, con el
propósito de construir procesos de Desarrollo Transformador. Actualmente
está presente en 301 comunidades indígenas, campesinas y afro
ecuatorianas, a través de 21 Proyectos de Desarrollo de Área (PDA), en 9
provincias del país: Bolívar, Carchi, Cotopaxi, Chimborazo, Esmeraldas,
Imbabura, Manabí, Pichincha, Tungurahua. http://www.worldvision.org.ec/
El cuadro a continuación se señala la cantidad de proyectos que están en
cada provincia:
Figura 2 Cantidad de proyectos por provincia (ONG Visión Mundial) Autoras: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo
Fuente: Secretaría Técnica de Cooperación Internacional
Visión Mundial en los últimos años ha adoptado el modelo de Desarrollo
Transformador Sostenible (DTS), entendido este como un proceso en el que
05
1015202530
Can
tid
ad d
e p
roye
cto
s
PROVINCIAS
PROVINCIAS CON PROYECTOS DE VISION MUNDIAL
28
las personas asumen responsabilidad ante su condición de vida y luchan por
cambiarla. El foco de su trabajo descansa en las necesidades de los niños y
niñas y, por ende, en sus respectivas comunidades.
La Secretaría Técnica de Cooperación Internacional en su página web señala
que Visión Mundial otorga aporte financiero dentro los proyectos que
superando el USD$ 1.000.000,00 entre los cuales se destacan los siguientes:
Tabla 4 - Aporte Financiero por Visión Mundial a Ecuador
No. PROYECTO Aporte Financiero
1 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA MAQUIPARUSHUN II 2.425.073,00 2 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA UOCIC 2.402.332,00 3 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA UNOCANT 2.322.786,00 4 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA PILAHUÍN 2.162.839,00 5 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA ACHUPALLAS 1.928.912,00 6 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA CUENCA DEL MIRA 1.914.425,00 7 PROGRAMA DE DESARROLLO DE ÁREA NUEVO AMANECER 1.853.624,00 8 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA PALMIRA TIXÁN 1.654.126,00 9 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA PELILEO 1.574.864,00
10 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA MAQUIPARASHUN II 1.548.202,45 11 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA CEBADAS 1.528.161,00 12 PROGRAMA DE DESARROLLO DE ÁREA PUJILÍ GUANGAJE 1.493.254,00 13 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA TUPIGACHI 1.368.276,00 14 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA SAQUISILÍ 1.330.449,00 15 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA PASA 1.173.338,00 16 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA PASA SAN FERNANDO 1.173.338,00 17 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA (PDA) SAQUISILÍ 1.148.793,40 18 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA COCHAPAMBA 1.128.831,00 19 PROYECTO DE DESARROLLO DE ÁREA CHILLANES 1.096.138,00 20 PROYECTO NUEVO GUANO 1.093.358,00 21 PROGRAMA DE DESARROLLO DE ÁREA GUANO 1.093.358,00 22 DONACIONES DE REGALOS PARA NIÑOS/AS DE LOS PDA 1.052.858,00
TOTAL GENERAL 34.467.335,85 Autoras Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo Fuente: Secretaría Técnica de Cooperación Internacional (2010)
El punto clave del Desarrollo Transformador Sostenible está, precisamente,
en producir cambios en la vida de tantos niños y niñas de las comunidades
empobrecidas, lo cual repercutirá en la transformación de sus padres y sus
29
comunidades. Esto se logra cuando la gente reconoce las fuentes de cambio
que tienen en sus comunidades y a partir de este conocimiento se involucra
en programas de salud, agricultura, educación, microempresa, defensoría.
De ahí, que su trabajo pretende asesorar y acompañar a todas las
comunidades con las que trabajan en la búsqueda de su desarrollo.
La estrategia principal de este modelo son los Proyectos de Desarrollo de
Área que están ubicados en diferentes zonas rurales del Ecuador. En el caso
de Pelileo ha venido trabajando como PDA desde el año 2003, a partir del
cual se constituye en una sociedad de hecho denominándose Federación de
Comunidades Campesinas de Pelileo (FECCAP), con la finalidad de captar
recursos de otras organizaciones ajenas a Visión Mundial pero ésta es su
principal inversor.
El Gerente General de la FECCAP indica que: es una sociedad de hecho, sin
fines de lucro que trabaja en beneficio de las familias, niños/as que
conforman las 18 comunidades; promueve el fortalecimiento democrático, el
rescate de valores, éticos, morales, cristianos, la intervención activa y
participativa de la población en la búsqueda del mejoramiento de su calidad
de vida. Para ello desarrolla actividades de capacitación, campañas de salud,
investigación, comunicación, promoción cultural, formulación y ejecución de
proyectos socioeconómicos.
Su visión es lograr que las dieciocho comunidades de la FECCAP sean
organizaciones de un aprendizaje generador de propuestas, que motiven a
las personas en la toma de decisiones, diseñando estrategias que posibiliten
tener un mejoramiento en la salud y educación de los niños y niñas,
economía familiar, gestión comunitaria, valores cristianos y medio ambiente.
Uno de los proyectos que son financiados por la ONG VISIÓN MUNDIAL es
el Proyecto de Desarrollo Pelileo del cual viene enfocado en la organización
sin fines de lucro que se va a analizar es la FEDERACIÓN DE
30
COMUNIDADES CAMPESINAS DE PELILEO (FECCAP) se encuentra
conformada por 18 comunidades con un total de 11636 habitantes detallado
en el cuadro a continuación:
Tabla 5 - Comunidades de la FECCAP
COMUNIDADES FAMILIAS HOMBRES MUJERES HABITANTES
Rumiñahui 152 402 456 858 Llicacama 92 287 297 584 Huasalata 104 305 315 620 Condorahua 88 248 269 517 Sacato 52 130 147 277 Rumichaca Alto 49 103 162 265 Nitón 188 523 539 1062 Huayrapata 75 185 199 384 Chambiato 185 528 539 1067 Sigualó 173 460 472 932 La Florida 169 298 310 608 Salate 110 288 319 607 Guantugsumo 115 280 322 602 La Clementina 98 247 251 498 Masabacho 101 286 310 596 Chambag 49 131 110 241 Teligote 142 402 415 817 Chiquicha Chico 186 559 542 1101 TOTAL 2128 5662 5974 11636
Autoras Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo Fuente: FECCAP (2011)
2.1.2 SÍNTOMAS DE PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE LA ONG VISIÓN
MUNDIAL Y LAS COMUNIDADES EN EL PAÍS.
A pesar de ser una de las organizaciones no gubernamentales que aportan
más al país con respecto a sus proyectos de carácter social se concibe que
uno de los problemas que presenta es la tendencia a favorecer a
determinados subgrupos de la población y a campos específicos los cuales
por no tener una programación específica no se puede acaparar a todos los
sectores que requieren este apoyo como principalmente: la mujer, el medio
ambiente y población indígena, incluso aunque no sean necesidades reales o
prioritarias.
31
La denominada colaboración insuficiente, cuando no se generan los recursos
suficientes para cubrir las necesidades económicas de la acción voluntaria, ni
se renuevan de la forma deseada. La contribución se encuentran con
volúmenes difícilmente manejables de fondos en circunstancias extremas
como catástrofes naturales, mientras que se ven incapaces de dar
continuidad (económica, material, humana) a determinados proyectos con
horizonte temporal a medio-largo plazo, más propios del desarrollo sostenible
que teóricamente persiguen las organizaciones sin fines de lucro donantes.
Por otro lado en el caso de los proyectos que apoya según algunas
verificaciones visuales realizadas a la Federación de Comunidades
Campesinas de Pelileo la colaboración de los fondos que dispone se lo
realiza a un grupo específico y no a toda la comunidad, lo que conlleva
rencillas e inconvenientes por la desigualdad de beneficios.
Las dificultades que muestran las comunidades para asociarse se da porque
se realizan nuevos proyectos en lugar de reforzar los ya existentes de forma
que se evite competir en fondos, voluntarios, usuarios, etc. La consecuencia
es una pérdida dado que se requiere una mayor obtención de fondos a los
proyectos creando conflictos entre las comunidades.
Con respecto al seguimiento y a la supervisión de los fondos que se entregan
a cada comunidad Visión Mundial otorga una evaluación periódica del
manejo de sus recursos y la evaluación de que los proyectos se ejecutan
según los convenios realizados; también presenta reportes de los planes que
aún están por ejecutarse.
32
2.2 APLICABILIDAD DE ENFOQUES DE GESTIÓN
PROCEDENTES DEL ENTORNO EMPRESARIAL
2.2.1 DIFERENCIAS EN LOS ENFOQUES DE GESTIÓN. PAPEL DEL
BENEFICIO
Para que las comunidades acogidas al financiamiento, apoyo y contribución
de la ONG Visión Mundial puedan tratar de solucionar las dificultades antes
mencionadas es necesario analizar en qué medida los enfoques de gestión
y de investigación procedentes del entorno empresarial son aplicables.
La cuestión radica en determinar ¿Cuál es la diferencia entre una empresa
tradicional y una empresa social? ¿Cuál es la diferencia entre una ONG y
una empresa social? Con respecto a las empresas tradicionales, se entiende
que la gran diferencia está en el destinatario último de la riqueza que ambas
generan: mientras que en las primeras lo producido es sólo para sus
accionistas, en las Empresas Sociales la riqueza generada es para la
sociedad. Es importante el verificar que dependiendo del modelo de
Empresa Social que se adopte, hay algunas que reinvierten en la sociedad
el 100% de sus ganancias y otras que reinvierten porcentajes menores.
Con respecto a las ONGs, la diferencia reside es la sustentabilidad
económica. Una de las debilidades más importantes de las ONGs es la
tendencia a depender de fondos externos, con la consecuente falta de
libertad de acción. (2012)
Se debe mencionar que en el sector no lucrativo no existe un mecanismo
autónomo de eliminación de los proyectos que no tienen una buena gestión
en comparación a los demás que están en el mercado, no se puede dar a un
proyecto que es financiado con comportamientos de ineficiencia como en el
caso de una empresa con el cierre por quiebra, bancarrota, etc., excepto
cuando se pueda demostrar que los problemas de ineficiencia o corrupción
33
en dicho proyecto trascienden a la sociedad y ésta "castiga" a la
organización retirándole su apoyo en términos de tiempo, voluntarios o de
donaciones.
A pesar de la fuerte similitud en las necesidades de dirección y gestión entre
empresas y entidades no lucrativas, la inexistencia del beneficio impide que
la evaluación de las distintas técnicas y métodos de gestión de empresas a
las entidades no lucrativas sea perfecta. El mayor problema continúa siendo
cómo saber si una organización no gubernamental para el desarrollo es
eficiente o no, sabiendo que su objetivo principal no es el beneficio y que,
además, no existe un mecanismo claro de terminar una organización por su
ineficiencia.
La búsqueda de indicadores de evaluación tanto de la intervención social
como de la gestión de las entidades no es ajena a las ONGs. De hecho,
una de las aportaciones fundamentales a la gestión de la calidad es la
práctica y evaluación de los programas sociales y de cooperación. Esta
cultura de evaluación orientada al aprendizaje supone:
Ø El desarrollo de actividades programadas de reflexión sobre la acción.
Ø El uso de procedimientos sistemáticos de recogida, análisis e
interpretación de información.
Ø La emisión de juicios valorativos sobre las actividades, resultados e
impactos de esos proyectos o programas.
Ø Formulación de recomendaciones para tomar decisiones que permitan
ajustar la acción presente y mejorar la acción futura.
La utilización de otros indicadores pueden ser: los fondos destinados a la
cooperación al desarrollo, el número de voluntarios involucrados, la
evolución y variación en el tiempo del número de proyectos realizados, el
número de países beneficiarios, o la rentabilidad social esta última se
maneja en los países receptores de ayuda para medir el rendimiento de los
34
fondos implicados en los proyectos que llevan a cabo. Esta rentabilidad hace
referencia a la cantidad de bien social generado por unidad monetaria
invertida. Sin embargo, para estas organizaciones la rentabilidad no se mide
exclusivamente en términos económicos, sino también en términos del
impacto de su labor y de la adopción de valores por parte de la sociedad.
Se ha visto necesario analizar los conceptos de eficacia, eficiencia y calidad
para poder determinar los indicadores que deben analizar los indicadores de
gestión en una organización sin fines de lucro.
2.2.2 EFICACIA, EFICIENCIA Y CALIDAD
En las ONG el no poder medir el beneficio económico como objetivo
primordial para su operación diaria otorga que se debe analizar otros
factores más genéricos para analizar su gestión como es el caso de la
eficiencia, eficacia y sobre todo calidad se ha visto necesario el definir los
conceptos:
Eficiencia: está vinculada a utilizar los medios disponibles de manera
racional para llegar a una meta. Se trata de la capacidad de alcanzar un
objetivo fijado con anterioridad en el menor tiempo posible y con el mínimo
uso posible de los recursos, lo que supone una optimización.
Eficacia: es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la
realización de una acción.
Calidad es el grado en que un conjunto de características inherentes a un
producto y servicio cumple con unos requisitos previamente establecidos o
con unas necesidades y expectativas previas a su consumo. (Instituto para
la Calidad de las ONG – ICONG 2011)
35
Según las definiciones, analizadas la importancia de estos tres conceptos de
una organización es necesario identificar cuáles son los objetivos que
desean cumplir. Pero al instante de establecer que es lo que se quiere
lograr y que es lo primordial existen bastantes inconvenientes al ponerlos
como hechos.
El inconveniente radica en que las organizaciones sin fines de lucro en el
país no pueden ser medidas bajo los conceptos antes citados esto porque
no se ha podido determinar cómo medir su gestión.
Las perspectivas clásicas son el crecimiento y el aprendizaje, procesos
internos, cliente y sostenibilidad financiera. En las organizaciones con afán
de lucro, la cadena de valor se articula con el propósito de maximizar los
resultados en la perspectiva financiera, cuyo objetivo es la satisfacción de
los accionistas.
Sin embargo, para las organizaciones sin fines de lucro, la perspectiva
financiera se considera sostén de las demás. La estructura causal se halla
sobre una perspectiva llamada fiduciaria, que debe atender los intereses de
quienes, entre las partes interesadas, poseen expectativas no financieras.
En el caso de las ONG’s se debe medir la eficiencia, eficacia y calidad en los
objetivos a corto plazo dado que su evaluación se realiza por proyectos de 5
a 10 años dado por las dificultades que estos tienen al ejecutar dichos
procesos, en cambio a largo plazo que puede estar solventado por el factor
económico por lo que se deduce que cualquier intento de aplicar los tres
conceptos requiere previamente abordar la identificación de los objetivos de
la ONG.
2.3 OBJETIVOS Y CONFLICTO DE OBJETIVOS
En este parte se revisará los conceptos teóricos asociados al proceso de
fijar los objetivos y cuál es el beneficio en las organizaciones. Se analiza,
36
cual es la importancia en la Federación de Comunidades Campesinas de
Pelileo (FECCAP) así como las posibles soluciones.
2.3.1 OBJETIVOS Y GRUPOS DE INTERÉS
El definir el conflicto de objetivos entre grupos de interés es un desafío
esencial en el entorno empresarial, existen una serie de mecanismos
externos e internos (mercado de bienes y servicios, mercado de directivos,
mercado de capitales) que controlan el comportamiento oportunista tanto de
los propietarios como de los directivos u otros miembros involucrados.
En cuestión de las organizaciones sin fines de lucro los conflictos de
objetivos resultan más complejos dado que el beneficio no está claramente
definido porque este tipo de entidades no tienen establecido quien tiene el
poder de delinear la organización, o quién es el indicado para tomar las
decisiones y como ejecutarlas.
En el caso de este tipo de organizaciones hay que analizar que las
prioridades de los gestores son diferentes a las de los donantes, este tipo de
condiciones complicada cuando el número es minoritario de donantes o
cuando los servicios prestados son especialmente difíciles de valorar.
El poder resolver los inconvenientes que tienen dentro de los distintos
interesados en una ONG se puede interpretar según lo establece la Teoría
de la Agencia que estudia la empresa como un conjunto de contratos entre
los distintos grupos de interés de la organización, siendo su interés reducir
los costes surgidos de las diferentes formas de cooperación entre ellos,
mediante el establecimiento de reglas de juego que dirijan los esfuerzos del
capital humano de la compañía a incrementar el uso efectivo de los recursos
escasos (2009)
Como se señala en la teoría el agente se compromete a realizar una
actividad o prestar un servicio, a cambio de un rendimiento, pero cuando hay
discrepancias dentro de los intereses de las partes ahí es lo que se realiza
37
un problema de agencia, para poder solucionar estos conflictos se requiere
determinar mecanismos de control de las distintas personas que participan
en las ONG’s llevando a esta a determinar un costo.
En la teoría de la agencia se propone algunos mecanismos de control para
las organizaciones:
Ø A través de la estructura salarial (retribución al directivo según
resultados).
Ø Mediante cambios en el control de gestión (modificando o renovando el
equipo de gestores cuando sus resultados son bajos).
Ø Amenaza de oferta pública de adquisición de acciones (OPA), (cuando el
precio de las acciones es bajo, la probabilidad de que se produzca un
OPA es mayor que en caso contrario. Peligran las posiciones de los altos
cargos, quienes tratarán, por tanto, de evitarlas). (2009)
Un riesgo notorio siguiendo la teoría de la agencia es la ausencia de
controles en los gastos, dado que los responsables y los empleados de la
entidad pueden apropiarse de los donativos para su propio uso (escándalos
sobre altos salarios, donativos para financiar coches y residencias de lujo),
incluso si no se embolsan los rendimientos residuales directamente.
2.3.2 CONFLICTO DE OBJETIVOS Y QUE ALINEACIÓN ORGANIZATIVA
SE DEBE TENER EN EL SECTOR DE LAS ONG.
El fijar los objetivos requiere de una guía para la organización que permita
superar la problemática de fijación de objetivos. Dicha guía puede
constituirse en tres componentes fundamentales:
Ø Tener en cuenta el grupo de interés que puede pretender alcanzar sus
propios objetivos.
Ø Superar el problema de incongruencia o conflicto de objetivos de varios
sectores involucrados.
38
Ø Ayudar a confrontar la dificultad para adaptar las rutinas de una
organización compleja con sus objetivos.
En el caso objeto del estudio, el FECCAP detecta los inconvenientes antes
mencionados.
a. FECCAP.- No tiene un objetivo claro.
b. Financiadores públicos o privados, gestores, voluntarios, etc., se puede
citar que los distintos intereses que, simultáneamente, puede tener un
cooperante. Este objetivo podría ser: la contribución a la actividad social
o benéfica de la FECCAP en la que desempeña su trabajo, la
maximización de su función de utilidad personal y/o profesional y la
obtención de un salario.
c. Gobierno ecuatoriano lo que buscan por medio de la ayuda comunitaria
es el de promover las relaciones comerciales con países industrializados
como el caso de Visión Mundial que es americano, ese sería el objetivo
más necesario.
d. Los financiadores privados, su primordial objetivo podría ir por la
disminución de impuestos y en otros casos la conciencia solidaria.
Como se observa la variedad de objetivos de todos los participantes que
integran el entorno en una ONG, conlleva a la dificultad de poder establecer
un objetivo común que acoja todos los intereses en uno solo.
Pero los casos más notorios en los que los objetivos de los que intervienen
en una ONG que no están de acuerdo es cuando solo son creadas para
beneficio personal de sus fundadores frente al objetivo requerido o anhelado
de los voluntarios.
No se analiza la relación de causa efecto dado que los objetivos son
confusos en su conceptualización, y como se ha demostrado en varias
comunidades analizadas dentro de la FECCAP esto tiene consecuencia
algunos efectos señalados a continuación:
39
Ø En muchas comunidades que reciben ayuda de parte de las ONG como
es el caso de la FECCAP, son olvidadas por el gobierno central y sus
necesidades no son atendidas.
Ø La dependencia de las comunidades que con la ayuda de las ONG’s
inician varios proyectos que en varias ocasiones no concluyen y que al
momento de finalizar el periodo de los mismos se queda en espera y
posteriormente en olvido.
Ø Con respecto del medio ambiente el daño que en algunos casos las ONG
ocasionan al realizan los proyectos sin considerar las consecuencias.
Como se puede observar el análisis de la gestión de las ONG tiene tropiezos
desde el establecimiento de sus objetivos y al establecer el funcionamiento
que ésta va a tener a futuro.
2.4 ENFOQUES DE SOLUCIÓN
En este punto se analiza posibles soluciones que pueden ser aplicables a
los distintos inconvenientes que tienen las ONG, incluyendo la FECCAP, al
momento de enfocar los objetivos que tienen que lograr.
Lo que se busca en este punto es justificar la adopción de la orientación
ideal para la FECCAP de cómo debe solventar sus objetivos de gestión,
enfocado a la calidad.
Como se mencionó en el tema de objetivos y puntos de interés, lo que es la
Teoría de la Agencia que analiza un caso específico de conflicto de objetivos
como es el caso de quienes son los que financian el proyecto y quienes lo
gestionan.
Se empezará analizando quien es el agente y el principal en el caso de la
FECCAP.
40
En este caso, el así llamado “Principal” son los que aportan para la
organización con el financiamiento. Dicho aporte es otorgado a la ONG
“Visión Mundial” y el Agente es la FECCAP. El agente debe presentar una
rendición de cuentas en lo que se está invirtiendo la donación por los
auspiciantes, pero como el gráfico lo indica en ambos casos es por el
cumplimiento de un objetivo en común, el agente actúa directamente.
Ya diferenciando, en el caso a ser analizado, quien cumple cada papel
dentro de la teoría de agencia ahora se puede distinguir algunos tipos de
soluciones según el enfoque de cada participante:
Tabla 6 - Diferenciación entre los principales vs los agentes de la FECCAP
PRINCIPAL AGENTE a. Definición dentro del área legal los
beneficios bien especificados en los contratos realizados con las ONG’S
b. Debe diseñar los contratos con incentivos especificando los objetivos que se desea cumplir
c. Identificar a un agente que sus objetivos sean los más cercanos a los que requiere el principal.
a. Incentivar a los encargados de la ONG a realizar una base legal acorde a la situación de la organización.
b. La selección de personal que tenga el mismo interés para cumplir con el objetivo
c. Establecer un mecanismo de control y supervisión de las operaciones que sea contables y/o de gestión.
Autoras Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo
FINANCIAMIENTO
RENDICIÓN
DE CUENTAS PRINCIPAL VISIÓN MUNDIAL
AGENTE FECCAP
RENDICIÓIÓIÓIÓIÓIÓN
OBJETIVO
ENTECCAPUN
Figura 3 Enfoques de solución FECCAP Autoras: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo
41
Estos serían los mecanismos que se debería implementar si fuese el caso
para una organización que solo tuviera el problema de la teoría de agencia,
lo cual sería verificable con caso a ser analizado, adicionalmente se debe
tomar en cuenta que hay otras herramientas de gestión como por ejemplo:
Ø Planificación estratégica en la que se especifique cada proceso en pro
del cumplimiento de objetivos, identificando las etapas de planificar,
hacer, verificar y ejecutar.
Ø Orientación a la calidad, basados en la mejora continua a través de la
autoevaluación sistemática de todos los procesos.
Dentro del punto de análisis orientado a la calidad se basa en la gestión que
está orientada a la calidad y a la mejora continua enfocando a los conceptos
de la eficacia y eficiencia desde el liderazgo hasta el recurso humano que
forma parte de la organización abarcando el cumplimiento de objetivos a
largo plazo
El objetivo principal de la presente investigación es analizar todos los
instrumentos para obtener el éxito sostenido con base a de la gestión de
calidad que sea aplicada a la FECCAP, su proceso de adopción y su
influencia para ayudar a las comunidades, se enmarca claramente dentro
del análisis de este enfoque de gestión basado en la calidad.
2.5 CONCEPTOS GENERALES DE GESTIÓN DE CALIDAD
PARTICULARIZACIÓN PARA EL SECTOR NO LUCRATIVO.
Ya definidas las dificultades de como analizar la gestión dentro de las ONG
es importante la definición de objetivos y al mismo tiempo identificar qué es
lo que se necesita para el cumplimiento de los mismos.
Para esto es importante analizar que herramientas serían útiles para
alcanzar este reto, en este punto se analizará varios conceptos generales de
gestión de calidad que posteriormente será solventado con la
42
implementación del mismo en los capítulos posteriores, utilizando
instrumentos que estén acorde a la realidad de la FECCAP para obtener un
éxito sostenible que identifique los procesos a ser analizados y que estos
lleguen a ser eficientes y eficaces.
2.5.1 GESTIÓN DE CALIDAD: EVOLUCIÓN, PROCESOS,
INFRAESTRUCTURA
Según la ISO 9001:2005 define a la calidad como el grado en el que un
conjunto de características inherentes con los requisitos. (Pág. 8)
En el entorno empresarial la calidad se analiza dependiendo el enfoque,
como por ejemplo, para los proveedores de servicios y productores de
bienes, la calidad estaría relacionada con el cumplimiento de los requisitos
de los clientes con respecto a lo que ofrecen, en cambio los clientes
consideran a calidad como lo que los productos y servicios satisfacen sus
necesidades y deseos.
El concepto de calidad ha ido evolucionando al pasar los años, pero lo
notable es la ayuda que ha otorgado al sector empresarial a continuación un
detalle de su crecimiento.
Tabla 7 - Propuesta de diseño del sistema de gestión de la calidad en eléctricos nacionales
ETAPA DEFINICIÓN PROPÓSITO
Artesanal Hacer las cosas bien sin importar el costo o esfuerzo que se requiera.
Ø Satisfacción del cliente y del artesano por un trabajo bien hecho
Ø Originalidad en el producto. Revolución Industrial
Realización de productos en serie.
Ø Satisfacción la demanda de bienes y productos.
Segunda Guerra Mundial
Producción de armamento priorizando la rapidez y eficacia que el costo
Ø Garantía de disponer la mayor cantidad de armamento en el momento requerido.
Posguerra (Japón) No repeticiones perfección a la primera vez
Ø Disminución de costos por medio de la calidad.
Ø Competencia en el mercado. Posguerra (resto del mundo)
Mayor producción es mejor Ø Satisfacción de la demanda producida por la guerra
“continua”
43
“conclusión” Control de calidad Metodologías de
supervisión en la producción
Ø Satisfacción de las necesidades técnicas del producto.
Aseguramiento de la Calidad
Implementación de sistemas y procedimientos que eviten la salida de productos con defectos
Ø Satisfacción al cliente con productos sin errores.
Ø Disminución de costos Ø Competencia en el mercado
Calidad Total Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.
Ø Satisfacción al cliente interno y externo.
Ø Ser altamente competitivo Mejora continúa
Modificado por García M (2008)
Así como ha ido la evolución de la definición de la calidad al mismo tiempo
se han desarrollado y reglamentado los procesos y de la gestión de calidad,
como la certificación y acreditación.
Lo que se incluye en esta investigación es la aplicación de los instrumentos
de gestión de calidad en la FECCAP, dado que en los siguientes puntos se
analiza con procesos de normalización, certificación y acreditación, así como
las entidades del estado ecuatoriano que apoyan el desarrollo para estos
fines.
2.5.1.1 Normalización, certificación y acreditación
La normalización consiste en la “elaboración, difusión y aplicación de
normas, que pretenden ser reconocidas como soluciones a situaciones
repetitivas o continuadas que se desarrollan en cualquier actividad humana”
(Comisión et al, 2007). Lo importante de la normalización es que los criterios
de los participantes en el Comité Técnico son analizados para un fin común,
se incluye los procesos y productos a realizar, la experiencia en estos y el
desarrollo tecnológico. Estas normas son aprobadas por organismo de
normalización reconocido de ámbito nacional, regional o internacional.
44
La certificación es el proceso por el cual una tercera parte asegura por
escrito que un producto, proceso o servicio está conforme con los requisitos
especificados. (2010)
En el caso del certificado de calidad se refiere al otorgamiento de un
documento que certifica la calidad de los productos que se comercializan
tanto local como internacionalmente. Generalmente los certificados de
calidad constituyen prueba de que el producto en cuestión cumple las
normas establecidas para su producción. En tratándose de importaciones
las normas respecto a las cuales debe certificarse son, las normas por el
INEN y los certificados propiamente dichos son extendidos por instituciones
internacionales reconocidas y generalmente radicadas en los países
exportadores. En materia de exportaciones los certificados de calidad los
otorgan. 1) El Instituto Nacional de Pesca, para productos del mar y sus
derivados. 2) El INEN para productos alimenticios tales como conservas y
similares y, 3) Los programas Nacionales del Café, del Cacao y del Banano,
para exportaciones de estos productos. (2011)
Con respecto a la acreditación, el Organismo de Acreditación Ecuatoriana
define como: el proceso mediante el cual un organismo autorizado realiza la
atestación de tercera parte de la competencia de los Organismos de
Evaluación de la Conformidad. La autoridad de un organismo de
acreditación generalmente no se deriva del gobierno.
La acreditación es la herramienta establecida a escala internacional para
generar confianza sobre la actuación de las organizaciones que se
denominan de manera general Organismos de Evaluación de la
Conformidad y que abarca a los Laboratorios de ensayo, Laboratorios de
Calibración, Organismos de certificación, Organismos de Inspección. El
sistema de acreditación del Organismo de Acreditación, OAE, interesados
en la acreditación, un procedimiento donde están definidos los requisitos
que deben cumplir los OEC para su acreditación. (2012)
45
2.5.1.2 Infraestructura de la calidad en el Ecuador
Ya determinando los conceptos ahora se establecerá que tipo de entidades
son las que realizan estos procesos de la normalización, certificación y
acreditación, cuáles son sus características y al mismo tiempo, indicar cuál
es la infraestructura a nivel internacional.
En el Ecuador se tiene la base legal en la Ley del Sistema Ecuatoriano de la
Calidad LSEC publicada en el Suplemento del Registro Oficial No. 26 del 22
de Febrero de 2007, cuyo objetivo es establecer el marco jurídico del
sistema ecuatoriano de la calidad, destinado a regular los principios,
políticas y entidades relacionados con las actividades vinculadas con la
evaluación de la conformidad, que facilite el cumplimiento de los
compromisos internacionales en esta materia; garantizar el cumplimiento de
los derechos ciudadanos relacionados con la seguridad, la protección de la
vida y la salud humana, animal y vegetal, la preservación del medio
ambiente, la protección del consumidor contra prácticas engañosas y la
corrección y sanción de estas prácticas; y, promover e incentivar la cultura
de la calidad y el mejoramiento de la competitividad en la sociedad
ecuatoriana.
Esta Ley fue reformada por el Código Orgánico de la Producción, Comercio
e Inversiones, publicado el Suplemento del Registro Oficial No. 351 de 29 de
Diciembre de 2010, introduciendo cambios sustanciales al sistema
ecuatoriano de la calidad.
Ø ESTRUCTURA DEL SISTEMA ECUATORIANO DE LA CALIDAD
El sistema ecuatoriano de la calidad, de carácter técnico, es el conjunto de
procesos, procedimientos e instituciones públicas responsables de la
ejecución de los principios y mecanismos de la calidad y la evaluación de la
conformidad (determinar si se cumplen los requisitos especificados relativos
a un producto, proceso, sistema, persona u organismo); y, está sujeto a los
46
principios de equidad o trato nacional, equivalencia, participación, excelencia
e información.
El sistema ecuatoriano de la calidad se encuentra estructurado por:
a. Comité Interministerial de la Calidad CIMC, como ente coordinador del
sistema, tiene entre otras atribuciones, formular las políticas para la
ejecución de la Ley;
b. El Instituto Ecuatoriano de Normalización, INEN;
c. El Organismo de Acreditación Ecuatoriano, OAE;
d. Las entidades e instituciones públicas que en función de sus
competencias, tienen la capacidad de expedir normas, reglamentos
técnicos y procedimientos de evaluación de la conformidad; y,
e. El Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO), como institución
rectora del sistema, ejecuta las políticas dadas por el Comité
Interministerial de la Calidad, tiene entre otras atribuciones la de designar
temporalmente laboratorios, organismos evaluadores de la conformidad
u otros órganos necesarios para temas específicos, siempre y cuando
estos no existan en el país.
El CIMC se conforma con la Ministra (o) Coordinador de la Producción,
Empleo y Competitividad; Ministra (o) de Industrias y Productividad, quien lo
presidirá; Ministra (o) del Ambiente; Ministro (a) de Turismo; Ministro (a) de
Agricultura, Acuacultura, Ganadería y pesca; Ministro (a) de Salud Pública;
Ministra (o) de Transporte y Obras Públicas; y, Ministro (a) de Electricidad y
Energía Renovable. La Subsecretaria (o) de la Calidad del MIPRO actúa
como secretario del CIMC.
El CIMC tendrá su Consejo Consultivo conformado por el sector productivo,
la academia y consumidores; igualmente el INEN y el OAE tendrán sus
respectivos Consejo Técnicos Consultivos conformados por el sector
productivo, academia y expertos; mismos que serán de consulta obligatoria,
pero sus pronunciamientos tendrán el carácter de referencial no vinculante.
47
El literal e) del artículo 10.1 del Estatuto de Régimen Jurídico Administrativo
de la Función Ejecutiva ERJAFE establece que el “Consejo Consultivo” es
una instancia de estricto carácter consultivo y de obligatoria convocatoria
institucional en el momento de la definición y la evaluación de la política
pública de las carteras de Estado; deben tener representación amplia y
plural de la sociedad civil.
El Plan Nacional de la Calidad, será aprobado por el CIMC tendrá vigencia
de 1 año, conteniendo aspectos como la promoción de la calidad, la
preparación y revisión del listado de los productos o servicios sujetos a
control de calidad, las directrices para la elaboración de los reglamentos
técnicos, las directrices para promover y desarrollar la designación y
acreditación de los organismos de evaluación de la conformidad y los
Procedimientos de Evaluación de la Conformidad PECs. (2011)
Ø EL INSTITUTO ECUATORIANO DE NORMALIZACIÓN INEN
El INEN es la entidad técnica en materia de reglamentación, normalización y
metrología, de Derecho Público, adscrita al MIPRO, con personería jurídica,
patrimonio y fondos propios, con autonomía administrativa, económica,
financiera y operativa; con sede en Quito y competencia a nivel nacional,
descentralizada y desconcentrada, se rige conforme a los lineamientos y
prácticas internacionales reconocidas y por lo dispuesto en la LSEC.
El INEN formula las propuestas de normas, reglamentos técnicos y
procedimientos de evaluación de la conformidad, los planes de trabajo, así
como las propuestas de las normas y procedimientos metrológicos; prepara
el Plan Nacional de Normalización que apoye la elaboración de reglamentos
técnicos para productos; organiza y dirige las redes o subsistemas
nacionales en materia de normalización, reglamentación técnica y de
metrología; homologar, adaptar o adoptar normas internacionales, entre
otras.
La normalización o estandarización se entiende como la actividad de
aplicación voluntaria que establece soluciones para aplicaciones repetitivas
48
o comunes, con el objeto de lograr un grado óptimo de orden en un contexto
determinado. Sin perjuicio del carácter voluntario de las normas técnicas, las
autoridades podrán requerir su observancia en un reglamento técnico para
fines específicos.
La reglamentación técnica comprende la elaboración, adopción y aplicación
de reglamentos técnicos necesarios para precautelar los objetivos
relacionados con la seguridad, la salud de la vida humana, animal y vegetal,
la preservación del medio ambiente y la protección del consumidor contra
prácticas engañosas.
La metrología es la ciencia de la medida, estudia los sistemas de medida en
cualquier campo de la ciencia. El aseguramiento de las mediciones se
fundamentará en la trazabilidad de los patrones nacionales hacia patrones
internacionales del Sistema Internacional de Unidades SI, de mayor
jerarquía
49
INEN ORGANIZACIÓN
Solicitud de Certificación
Revisión de la solicitud y envío
de oferta de servicios
Aceptación de oferta de servicios y envío de
Manual de Calidad
Aceptación de oferta de servicios y envío
de Manual de Calidad
Revisión de la documentación
Documentación conforme
Acciones correctivas
Auditoria del Sistema de
Calidad
Sistema de Calidad
conforme con
Acciones correctivas
Emisión de certificado
Auditoria anuales de seguimiento
Figura 4 Diagrama de flujo del proceso de certificación de sistemas de calidad Autoras: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo
50
Ø EL ORGANISMO DE ACREDITACIÓN ECUATORIANO OAE
En el informe técnico No DG 11-001 emitido por el Organismo de
Acreditación Ecuatoriano - OAE, se manifiesta que éste es el órgano oficial
en materia de acreditación, entidad técnica de Derecho Público, adscrito al
MIPRO, con personería jurídica, patrimonio y fondos propios, con autonomía
administrativa, económica, financiera y operativa; con sede en Quito y
competencia a nivel nacional; su misión es acreditar, en concordancia con
los lineamientos internacionales, la competencia técnica de los organismos
que operan en materia de evaluación de la conformidad.
Entre otras atribuciones, ejerce la representación internacional en materia de
acreditación de evaluación de la conformidad y coordinar la suscripción de
acuerdos de reconocimiento mutuo; coordinar, dentro del ámbito de su
competencia, con otras organizaciones tanto del sector regulador como del
sector privado, las actividades relacionadas con el tema de acreditación de
la evaluación de la conformidad; supervisar a las entidades acreditadas y
determinar las condiciones técnicas bajo las cuales pueden ofrecer sus
servicios a terceros.(2011)
En el ámbito internacional, se considera a la acreditación como una
herramienta para generar confianza sobre la actuación de un tipo de
organizaciones que se denominan de manera general Organismos de
Evaluación de la Conformidad (OEC), que comprenden los laboratorios,
organismos de certificación y organismos de Inspección, en razón que la
acreditación demuestra la competencia, imparcialidad y capacidad de
desempeño de los organismos que ofrecen servicios de evaluación de la
conformidad.
Hablar de acreditación y su relación con las Autoridades Reguladoras es
hablar de confianza: de los ciudadanos hacia unos servicios básicos
absolutamente fiables; de Autoridades Reguladoras hacia las entidades que
evalúan y certifican las instalaciones y servicios regidos por sus Leyes y
51
Reglamentos técnicos; y, de confianza para la industria y los productos
ecuatorianos.
Figura 5 Proceso de acreditación de organismo de evaluación de la conformidad según la
Fuente: http://www.oae.gob.ec
52
DE LAS INFRACCIONES A LA LSEC Y SUS SANCIONES
La LSEC tipifica y sanciona las acciones u omisiones consideradas como
infracciones en materia de calidad, sin perjuicio de que por su gravedad
puedan acarrear, a sus infractores, responsabilidades de carácter civil o
penal. Las infracciones deben ser determinadas previo el procedimiento
administrativo respectivo y sancionadas por el Ministerio de Industrias y
Productividad, acarreando multas que van desde los quinientos a diez mil
dólares según su gravedad.
Entre otras infracciones tenemos:
a. La fabricación, importación, venta, transporte, instalación o utilización de
productos, aparatos o elementos sujetos a reglamentación técnica sin
cumplir la misma, cuando tal incumplimiento comporte peligro o daño
grave a la seguridad, la protección de la vida o la salud humana, animal o
vegetal, el medio ambiente o los derechos del consumidor;
b. El no permitir el acceso o no facilitar la información requerida por el
Ministerio de Industrias y Productividad o por el Comité Interministerial de
la Calidad, tratándose de productos nacionales o importados sujetos a
reglamentación técnica, será sancionado con multa de mil a dos mil
dólares de los Estados Unidos de América;
c. La expedición de certificados relativos a la evaluación de la conformidad
o informes cuyo contenido no se ajusten a la realidad de los hechos o se
emitan de manera inexacta, incorrecta o fraudulenta
d. La certificación que se efectúe sin verificar totalmente las condiciones y
requisitos técnicos exigidos
e. La venta, ofrecimiento, exposición y/o compra de mercaderías
expresadas en unidades diferentes a las del Sistema Internacional de
Unidades -SI- así como de mercancías que no cumplan con las
tolerancias de peso o medida que se establezcan en las Normas
Técnicas Ecuatorianas o en las regulaciones pertinentes;
f. Realizar actos o suscribir contratos en los que se hagan constar
unidades diferentes a las del Sistema Internacional de Unidades –SI
53
g. El uso de indicaciones o etiquetas que desorienten o engañen a los
compradores de mercaderías que lleven indicación de peso, medida o
expresión de número de unidades, inexactas, indebidas o inexistentes; y,
h. El uso indebido de unidades de pesas o medidas o de aparatos o
equipos no correctos, destinados al uso comercial e industrial.
DE LA VIGILANCIA DEL MERCADO
La vigilancia y control del mercado lo realiza el MIPRO, limitándose a
verificar el cumplimiento de los requisitos exigidos en los reglamentos
técnicos y procedimientos de evaluación de la conformidad, por parte de los
fabricantes y de quienes importen o comercialicen productos o servicios
sujetos a tales reglamentos.
Las instituciones del Estado que, en función de sus leyes constitutivas,
tengan facultades de supervisión y vigilancia en las materias a que se refiere
la LSEC, demandarán de los productores, importadores o proveedores de
bienes y servicios sujetos a reglamentación técnica, la presentación de los
certificados de conformidad respectivos.
CONSIDERACIONES FINALES
La Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad tiene la finalidad que el
Ecuador sea parte de los países que cuentan con una Infraestructura de la
Calidad para el mercado global, y el país pueda responder a los
compromisos internacionales alineándose con la normativa de la
Organización Mundial de Comercio - OMC y el Acuerdo de Obstáculos
Técnicos al Comercio (OTC), que son la base para los Acuerdos
Comerciales, Bilaterales, Multilaterales, de esa forma se promoverá y
fortalecerá el comercio ecuatoriano incorporándose a la globalización que se
ha convertido en la parte fundamental de las estrategias de mercado
internacional.
Los Sistemas de calidad en empresas, laboratorios de calibración y ensayos
necesitan una infraestructura nacional de la calidad, que:
54
Ø Asegure acceso a calibraciones trazables y reconocidos
internacionalmente (Ej. a través de un Instituto Nacional de Metrología);
Ø Asegure acreditaciones reconocidas internacionalmente (Ej. a través de
un Organismo Nacional de Acreditación);
Ø Cumpla con los requisitos internacionales (normas ISO, CODEX);
Ø Tenga laboratorios competentes (que se asegura a través de la
Acreditación);
Ø Tenga organismos de certificación e inspección competentes (que se
asegura a través de la Acreditación); y,
Ø Cuente con reconocimientos mutuos con otros países.
Una Infraestructura Nacional de la Calidad, que incluyen a la normalización,
la metrología y los organismos de evaluación de la conformidad acreditados,
en coordinación con las estructura reguladora de país, apoya efectivamente
tanto a las autoridades reguladoras en sus actividades de vigilancia del
mercado, como en la mejora de la competitividad del país con el
fortalecimiento de las cadenas productivas del país (2011)
2.5.2 LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL SECTOR NO LUCRATIVO
Dado que la gestión de la calidad abarca a todas las organización sin
exclusión alguna de sus características, financiamiento, tamaño, actividad y
en lo más esencial como es su propósito.
Dentro de la globalización la conceptualización de la gestión de la calidad a
lo que respecta a las organizaciones sin fines de lucro se puede afirmar que
este sistema orienta a que la entidad tenga una estructura interna bien
definida y que de esta forma satisfaga las demandas y expectativas de los
clientes sea interno o externo y un manejo adecuado con los proveedores en
este caso los donantes.
55
En el análisis de este subcapítulo se basará en la realidad ecuatoriana dado
que la organización que se va a analizar es de comunidades indígenas
ecuatorianas.
Se debe observar que en Ecuador existen varias empresas que han
introducido en su estructura al sistema de gestión de calidad, pero en lo
concerniente a las ONG no se ha visto del todo su aplicación, tal vez porque
se consideran una organización con varios inconvenientes al instante de
poder otorgar un control a todos sus procesos.
El Ministerio de Inclusión Económica y Social ha tratado de por medio de
capacitaciones implementar estándares mínimos de calidad y planes de
mejoramiento en las organizaciones no gubernamentales prestadoras de
servicios a personas con discapacidad, a fin crear el escenario adecuado de
dichas instituciones frente a la situación deseable y satisfactoria a las
necesidades de los grupos beneficiarios. Este apoyo esta otorgado a las
organizaciones que tienen dentro de sus objetivos el otorgar ayuda social a
las personas que tienen capacidades especiales exclusivamente.
Pero en general a las ONG que no tienen dentro de sus propósitos esas
proyecciones de ayuda social no se ha observado la implementación del
sistema, por eso es importante este proyecto de tesis para poder otorgar
una visión específica
Se considera que es sumamente necesario el implementar este sistema en
las ONG del país, para que de esta forma se pueda establecer y definir los
procesos y buscar la forma de hacerlos eficientes y eficaces.
2.6 GUÍA DE LA TRANSPARENCIA Y DE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE LAS ONG.
Para este punto se analizará a una entidad española dado que esta guía es
propicia para el caso que se está tratando. Fundación Lealtades una
institución sin ánimo de lucro pionera en España, que fue constituida en 2001.
56
Su misión es fomentar la confianza de la sociedad española en las ONG para
lograr un incremento de las donaciones, así como de cualquier otro tipo de
colaboración con las ONG. Esta fundación desarrolló un instrumento de
gestión de las ONG, denominado la Guía de la transparencia y de las buenas
prácticas de las ONG.
Este instrumento presenta ciertas características que permiten la mejora de la
gestión de las ONG y el establecimiento de un marco de referencia para el
sector.
En este caso, la herramienta está definida para ONG tanto de acción social
como del ámbito de la cooperación al desarrollo, encontrándose ambos
subsectores con una participación en la Guía en torno al 50%.
2.6.1 LA TRANSPARENCIA EN LAS ORGANIZACIONES SIN FINES DE
LUCRO Y PROBLEMÁTICA EN ONGs.
El diccionario de la Real Academia Española, en una de sus acepciones,
define transparente como “claro, evidente, que se comprende sin duda ni
ambigüedad”. En el sector no lucrativo, en el que la confianza de las personas
como son voluntarios, donantes particulares, financiadores públicos, que
contribuyen al sostenimiento de las organizaciones, es trascendental, la
existencia de transparencia es una cuestión relevante, entendida como la
rendición de cuentas ante los distintos grupos participantes.
La transparencia en las ONG’s ecuatorianas es considerada como un valor,
sin embargo, su práctica debe convertirse en un hábito. Esta fue una de las
conclusiones del estudio “Situación de la transparencia y rendición de cuentas
en las Organizaciones No Gubernamentales del Ecuador” efectuado por el
CEDA. Daniel Barragán, director de proyectos de la organización, expuso
algunos de sus resultados durante el Seminario Regional sobre esta materia
realizado el 25 de enero de 2012.
57
Uno de los ámbitos de las ONG’s donde la transparencia cobra especial
importancia es el “mercado” de los recursos necesarios para el sostenimiento
de estas organizaciones, bien en forma de aportaciones monetarias o en
aportación de trabajo voluntario, seña de identidad del sector. La
transparencia en este caso es fundamental pues constituye una de las
herramientas a las que las ONG´s recurren para competir por la financiación y
el personal voluntario.
Son muchas las organizaciones en todo el mundo que se someten a códigos
o instrumentos que faciliten la transparencia y la rendición de cuentas de las
ONG´s ante la sociedad. Es así por ejemplo, las ONG´s pueden adoptar la
forma legal de asociación o de fundación y están sometidas a ciertas normas
que establecen unos deberes de rendición de cuentas: presentación periódica
de memorias de actividades y económicas (en muchos casos con cuentas
auditadas) a las autoridades públicas correspondientes, registros de
asociaciones o protectorados de fundaciones. Además, es práctica habitual
de las ONG’s el envío de dichas memorias a sus socios, colaboradores y
financiadores, a las instituciones con las que trabaja, y cada vez más
frecuentemente se encuentran a disposición del público en general a través
de su página Web.
En esta línea, en España destaca la reciente aparición de la Guía de la
transparencia y las buenas prácticas de las ONG elaborada por la Fundación
Lealtad que se explica a continuación.
2.6.2 ORIGEN DE LA INICIATIVA
La iniciativa radica en determinar el porqué del descenso en el nivel de
confianza depositado por parte de donantes, voluntarios y la sociedad, en
general, sobre las organizaciones del sector no lucrativo (especialmente, las
ONG’s). A partir de este análisis una de los objetivos de la FECCAP sería
fomentar la confianza de sus inversionistas para el cumplimiento de una
acción social de cooperación al desarrollo y acción humanitaria.
58
La generación de esta confianza se puede obtener por dos vías (Giraldo,
2007):
Ø Mejorando la calidad de la gestión (orientación al usuario/beneficiario): a
través de la aplicación de herramientas y sistemas de gestión de calidad.
Ø Incrementando la transparencia (orientación al donante): opción elegida
por la Fundación Lealtad que se toma como ejemplo de España dado que
crea la Guía de la transparencia y buenas prácticas de las ONG como
vehículo para hacer llegar al donante información sobre estas
organizaciones.
La importancia de la elección de la segundo opción es el establecer criterios
que permitan a los donantes discernir y filtrar ONG’s en función de sus
preferencias. Por esta razón, define un conjunto de nueve indicadores
intermedios denominados Principios de Transparencia y Buenas Prácticas
(PTBP) analizando, a la luz de estos principios, a aquellas entidades que,
voluntariamente, lo soliciten.
Los estándares en Filantropía son el resultado de un estudio realizado en la
década de los 80 por un grupo de expertos del NCIB (National Charities
Information Bureau). El propio presidente de esta entidad, Matew Landy,
impartió formación al personal de la Fundación Lealtad en el año 2001
(Memoria de actividades de la Fundación Lealtad, 2001).
2.7 MODELO FOUNDATION EUROPEAN FOR QUALITY OF
MANAGEMENT (EFQM) DE EXCELENCIA PARA EL
SECTOR PÚBLICO Y ORGANIZACIONES DE
VOLUNTARIADO.
A continuación se realiza una descripción de la estructura genérica del
Modelo EFQM de Excelencia para posteriormente exponer las diferencias
59
más relevantes con respecto al modelo específico para el Sector Público y
Organizaciones del Voluntariado.
2.7.1 ORIGEN Y DESCRIPCIÓN DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
GENÉRICO.
La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (European Foundation
for Quality Management - EFQMR) es una entidad no lucrativa creada en
1988, con la aprobación de la Comisión Europea, por catorce importante
empresas europeas (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat,
KLM, Nestle, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y Volkswagen) como respuesta
a las iniciativas japonesa -Premio Deming- y americana - Premio Malcom
Baldrige- en el ámbito de la calidad total desde Europa.
Actualmente, la Fundación está integrada por más de 900 empresas y
entidades tanto del sector público como del privado y de todos los ámbitos de
actividad económica y social siendo su misión impulsar la excelencia de estas
organizaciones europeas y mejorar su competitividad, incrementando su
proyección internacional. Para ello, una de las acciones más destacadas de
EFQM ha sido impulsar la creación del Premio Europeo de Excelencia, que
nació en 1991 como Premio Europeo a la Calidad y que cuenta entre sus
patrocinadores con la Comisión Europea y la Organización Europea para la
Calidad (EOQ). El Club Gestión de Calidad es la organización que representa
en exclusiva en España a EFQM. Fue fundado en 1991 por veintiuna grandes
empresas cuyos líderes comprendieron la necesidad de impulsar una
organización que ayudara a las empresas españolas a ser más competitivas
a través de la búsqueda de la Excelencia. http://www.efqm.org
2.7.2 DESCRIPCIÓN DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
El Modelo EFQM de Excelencia, es definido como vía para la autoevaluación
y la determinación de los procesos de mejora continua en entornos
empresariales tanto privados como públicos.
60
Los principales conceptos que conforman el modelo EFQM serían los
siguientes:
1. Añadir valor para los clientes.
2. Crear un futuro sostenible.
3. Desarrollar la capacidad de la organización.
4. Aprovechar la creatividad y la innovación.
5. Liderar con visión, inspiración e integridad.
6. Gestionar con agilidad.
7. Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas.
8. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes.
A través de la autoevaluación el modelo EFQM pretende una gestión más
eficaz y eficiente. La identificación de los puntos fuertes y débiles aplicados a
diferentes ámbitos de la organización es el punto de partida para el proceso
de mejora continua. (EFQM, 2013).
El modelo nos indica en términos generales que los resultados globales
obtenidos por una organización excelente, se consiguen teniendo clientes
satisfechos, empleados comprometidos y satisfechos y una organización que
contribuye al desarrollo de la comunidad donde está implantada. Para mejorar
es necesario conocer primero la situación actual y, para ello, es útil tener una
guía que lleve a examinar de forma sistemática todos los aspectos del
funcionamiento de la organización. Estos aspectos son denominados por el
modelo como “criterios”.
El modelo EFQM está basado en nueve criterios de evaluación: Liderazgo,
Personas, Estrategia, Alianzas y Recursos, Procesos, Productos y Servicios,
Resultado en Personas, Resultados en clientes, Resultados en Sociedad y
Resultados clave. (Guía de Transición EFQM, 2010).
El modelo se presenta a través de un diagrama de flechas para mostrar su
carácter dinámico. Se concede un lugar importante a la innovación y a la
formación, las cuales permiten optimizar los criterios “factores”, lo que en
última instancia permitirá mejorar los “resultados”.
61
La autoevaluación es el método de base propuesto por el EFQM para mejorar
los resultados y consiste en un examen completo, sistemático y regular de las
actividades y de los resultados de una organización a partir de unos criterios
propuestos.
Esta metodología permite a la organización identificar tanto sus puntos
fuertes como aquellos puntos débiles que necesitan una mejora. A partir de
los resultados de esta evaluación, las organizaciones diseñan un plan de
mejora y vigilan su evolución. Las organizaciones repiten regularmente este
ciclo de evaluación y de acciones correctoras, con el fin de conseguir una
mejora efectiva y continua.
Aunque en un principio el modelo fue diseñado para empresas de tamaño
relevante, las últimas revisiones han introducido adaptaciones y versiones
para otras categorías como para Pequeñas y Medianas empresas (PYMES) o
para el Sector Público y Organizaciones No Gubernamentales.
Debido a su flexibilidad, la simplicidad del lenguaje utilizado y, principalmente,
por no prescribir herramientas y prácticas de gestión específicas, el Modelo
EFQM de Excelencia es útil para la evaluación, diagnóstico y orientación de
cualquier tipo de organización. Por lo cual el modelo es aplicado en los
sectores público, privado y no lucrativo, lo que incluye empresas,
organizaciones no gubernamentales, hospitales, etc.
2.7.3 DINÁMICA: PREMIOS Y PUNTUACIÓN
El modelo se basa en criterios y subcriterios que se convierten en puntos del
0 al 1.000 a través de la autoevaluación. Como modo de motivar a las
organizaciones para mejorar la implantación del modelo existe un premio
europeo que se concede cada año a las mejores empresas y organizaciones
62
según diferentes categorías. Este premio cuenta en la actualidad con las
siguientes modalidades:
Ø Grandes empresas
Ø Pequeñas y Medianas empresas (PYMES) independientes
Ø Pequeñas y Medianas empresas (PYMES) subsidiarias
Ø Sector público y Organizaciones del voluntariado
Ø Unidades operacionales
Para cada una de las categorías se establecen los siguientes galardones o
premios concedidos a partir de la evaluación por asesores externos e
imparciales, de distintos países, en función del modelo propuesto por la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad y sobre una puntuación
máxima de 1.000 puntos:
El Premio Europeo a la Calidad (European Quality Award).La EFQM
concede este premio a la organización que obtenga la mayor puntuación en el
análisis, siendo considerada esta entidad, por tanto, como el máximo
referente de la Gestión de la Calidad Total en Europa. Sera el ganador
absoluto.
Los Galardones Europeos a la Calidad (European Quality Prizes. Los
premios serán entregados a aquellas organizaciones cuyos resultados
pongan de manifiesto la excelencia de su gestión en calidad como proceso de
mejora continua. Se trata del ganador de una de las categorías.
La mención como finalistas (Finalist). Esta mención se otorga a aquellas
organizaciones finalistas en alguna de las categorías, de forma que, si bien
no han sido premiadas en alguna de los galardones anteriores, si han
completado el proceso de evaluación propuesto por la EFQM.
63
Siguiendo este esquema, la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
(EFQM) y el Club Gestión de Calidad han lanzado sus sellos, existiendo
mecanismos de convalidación entre ambos reconocimientos. El Sello de
excelencia europea se concede en tres niveles:
CALIDAD EUROPEA: si la organización obtiene de 200 a 400 puntos EFQM.
Corresponde al sello “bronce”.
EXCELENCIA EUROPEA (Nivel Consolidación): de 401 a 500 puntos
EFQM y correspondiente al sello “plata”.
EXCELENCIA EUROPEA (Nivel Excelencia), otorgándose el sello “oro” a la
organización que obtenga una puntuación superior a 500 puntos.
Sin embargo, e independientemente de la existencia de estos premios y
sellos, el modelo EFQM pretende promocionar la autoevaluación como
elemento clave para el diagnóstico y mejora de las organizaciones. Por esta
razón, un número importante de organizaciones utiliza el modelo para la
autoevaluación sin perseguir necesariamente un premio.
http://www.efqm.org
2.7.4 MODELO EFQM DE EXCELENCIA. VERSIÓN PARA EL SECTOR
PÚBLICO Y LAS ORGANIZACIONES DE VOLUNTARIADO
La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad reconoce la existencia
de diferencias entre los distintos tipos de organizaciones. Por esta razón, en
1994, el modelo fue adaptado a las peculiaridades de las organizaciones
pertenecientes al sector público y al Organizaciones sin fines de lucro en una
versión denominada “Modelo EFQM de Excelencia: Sector Público y
Organizaciones del Voluntariado”. Cinco años más tarde, se realizó una
nueva edición, apareciendo después una última actualización que entra en
vigor en 2003.
64
Esta edición más reciente efectuada por la EFQM y el Club Gestión de
Calidad de la versión para el Sector Público y Organizaciones del
Voluntariado no constituye una revisión fundamental del modelo sino la
puesta al día de parte de su contenido.
El marco que se detalla en esta versión contempla un conjunto reducido de
cambios respecto al modelo fundamental y refleja las peculiaridades que
singularizan a las organizaciones de estos sectores. Estos cambios indican
diferencias clave, como su naturaleza de organizaciones sin ánimo de lucro o
su carácter de monopolio para el caso del Sector público.
2.7.5 DIFERENCIAS RESPECTO AL MODELO EFQM GENÉRICO
El funcionamiento y la estructura de esta versión del modelo EFQM de
Excelencia para ONG es la misma que para el modelo fundamental. No
obstante, existen algunas diferencias con respecto al modelo genérico, y que
justificarían su existencia, que son destacadas por la propia Fundación
Europea para la Calidad (EFQM). Entre ellas, conviene resaltar:
“Los clientes de las organizaciones del sector público y de las organizaciones
del voluntariado (en adelante, SP y OV) son los beneficiarios de las
actividades, productos, dictámenes y servicios de las administraciones
públicas. Los clientes no son necesariamente los usuarios fundamentales de
los servicios ofrecidos. Los distintos organismos prestan servicios de acuerdo
con las políticas de las distintas administraciones y dan cuenta de su
rendimiento ante grupos de interés políticos como pueden ser los ministros,
consejeros o diputados” (EFQM, 2003).
El problema de definición del “cliente” en las ONG es un importante objeto de
reflexión y uno de los más tratados en el Organizaciones sin fines de lucro.
En muchas ocasiones, el “cliente” es el propio receptor de la actividad de la
entidad (por ejemplo, los niños y niñas de las comunidades de Pelileo “acceso
65
a la salud”), pero además, también pueden serlo los familiares de los
beneficiarios primarios (los padres de los niños también son “clientes” con el
apoyo en charlas de prevención de enfermedades, capacitación en
agricultura, equipamiento de los hogares para un mejoramiento en la calidad
de vida, etc.). Además, no puede olvidarse que aparte de estos beneficiarios
directos existen otros stakeholders ante los que hay que rendir cuentas:
financiadores públicos y privados, patronato, socios, la sociedad en general.
Así, por ejemplo, en la ayuda oficial al desarrollo, son los distintos gobiernos
los que establecen los objetivos políticos lo que conduce a describir de
antemano el público objetivo de sus ayudas. Esto “obliga” a las ONG a
presentar proyectos que incluyan un tipo de destinatario determinado (por
ejemplo, mujer, indígena, de una determinada edad, casta, zona, etc.) de
forma que, estas organizaciones, se ven condicionadas por los objetivos del
ente público financiador, tal vez no coincidentes plenamente con los propios.
Esta situación también puede repetirse en la financiación procedente de
empresas privadas, las cuales conocen que sectores destinatarios son más
“atractivos” así como, donde tiene mayor visibilidad su logomarca -a modo de
medalla- tras haber financiado determinados proyectos en sus acciones de
Responsabilidad Social.
En estos casos, y a la hora de aplicar modelos de gestión orientados a los
clientes, las ONG se plantean a menudo la dificultad de determinar quién es
el verdadero cliente de sus organizaciones.
Por otra parte, precisamente por la existencia en las ONG de múltiples
objetivos procedentes de distintos stakeholders, el modelo EFQM es
especialmente recomendable.
66
“Las relaciones con los clientes de las organizaciones del SP y OV puede ser
muy distintas de las del sector privado. Por ejemplo, los servicios públicos
pueden ser monopolios, obligatorios o de acceso restringido” (EFQM, 2003).
Existen ONG que pueden ser consideradas como “únicas” en la prestación de
determinado servicio, o con preponderancia sobre las demás debido a su
tamaño, prestigio, antigüedad, mayor relación con los gobiernos, partidos
políticos o la Iglesia.
“No obstante, sigue siendo cierto que las organizaciones del SP y OV existen
fundamentalmente, para dar servicio a clientes, tanto si se trata de individuos,
grupos de interés o la sociedad en su conjunto. Estas organizaciones serán
juzgadas con relación al grado de satisfacción que sean capaces de dar a las
necesidades de dichos grupos. Más aún, un factor importante para alcanzar
la excelencia es consultar a los clientes en su sentido más amplio” (EFQM,
2003).
Dada la idiosincrasia de algunas ONG, como las de ayuda de emergencia,
sería poco operativo o prácticamente imposible, en algunos casos, la consulta
previa sobre necesidades a los “clientes” o destinatarios de la acción. Sin
embargo, esto tiene más sentido, por ejemplo, en el caso de una ONG de
servicios sociales dedicada a la gestión de un Aula de cultura en un centro
penitenciario a cuyos internos se consulta a priori sobre los temas de mayor
interés.
“La política y estrategia abordará la cultura interna, la estructura y el
funcionamiento de la organización en el corto y largo plazo con relación a las
prioridades, la dirección general que se le ha marcado y las necesidades de
los clientes, las personas de la organización, la comunidad y los políticos”
(EFQM,
2003).
67
“Las organizaciones del SP y OV que pudieran tener escaso control sobre sus
recursos no deberían medir los aspectos positivos o negativos de la cantidad
de recursos a su disposición o el destino asignado a los mismos, sino cómo
se gestionan estos recursos para apoyar la política y estrategia de la
organización dentro del grado de libertad de que goza” (EFQM, 2003).
2.7.6 IMPLANTACIÓN DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA. VERSIÓN
PARA EL SECTOR PÚBLICO Y LAS ORGANIZACIONES DEL
VOLUNTARIADO
A continuación, se analizan algunos de los conceptos básicos del Modelo
EFQM en referencia a las características distintivas de las ONG:
LIDERAR CON VISIÓN, INSPIRACIÓN E INTEGRIDAD: El comportamiento
de los líderes en una ONG facilita la unidad en los objetivos y la uniformidad
del mensaje además de crear un entorno que permite a la entidad y a las
personas que la integran alcanzar la excelencia. En estas organizaciones,
cuya estructura y organigrama es, a menudo, horizontal y participativo, el
liderazgo debe alcanzar al mayor número posible de personas involucradas
en ellas (contratados, voluntarios, beneficiarios, colaboradores, etc.).
El Modelo EFQM concede especial atención al liderazgo, aspecto
fundamental en un sector que trabaja con voluntarios, quienes, en general,
precisan de una dosis extra de motivación dado el carácter no remunerado
del trabajo (o con menor remuneración que el mercado), su carácter de
temporalidad, su carga emocional, etc.
GESTIÓN CON AGILIDAD: Una de las características definitorias del
Organizaciones sin fines de lucro es la alta rotación de personal, donde,
además, un número variable de personas colabora voluntariamente pocas
horas al día. Para ello, una parte de las actividades debe dividirse en tareas
68
elementales que, posteriormente, es preciso coordinar y sistematizar para
facilitar, además, el trabajo del personal contratado.
En este contexto, el Modelo EFQM fomenta una gestión sistemática a través
de la gestión ágil que permite determinar, comprender y mejorar la lógica de
actuación administrativa y procedimental de las organizaciones.
ALCANZAR EL ÉXITO MEDIANTE EL TALENTO DE LAS PERSONAS: Las
personas son un recurso valioso, y teniendo en consideración las
características especiales del trabajo (remunerado o no) a desempeñar, la
organización ha de ser capaz de desarrollar su potencial, motivar, involucrar y
fomentar la participación del mayor número de personas en la medida de sus
posibilidades y en relación al papel que desempeñen en la entidad.
DESARROLLO DE ALIANZAS: Para trabajar de forma más eficiente, la
organización debe establecer unas relaciones mutuamente beneficiosas y
basadas en la confianza y en compartir el conocimiento y la integración, ya
sea con otras entidades públicas o privadas, o con personas y redes.
EVALUACIÓN: La metodología de autoevaluación y detección de áreas de
mejora propuesta por el modelo EFQM permite a la organización canalizar y
asimilar las críticas y quejas que ayudan a la mejora continua de las
actividades y de la gestión de la organización.
APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA: En las
organizaciones no gubernamentales de cooperación al desarrollo, el
aprendizaje y la innovación cobran especialmente relevancia, al tratarse de
un sector relativamente joven y que debe responder a problemas en los que
en muchas ocasiones no hay experiencia (catástrofes naturales, guerra). La
sistematización de experiencias promovida por el modelo, así como su
intercambio entre las distintas ONG, es muy valiosa y permite la mejora de la
calidad de posteriores intervenciones de desarrollo.
69
MANTENER EN EL TIEMPO RESULTADOS SOBRESALIENTES: Se trata
de un elemento particularmente relevante en un sector, el no lucrativo, en el
que no existe el beneficio como medida tradicional del resultado. Por ello, el
modelo EFQM constituye un marco de referencia de gran utilidad para este
tipo de organizaciones.
AÑADIR VALOR PARA LOS CLIENTES: En el entorno de las ONG, la
satisfacción de las necesidades del cliente (en todas sus vertientes:
usuario/beneficiario, financiador público o privado, voluntarios, etc.) constituye
uno de sus principales objetivos. La orientación del Modelo EFQM hacia el
cliente supone una excelente guía que facilita la gestión de las ONG.
2.7.7 PREMIOS DE EXCELENCIA EN EL ECUADOR
En el Ecuador el Premio de Excelencia fue implantado en el año 2000, siendo
administrado por la Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total, una
organización no gubernamental y si bien ha recibido el respaldo del gobierno
en múltiples ocasiones, todo su funcionamiento se basa en las membresías
de aquellas empresas que quieren aprender del modelo y de aquellas que
han participado por el Premio.
En Ecuador se adoptó el modelo norteamericano Malcolm Baldrige, y se
sigue un esquema similar, existen evaluadores que han sido previamente
capacitados y que tienen experiencia en la industria, los cuales de manera
voluntaria hacen una evaluación de las empresas que se han presentado al
concurso. Una vez que el reporte de gestión ha pasado un determinado
puntaje, se hace una evaluación in situ y si se ha alcanzado al menos 500
puntos se consideran una empresa de Excelencia. Las empresas por su parte
reciben un Informe que les permite trabajar en las brechas de mejora
encontradas por los evaluadores, y si son ganadoras lo utilizan como
herramienta de promoción dentro y fuera del país y se vuelven en referentes
de su sector industrial.
70
A lo largo del mundo hay muchos Premios, la mayor parte basados en el
modelo del Malcolm Baldrige (USA), otros en el Modelo Europeo de
Excelencia, o en el Premio Deming (Japón), o una mezcla de los mismos.
.
Figura 6 Premios de Calidad de la Gestión
Fuente: http://www.slideshare.net
En Latinoamérica podemos encontrar Premios en Argentina, Brasil, Colombia,
Cuba, Chile, Ecuador, México, Paraguay, Perú, República Dominicana, entre
otros. Hay un Premio latinoamericano denominado Premio Iberoamericano de
Calidad, administrado por FUNDIBEQ. Países como Canadá, Sudáfrica,
Escocia también tienen sus Premios.
Cuáles son las razones de la existencia de un Premio de Excelencia y su
correspondiente modelo de gestión:
Ø Promover una conciencia de calidad y productividad entre las empresas
productoras de bienes y servicios.
Ø Facilitar la difusión de mejores prácticas, experiencias exitosas y los
beneficios derivados de estas prácticas en organizaciones, ya sean
públicas o privadas.
Ø Promover la adopción de un enfoque sistémico y de Gestión Integral, que
incluya las mejores prácticas mundiales.
Ø Fomentar la adopción de un modelo que se enfoque en resultados, y que
ha servido a muchas empresas para restructurar su modelo de gestión de
procesos.
71
Ø Propiciar la utilización del Premio como un instrumento educativo para el
desarrollo de organizaciones socialmente sanas y económicamente
exitosas.
Ø Facilitar la AUTOEVALUACIÓN de las empresas en base al modelo y
usarlo como base para sus procesos de planificación y mejora continua.
Ø También en Latinoamérica se ha visto como una manera de ampliar los
mercados de las empresas, particularmente en el campo internacional.
Una empresa que se evalúa con un Modelo de Excelencia se obliga a ser
más eficiente, a analizar sus costos y satisfacer estándares de calidad de sus
productos, a un mayor respeto por el medio ambiente, a demostrar
responsabilidad respecto a todas sus partes interesadas que cada vez son
más exigentes y a trabajar con modelos de gestión alineados a los más
avanzados del planeta.
En Latinoamérica los servicios públicos han usado los modelos de excelencia
y se han dado cuenta de la importancia de atender cada vez mejor, más
rápido y con mayor eficacia a los ciudadanos, y que éste es un imperativo
ético para un país que quiere llegar a ser desarrollado con niveles crecientes
de equidad social.
Cuando se adopta de la manera correcta un Modelo de Excelencia se tiene
como resultado una cultura de gestión centrada en la satisfacción de clientes,
usuarios y del personal, mediante el constante mejoramiento de la calidad.
Un Modelo de Excelencia es un poderoso mecanismo para detectar y
reconocer las capacidades que presenta cada organización. No es
prescriptivo, es decir, promueve el empleo de prácticas o herramientas
acordes a las características particulares de cada entidad y sus criterios
contribuyen a hacer tangible los estilos y modelos de gestión específica.
Participar en el proceso del Premio Nacional a la Calidad no significa sólo
buscar un reconocimiento por lo que se hace, sino también buscar guías y
ejemplos de que la mejora continua es una realidad accesible a todas las
72
organizaciones, cuyo esfuerzo y superación constantes les permitirá alcanzar
el éxito.
Uno de los países pioneros en otorgar estos Premios fue Japón. El Premio a
la Gestión Total de la Calidad establecido en 1951. Es otorgado por la Unión
de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) y lleva el nombre en honor al
Dr. W. E. Deming. El Premio tiene tres categorías: Premio Individual
(personas), Premio de Aplicación (organizaciones) y Premio para Unidades
Operativas.
El resultado de la Autoevaluación se materializará en una serie de proyectos
de mejora, obtenidos a partir de una relación de puntos fuertes y áreas de
mejora.
El plan de mejora incluirá responsables y calendario para la implantación de
las acciones. El examen del progreso podrá realizarse, bien siguiendo el
calendario y la implantación de los planes de mejora o bien realizando una
nueva Autoevaluación y viendo la evolución de las puntuaciones obtenidas.
No existe un único modo correcto de realizar una Autoevaluación, existiendo
diversos enfoques o metodologías, cada uno de los cuales presenta sus
propias ventajas e inconvenientes y cada organización deberá elegir el más
adecuado dependiendo del tipo de organización, de su madurez en el camino
a la Excelencia, de los esfuerzos que desea invertir y de los beneficios que
espera alcanzar.
2.8 NORMA “ONG CON CALIDAD”
En este apartado se analiza un proyecto innovador y de gran relevancia que
parte de un grupo de ONG de acción social, quienes en 1999 impulsan la
creación de un sistema de gestión de calidad a medida de las actividades y
valores propios de las organizaciones del sector. El proyecto nace con un
73
objetivo primordial: crear la norma “ONG con Calidad” (que ve la luz en 2001)
de manera que estas organizaciones puedan implantar y certificarse por una
norma aceptada por el sector y también por la Administración Pública.
Posteriormente, se crea una organización, la Red ONG con Calidad (ROCC),
para apoyar y desarrollar el proyecto mediante los medios y los organismos
adecuados así como el Instituto para la Calidad en las ONG (ICONG), creado
en 2008 con la finalidad, entre otras, de certificar la norma.
Si bien esta norma se ha desarrollado por y para las ONG que prestan
servicios sociales en España, el análisis de la norma “ONG con Calidad” se
incluye en esta tesis por tratarse del primer sistema de gestión de calidad
específico para organizaciones no lucrativas, lo que le hace particularmente
relevante y didáctico para el sector de las ONG de cooperación al desarrollo.
En el desarrollo de la norma “ONG CON CALIDAD” se tuvieron en cuenta los
requisitos del modelo que propone la norma ISO 9001 y algunos elementos
innovadores del modelo europeo de gestión de calidad EFQM. Además, esta
iniciativa desarrolla un conjunto de instrumentos didácticos que facilitan la
adopción de la norma: una guía específica para la implantación de la norma
basada en un ejemplo sobre una ONG virtual, y una aplicación informática
denominada LORCA para facilitar la gestión por procesos, como herramienta
de apoyo para la gestión de la calidad en las ONG. La finalidad de la
aplicación es la elaboración de informes para facilitar la tarea de gestión de
calidad de la organización.
La filosofía abierta e interactiva del proyecto y de sus responsables lleva a
permitir una libre disponibilidad de la documentación y se ofrecen canales
abiertos (principalmente, vía Internet) para la recogida de recomendaciones,
dudas o críticas encontradas por aquellas personas u organizaciones
interesadas en la norma y su implementación. La norma además se presenta
en cinco idiomas.
En este sentido, los creadores de “ONG con Calidad” parten de la gratuidad
tanto de la norma como de las restantes herramientas de apoyo, y se basan
74
en el trabajo en equipo entre responsables del proyecto, ONG destinatarias y
público en general.
Como una norma de gestión de calidad al uso, la norma “ONG con Calidad”
establece que la gestión de estas organizaciones será realmente de calidad si
consiguen orientar sus actividades a la satisfacción de los clientes
ofreciéndoles productos y servicios de calidad, si desarrollan el aprendizaje
organizativo, si aumentan la seguridad, la salud laboral y la conservación del
medio ambiente, si logran una mayor legitimación social desde la
transparencia de su gestión y si practican la mejora continua.
2.8.1 ORIGEN Y ANTECEDENTES
El origen de la norma “ONG con Calidad” hay que situarlo en el interés sobre
la mejora continua de su gestión y de sus actividades a partir de un conjunto
de conocimientos y técnicas de gestión utilizadas desde hace décadas en
otros entornos (instituciones y empresas) como son los sistemas de gestión
de la calidad.
Este interés por la calidad en la gestión se unía, por otra parte, a una cierta
presión que, en los últimos años, algunas ONG de acción social habían
comenzado a percibir hacia la implantación de normas internacionales de
calidad ISO así como hacia la obtención de certificados (Garau, 2002). Por
esta razón, dos de los principales instrumentos de Gestión de la Calidad
tomados como referencia en la elaboración de la norma “ONG con Calidad”
fueron las normas ISO y el Modelo Europeo EFQM de Excelencia. Un primer
obstáculo evidente sería la necesidad de una “traducción” o adaptación de
estos instrumentos a la idiosincrasia y necesidades del mundo no lucrativo.
La norma “ONG con Calidad”, no se trata de una mera importación de una
norma “fría” procedente del entorno lucrativo, sino que la norma se ha
elaborado “con la convicción de que toda ONG que actúe orientada hacia y
con calidad tiene que regirse por determinados valores y principios”. En
75
efecto, los valores, como muestra de identidad de las ONG de acción social,
aparecen reflejados en los distintos apartados de la norma.
Para facilitar su aplicación, INTRESS edita la Guía para la Implantación de la
Norma “ONG con Calidad”, y pone a disposición del público en la Web citada,
y en CD-ROM, una ONG virtual donde poder revisar paso a paso los distintos
puntos de la norma así como ejemplos de los distintos requisitos y
procedimientos y de los documentos solicitados.
A partir de estas propuestas de colaboración y de la puesta en práctica de la
norma en distintas ONG, se abre un proceso de revisión y de introducción de
modificaciones en la norma que culmina con una segunda edición publicada
en 2003.
2.8.2 OBJETIVOS Y ESTRUCTURA
El objetivo principal de esta norma aparece definido en su introducción: “La
razón fundamental de elaborar y crear una Norma de Gestión de la Calidad
para el funcionamiento de las Organizaciones No Gubernamentales de
Servicios Sociales, radica en la pretensión de conseguir una referencia del
propio sector que contribuya, significativamente, a la mejora de la eficacia y la
eficiencia y, en consecuencia, a la aproximación a la excelencia de éstas a la
hora de cumplir sus fines” (Norma “ONG con Calidad”, 2001).
En ella se indica, además, que la búsqueda de una mayor eficacia y
eficiencia, así como el alineamiento de objetivos perseguido por la norma,
deben estar regidos en todo momento por unos valores y principios
fundamentales orientados, en primer lugar, hacia las personas (dignidad
humana, defensa de derechos, solidaridad, profesionalidad y voluntariedad),
centrados en la organización (orientación al cliente, participación y
descentralización, transparencia, eficacia y eficiencia, mejora continua y
gestión de la globalidad de la misión de la organización) y además, orientados
76
hacia la sociedad (compromiso democrático, implicación social y
colaboración).
2.8.3 ESTRUCTURA Y CONTENIDO DE LA NORMA
La norma “ONG con Calidad” presenta cuatro apartados y tres anexos con el
siguiente contenido:
a) Normas de referencia:
Recogidas en el primer anexo, aparece normativa de calidad de ámbito
nacional e internacional. Entre ellas se citan las ISO 9000, 9001, 9004 y
14001, el Modelo Europeo EFQM de Excelencia aplicado a los servicios
públicos y organizaciones del voluntariado, los Estándares de Calidad de la
Joint Comisión para Servicios de Salud así como normas de Responsabilidad
Social
b) Definiciones:
El anexo 2 de la norma incluye un glosario de términos y conceptos
referentes al entorno de la calidad y la gestión que facilitan la comprensión de
la norma, especialmente si se tiene en cuenta que los sistemas de gestión de
la calidad y su terminología son ajenos a gran parte de las organizaciones del
sector por dos razones: por proceder del entorno empresarial y por tratarse
de un conjunto de técnicas y conocimientos en muchos casos nuevos para el
Organizaciones sin fines de lucro.
c) Sistema de gestión de la calidad:
Este sistema de gestión, como define el propio texto de la norma, se basa en
la idea de la mejora continua a través de la adaptación permanente a las
necesidades y expectativas de los clientes finales y de las otras partes
interesadas.
77
Es importante destacar y hacer una valoración de este último aspecto.
Aunque el término “cliente” (núcleo de las normas de gestión de calidad más
actuales), en principio, puede parecer un concepto ajeno y que no refleja al
usuario / beneficiario de las ONG, se ha mantenido conscientemente en esta
norma con objeto de “resaltar el derecho de toda persona a ser atendida con
un trato excelente y una intervención profesional de calidad”, como así
declara explícitamente la norma. El grupo redactor considera que el término
“cliente”, aunque habitualmente identificado con el entorno lucrativo, es el que
mejor representa dichas cualidades y atributos.
Los requisitos de gestión de la calidad recogidos en la norma “ONG con
Calidad” son:
a. Requerimientos del sistema: con relación a las necesidades de clientes y
de los requisitos legales.
b. Responsabilidad de la dirección en la promoción y mantenimiento del
sistema de calidad.
c. Planificación, tanto de los objetivos como de los procesos, los cambios, la
prevención de riesgos y las contingencias.
d. Procesos de organización y desarrollo de las actividades y servicios.
e. Sistemas de medición, evaluación y documentación.
f. Sistemas de mejora continua.
g. Comunicación interna y externa
Es decir, que en los dos primeros apartados se especifican los requisitos del
sistema de calidad en cuanto a las necesidades de los clientes y a los
requisitos legales, y se hace hincapié en la importancia de la responsabilidad
y el apoyo de la dirección de la ONG en cuanto al liderazgo, la promoción y
mantenimiento del sistema de calidad a través de la provisión de los recursos
apropiados y suficientes para implantar las políticas y alcanzar los objetivos
establecidos.
78
Así mismo, en un tercer apartado dedicado a la planificación, se establecen
las metas, se planifican los procesos clave y los posibles cambios en la vida
de la organización.
A continuación los procesos de organización y desarrollo de las actividades y
servicios prestados por la ONG, donde se definen las funciones y
responsabilidades de los profesionales y voluntarios, así como su
participación. Se pone de nuevo énfasis en el trato al cliente, la promoción de
su participación en todas las fases de la atención social que sea posible, e
incluso se habla de la redacción de un código de buenas prácticas al
respecto. Se recomienda el trabajo en red y en cualquier caso deberá
documentarse la relación permanente con todas las partes interesadas
(stakeholders) siempre buscando una mejor adaptación a sus necesidades.
La norma recomienda la “gestión por procesos” como la herramienta de
gestión más apropiada para implantar la filosofía de la calidad en las
organizaciones, y donde a partir de la definición de los procesos clave para la
organización y de sus responsables, se propicia la mejora continua de dichos
procesos, así como que tanto la prestación de los servicios, como la
elaboración de productos y la realización de los proyectos han de llevarse a
cabo bajo unas condiciones controladas.
Las distintas funciones de gestión de recursos humanos (definición de
perfiles, selección, formación, evaluación, incorporación, gestión interna)
deberán ser establecidas y documentadas buscando siempre la garantía de
competencia profesional del personal, tanto contratado como voluntario.
También aparece en este núcleo central de la norma un apartado dedicado a
la gestión económica y administrativa, así como de compras. En todo caso se
busca una planificación, control y aplicación de recursos de forma que se
alcance los mayores niveles de transparencia y eficiencia posible, así como
de calidad de los servicios. Por ello, se incide también en la importancia de
analizar los costes de calidad pero sin olvidar los costes de la no calidad.
79
Los sistemas de medición, evaluación y documentación también son
contemplados por la norma. Se recomienda en esta área la aplicación de
sistemas de indicadores acordes con la política y los objetivos de la
organización y que permitan medir los resultados y el grado de cumplimiento
de los procesos. Además recomienda la identificación y evaluación de los
riesgos de aquellos puntos críticos que puedan afectar a sus productos,
servicios o actividades. Por otra parte, la norma aconseja establecer un plan
de auditorías internas sobre el propio sistema de calidad así como incluir su
documentación en un manual de calidad, el cual constará de una serie de
documentos obligatorios que se citan en el anexo 3 de la norma.
La introducción de la cultura de la mejora continua como una parte habitual
de la organización es uno de los principales objetivos de la norma “ONG con
Calidad”. Por esta razón, se insiste en que la organización defina un sistema
para corregir las no conformidades y establezca un sistema de recogida de
quejas, sugerencias de mejora o reclamaciones de todas las partes que
interactúen con la organización.
Por último, la norma hace referencia a la importancia de una comunicación
fluida, oportuna y adecuada tanto interna como con las partes interesadas
para lo que deberán habilitarse los recursos y medios apropiados. Como en
otros instrumentos analizados, la norma insta al establecimiento de un código
ético de comunicación en toda ONG.
d) Relación de documentación mínima:
En el último apartado de la norma se recogen aquellos documentos que, con
carácter obligatorio para el cumplimiento de los requisitos de la norma, han de
existir en la ONG. Aparecen enumerados en el anexo 3 de la norma y
distribuidos en tres partes: un manual de calidad, un conjunto de
procedimientos documentados y un apartado de “otros documentos”.
80
2.8.4 HERRAMIENTAS DE APOYO: GUÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE
LA NORMA “ONG CON CALIDAD” Y ONG VIRTUAL
Como ayuda para aquellas ONG que decidan adoptar un sistema de gestión
de la calidad, la Guía para la implantación de la norma “ONG con Calidad”
(Garau, 2002) acompaña a sus responsables desde el origen de la decisión
hasta que la organización obtiene el certificado de que su sistema de calidad
ha cumplido un primer ciclo de mejora y se adapta a los requisitos de la
norma. Según su autor, esta guía es el resultado de la experiencia de siete
años en el desarrollo de la calidad en organizaciones de servicios por parte
de personal especialista en calidad.
Para facilitar el proceso de implantación de la norma y el desarrollo del futuro
sistema de certificación, la guía establece una metodología de trabajo
distribuida en siete pasos que implicarían hitos a conseguir, garantizando así
un avance en dicho proceso. Estos pasos pueden agruparse en tres etapas:
1ª etapa) Prepararse para la implantación:
Los tres primeros pasos consisten en: “Compromiso – Organización –
Formación”, y tratan de preparar a la ONG en la puesta en marcha de un
sistema de gestión de calidad.
Para ello tendrán que informarse sobre este tipo de sistemas, evaluar las
consecuencias de su implantación para después poder tomar, normalmente
en Junta Directiva, la decisión apropiada. Una vez tomada la decisión de
acometer el proyecto, es importante contar con el apoyo y el liderazgo de la
Dirección y organizar los recursos necesarios para el éxito de la implantación.
En esta etapa también se llevará a cabo la formación del personal
responsable del proceso.
2ª etapa) Adaptarse a la norma:
Constituye el eje central del proceso pues implica el establecimiento de los
requisitos de calidad de la norma. Los pasos cuarto y quinto, “Adaptarse –
81
Mejorar” recomiendan definir la política de calidad, planificar servicios, la
gestión de clientes y de personas, crear grupos de mejora, comunicar
resultados y crear sistemas de mejora continua.
3ª etapa) Garantizar y acreditar ante terceros:
Los dos últimos pasos (Auditarse internamente-Auditarse externamente)
recomendados por la guía ayudan a la ONG a prepararse para auditorías
tanto internas como externas que permitan garantizar y acreditar ante
terceros que la implantación del sistema de gestión de la calidad en su
organización es correcta y que, en definitiva, la ONG cumple con la norma.
Para facilitar aún más el proceso de implantación de la norma “ONG con
Calidad” y la aplicación de los siete pasos recomendados en la guía
analizada, los responsables de este proyecto ponen a disposición pública -a
través de su Web www.ongconcalidad.orguna
2.8.5 VALORACIONES
Desde la perspectiva del objeto de estudio de esta tesis, la existencia de una
norma diseñada por y para las ONG, resulta especialmente relevante por el
gran valor didáctico que supone la experiencia derivada de sus procesos de
creación e implantación real en estas organizaciones.
Es innegable que el sector de las ONG de acción social tiene mayor
antigüedad y experiencia que el de cooperación internacional y, por tanto,
tiene cierta lógica que las organizaciones sociales se hayan erigido como
pioneras en la introducción de la gestión de la calidad. Otro factor que podría
explicar este hecho hace referencia a la mayor tradición con que cuentan las
ONG españolas de acción social
82
2.8.5.1 Valoraciones positivas
Ø El gran valor que para las ONGD tiene la existencia de la norma “ONG
con Calidad”, norma que nace con vocación de ser aceptada por el sector
y también por la Administración pública. Aunque está específicamente
diseñada por y para las ONG de acción social puede constituir un ejemplo
del que las ONGD pueden aprender, tanto de su proceso de desarrollo
como en su implantación.
Ø Como los sistemas de gestión de calidad más actuales, una de las
características definitorias de la norma es su orientación al cliente. En este
caso, dada la especial situación en que se encuentran los beneficiarios de
las ONG, de uno u otro sector, la implantación de este tipo de sistemas es
particularmente relevante. Existe además el debate en el Organizaciones
sin fines de lucro sobre si los financiadores (públicos o privados) son
también clientes de las ONG. Algunos autores que defienden esta teoría
justifican así que las Administraciones Públicas imponga sistemas de
gestión de calidad en la selección de sus “proveedores” de servicios
sociales.
Ø Las herramientas de apoyo a la adopción de la norma (guía de
implantación, ONG virtual, aplicación informática LORCA) podrían
constituir un material de ayuda muy importante para las ONGD.
Ø El carácter abierto, no exclusivo, gratuito de la norma y las distintas
herramientas de apoyo, así como la utilización de Internet como principal
vía de comunicación facilita su rápida extensión a otras ONG al evitar
barreras de coste, propiciando así el efecto red.
Ø La experiencia de trabajo en red para elaborar una norma de
autorregulación del sector de ONG de acción social basada en la gestión
de la calidad y que promueve la mejora, el aprendizaje conjunto y
continuo. Se ha partido de la participación del propio sector convirtiendo a
la norma “ONG con Calidad” en un proyecto compartido y enriquecido por
83
las aportaciones, la reflexión y el debate del amplio espectro de
organizaciones que compone el sector de la acción social. Las ONGD
pueden aprovechar las ventajas de esta iniciativa y tratar de evitar las
dificultades con las que se han encontrado los participantes en el proceso.
Ø Complementariedad. La norma “ONG con calidad” no pretende sustituir a
ningún otro modelo, sistema o iniciativa.
Ø La norma recomienda la gestión por procesos como la herramienta de
gestión más apropiada para implantar la filosofía de la calidad en las
organizaciones, y donde a partir de la definición de los procesos clave
para la organización y de sus responsables, se propicia la mejora continua
de dichos procesos. La gestión por procesos permite que tanto la
prestación de los servicios, como la elaboración de productos y la
realización de los proyectos se lleven a cabo bajo unas condiciones
controladas. La guía -que “ONG con Calidad” ofrece para facilitar la
aplicación de esta herramienta- podría ser también utilizada por las
ONGD, quienes ya aplican la gestión por procesos en la actualidad, si bien
habría que tener en cuenta las diferencias existentes entre los dos
sectores, especialmente en lo referente al ámbito de trabajo de las ONG
de cooperación al desarrollo.
Ø Calidad basada en valores. Al igual que ocurre en el sector de las ONG de
acción social, las ONGD mostraron inicialmente reticencia a los sistemas
de calidad procedentes del mundo lucrativo. Los responsables de la
norma “ONG con Calidad” no han querido ser ideológicamente neutros en
el proceso de creación ni en las herramientas de apoyo a su implantación.
Así, gracias a lo participativo del proceso, la norma considera los valores,
la idiosincrasia del sector y las características diferenciales de las
organizaciones que lo componen. Se ha tratado así de adaptar una norma
clásica de gestión de calidad al lenguaje y realidad del sector social
(considerando, por ejemplo, la escasez de recursos).
84
2.8.5.2 Valoraciones negativas
Ø Para algunas ONG la adopción de este tipo de normas puede suponer
un coste relevante debido al importante consumo de recursos
materiales y humanos, principalmente, en su fase inicial. Además, hay
que tener en cuenta que los errores en la implantación pueden elevar
aún más el coste.
Ø La juventud del sector de las ONGD así como su falta de experiencia
en el mundo de la gestión de la calidad con respecto al sector social,
puede provocar la reticencia de las primeras a implantar la norma (en
el supuesto de que se ampliase a este sector). El rechazo podría
proceder también al tratarse de una norma específica para las
peculiaridades de la acción social.
Ø En el sector de la cooperación, dos de sus principales stakeholders
son las ONG contrapartes y los destinatarios de las intervenciones de
desarrollo que, en general, se encuentran en países del Sur. La
replicación de un modelo participativo de creación de una norma
podría presentar dificultades dadas las peculiaridades de algunos de
estos grupos participantes.
Ø La norma “ONG con Calidad” no es aún certificable ni tiene excesivo
rodaje, especialmente si se compara con una norma ISO o el Modelo
EFQM de Excelencia.
Ø La heterogeneidad del Organizaciones sin fines de lucro, con distintas
sensibilidades, tamaño, sectores de trabajo, etc., puede dificultar la
aplicación de este tipo de normas.
Ø Las distintas Administraciones Públicas podrían no ponerse de
acuerdo en la exigencia de esa norma, con lo que se perdería el efecto
red.
85
Ø Por el momento, la norma “ONG con Calidad” no tiene un
reconocimiento importante fuera del Organizaciones sin fines de lucro.
2.9 PROPUESTA DE IMPLANTACIÓN DE TOTAL QUALITY
MANAGEMENT EN LAS ORGANIZACIONES NO
GUBERNAMENTALES (TQM-ONG) EN LA FEDERACIÓN
DE COMUNIDADES CAMPESINAS DE PELILEO.
Para la Federación de Comunidades Campesinas de Pelileo se propone
implantar “TQM-ONG. Gestión total de la calidad en las ONG de acción
social”, este no constituye un instrumento de gestión de calidad propiamente
dicho pero, en tanto en cuanto busca promover la adopción de la cultura de la
calidad por el sector no lucrativo así como la formación y el apoyo a la
implantación de estos instrumentos, sí representa una valiosa iniciativa en el
ámbito de las ONG.
Originalmente “TQM-ONG. Gestión total de la calidad en las ONG de acción
social” se aplica a las ONG de acción social. Sin embargo, puede contribuir a
la mejora de otras organizaciones.
El principal objetivo del proyecto TQM-ONG es la mejora de la gestión de las
ONG participantes a través de la formación, asesoramiento y
acompañamiento en la implantación de un modelo de gestión de la calidad.
2.9.1 ORIGEN
El origen del proyecto se encuentra en la Federación de Comunidades
campesinas de Pelileo, entidad sin ánimo de lucro que se crea con el objetivo
de promover un cambio duradero en la vida de niñas, niños, adolescentes,
jóvenes, sus familias y comunidades que viven actualmente en condiciones
de pobreza, mediante la implantación de un programa de desarrollo de área
que consta de cuatro proyectos.
86
a. Con niños menores de cinco años, priorizando su accionar en temas de
nutrición, estimulación temprana y derechos.
b. Con niños de seis a doce años, enfocado en los derechos, educación de
calidad y salud integral.
c. Con niños de trece a dieciocho años, encarrilado a la participación,
educación secundaria, microemprendimientos, salud sexual y
reproductiva.
d. De patrocinio con los tres grupos de edad, priorizando la relación de los
niños con los patrocinadores.
Como eje transversal de estos proyectos se considera la Gestión total de la
calidad en ONG de acción social. Proyecto TQM-ONG como el quinto
proyecto que la Federación debe manejar.
Este último proyecto busca ayudar a la ONG a mejorar sus procedimientos y
resultados, y en definitiva, a mejorar su gestión. Está orientado al
conocimiento y puesta en práctica de sistemas de gestión de calidad.
2.9.2 PROYECTO TQM-ONG
2.9.2.1 Antecedentes y objetivos
Existe actualmente mayor exigencia por parte de la sociedad sobre una
gestión de los servicios sociales de mayor calidad, eficacia y transparencia,
acompañada de un incremento suficiente en la formación y conocimiento, por
parte de las organizaciones sociales.
Con la implantación de sistemas de gestión de calidad más acordes a las
características y peculiaridades de cada ONG, se persigue que estas
organizaciones tengan una mayor orientación a las demandas de sus
usuarios al adaptarse mejor y más rápidamente a los cambios en sus
necesidades, sean más capaces de aprender de su experiencia seguramente
87
gracias a la mejora en la formación, participación y comunicación de su
personal y mejoren el control sobre los gastos y los procesos en que se
organiza la ONG.
El proyecto pretende así que la mejora en la gestión interna de la
organización redunde en una mejor imagen externa y, de esta forma, la
sociedad depositara mayor confianza en este tipo de organizaciones, bien
como demandantes de sus servicios sociales, bien como donantes o
financiadores de sus actividades.
2.9.2.2 Metodología del proyecto
La Federación de Comunidades Campesinas de Pelileo debe
responsabilizarse de todas las decisiones que se adopten en la implantación
del sistema de calidad, para generar grandes procesos de transformación
mediante la participación y la implicación. Por ello, el proyecto exige la
constitución de un comité de calidad, compuesto al menos por tres personas
y con una dedicación mínima de media jornada semanal.
2.9.2.3 Fases del proyecto
El proyecto "Gestión Total de la Calidad en las ONG de Acción Social.
Proyecto (TQM-ONG)" consta de dos fases, la primera de las cuales tiene
una finalidad principalmente teórica pues consiste en conocer las mejores
prácticas en la gestión de la calidad.
En esta primera fase, la FECCAP tiene como objetivo analizar la relación
entre las características de los modelos de gestión de calidad estudiados y
las variables de gestión de la organización. Para ello, se lleva a cabo un
estudio teórico de modelos de gestión de calidad y se procede a la realización
de un taller en el que se realiza una serie de entrevistas y encuestas para
poder efectuar un estudio de casos. Todo ello se complementa con una
88
revisión bibliográfica y de recursos de Internet necesarios para tener el mejor
conocimiento posible sobre el tema objeto de este estudio.
La segunda fase tiene como objetivo la implantación de un sistema de gestión
de la calidad, a través de un proceso de formación, acompañamiento y
asesoramiento sobre gestión de la calidad, y sobre el Modelo EFQM de
Excelencia, en particular.
De forma más concreta, los objetivos específicos del proyecto TQM-ONG en
esta fase son:
Ø Informar y formar a la entidad en sistemas de gestión de la calidad y,
específicamente, en el Modelo EFQM de Excelencia, generando una
cultura hacia la calidad.
Ø Asesorar para la realización de una autoevaluación formal interna basada
en el Modelo EFQM de Excelencia.
Ø Asesorar en la definición y elaboración de unos planes de mejora, a partir
de la autoevaluación realizada.
Ø Seguimiento y acompañamiento en el desarrollo posterior de los planes de
acción en los años sucesivos a la primera autoevaluación.
El proyecto TQM-ONG utiliza como sistema de gestión de calidad de
referencia el Modelo EFQM de Excelencia Europea por tratarse de un modelo
con reconocido prestigio internacional y su apreciable implantación en
sectores como la educación, administraciones públicas o en el ámbito
mercantil. Además, la FECCAP considera su idoneidad para el proyecto
debido a que el modelo EFQM es un modelo integral que abarca todos los
aspectos de la gestión de una organización y, aunque complejo por su
amplitud, presenta una característica fundamental para su aplicación al
Organizaciones sin fines de lucro, su flexibilidad y adaptabilidad.
89
No obstante, el proyecto TQM-ONG contempla la posibilidad de permitir la
elección del modelo o sistema de gestión de calidad que, una vez asesorados
por los técnicos de la fundación, consideren más adecuado a las
características y necesidades.
Es importante destacar la fuerte responsabilidad e implicación que debe tener
la alta dirección en la gestión de la calidad. Por este motivo, el proyecto
propone organizar jornadas de sensibilización para los directivos de estas
entidades y comprometerse a crear un comité de calidad. Los miembros de la
alta dirección de una entidad no lucrativa comprometida con la gestión de la
calidad deben definir y promover una cultura de calidad en la organización,
mediante la motivación e impulsando la participación, así como una política y
unos objetivos concretos de la calidad. Así mismo, y conocedoras del
importante consumo de recursos de diversa índole que supone la
implantación de un modelo de gestión de la calidad, sobre todo teniendo en
cuenta las carencias en recursos de que adolece en términos generales el
Organizaciones sin fines de lucro, se recomienda que la entidad analice si
dispone de los recursos necesarios para formar parte de este proyecto y que
asegure que se implantan los procesos apropiados, optimizando de esta
manera los recursos.
Por otra parte, la alta dirección debe asegurarse de que el modelo de gestión
de la calidad elegido e implantado se encuentre efectivamente orientado a los
clientes de la entidad.
Una vez implantado el modelo de gestión de calidad, los miembros de la alta
dirección han de revisarlo periódicamente para cerciorarse de que el sistema
permite a la ONG alcanzar sus objetivos de calidad y además deberán tomar
las acciones pertinentes que permitan la mejora del propio sistema de
calidad.
90
2.9.3 VALORACIONES
El proyecto TQM-ONG no es un instrumento de gestión de calidad
propiamente dicho pero si constituye una valiosa iniciativa al promover la
adopción de la cultura de la calidad por el sector no lucrativo así como la
formación y el apoyo a la implantación de estos instrumentos.
El proyecto TQM tiene como objetivo difundir las buenas prácticas de gestión
de la calidad.
2.10 NORMA ISO 9004:2009
2.10.1 ANTECEDENTES
La norma ISO 9004:2009 traza el camino a seguir para que las
organizaciones alcancen el "éxito sostenido" (www.normasiso.ning.com )
La norma ISO 9004:2009 proporciona a las organizaciones un modelo de
"éxito sostenido" en el complejo de hoy, exigente y siempre cambiante medio
ambiente.
ISO 9004:2009, Gestión para el éxito sostenido de una organización - Un
enfoque de gestión de calidad, es la tercera edición de la norma publicada por
primera vez en 1987. Su objetivo es apoyar el logro de un éxito sostenido de
cualquier organización, independientemente de su tamaño, tipo o actividad,
por un enfoque de gestión de calidad. Bob Alisic, líder del grupo de trabajo
responsable de los comentarios de la norma ISO 9004:2009: "Si bien el
objetivo inicial es garantizar la producción de" buenos "productos y servicios,
lo que lleva a la consecución de la satisfacción del cliente, el objetivo a más
largo plazo es garantizar la supervivencia económica de la organización”.
ISO 9004:2009 proporciona orientación para la mejora continua del
desempeño global de una organización, la eficiencia y la eficacia basada en
91
un enfoque basado en procesos. Se centra en la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas, a largo
plazo, y de una manera equilibrada. En comparación con la norma ISO
9001:2008 que garantiza la gestión de la calidad de los productos y servicios,
al tiempo que mejora la satisfacción del cliente, la norma ISO 9004:2009
ofrece una perspectiva más amplia de gestión de la calidad, en particular para
la mejora del rendimiento. Será útil a las organizaciones cuya alta dirección
desee ir más allá de la norma ISO 9001, en la búsqueda de la mejora
continua, medida a través de la satisfacción de los clientes y otras partes
interesadas.
La norma ISO 9004:2009 permite a las organizaciones a mejorar la calidad de
los productos y la prestación de servicios a sus clientes mediante la
promoción de auto-evaluación como una herramienta importante para permitir
a las organizaciones alcancen:
Ø Objetivo de referencia de su nivel de madurez, que abarca el liderazgo, la
estrategia, sistema de gestión, recursos y procesos
Ø Identificar sus puntos fuertes y débiles
Ø Identificar las oportunidades, ya sea para mejoras o innovación, o ambos.
La herramienta de auto-evaluación puede convertirse en un elemento clave
en los procesos de planificación estratégica en cualquier organización.
La combinación de la norma ISO 9001 e ISO 9004 le permitirá obtener el
máximo de su sistema de calidad.
La norma ISO 9004:2009 sustituye a la norma ISO 9004:2000. Hace cambios
sustanciales en su estructura y contenido de la edición anterior basado en la
experiencia de ocho años de aplicación de la norma en todo el mundo, e
introduce cambios destinados a mejorar la coherencia con la norma ISO 9001
y otras normas de sistemas de gestión. Un ejemplo de una importante (tal vez
92
el más importante) el cambio en la estructura de la norma ISO 9004 es que el
"cuerpo" de la norma se inicia con el capítulo que ofrece asesoramiento sobre
cómo administrar una organización destinada para el éxito sostenido y no
cómo construir un sistema de gestión de calidad.
Aunque la norma ISO 9004:2009 complementa la norma ISO 9001:2008 (y
viceversa), también puede ser utilizado de forma independiente. No está
destinado para la certificación de terceros, reglamentarias o contractuales
uso, ni como una guía para la aplicación de la norma ISO 9001:2008. Para
ayudar a los usuarios obtener el máximo rendimiento de la norma, un anexo
consta de una cláusula por cláusula de la correspondencia entre la norma
ISO 9001:2008 e ISO 9004:2009.
2.10.2 LAS NORMAS ISO 9000 EN LAS ORGANIZACIONES SIN FINES DE
LUCRO
La certificación en sistemas de gestión de calidad ISO están basadas en la
Norma ISO 9001:2008, que es aplicable a todo tipo de empresa y
organización, Para ello es necesario implantar los requisitos de la Norma y
aplicarla a la actividad en cuestión. En el sector no lucrativo existen
numerosas experiencias de implantación de las normas ISO 9001 e ISO
2004. Además, empiezan a cobrar fuerza en el sector no lucrativo otros
instrumentos menos rígidos y formalizados, y más orientados a la excelencia,
a la gestión por procesos y a la mejora continua, como el Modelo europeo
EFQM de Excelencia.
Esta nueva orientación de los instrumentos de calidad hacia la mejora
continua y la gestión por procesos resulta mas afín a la filosofía de
funcionamiento y necesidades de las ONG que las anteriores normas en su
versión mas rígida y burocrática, lo que ha conducido a un incremento en la
implantación de este tipo de instrumentos.
93
3. METODOLOGÍA
En el presente capítulo se expondrá que metodología se aplicará para la
implementación de un sistema de gestión para la obtención de éxito sostenido
a la Federación de Comunidades Campesinas de Pelileo (FECCAP) se
iniciará presentando los objetivos y cuales han sido las etapas en las que se
ha basado para esta investigación y al mismo tiempo establecer la
metodología de esta tesis.
El objetivo general de la investigación es la implementación del éxito
sostenido en base a un sistema de gestión para que las actividades que
realiza la FECCAP estén en de las comunidades y se desarrollen con
eficiencia, eficacia y calidad.
Con base al objetivo general se determinan varios objetivos específicos con lo
que se trata de identificar la eficiencia, eficacia y calidad del desarrollo
sostenido como objetivo trascendental de la investigación, al mismo tiempo se
realiza la planificación del proyecto de investigación, y recoge el enfoque
metodológico utilizado en la investigación.
La descripción a la Federación permite identificar, sus objetivos, procesos,
ventajas, desventajas especificando a los proyectos de salud, educación y
desarrollo económico que se encuentra realizando, y también sus áreas
administrativas y de recursos humanos.
Se analizará los instrumentos de gestión de calidad aplicados al caso práctico
identificando los procesos de adopción y cual es la influencia no solo en la
Federación sino también en el sector como es el caso de las organizaciones
sin fines de lucro, al mismo tiempo se establece cual es el involucramiento de
la Federación que va a tener al ser implantado estos instrumentos en la
entidad y sobre todo cual será la aceptación dentro de los miembros y su
participación para involucrar a la calidad como parte de su labor diaria y de
94
esa forma dar un mejoramiento continuo a sus actividades y como
consecuencia a las comunidades campesinas.
3.1 CONSTRUCCIÓN DEL ÁMBITO DE INVESTIGACIÓN.
Se analiza los objetivos establecidos para la presente investigación.
3.1.1 OBJETIVOS
En síntesis el objetivo central de la investigación es elaborar la propuesta de
implementar el éxito sostenido con base a un sistema de gestión de calidad
en la FECCAP a su vez, este se contrata en los siguientes objetivos:
Ø Diseñar un modelo del éxito sostenido estratégico del procedimiento de
mejora continua de las normas ISO.
Ø Implementar un manual de procesos para las fases administrativas de las
áreas de: planificación, organización, dirección y ejecución y control de
proyectos de salud, educación y desarrollo económico y recursos
humanos que permitan promover la mejora continua de la FECCAP.
Ø Elaborar e implementar un plan estratégico o a largo plazo (5 a 10 años),
que comprende: visión, misión, valores, factores claves de éxito, políticas
generales y específicas, diagnóstico FODA y mapa, ejes y objetivos
estratégicos.
Ø Elaborar los fundamentos y actividades para los planes operativos
anuales, que incluye: objetivos, proyectos y funciones principales, metas,
unidades y personas responsables, cronograma, indicadores de gestión y
medios de verificación.
3.1.2 PLANIFICACIÓN
Se ha establecido varios temas de importancia englobando en cinco capítulos
dentro de la investigación para de esta forma abarcar cada una de las etapas
95
en los que la tesis será desarrollada y lo importante poder establecer la
utilidad que tiene la evolución de todos los análisis adaptados a la FECCAP y
su implementación para desglosado y detallado a continuación:
Tabla 8 - Procesos de la elaboración de la investigación
CAPÍTULO DESCRIPCIÓN Introducción Se determina cual es la aplicación de las normas ISO
9004:2009 en las Organizaciones sin fines de lucro Marco Teórico Análisis de las Organizaciones sin fines de lucro, estudio de
modelos, normas y proyectos para dar un apoyo a este tipo de organizaciones siendo más efectivos y eficientes.
Metodología Se detalla cual es el propósito de la tesis, una indagación de lo que es la FECCAP.
Resultados y Análisis En esta fase se evalúa la implementación del éxito sostenido en la FECCAP, su proceso en la incorporación, y la evolución que puede generar este sistema en otras organizaciones similares.
Conclusiones y Recomendaciones
Se culminará la investigación con conclusiones de todo el análisis realizado y ciertas reflexiones sobre la importancia de la gestión de calidad en las ONG’s
Realizado por: Verónica Trujillo y Sofía Gutiérrez
3.1.3. DISEÑO METODOLÓGICO
El diseño metodológico de la investigación aplicada, se resumen los
principales instrumentos y organizaciones analizadas. La información se
desglosa de la siguiente manera:
Tabla 9 - Procesos del diseño metodológico
ORGANIZACIÓN ANALIZADA: FECCAP Nombre Papel que desempeña
Comité Interministerial de la Calidad CIMC
Ente coordinador del sistema, tiene entre otras atribuciones, formular las políticas para la ejecución de la Ley
El Instituto Ecuatoriano de Normalización, INEN
Es la entidad técnica en materia de reglamentación, normalización y metrología
Organismo de Acreditación Ecuatoriano, OAE
Es el órgano oficial en materia de acreditación, entidad técnica de Derecho Público
Las entidades e instituciones públicas
Tienen la capacidad de expedir normas, reglamentos técnicos y procedimientos de evaluación de la conformidad
El Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO),
Como institución rectora del sistema, ejecuta las políticas dadas por el Comité Interministerial de la Calidad, tiene entre otras atribuciones la de designar temporalmente laboratorios, organismos evaluadores de la conformidad u otros órganos necesarios para temas específicos, siempre y cuando estos no existan en el país.
Realizado por: Verónica Trujillo y Sofía Gutiérrez
96
3.2 CONSTRUCCIÓN DEL ESTUDIO DE CASO.
Para el estudio de caso se ha seleccionado y gracias a la colaboración de las
autoridades de la Federación de Comunidades Campesinas de Pelileo
(FECCAP) que con la información que proporcionaron para la realización de
la presente investigación se cumplirá con el objetivo de implementar un
sistema de gestión para la obtención del éxito sostenido a cada uno de los
proyectos que otorga a la comunidad y a las áreas administrativas y de
recursos humanos que son el eje para el cumplimiento de las metas
planteadas por la entidad, para lo cual el análisis radica en los siguientes
parámetros:
Tabla 10 - Análisis de proyectos del caso de estudio PROYECTOS ANÁLISIS
Salud, educación y desarrollo económico
1. Resumen de los proyectos. 2. Justificación 3. Metas y resultados que se desea obtener 4. La sostenibilidad 5. Descripción de la estrategia de monitoreo y evaluación,
enfocándose en el plan de monitoreo, levantamiento de línea base, y medición de Indicadores de Desarrollo Transformador
6. Gestión y administración del proyecto. 7. Presupuesto del programa. (Se ha realizado el análisis para
cinco años y medio) ÁREAS DEL FECCAP ANÁLISIS
Administrativa y Recursos Humanos
Verificación de los procesos de cada área Análisis de los procesos que tienen demora o ineficiencia al
ser realizado. Realizado por: Verónica Trujillo y Sofía Gutiérrez
3.3 DESCRIPCIÓN DE LA FEDERACIÓN DE COMUNIDADES
CAMPESINAS DE PELILEO
Como ya se presentó en el ítem anterior sobre que se va a analizar a la
FECCAP desde sus proyectos hasta las áreas que dan su contribución para
que la entidad tenga su funcionamiento y de su apoyo a las comunidades en
Pelileo se realiza el siguiente análisis.
97
3.3.1 PROYECTOS
3.3.1.1 Resumen de los Proyectos
Dentro de las proyectos a ser desarrollados como son educación, salud y
desarrollo económico se ha especificado una muestra equivalente a cuatro
grupos de interés que serán analizados para el desarrollo de la presente
tesis, nuestro grupo de interés esta desglosado en los subproyectos de :
a. Creciendo Juntos
b. Aprendiendo juntos
c. Adolescentes y jóvenes en acción
d. Patrocinio
A. Perfil del programa de desarrollo del área Pelileo
Tabla 11 - Perfil del programa de Desarrollo del Área Pelileo
Nombre del programa
Programa de Desarrollo de Área Pelileo
Número del programa
168137
Lista de los proyectos que contribuyen al
programa
Proyecto 1: “Creciendo Juntos” Proyecto 2: “Aprendiendo juntos” Proyecto 3: “Adolescentes y jóvenes en acción” Proyecto 4: “Patrocinio”
Localización del programa
Provincia: Tungurahua Cantón: Pelileo Parroquias: García Moreno, Chiquicha, El Rosario, Salasaca, La Matriz, Huambaló Comunidades: 18 comunidades
Meta y resultados del
programa
Meta: Mejorar el bienestar de los niños, niñas y adolescentes de las comunidades socias del Programa de Desarrollo de Área Pelileo.
Resultado 1
Contribuir a la accesibilidad y a mejorar la calidad de vida de los niños y niñas menores de cinco años y de sus familias de las comunidades del PDA Pelileo
Resultado 2
Niños y niñas de 6 a 12 años que integran enfoques de valor, derecho y género en sus vidas del PDA de Pelileo acceden a mejoramiento de la calidad de vida y contribuyen a un buen vivir.
Resultado 3
Contribuir a mejorar la calidad de vida de adolescentes y jóvenes de las comunidades del PDA Pelileo
Resultado 4
Contribuir a la relación de solidaridad entre niños, niñas, familias y patrocinadores que contribuya a la transformación de todos hacia una vida plena con dignidad, justicia, paz y esperanza “continúa”
98
23%
18%
21%
38%
Distribución presupuestaria PDA Pelielo 2011 al 2013
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4
“conclusión”
Localización geográfica
Al norte: 01º 14´11´´ S, 78º 332´15´´ W Al sur: 01º 29´43´´ S, 78º 38´44´´ W Al este: 01º 29´50´´ S, 78º 26´36´´ W Al oeste 01º 21´ 11´´ S, 78º 35´18´´ W
Habitantes en el área del programa
Población por grupos de edad de las 18 comunidades pertenecientes al Área del Programa
Parroquias Pelileo, García
Moreno, Chiquicha, El
Rosario, Salasaka, Huambalo
Grupos de edad
0-5
6–12
13-18
19-35
36-55
56 a +
Subtotal
Total 632 1631 827 300 170 31 3591
Población objetivo
3591 entre niños, jóvenes y adultos de las 18 comunidades de las parroquias del PDA Pelileo.
Principales grupos étnicos
Mestizos: 83% Indígenas: 17%
Tiempo de vida
estimado del programa
5 años ( Octubre del 2011 - Septiembre de 2016 )
Fase actual del programa
Fase de Rediseño ( Octubre del 2011 - Septiembre de 2016 )
Presupuesto estimado para el tiempo de vida del programa (Costos Directos + Costos Indirectos)
Proyecto /Programa
2011 2012 2013 TOTAL 2011-2013
Proyecto 1 81.930,00 81.930,00 81.930,00 245.790,00
Proyecto 2 64.229,84 59.230,00 59.230,00 182.689,84
Proyecto 3 75.492,00 75.492,00 75.492,00 226.476,00
Proyecto 4 136.580,50 141.580,00 141.581,00 419741,5
TOTAL PROGRAMA
358.232,34 358.232,00 358.233,00 1.074.697,34
99
A.1 Descripción del contexto
Tabla 12 - Descripción del contexto PDA Pelileo
ENTORNO FÍSICO Ubicación Geográfica
El cantón San Pedro de Pelileo se encuentra ubicado en la provincia del Tungurahua, en la parte central del país a 19.7 kilómetros de distancia de Ambato capital provincial y a 153 kilómetros de la ciudad de Quito capital del país
Límites Al Norte: Los cantones Píllaro y Ambato Al Sur: La provincia de Chimborazo Al Este: Los cantones Patate y Baños Al Oeste: Los cantones Quero y Cevallos
Posición Astronómica
Latitud : 73° Longitud : 53°
Superficie 202.4 km2 Área total del programa
60 Km²
Comunidades dentro del programa
Ø 3Comunidades de la parroquia García Moreno: Chambiato, Sigualo, Huayrapata,
Ø 1 Comunidad de la parroquia Chiquicha: Chiaquicha Chico. Ø 3 Comunidades en la parroquia El Rosario: Sacato, Niton, Condorahua Ø 6 Comunidades en la parroquia La Matriz: Chambag, La Clementina,
Salate, Teligote, Masabacho, Guantugsumo. Ø 3 Comunidades en la parroquia Salasaca: Rumiñahui Grande,
Llicacama, Huasalata. Ø 1 Comunidad en la Parroquia Huambalo: La Florida
Clima Temperatura.- La temperatura media anual de 13 grados centígrados. La máxima media es de 14.8º en noviembre y diciembre, la máxima absoluta llega a 31.9º C en noviembre, mientras que los meses más fríos son julio y agosto con 7.8º C y 7.4º C. La precipitación media anual oscila entre los 557 y 700mm/año. En su extensión territorial fluyen vientos moderados la mayor parte del año en dirección sureste con una velocidad media de 3.4 m/seg.
“continúa”
PROVINCIA DE TUNGURAHUA
CANTÓN PELILEO
ECUADOR
100
“continuación” Fisiografía/ Topografía
Pelileo se encuentra ubicado en las estribaciones de la cordillera nor oriental, los asentamiento y condiciones agro ecológicas son adversas en
cuanto a clima, falta de agua, suelos empobrecidos, deteriorados, sean por la incidencia del hombre o por las condiciones climatológicas mencionadas,
en nuestra zona los asentamientos son irregulares y de pendientes muy significativas que van desde el 40% al 80% de pendiente, las
características de nuestro suelos a pesar de ser franco arenosos recurren en un grave problema que es la falta de agua, los pisos altitudinales de
nuestro territorio van desde los 2000 msnm hasta los 2950 msnm. Climatología Precipitaciones:50 mm anuales en promedio
Estaciones Meses lluviosos: octubre, noviembre, diciembre, enero, febrero, marzo, abril Meses secos: mayo, junio, julio, agosto, septiembre
Hidrografía Se encuentra bañada por los ríos Patate y sus afluentes: Pachanlica al este; por el río Chambo al sur. El río San Idelfonso nace y baña la parte baja de García Moreno.
Vías de comunicación
Pelileo se encuentra atravesado por la carretera Panamericana, que conecta al oriente ecuatoriano con el centro del País. Para el acceso a la mayoría de las comunidades se dispone de vías de acceso de segundo y tercer orden que se encuentran en condiciones regulares.
Áreas protegidas y
Tenemos el monte Teligote, donde se encuentran ubicadas dos importantes fuentes de agua para el consumo humano.
Tenencia de la tierra
De 411 familias 214 tienen de 1 a 5 canteros que corresponde al 52%. 77 familias tienen de 6 a 10 canteros equivalente al 19%. 3 familias que corresponden al 1% tienen de 11 a 14 canteros, de igual forma las familias que poseen de 26 a 30 canteros representan el 1% equivalente a 3 familias que por lo general tienen tierra no cultivable.
Cultivos importantes
Tomate de árbol con el 22% equivalente a 934 hectáreas, seguido de maíz suave (choclo) con el 21%, que corresponde a 846 hectáreas, el 19% que son papas equivalentes a 750 hectáreas, le sigue cebolla blanca con el 14% que es 565 hectáreas. En pequeña cantidad, en la zona baja en donde se encuentran ubicadas las comunidades de La Clementina, Salate, encontramos los siguientes productos: Aguacates, guayabas, mandarinas, hortalizas
Infraestructura y servicios básicos
La vivienda está estrechamente unida al desarrollo social, económico y político de la humanidad, por ser el refugio temporal o permanente de esta. Por ello, debe contar con la infraestructura de los servicios básicos como son: agua potable, drenaje y letrinas, urbanización y electrificación. La mayoría de viviendas en el área de influencia del programa son construidas con bloque y techos de loza y zinc. El siguiente cuadro explica los porcentajes de cobertura de los principales servicios en el área de intervención.
Indicadores (PDA Pelileo) Porcentaje
Abastecimiento de agua entubada 93,5 Abastecimiento de agua potable 6,5 No tienen acceso al agua 0,4 Eliminación de aguas servidas (red de alcantarillado) 71
Servicio eléctrico 99
Servicio Telefónico 0,5
“continúa”
101
“conclusión” ENTORNO HUMANO
Datos demográficos
POBLACIÓN DEL CANTÓN PELILEO
GENERO TOTAL PORCENTAJE
Mujeres 29.246,00 52%
Hombres 27.327,00 48%
TOTAL 56.573,00 100%
Fuente: Censo de Población y Vivienda 2010 (INEC)
Población objetivo del Programa de Desarrollo de Área Pelileo por comunidad y grupo de edad
Nombre de la comunidad # de Familias
Chambag 35 Clementina 75 Salate 95 Guantugsumo 108 Teligote 130 Masabacho 90 Chambiato 170 Sigualo 150 Huayrapata 60 Chiquicha Chico 175 Niton 175 Rumichaca Alto 40 Sacato 40 Condorahua 77 Huasalata 95 Llicacama 85 Rumiñahui Grande 140 La Florida Baja 95 1835
Realizado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo Fuente: Censo realizado por FECCAP (2010)
ENTORNO SOCIO-CULTURAL
SAN PEDRO DE PELILEO.
Los primeros habitantes del cantón San Pedro de Pelileo fueron Puninoides
que subieron por el río Pastaza a través de Baños y que se integraron a la
cultura Panzaleo. En tiempo de los Incas fueron traídos grupos de origen
Aymará entre los que estarían los Salasacas.
102
El asentamiento de Pelileo fue fundado por Antonio Clavijo en 1570, destruido
en el terremoto de 1797 hizo la refundación el Corregidor de Ambato
Bernardo Darquea. Atlas #4 de los cantones de Tungurahua 1997
En 1860, al erguirse la Provincia de Tungurahua, Pelileo se hizo cantón de la
nueva provincia el 22 de Julio de ese año. La llegada del ferrocarril Curaray
que debía avanzar hacia el Oriente de acuerdo al proyecto de Eloy Alfaro, fue
una oportunidad de progreso comercial que no duró mucho tiempo.
El 24 de marzo de 1859 se produjo un espantoso terremoto que azotó a la
Región Andina del Ecuador, desde Imbabura hasta Tungurahua y más allá, el
mismo año una conmoción revolucionaria depuso al Presidente de la
República General Francisco Robles, sucesor del General Urbina protestando
la declaración de guerra que hizo el Perú. Un triunvirato integró al nuevo
gobierno provisional con los señores Manuel Gómez de la Torre, José María
Avilés y Rafael Carvajal, este gobierno creó la provincia de Ambato y los
cantones de Pelileo y Píllaro mediante un Decreto “. Los cantones de Ambato,
Píllaro y Pelileo formarán una provincia con el nombre de Provincia de
Ambato. ”Pelileo fue elevada a cantón por su comercio, población y número
de ciudadanos aptos que tiene para desempeñar alternativamente los
destinos políticos, este nuevo cantón cuenta con las parroquias de Pelileo,
Patate y Baños. Este decreto fue dado en Ambato capital de la provincia de
ese nombre el 22 de Julio de 1860.
Guevara Darío.- Puerta del Dorado indicó Don Juan Corral fue el primer Jefe
Político del cantón Pelileo, nombrado por el Jefe Civil Militar Muñoz y el
Cabildo, el mismo que se excusó del cargo y en su reemplazo fue nombrado
don Mariano Altamirano siendo la primera autoridad del cantón. Durante su
permanencia al frente del cantón consiguió la organización segura e integral
de su ciudad. Los Concejeros Municipales también fueron elegidos por la
misma autoridad quedando constituido de la siguiente manera: Jefe Político
Señor Mariano Altamirano, Concejeros: José Antonio Terán, Jacinto Ramos,
Miguel Villena y Jacinto Proaño; Alcalde Municipal: señor Manuel Cisneros,
segundo Alcalde Municipal: señor Antonio Vaca, Alguacil Mayor, señor Miguel
103
Féliz, Procurador Síndico: señor Mariano Vaca, Comisario de Policía: señor
Modesto Recalde, Tesorero: señor Dionisio Sánchez, Secretario: señor
Miguel Cisneros Jara, Tenientes Principales: señor Ambrosio Terán, José Paz
Avilés, Suplentes: Miguel Cisneros Llerena y Tomás Garzón.
Por varias ocasiones Pelileo fue destruida por sismos y terremotos, le han
permitido fortalecer el espíritu de todos sus habitantes y reaccionar cada vez
con mayor capricho y altivez para proceder a la reconstrucción de la ciudad.
Terremoto de 1949.- El viernes 5 de Agosto de 1949 a las 14h02 un
estremecimiento interior sacudió bruscamente la corteza terrestre de nuestra
provincia de Tungurahua, se trataba de una convulsión telúrica que
interrumpió súbitamente la tranquilidad de la tarde, luego de desencadenó la
epilepsia telúrica que devastó y redujo en pocos segundos en escombros a la
ciudad de Pelileo, en medio de violentas convulsiones desapareció la Iglesia
con sus altas torres pétreas, las naves, el Palacio Municipal, la torre con el
reloj se desplomaron con gran estruendo, de aquel Palacio que fuera el
orgullo de los Pelileños quedaban apenas montones de piedra.
En Hitos Históricos de San Pedro de Pelileo señala que la ciudad de Pelileo
fue destruida completamente quedando una secuela de dolor, angustia y
rebeldía, un saldo trágico de miles de muertos y damnificados, según datos
de prensa de la época se hace constar lo siguiente: “El floreciente cantón de
Pelileo ubicado al costado oriental de la provincia de Tungurahua, ha
desaparecido virtualmente, todos sus edificios se han convertido en un
sepulcro general de sus habitantes, ofreciendo a la vista de los que avizoran
a la distancia ese lugar, el cuadro más triste, porque de Pelileo solo han
quedado un montón de escombros” de las tres provincias la mas devastada
es Tungurahua, con Ambato, Píllaro, Pelileo calculan que hay 2.000 muertos
en la zona de Pelileo”.
PRODUCCIÓN Y OCUPACIÓN DE LA POBLACIÓN
La diversificación productiva de Pelileo constituye uno de los elementos
característicos del cantón, esta multiplicidad de actividades abarca toda la
104
economía cantonal tanto el sector primario como la industria y el comercio.
Prácticamente, si se exceptúan las empresas de gelatinas y de lácteos,
algunas haciendas y Cooperativas, el resto de empresas son de tamaño
pequeño y micro.
El 1.4% de la superficie del cantón, unas 215 hectáreas corresponden al área
urbana, del área rural 5.203 hectáreas (34%) son bosques, pastos y
vegetación natural (arbustos), 853 hectáreas (5.5%) no son cultivables y las
9.379 hectáreas restantes son de vocación agropecuaria, de estas últimas
más de 4.000 corresponden a frutales, 3.500 a cereales, legumbres y
tubérculos.
EDUCACIÓN
Centros de Desarrollo Infantil del Área del programa:
De un total de 6244 del cantón Pelileo 849 asisten a los Centros Infantiles,
172 educación inicial, 232 Primer año de básica y 491 no asisten.
El Sistema Integrado de Indicadores Sociales del Ecuador, SIISE 4.5, indicó
que el porcentaje de niños y niñas beneficiados: El porcentaje de niños y
niñas a nivel de la Provincia de Tungurahua es del 11,4% (2004)
El analfabetismo es otro inconveniente que se presenta en su mayoría en las
parroquias Salasaca, El Rosario, Chiquicha, La Matriz y otros sectores. En
los últimos años se observa una tendencia creciente de la población a realizar
los estudios de primaria y secundaria en el cantón Ambato, fenómeno que se
presenta por varios factores. De la misma manera en el área urbana han
aumentado la presencia de las escuelas particulares y pre primaria, así como
la presencia de instituciones de educación superior
De 505 familias el nivel de educación del padre se distribuye de la siguiente
manera:
Ø 418 – 83% tienen nivel de educación Primario
Ø 30 – 6% tienen nivel de educación Secundario
105
Ø – 1% tienen nivel de educación Superior
Ø 53 – 10% no tienen ningún nivel de educación
De 506 familias el nivel de educación de la madre se distribuye de la siguiente
manera:
Ø 382 – 75% tienen nivel de educación Primario
Ø 25 – 5% tienen nivel de educación Secundario
Ø 9 – 2% tienen nivel de educación Superior
Ø 90 – 18% no tienen ningún nivel de educación.
Tabla 13 - Niveles de analfabetismo
FACTOR % Número Población de
mayores 15 años País 9,01 Provincia de Tungurahua 11,40 Cantón Pelileo 10,70 3526 32818 Mujeres 14,10 2434 17261 Hombres 7,00 1092 15554 Fuente: VI censo de Población y Vivienda 2001. SIISE
El analfabetismo en el Cantón es uno de los problemas más importantes del
sector, el mismo que se encuentra localizado especialmente en el área rural
de la Parroquia Salasaca. En general el promedio de analfabetismo de Pelileo
(10,7) es más elevado del promedio nacional (9.0); además hay que resaltar
que el problema se localiza con mayor incidencia en las mujeres que en los
hombres con una diferencia aproximada del doble.
Tabla 14 - Promedios de alumnos por maestro
Tabla 15 - Planteles educativos del área de influencia del Pelileo Indicador Medida Cant.
Planteles – primaria Número 12
Planteles – secundaria Número 1
Fuente: FECCAP
PROMEDIO CANTONAL ALUMNOS POR CADA PROFESOR
TOTAL ALUMNOSTOTAL
PROFESORESPROMEDIO
10442 532 19.63Fuente: Plan de Desarrollo Cantonal
106
Ø Número de escuelas unidocentes: 1 escuelas
Ø Número de escuelas pluridocentes: 10 escuelas
Ø Número de escuelas completas: 1 escuelas
Ø Número de colegios a distancia: 1 colegios ubicados en la parroquia
Chiquicha
SALUD
Tabla 16 - Indicadores de salud
INDICADOR MEDIDA CANTÓN PELILEO PAÍS
Tasa de mortalidad infantil
(método directo)
Tasa por 1.000
nacidos vivos
17,56% 18,6%
Tungurahua
Desnutrición crónica Porcentaje 61,4 45,1
Desnutrición global Porcentaje 43,4 33,9
Fuente: Área 5 Pelileo - Patate
La tasa de mortalidad infantil es una de las principales preocupaciones en
todo el país, y Pelileo no es una excepción cuyo valor no es muy diferente a
la realidad de Tungurahua (17,5 en Pelileo y 18,6 en Tungurahua por cada
1000 nacidos vivos). Se mantienen elevados los niveles de desnutrición, cuyo
valor es de 61.4% más elevado en relación del indicador País (45.1). Dichos
resultados están en relación con la crisis económica, poco conocimiento de
hábitos saludables de alimentación, seguido de un apoyo deficiente e
irregular al sector por parte de los organismos del Estado.
La parasitosis sigue siendo uno de los principales problemas del cantón al
presentar la mayor frecuencia de casos de consulta en el año 2004 con 2081
casos. Este no es más que el reflejo de la situación actual al no poseer agua
potable en todo el cantón entre otras causas.
Las enfermedades respiratorias se ratifican también como uno de las
principales causas de morbilidad, presentando alrededor de 2067 casos entre
niños y adultos.
107
La desnutrición crónica en todos los cantones de la provincia mantiene
valores similares a los de Pelileo (61,4%),en las comunidades del área de
intervención en (61,89%) según la línea de base 2009 cuyas causas en
general también son las mismas. Solo Ambato (53.5%) y Baños (52%)
presentan unos pocos puntos por debajo de los otros cantones, que al final
todos, no dejan de ser preocupantes.
Sin embargo, de los registros del Área 5 Pelileo-Patate MSP, existen datos
que demuestran un peso normal en los niños menores de 5 años con un
62.8%; el bajo peso refiere un 19,1%. Esta muestra corresponde a los meses
de Enero a Septiembre del 2005. (Programa Pan 2000)
La situación de salud de Pelileo en general es similar al resto de la provincia.
A continuación se mencionan algunos indicadores importantes.
El personal de salud del cantón cuenta con un aceptable número de
profesionales para el área urbana, sin embargo para la zona rural la realidad
es diferente ya que los servicios en cuanto a personal y equipamiento es una
gran necesidad para la mayoría de las parroquias y sus comunidades, las
mismas que son atendidas por profesionales que ejercen la medicina rural,
cuyos horarios de servicio no cubren las necesidades de la comunidad.
Salud sexual y reproductiva
- Incidencia de VIH: 0 casos reportados
La mayor parte de agrupaciones presentes en la zona cuenta cierto grado de
organización, sin embargo la gestión local y organización comunitaria se
encuentra un poco debilitada, debido a la presencia de dirigentes con un poco
de resistencia al cambio.
En la zona existe la presencia de: Católicos, Evangélicos, Anglicanos,
Testigos de Jeová, Mormones, los mismos que viven en un ambiente de
respeto y armonía, en las religiones cristianas hay una apertura al
ecumenismo.
108
Podemos determinar que en la zona existe migración local por motivo de
trabaja a las grandes ciudades, y migración fuera del país en un bajo
porcentaje.
Las necesidades de autoconsumo y venta de productos agropecuarios han
producido el incremento de la frontera agrícola, esto conlleva a la destrucción
de ecosistemas como los páramos que almacenan el agua. Los usos
inadecuados de agroquímicos en los sistemas de producción agrícolas y
pecuarios acompañados por la proliferación de lavadoras industriales de ropa
producen la contaminación del recurso suelo y agua.
Migración
Podemos determinar que en la zona existe migración local por motivo de
trabaja a las grandes ciudades, y migración fuera del país en un bajo
porcentaje.
Manejo ambiental
Las necesidades de autoconsumo y venta de productos agropecuarios han
producido el incremento de la frontera agrícola, esto conlleva a la destrucción
de ecosistemas como los páramos que almacenan el agua. Los usos
inadecuados de agroquímicos en los sistemas de producción agrícolas y
pecuarios acompañados por la proliferación de lavadoras industriales de ropa
producen la contaminación del recurso suelo y agua.
B. Lógica del programa
B.1 Descripción del proceso de diagnóstico participativo comunitario
El proceso de diagnóstico consta de cuatro fases: socialización
organizacional, planificación, ejecución y evaluación.
La primera fase incluye la socialización del trabajo de Visión Mundial y el
entendimiento de la dinámica y realidad comunitaria del área del Programa
Pelileo mediante la identificación y acercamiento a líderes y autoridades
109
locales, producto de lo cual se obtienen mapas comunitarios y la matriz inicial
de involucrados.
La segunda fase incluye la planificación de la metodología, creación de
instrumentos y capacitación al equipo técnico y facilitadores comunitarios
para el levantamiento de información primaria a través de encuestas y el
trabajo con grupos focales por grupos homogéneos.
Durante la ejecución del diagnóstico se levanta y sistematiza la información
cuantitativa y cualitativa (primaria y secundaria), para identificar los
principales problemas de la comunidad, sus posibles soluciones.
En la fase de evaluación se asegura la calidad del diagnóstico mediante la
validación de su contenido, por parte de las comunidades involucradas.
B.2 Descripción del proceso de diseño participativo
El proceso de diseño inicia con la fase de planificación y capacitación por
parte de Visión Mundial, en la cual se define el cronograma, los lineamientos
y la metodología a utilizarse, y se crean instrumentos y herramientas que
permiten el levantamiento de información.
Para garantizar la participación de las comunidades, en especial de los niños
y niñas, en el proceso de diseño se utiliza la mediación pedagógica, la cual
consiste en un método lúdico que facilita la comunicación, genera confianza
y desencadena espontáneamente la información en talleres de rediseño con 7
grupos focales a enumerar:
a. Padres y madres de niños y niñas de 0 a 5 años
b. Niños y niñas de 6 a 12 años
c. Niños, niñas y adolescentes de 13 a 18 años
d. Personas que trabajan con niños, niñas y adolescentes (Profesores)
e. Líderes y Lideresas comunitarios
f. Equipo técnico
110
g. Instituciones
Como producto de los talleres se obtiene un documento de sistematización de
la información y del proceso participativo, que arroja matrices, donde se
identifican potencialidades, problemas, metas (sueños de la población),
involucrados, riesgos y posibles soluciones.
Esta información junto con la obtenida en el diagnóstico permiten el análisis
de problemas (árbol de problemas), análisis de objetivos (árbol de objetivos),
análisis de alternativas y de involucrados, dando origen a la construcción del
primer borrador de diseño a ser validado con las comunidades y los
involucrados claves.
En la validación se socializa los distintos proyectos que constituyen el
programa a las comunidades de manera creativa y de fácil comprensión. El
resultado de esta actividad son valiosos e interesantes aportes y sugerencias
que permiten pulir y retroalimentar el borrador del diseño y continuar con la
elaboración del documento. Se elabora el documento de diseño de los
proyectos y programa.
11
1
RE
CO
LE
CC
IÓN
YA
NÁ
LIS
ISD
EIN
FO
RM
AC
IÓN
Fa
se
I
Fa
se
IV
CO
NS
TR
UC
CIÓ
NP
AR
TIC
IPA
TIV
AD
EL
RE
DIS
EÑ
O
Fa
se
II
Sis
tem
atiz
aci
ón
de
laIn
form
aci
ón
yP
roce
sop
art
icip
ativ
o
FO
RM
UL
AC
IÓN
YV
AL
IDA
CIÓ
ND
EL
PR
IME
RB
OR
RA
DO
RD
ER
ed
ise
ño
Va
lida
ció
nd
elP
rim
er
Bo
rra
do
rd
eR
ed
ise
ño
con
soci
os
cla
ves
(co
mu
nid
ad
es,
inst
ituci
on
es
pú
blic
as
yp
riva
da
s,a
uto
rid
ad
es
loca
les)
Fa
se
III
EL
AB
OR
AC
IÓN
DE
LR
ed
ise
ño
DE
LP
RO
GR
AM
AY
PR
OY
EC
TO
S
Ta
llere
sd
eR
ed
ise
ño
–G
rup
os
Fo
cale
s
Niñ
os,n
iña
sy
ad
ole
scen
tes
de
13
a18
añ
os
Niñ
os
yn
iñas
de
6a
12
añ
os
Líd
ere
sy
lidere
sas
com
un
itaria
sy
cab
ildos
Mad
res
yp
ad
res
de
niñ
os
yn
iña
sde
0a
5añ
os
Pe
rso
nas
qu
etr
ab
aja
nco
nniñ
os,
niñ
as
yad
ole
scen
tes
En
trevi
stas
Talle
res
FO
DA
(Fort
ale
zas,
Opo
rtun
ida
de
s,D
ebili
dad
es
yA
men
aza
s)y
Aná
lisis
de
Pro
ble
ma
s,O
bje
tivo
sy
Alte
rna
tiva
s
PL
AN
IFIC
AC
IÓN
,C
AP
AC
ITA
CIÓ
NY
AP
RE
ND
IZA
JE
Ela
bo
raci
ón
de
Ma
rco
sL
óg
ico
sco
nso
cio
scl
ave
s
Ela
bo
raci
ón
de
los
Pla
ne
sd
eG
est
ión
de
Rie
sgo
s,Im
ple
me
nta
ció
n,
So
ste
nib
ilid
ad
yT
ran
sici
ón,M
on
itore
oy
Eva
lua
ció
n
Esc
ritu
rad
elD
ocu
me
nto
de
Re
dis
eñ
od
eP
rog
ram
a/P
roye
cto
s
Re
visi
ón
de
lDo
cum
en
to–
He
rra
mie
nta
de
Re
visi
ón
LE
AP
Inst
ituci
on
es
qu
etr
ab
aja
npo
rel
Bie
ne
sta
rde
laN
iñe
z
Eq
uip
oT
écn
ico
delP
DA
Fig
ura
7 E
sque
ma
del P
roce
so d
e Fo
rmul
ació
n de
l Dis
eño
del P
rogr
ama
y P
roye
ctos
F
uent
e: F
EC
CA
P (
2011
)
112
B.3 Hallazgos del diagnóstico y talleres de Diseño
En las Tablas 1, 2 y 3 se detallan los principales hallazgos del proceso de
construcción participativa del rediseño que hacen referencia a los problemas
más importantes en el sector salud, educación y economía.
Tabla 17 - Principales Hallazgos en el Sector Salud
Sector Hallazgos
(Principales problemas)
Fuentes de Información
Recomendaciones Diagnóstico, Evaluación
Sistematización de los talleres
Salud
Desnutrición infantil
X X
Capacitación permanente y sistemática a madres de familia ajustadas a las necesidades de las madres y del medio de convivencia, fortalecer la formación de agentes de salud integral para que sean un nexo entre la comunidad y las unidades de salud con el fin de que la población conozca y aproveche los programas de nutrición y alimentación que provee el estado.
Alto índice de embarazos en los adolescentes y jóvenes
X X Capacitación a los jóvenes en salud sexual y reproductiva.
Baja calidad de atención de los centros de salud
X X Fortalecer la exigibilidad de la comunidad para el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud.
Inadecuadas condiciones de higiene a nivel escolar
X X
Aplicar como eje transversal en el currículo educativo, temáticas relacionadas a la higiene personal y de la casa.
Conclusión: La desnutrición infantil se constituido en uno de los principales problemas en niños menores de cinco años, que alcanza las cifras más altas a nivel nacional (Desnutrición crónica: el 64,02%, desnutrición global: 45,64% en el cantón Pelileo) y la mala calidad de los servicios de salud influyen directamente en el gran porcentaje de enfermedades 32% Parasitosis, IRA, entre otras, siendo los más afectados el grupo vulnerable de niños entre 0 y 5 años de edad. Por tanto, es imperativo garantizar la salud de este grupo de edad mediante el fomento y fortalecimiento de las organizaciones locales y la gestión de los mismos a través de alianzas con otras instituciones trabajando en este sector. La inadecuada orientación sexual de los jóvenes ha sido uno de los factores de riesgo para el embarazo precoz de los adolescentes y jóvenes. Realizado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo
113
Tabla 18 - Principales Hallazgos en el Sector Educación
Realizado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo
Sector Hallazgos (Principales problemas)
Fuentes de Información
Recomendaciones
Diagnóstico, Evaluación
Sistematización de los talleres
Educación Bajos ingresos económicos
X X Generar alianzas con entidades que ofrecen apoyo para la capacitación y ejecución de micro emprendimientos productivos, que permitan a las familias asignar una mayor parte de su presupuesto a la educación de sus hijos e hijas.
Insuficiente número de personal docente.
X X Gestionar en las entidades estatales más docentes para la escuela.
Bajo involucramiento de los jóvenes en los espacios de participación local
X X Organizar y construir capacidades de los jóvenes para fomentar la participación en las comunidades.
Bajo acceso de los jóvenes a la secundaria y universidad.
X X Concienciar a los padres de familia sobre la importancia de los estudios secundarios de sus hijos e hijas. Establecer alianzas con entidades de apoyo para la oferta de becas estudiantiles y aplicación de programas de apoyo en micro emprendimientos con jóvenes.
Bajo calidad de la educación y rendimiento escolar
X Fortalecer e implementar comités conformados por padres de familia y profesores de las comunidades para la gestión de la educación de calidad.
Maltrato infantil.
X X Disminuir la violencia intrafamiliar y fortalecer los comités de protección de la niñez de la localidad, inculcar a los padres de familia y maestros sobre los derechos de la niñez y la adolescencia
Conclusión: Los bajos ingresos económicos, el insuficiente número de maestros, discontinuidad de estudios secundarios y la baja calidad de educación, da como resultado una inadecuada preparación de los adolescentes y jóvenes para insertarse en los procesos de desarrollo local. Para enfrentar esta situación adversa se deberá desarrollar capacidades locales de gestión en la comunidad, aprovechando la coyuntura social para promover el establecimiento de alianzas con instituciones que apoyan al sector educación.
11
4
Tab
la 1
9 -
Pri
ncip
ales
Hal
lazg
os e
n el
Sec
tor
Eco
nom
ía
Sec
tor
Hal
lazg
os
(Pri
nci
pal
es p
rob
lem
as)
Fu
ente
s d
e In
form
ació
n
Rec
om
end
acio
nes
D
iag
nó
stic
o,
Eva
luac
ión
Sis
tem
atiz
ació
n
de
los
talle
res
de
Red
iseñ
o
Eco
no
mía
La
pro
duc
ció
n a
grí
cola
y p
ecu
aria
es
de
su
bsis
tenc
ia
y u
n
por
cen
taje
m
ínim
o
se
com
erc
ializ
a (
exc
ede
nte
), l
a p
rod
ucci
ón
es
a m
eno
r e
sca
la (
42
0m
2 h
ast
a 1
000
m2
)
x X
Fo
rta
lece
r la
la
s ca
pa
cid
ades
o
rga
niz
ativ
as
y d
e
em
pre
nd
imie
nto
s
de
cada
g
rup
o d
e p
rod
ucto
res
tom
and
o e
n cu
enta
la
s fo
rta
leza
s y
sus
limita
cio
ne
s d
e
cada
gru
po
por
act
ivid
ad
eco
nóm
ica
.
Pre
cio
s b
ajo
s d
e lo
s p
rodu
cto
s d
e lo
s a
gric
ulto
res
en
los
me
rca
dos
x X
F
ort
ale
cer
los
esp
acio
s e
xist
ent
es
en
cua
nto
a c
om
erc
io
just
o
y so
lidar
io
pa
ra
inse
rta
rse
e
n lo
s m
erc
ado
s d
e
com
erc
ializ
aci
ón
just
a.
Insu
ficie
nte
s re
curs
os
pa
ra
inve
rtir
en
la
p
rod
ucc
ión
x
X
Est
ab
lece
r a
lian
zas
est
raté
gic
as
con
ent
ida
de
s fin
anci
era
s p
ara
la
ofe
rta
de
cré
dito
s p
ara
la
pro
du
cció
n
y m
icro
em
pre
nd
imie
nto
s.
Insu
ficie
nte
ag
ua
y si
ste
ma
s d
e rie
go
pa
ra
la p
rod
ucci
ón
ag
rop
ecu
aria
x
X
Fo
rta
lece
r la
org
an
iza
ció
n c
omu
nita
ria
par
a l
a g
estió
n
de
recu
rso
s té
cnic
os
y fin
anci
ero
s co
n e
ntid
ad
es
gub
ern
ame
nta
les
y n
o g
ub
ern
am
ent
ale
s
Co
ncl
usi
ón
: L
as c
on
dici
on
es
exc
luye
nte
s p
ara
gen
era
r in
gre
sos
se r
efle
jan
en
los
alto
s n
ive
les
de
po
bre
za d
e la
po
bla
ció
n
Rea
lizad
o po
r: S
ofía
Gut
iérr
ez y
Ver
ónic
a T
ruji
llo
11
5
B.4
Dia
gn
óst
ico
de
los
ejes
tra
nsv
ersa
les
En
las
Tab
las
4 y
5 s
e d
eta
llan
los
prin
cipa
les
ha
llazg
os
de
l dia
gnó
stic
o y
ta
llere
s d
e D
iseñ
o r
ela
ciona
dos
con
los
eje
s
tran
sve
rsale
s.
Tab
la 2
0 -
Pri
ncip
ales
Hal
lazg
os e
n E
jes
Tra
nsve
rsal
es (
Impa
cto
Cri
stia
no, G
éner
o y
Dis
capa
cida
d)
Tem
as
Tra
nsv
ersa
les
P
rin
cip
ales
hal
lazg
os
Fu
ente
s d
e In
form
ació
n
Rec
om
end
ació
n
Dia
gn
óst
ico
, E
valu
ació
n
Sis
tem
atiz
ació
n
de
los
talle
res
de
Red
iseñ
o
Imp
acto
cr
isti
ano
En
L
a zo
na
e
nco
ntr
am
os
La
pre
senc
ia
de:
C
ató
lico
s,
Eva
ng
élic
os,
A
ngl
ica
nos,
T
est
igos
d
e
Jeho
vá,
Mo
rmo
nes.
Pre
dom
inan
do l
os
Crist
ian
os
en
un
99
%.
x X
Co
nci
en
cia
r a
lo
s líd
ere
s e
n q
ue
tod
os
deb
en
bu
sca
r e
l b
ien
com
ún
en
be
nef
icio
d
e la
pob
laci
ón
me
ta y
a q
ue
en
el s
en
o d
el
Pu
eb
lo
de
D
ios
ha
y u
nid
ad
de
mis
ión,
d
ive
rsid
ad
de
ca
rism
as,
se
rvic
ios
y fu
ncio
ne
s,
“To
do
esto
lo
s h
ace
el
mis
mo
y
úni
co E
spír
itu,
qu
e re
pa
rte
a c
ada
uno
su
s do
ne
s c
om
o é
l q
uie
re”
(1 C
or.
12
,11)
Las
re
laci
on
es
en
tre
cr
istia
nos
cató
lico
s y
eva
ngé
lico
s so
n e
sta
ble
s co
nviv
iend
o
en
un
a
mb
ient
e d
e in
icia
ció
n d
e e
cum
eni
smo
. x
X
Gén
ero
Más
de
la m
itad
de
las
mu
jere
s d
el c
am
po
tra
baja
n fu
era
de
la a
gricu
ltura
en
19
95 (
52%
), o
tra
s ra
mas
d
e a
ctiv
idad
im
por
tant
es
incl
uye
n e
l co
me
rcio
(1
8%),
lo
s se
rvic
ios
com
una
les
(13%
) y
la
ma
nufa
ctu
ra o
art
esa
nía
(9
%).
E
n c
am
bio
, p
oco
s h
omb
res
del
á
rea
ru
ral
tra
baja
n e
n
lab
ore
s n
o
agr
íco
las
(33
%),
lo
s va
rone
s p
erte
neci
ent
es
a
hog
are
s ca
mp
esin
os s
e d
edi
can
al
tra
baj
o d
e la
tie
rra
en
su
gra
n m
ayo
ría
(8
4%).
D
eb
e d
est
aca
rse
q
ue e
n l
as
áre
as
rura
les,
el
com
erc
io t
iend
e a
se
r u
na a
ctiv
ida
d fe
me
nin
a, e
xce
pto
ent
re l
os
gru
pos
indí
gen
as;
m
ás
del
d
obl
e
de
mu
jere
s q
ue
de
h
omb
res
se d
edic
an
a e
sta
act
ivid
ad
(1
8% y
7%
, re
spec
tiva
me
nte
).
x X
Est
ab
lece
r a
lian
zas
con
o
rga
nis
mo
s e
spec
ializ
ad
os e
n g
én
ero
pa
ra f
orm
aci
ón
a
hom
bre
s y
mu
jere
s re
spec
to a
la
eq
uid
ad
de
gé
nero
.
“co
ntin
úa
”
11
6
7 d
e ca
da
10
mu
jere
s e
nca
beza
n e
l h
oga
r, p
uest
o
que
lo
s h
om
bre
s d
eben
mig
rar
tem
por
alm
ent
e a
o
tra
s ci
ud
ade
s d
el E
cua
dor
par
a t
rab
aja
r x
X
“co
nclu
sió
n”
Tem
as
Tra
nsv
ersa
les
P
rin
cip
ales
hal
lazg
os
Fu
ente
s d
e In
form
ació
n
Rec
om
end
ació
n
Dia
gn
óst
ico
, E
valu
ació
n
Sis
tem
atiz
ació
n
de
los
talle
res
de
Red
iseñ
o
Dis
cap
acid
ad
En
el
cant
ón
Pe
lile
o s
e d
ete
rmin
an l
as
sig
uie
nte
s d
isca
paci
dad
es:
Vis
ua
l 2
2%
, M
ove
r C
ue
rpo
18
%,
Re
tard
o M
en
tal 1
7%
x
X
P
rom
oci
ona
r lo
s ce
ntro
s d
e
ate
nci
ón
y
edu
caci
ón
a
niñ
os
dis
capa
cita
dos
y
ent
reg
ar
bec
as
pa
ra
est
os
niñ
os
de
la
zon
a.
En
la
in
form
aci
ón
que
re
port
an
lo
s líd
ere
s co
mu
nita
rio
s se
sa
be q
ue a
l m
eno
s 1
per
sona
por
co
mu
nid
ad
su
fre
alg
ún t
ipo
de
dis
capa
cid
ad.
x X
En
el
Ca
ntó
n P
elil
eo
te
nem
os l
a p
rese
ncia
de
dos
in
stitu
cio
nes
ded
ica
da
s a
la
re
hab
ilita
ció
n d
e n
iños
co
n d
isca
pa
cid
ade
s.
x X
Rea
lizad
o po
r: S
ofía
Gut
iérr
ez y
Ver
ónic
a T
ruji
llo
11
7
Tab
la 2
1 -
Pri
ncip
ales
Hal
lazg
os e
n E
jes
Tra
nsve
rsal
es (
Am
bien
te y
Pro
tecc
ión
de la
Niñ
ez)
Tem
as
Tra
nsv
ersa
les
P
rin
cip
ales
hal
lazg
os
Fu
ente
s d
e In
form
ació
n
Rec
om
end
ació
n
Dia
gn
óst
ico
, E
valu
ació
n
Sis
tem
atiz
ació
n d
e ta
llere
s R
edis
eño
Am
bie
nte
C
on
tam
inac
ión
de
l agu
a p
or
las
em
pre
sas
text
iles
x
X
Re
aliz
ar
alia
nza
s co
n in
stitu
cio
ne
s d
edic
ad
as
a
est
udi
os
de
imp
acto
am
bie
nta
l y c
on
serv
aci
ón
y
ma
nejo
ra
cio
nal d
e lo
s re
curs
os
nat
ura
les
par
a
la e
jecu
ció
n d
e p
lan
es d
e c
apa
cita
ció
n, m
ane
jo
y co
nse
rva
ció
n a
dec
ua
da
de
l ag
ua,
sue
lo,
etc
. E
sca
sez
de
ag
ua
x X
Pro
tecc
ión
de
la N
iñez
E
n la
fa
mili
a s
e e
ncu
en
tra
que
el 5
9% M
altr
ato
p
sico
lóg
ico
, 2
6 %
ma
ltra
to f
ísic
o d
e p
arte
de
l pa
dre
x
X
Fo
rta
lece
r la
par
ticip
ació
n d
e o
rga
nis
mo
s d
e p
rote
cció
n a
la n
iñe
z, y
Ca
pac
itar
a n
iños
, n
iña
s, a
do
lesc
en
tes,
fa
mili
as
ace
rca
de
los
der
ech
os y
ob
ligac
ione
s.
Exi
ste
un
30
% m
altr
ato
fís
ico
de
ma
estr
os.
x
X
Al m
ome
nto
en
el c
ant
ón
Pe
lile
o s
e h
a c
onf
orm
ado
e
l Co
nce
jo C
an
ton
al d
e la
Niñ
ez
y A
do
lesc
enc
ia y
el
Co
nce
jo C
on
sulti
vo d
e la
Niñ
ez
y A
do
lesc
enc
ia.
Org
anis
mo
s d
e p
rote
cció
n d
e d
ere
chos
.
x X
Re
spec
to a
trá
fico
de
me
nore
s, n
i la
s co
mu
nid
ade
s,
ni l
as
au
tori
dad
es
loca
les
cono
cen
de
caso
s d
e ra
pto
de
me
nore
s, t
ráfic
o o
tra
to d
e b
lanc
a.
x X
C
on
clu
sió
n:
Las
re
laci
on
es
ent
re c
ristia
no
s ca
tólic
os
y e
van
gél
ico
s so
n e
sta
ble
s co
nviv
ien
do
en
un
am
bie
nte
de
inic
iaci
ón
de
ecu
me
nism
o,
la m
uje
r e
n su
g
ran
po
rce
nta
je e
s la
ca
be
za d
el
ho
gar,
se
evi
de
ncia
a n
ive
l lo
cal
la c
ont
am
inac
ión
am
bie
nta
l, e
xist
e p
ers
ona
s co
n d
isca
paci
da
d,
no
se r
esp
eta
n l
os
der
ech
os d
e lo
s n
iño
s y
se p
rese
nta
el m
altr
ato
en
los
niñ
os
en
las
fam
ilia
s y
las
esc
uel
as.
La
act
ua
ció
n si
né
rgic
a d
e lo
s o
rgan
ism
os
soci
ale
s y
com
uni
tari
os
será
un
fact
or
imp
orta
nte
pa
ra g
ara
ntiz
ar
un
bue
n tr
ato
al n
iño,
niñ
a y
ad
ole
sce
nte
.
Rea
lizad
o po
r: S
ofía
Gut
iérr
ez y
Ver
ónic
a T
ruji
llo
118
B. Marco y descripción del programa
C.
C.1 Alineamiento con el Desarrollo Territorial, Modelo del Ministerio y la
Estrategia de la Oficina Nacional
La estrategia maestra de Visión Mundial Ecuador tiene como objetivo central,
“Contribuir estratégicamente al desarrollo transformador de niños, niñas,
adolescentes, jóvenes, sus familias y sus comunidades, promoviendo su
bienestar, empoderamiento e incidencia pública”, por medio de la
construcción de capacidades en la niñez, familias, comunidades iglesia y la
sociedad, para llevar adelante proyectos de desarrollo transformador
eficientes y sostenibles.
A fin de operar la estrategia y contribuir al desarrollo del país, de Visión
Mundial Ecuador que es quien es el mayor donante de la FECCAP enfoca
sus estrategias sectoriales en:
a. Acceso y permanencia de la niñez a un sistema educativo de calidad.
b. Mejora en el desarrollo integral de la niñez mediante el acceso a servicios
de salud de calidad.
c. Incremento en la capacidad de jóvenes, familias y comunidades para
generar ingresos.
d. Construcción de capacidades en la niñez, familias y comunidades para
abogar por el ejercicio de sus derechos.
El programa en Pelileo se ha diseñado para contribuir a los ciudadanos que
habitan las comunidades contemplando el fortalecimiento en pos de promover
el bienestar con educación, salud de calidad y un desarrollo económico
sostenible, a través del involucramiento en los espacios de decisión y
exigibilidad de sus derechos.
C.2 Enfoque del programa
El programa tiene un enfoque holístico centrado en las comunidades de
Pelileo, según las necesidades físicas, afectivas, emocionales, y sociales e
119
relacionamiento entre iguales y el conglomerado, en un ambiente de respeto
y valoración de la diversidad cultural en el que estos se desenvuelven.
Además promueve la participación de cada uno de sus integrantes como
sujetos de desarrollo y no como objetos del mismo integrando a la familia y
sociedad.
Para tal efecto se han determinado tres sectores como es la salud de calidad,
inclusión a la educación y desarrollo económico, abordando ejes
transversales y de vital importancia para el desarrollo del programa como es
compromiso cristiano y participación infantil.
La problemática de las dieciocho comunidades del PDA Pelileo no puede ser
abordada completamente con proyectos de cinco años, por lo que, como
enfoque de desarrollo se ha decidido privilegiar el uso del financiamiento para
actividades que tengan que ver con un impacto directo en el niño, existen
otras problemáticas que deben ser abordadas desde la gestión comunitaria y
proyectos especiales.
Los beneficiarios indirectos del programa están definidos como los actores
que participan pero no se benefician de manera directa de las acciones del
programa. La participación de estos actores es desde su involucramiento en
la implementación con capacitación y acciones de sensibilización para
cambios de comportamientos, acciones y prácticas.
C.3 Descripción del programa
El programa en si busca mejorar las comunidades del PDA Pelileo,
considerando las necesidades y el entorno en el que se desarrolla cada grupo
de edad, la ejecución exitosa de cada proyecto deja sentadas las bases para
mejorar las condiciones generales en todos los grupos de edad; es decir,
desde los niños hasta los adultos mayores que continúan siendo beneficiados
de la implementación del proyecto y del impacto que éste busca generar. El
eje articulador de los proyectos se da en la integración y coordinación de las
distintas áreas (educación, salud, desarrollo económico) y el involucramiento
en la implementación de todos los actores.
120
Dentro de los proyectos a ser desarrollados como son educación, salud y
desarrollo económico se ha especificado una muestra equivalente a tres
grupos de interés que serán analizados para el desarrollo de la presente
tesis, nuestro grupo de interés esta desglosado en los subproyectos de :
1. Creciendo Juntos
2. Aprendiendo juntos
3. Adolescentes y jóvenes en acción
4. Patrocinio
Una breve descripción de cada subproyecto se resume a continuación:
El primer proyecto se va a identificar a un grupo específico que son niños y
niñas de cero a cinco años, priorizando los sectores de: estimulación
temprana, educación inicial, salud y nutrición, mediante el cual pretende
desarrollar integralmente al niño o niña en lo que tiene que ver con motricidad
fina y gruesa, lenguaje, relación social, afectivo, nutrición para su crecimiento
y prevención de enfermedades; para lo cual el proyecto trabajará en tres
áreas fundamentales: Incrementar la cobertura de estimulación temprana y
educación inicial, disminuir la desnutrición global, incrementar la atención en
salud primaria y acceso, y disponibilidad de alimentos en las familias de las
comunidades; mediante la metodología positiva, estimulación temprana y
coordinación interinstitucional.
El segundo proyecto, atiende a niños y niñas de seis a doce años de edad,
encaminado hacia la posibilidad de brindarle al niño un ambiente familiar y
social en donde se respeten sus derechos, obligaciones y participación,
garantizando la calidad de la educación a través de un inter-aprendizaje para
un mayor rendimiento en matemáticas, lenguaje y escritura y la disponibilidad
de desarrollarse en espacios saludables.
El tercer proyecto atiende a niños, niñas y adolescentes entre trece y
dieciocho años, facilitando su acceso a la educación secundaria, capacitación
técnica y promoviendo su participación en micro emprendimientos, con el
objetivo de preparar jóvenes líderes y emprendedores que adquieran
121
destrezas y habilidades para su futuro, a través de: bachillerato formal
(sistema de becas) y generación de oportunidades de mejoramiento
económico (jóvenes microemprendedores). Temas como la participación y
capacitación en derechos y salud sexual y reproductiva serán tratados en
todos los espacios de participación de los adolescentes.
El cuarto proyecto corresponde al proyecto de patrocinio enfocado en la
sensibilización de los padres y niños sobre la importancia del patrocinio para
la trasformación y apoyo en los procesos de DT y una correcta relación entre
patrocinados y patrocinadores.
En este caso los beneficiarios directos por proyecto son:
Tabla 22 - Cuadro de beneficiarios de cada proyecto
Proyecto Beneficiarios
Proyecto de “Niños y Niñas creciendo juntos” (Grupo de edad: 0 a 5 años)
632 niños y niñas menores de 5 años
Proyecto “Niños y niñas aprendiendo juntos” (Grupo de edad: 6 a 12 años)
1631 niños y niñas de 6 a 12 años.
Proyecto “Adolescentes y jóvenes en acción” (Grupo de edad: 13 a 18 años)
827 adolescentes
Revisión: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo
Tabla 23 Clasificación de los Proyectos por Sectores
Realizado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo
C.4 Meta del programa
“Mejorar la calidad de vida de los niños, niñas y adolescentes de las
comunidades socias del Programa de Desarrollo de Área Pelileo”
Proyecto
Sector
Abogacía
Administración de
programas y proyectos
Desarrollo
Económico
Educación
Nutrición
Agua y Saneamient
o Patrocini
o Salu
d
Seguridad
alimentaria
Creciendo juntos
Aprendiendo juntos
Adolescentes y jóvenes en acción
122
Esta meta permitirá direccionar todos los esfuerzos para contribuir al cambio
de la situación actual a la situación deseada para los niños, niñas y
adolescentes de las comunidades del PDA Pelileo, a través del
involucramiento de todos los actores y de la participación de la Niñez como
agente principal.
C.4.1 Resultados del programa
Tabla 24 - Resultados del PDA Pelileo
Proyecto 1 Contribuir a la accesibilidad y a mejorar la calidad de vida de los niños y niñas
menores de cinco años y de sus familias de las comunidades del PDA
PELILEO
Proyecto 2 Niños y niñas de 6 a 12 años que integran enfoques de valor, derecho y
género en sus vidas del PDA DE PELILEO acceden a mejoramiento de la
calidad de vida y contribuyen a un buen vivir.
Proyecto 3 Contribuir a mejorar la calidad de vida de adolescentes y jóvenes de las
comunidades del PDA PELILEO
Proyecto 4 Contribuir a la relación de solidaridad entre niños, niñas, familias y
patrocinadores que contribuya a la transformación de todos hacia una vida
plena con dignidad, justicia, paz y esperanza
Realizado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo
D. SOSTENIBILIDAD Y TRANSICIÓN
Comprende la capacidad de un proyecto pueda mantenerse, por el tiempo
que sea necesario, los efectos e impacto generados desde la ejecución de
sus actividades, componentes, propósito y finalidad sobre una determinada
problemática de desarrollo humano, luego que ha cesado la intervención del
programa.
D.1 Estrategia de Sostenibilidad
Es necesario potencializar los activos comunitarios (capitales con los que
cuentan las comunidades), capacitando a los jóvenes (promotores
comunitarios) para que den seguimiento en el desarrollo de los niños y las
niñas, capacitando a las madres de familia en buenas prácticas de nutrición y
123
salud, mejorando la calidad de la educación, fortaleciendo las capacidades
locales para movilizarse en busca de recursos y exigibilidad de sus derechos.
Dentro de esta estrategia, las acciones a ser implementadas en los distintos
proyectos, buscan contribuir a la mejora de la calidad de vida, dotando a los
niños, niñas y adolescentes con los medios para convertirse en agentes de
transformación. Para el efecto, los proyectos fueron diseñados desde los
propios actores, asegurando así su propiedad, y en la implementación serán
gestores de su cambio a través del involucramiento permanente en cada fase
de ejecución, fortaleciendo sus capacidades presentes, generación de
destrezas no presentes.
Tabla 25 - Vulnerabilidades para la Sostenibilidad y Resultados de implementación
Vulnerabilidades para la Sostenibilidad (al inicio del programa)
Ø Económica: Por la baja productividad de los terrenos, la intermediación en la comercialización, terrenos parcelados, y por qué la agricultura se ha convertido en sobrevivencia.
Ø Política: La poca participación de las comunidades en los procesos de desarrollo social del cantón y del País, generará vulnerabilidad a la sostenibilidad debido al aislamiento de toma de decisiones.
Ø Cultural: La existencia de migración tanto interna como externa, produciendo la desintegración familiar.
Resultados de la implementación a. Ampliado las oportunidades para la formación holística de los niños, niñas y adolescentes,
por medio de una educación de calidad y salud integral enmarcada en un ambiente de valores y libre de maltrato.
b. Niños, niñas y adolescentes participando como agentes de cambio en sus comunidades, por medio de un protagonismo en iniciativas de desarrollo personal y colectivo.
c. Fortalecidas las estructuras organizacionales locales, por medio de la inserción de niños, niñas (gobiernos estudiantiles) y adolescentes a espacios de participación de: las comunidades y del Concejo Cantonal Consultivo de la Niñez y Adolescencia
Realizado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo
La inclusión de proyectos con fuentes de no patrocinio (proyectos especiales),
y proyectos con fondos estatales y privados como el INFA y otras instancias
como el Municipio, Concejo provincial para poder contar con recursos
financieros para la sostenibilidad del programa.
Capitales con los que cuentan las comunidades.-
Para lograr una sostenibilidad es necesario fortalecer el capital con el que
cuenta la comunidad: capital humano, capital social, sistema de valores y
124
vinculación social, que contribuyan a la continuidad del desarrollo de las
comunidades luego que el programa haya cesado en sus actividades.
a) Capital humano: Se han determinado actividades encaminadas a
fortalecer las capacidades locales de los niños, niñas, adolescentes y jóvenes
encaminados en la participación de su propio desarrollo integral.
b) Capital social: Fomentar la participación de los actores en redes de
exigibilidad de sus derechos y obligaciones y la gestión comunitaria.
c) Sistema de valores: Las actividades se encuentran encaminadas a
reforzar los valores espirituales, éticos y morales.
d) Vinculación social: Las actividades fortalecen las alianzas estratégicas ya
existentes y fomentan nuevas alianzas.
Tabla 26 - Indicadores de sostenibilidad y transición.
Indicador Meta de fase de transición
Meta de programa de 5 años
Grupo de 0 – 5 años 1. Se ha contribuido y asegurado la accesibilidad a mejorar la calidad de vida de los niños y niñas menores de cinco años y sus familias de las comunidades del PDA Pelileo
Al menos el 60% de niños menores de cinco años incrementa el desarrollo integral.
60%
Grupo de 6 – 12 años 2. Se ha contribuido a mejorar la calidad de vida de niños y niñas de 6 a 12 años de edad de las comunidades del PDA Pelileo por cuanto: Se ha disminuido el maltrato infantil en hogares y escuelas, se ha mejorado la calidad de la educación y se ha fortalecido la salud preventiva.
Al menos 55% niñas y niños de 6 a 12 años mejora el desarrollo integral
55 %
Grupo de 13 – 18 años 3. Adolescentes y jóvenes de las comunidades del área de intervención del PDA Pelileo mejoran su calidad de vida a septiembre del 2013.
Al menos el 60% de adolescentes y jóvenes de 13 a 18 años incrementan las alternativas de desarrollo económico.
60 %
Realizado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo
12
5
Tab
la 2
7 -
Tab
la d
e S
oste
nibi
lida
d
Ob
jeti
vos
C
ateg
orí
a y
dim
ensi
ón
de
sost
enib
ilid
ad
Des
crip
ció
n
Res
po
nsa
ble
s
1.
CO
NT
RIB
UIR
A
L
A
AC
CE
SIB
ILID
AD
Y
A
M
EJO
RA
R
LA
C
AL
IDA
D
DE
VID
A D
E L
OS
NIÑ
OS
Y
N
IÑA
S
ME
NO
RE
S
DE
C
INC
O A
ÑO
S Y
DE
SU
S
FA
MIL
IAS
DE
L
AS
C
OM
UN
IDA
DE
S D
EL
PD
A
PE
LIL
EO
Est
imu
laci
ón
te
mp
ran
a,
lo
que
g
en
era
: a)
ca
pit
al
hu
man
o a
l fo
rta
lece
r la
s ca
paci
dad
es
loca
les
par
a e
l d
esa
rro
llo s
ico
-afe
ctiv
o d
el n
iño
y b
) ca
pit
al s
oci
al a
vi
ncu
lar
el
tra
bajo
a o
tra
s in
sta
ncia
s d
el e
sta
do
en
a
ten
ció
n in
fant
il.
Ca
pac
itaci
ón
e
n te
ma
s d
e d
esa
rro
llo
infa
ntil
y la
s té
cnic
as
de
est
imu
laci
ón
tem
pra
na
y e
duc
aci
ón
inic
ial
a l
as
ma
dre
s d
e lo
s n
iños
y n
iñas
me
nore
s d
e ci
nco
a
ños.
1)
Té
cnic
o d
e E
duc
aci
ón
Dis
min
ució
n d
e la
n
utric
ión
glo
ba
l y
cró
nica
: a)
ca
pit
al h
um
ano
al f
ort
ale
cer
las
cap
acid
ade
s lo
cale
s p
ara
un
seg
uim
ient
o e
n e
l d
esa
rro
llo d
e lo
s n
iños
/as
me
nore
s d
e 5
a
ños
y b
) va
lore
s cu
ltu
rale
s si
ste
ma
tiza
nd
o e
l co
noci
mie
nto
lo
cal,
las
tra
dic
ione
s y
la
esp
iritu
alid
ad
e
n
la
recu
pe
raci
ón
d
e
cono
cim
ient
os
sobr
e n
utri
ció
n.
Ca
pac
itaci
ón
e
n
bu
ena
s p
ráct
ica
s a
lime
nta
rias
nut
ricio
nale
s, s
eg
urid
ad
alim
ent
aria
, cu
ida
do
de
l niñ
o,
cono
cim
ient
os
fort
ale
cim
ien
tos
bás
ico
s d
e la
s m
adr
es
a t
ravé
s d
e l
a m
eto
do
logía
“D
esvia
nza
Po
sitiv
a”
La
s
ma
dre
s d
e lo
s n
iños
pra
ctic
an
há
bito
s d
e h
igie
ne
y co
noce
n la
im
por
tanc
ia d
e l
os
alim
ent
os
loca
les
par
a
la d
ive
rsifi
caci
ón
de
la d
ieta
alim
ent
aria
de
los
niñ
os y
n
iña
s d
e 0
a 5
añ
os.
1)
Té
cnic
o d
e S
alu
d y
2)
Té
cnic
o e
n N
utr
ició
n
Mej
ora
nd
o e
l a
cce
so,
dis
pon
ibili
da
d y
co
nsu
mo
de
alim
ent
os
par
a l
os
niñ
os,
niñ
as
me
nore
s d
e 5
año
s
en
las
com
uni
dad
es d
el
PD
A P
EL
ILE
O:
a) c
apit
al
hu
man
o a
l fo
rta
lece
r la
s ca
paci
da
des
loca
les
par
a
un
segu
imie
nto
e
n
el
de
sarr
ollo
d
e lo
s n
iños
/as
me
nore
s d
e 5
a
ños
y b
) va
lore
s cu
ltu
rale
s si
ste
ma
tiza
nd
o e
l co
noci
mie
nto
lo
cal,
las
tra
dic
ione
s y
la e
spiri
tual
ida
d e
n la
re
cupe
raci
ón
de
pro
duct
os
tra
dici
ona
les.
La
capa
cita
ció
n e
s im
por
tant
e e
n e
l e
je d
e se
gu
rid
ad
a
lime
nta
ria
, e
ste
p
rodu
cto
so
lve
nta
ra
y
a
la
ve
z fo
rta
lece
rá
el
com
pon
ente
a
lime
nta
rio
d
e
sost
eni
bili
da
d e
n cu
ant
o a
cce
so y
dis
po
nib
ilid
ad d
e
pro
du
cto
s ric
os
en
fib
ras,
vi
tam
inas
, a
dem
ás
se
fort
ale
cerá
co
n la
cria
nza
de
esp
ecie
s m
eno
res
par
a
cons
um
o d
e la
fa
mili
a.
1)
Té
cnic
o
de
d
esa
rro
llo
Eco
nóm
ico
“co
ntin
úa
”
12
6
Ob
jeti
vos
C
ateg
orí
a y
dim
ensi
ón
de
sost
enib
ilid
ad
Des
crip
ció
n
Res
po
nsa
ble
s
2. N
IÑO
S Y
NIÑ
AS
DE
6 A
1
2 A
ÑO
S Q
UE
IN
TE
GR
AN
E
NF
OQ
UE
S D
E V
AL
OR
, D
ER
EC
HO
Y G
ÉN
ER
O E
N
SU
S V
IDA
S D
EL
PD
A D
E
PE
LIL
EO
AC
CE
DE
N
A
ME
JOR
AM
IEN
TO
DE
LA
C
AL
IDA
D D
E V
IDA
Y
CO
NT
RIB
UY
EN
A U
N
BU
EN
VIV
IR.
Dis
min
ució
n d
el
ma
ltra
to i
nfa
ntil
a) c
apit
al h
um
ano
ca
mb
io d
e a
ctitu
de
s d
e p
ad
res,
ma
dre
s d
e fa
mili
a y
p
rofe
sore
s re
spec
to a
l b
ue
n tr
ato
a l
os
niñ
os/
as
y a
dole
sce
nte
s y
b)
valo
res
en
bas
e a
l re
spet
o d
e lo
s d
ere
chos
de
los
niñ
os.
Ca
pac
itaci
ón
a
p
adr
es
y m
adr
es
de
fam
ilia
, p
rofe
sore
s y
per
sona
l d
e sa
lud
e
n
tem
as
rela
cio
nán
doo
s co
n e
l b
uen
tr
ato
, re
spet
o
a
los
der
ech
os d
e lo
s n
iño
s e
n e
l h
og
ar y
en
la
esc
ue
la y
p
rom
oci
ón
de
la
p
art
icip
ació
n
de
l n
iño
e
n
los
gob
iern
os
est
ud
iant
iles.
“co
nclu
sió
n”
1)
Té
cnic
o d
e e
duc
aci
ón
2
) P
ad
res
de
fam
ilia
y
3)
Pro
feso
res
Incr
em
ent
o
de
la
calid
ad
d
e e
duca
ció
n
a) c
apit
al
hu
man
o
por
m
edi
o
de
l fo
rta
leci
mie
nto
d
e la
s ca
paci
da
des
loca
les
en
la
e
xig
ibili
da
d
de
sus
der
ech
os y
b)
cap
ital
so
cial
en
la
par
ticip
ació
n d
e
otr
os
act
ore
s so
cia
les.
Cre
ació
n d
e e
spac
ios
de
pa
rtic
ipa
ció
n p
ara
lo
s n
iños
, n
iña
s y
ad
ole
sce
nte
s.
Exi
gib
ilid
ad d
e l
os
pa
dre
s y
ma
dre
s d
e fa
mili
a e
n e
l me
jora
mie
nto
de
la c
alid
ad
de
la
ed
uca
ció
n b
ási
ca y
ate
nci
ón
de
los
serv
icio
s d
e
salu
d.
1)
Té
cnic
o d
e E
duc
aci
ón
2
) T
écn
ico
de
sa
lud
3
) P
ad
res
de
fam
ilia
4
) P
rofe
sore
s.
5)
Té
cnic
o d
e d
esa
rro
llo
Eco
nóm
ico
3
.CO
NT
RIB
UIR
A
M
EJO
RA
R
LA
C
AL
IDA
D
DE
V
IDA
D
E
AD
OL
ES
CE
NT
ES
Y
JÓ
VE
NE
S
DE
L
AS
C
OM
UN
IDA
DE
S D
EL
PD
A
PE
LIL
EO
a) c
apit
al h
um
ano
ca
mb
io e
n l
a c
on
duc
ta d
e l
os
ado
lesc
ent
es
resp
ect
o
a
las
op
ortu
nid
ade
s d
e e
duca
ció
n in
tegr
al
y co
noci
mie
nto
de
sus
der
ech
os
sexu
ale
s y
rep
rod
uct
ivo
s y
b)
valo
res
en
bas
e a
l re
spet
o
de
los
der
ech
os
y p
artic
ipa
ció
n
de
los
ado
lesc
ent
es.
Fo
rta
leci
mie
nto
d
e
cap
aci
dad
es
loca
les
(ag
ente
s co
mu
nita
rio
s d
e sa
lud
in
teg
ral) e
n e
l co
no
cim
ient
o d
e
los
der
ech
os
sexu
ale
s y
repr
od
uct
ivo
s d
e lo
s y
las
ado
lesc
ent
es.
Pa
rtic
ipac
ión
de
lo
s y
las
ado
lesc
ent
es
en
in
icia
tiva
s d
e d
esa
rro
llo p
ers
ona
l (m
icro
emp
ren
dim
ient
os)
.
1)
Té
cnic
o
de
d
esa
rro
llo
eco
nóm
ico
.
2)
Té
cnic
o e
n S
alu
d, y
3)
Té
cnic
o e
n E
duc
aci
ón
Rea
lizad
o po
r: S
ofía
Gut
iérr
ez y
Ver
ónic
a T
ruji
llo
127
D.2 Transición
La transición son ‘las prácticas de negocios de Visión Mundial relacionadas a
los cierres de programas/proyectos que fortalecen a las comunidades para
que continúen en su camino de desarrollo transformado’.
El Programa de Transición se diseñará en base al logro razonable del
cumplimiento de los indicadores de sostenibilidad descritos más arriba,
tomando en cuenta el progreso en los indicadores de calidad de vida,
principalmente los relacionados al bienestar de los niños y los indicadores de
capacidad de la comunidad (medidos en los IDT).
Los indicadores de transferencia de responsabilidades se diseñaran en base
de la medida de los IDT. Se realizará una evaluación de media fase para
medir los logros y tomar los correctivos oportunos y al final del programa se
realizará una evaluación de impacto (de término de fase) para el cierre del
programa. Los actores implicados en la transición son las iglesias y el
gobierno.
Iglesias.- Debido al Compromiso Cristiano que tiene la FECCAP, las iglesias
son parte de la estrategia de sostenibilidad y poseen un trato distinto al de las
otras organizaciones, en ese sentido VME no pretende crear estructuras
competitivas con dicho liderazgo, solo se constituyen veedurías sociales.
Las iglesias son quienes deben continuar con el enriquecimiento espiritual de
la comunidad, por lo que las iglesias locales son una parte de la estrategia de
sostenibilidad del diseño del Programa y debe continuar después de la vida
del programa.
Gobierno.- No se debería olvidar que VME es solamente un interesado
temporal en el desarrollo dentro de la comunidad, por consiguiente, la
sostenibilidad del desarrollo no puede caer solamente en Visión Mundial—
esto es responsabilidad de la comunidad y el gobierno.
128
Se trabajará en crear alianzas con todos los niveles del gobierno para que el
flujo de los beneficios de desarrollo sigan luego que VME salga de la zona, de
esta manera se tiene un desarrollo transformador sostenible.
E. MONITOREO Y ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN
Filosofía del programa
El PDA Pelileo ya tuvo una instancia de evaluación de media fase con la
participación de las comunidades, la misma que apuntaló para la ejecución
del rediseño. El monitoreo y la evaluación del programa del PDA Pelileo,
estarán presentes a lo largo de todo el proceso del programa
La estrategia de monitoreo y evaluación estará enmarcada dentro de un
proceso comunitario – participativo, incluidos el diagnóstico y el diseño, por
tanto, la comunidad y los beneficiarios, (especialmente los niños y niñas)
serán los actores principales del proceso de monitoreo y evaluación.
Los proyectos están enfocados en los niños, niñas y adolescentes, en
quienes se medirá el avance del programa, usando las técnicas más
apropiadas.
En este marco de acción también toman parte otros miembros de las
comunidades acorde su actividad y relación directa.
Como parte del monitoreo será incorporado el análisis específico de casos
para reporte, donde los cambios evidenciados estarán ocurriendo en términos
de corto, mediano y largo plazo. Esto también estará incorporado al sistema
de reporte como un ámbito de aprendizaje específico.
Metodología de medición para el proceso de monitoreo en cada
proyecto
La implementación del programa SGPP (Sistema Gerencial de Programas y
Proyectos) desde la implementación del programa, ayudará a consolidar la
información de monitoreo de los distintos proyectos y a mostrar hitos para una
mejor comprensión y aprendizaje de la intervención en las comunidades.
129
Las actividades serán ejecutadas acorde una programación semanal basada
en el plan de operación derivado de la planeación multianual generada en el
diseño de programa. La ejecución será medida en su disciplina frente a la
programación así como en la calidad de lo que esta arroja.
La medición del comportamiento de cada producto será realizada en función
de la valoración de los pesos específicos y nivel de criticidad de cada
actividad que lo compone, generando información sobre el nivel de progreso
logrado frente al esperado al momento de dicha medición, así como el
respectivo análisis de tendencia, la matriz de Holmes es el instrumento
escogido al momento.
El curso hacia el resultado será analizado en función de la valoración de los
pesos específicos y niveles de criticidad asignados a los productos.
Metodología macro para el proceso de evaluación
Cada proyecto, por su parte, estará sujeto a una evaluación formativa a mitad
de su fase y una evaluación final al término del proyecto.
El programa será evaluado al cumplir su ciclo de implementación. Sin
embargo, en la mitad de dicho ciclo se llevará adelante una valoración de
progreso y tendencia, la que estará basada en las mediciones de curso de los
resultados de cada proyecto y en las proyecciones del comportamiento del
entorno frente a los supuestos de cada proyecto en su nivel de atribución.
Cada proyecto y el programa en sí, podrían estar sujetos a una evaluación
ex–post, dependiendo en los resultados de las evaluaciones finales y los
acuerdos con los actores locales.
Tipos de evaluaciones a ser implementadas
A nivel de proyectos, las evaluaciones formativas y las valoraciones de
progreso serán lideradas por la Oficina Nacional, constituyéndose en
evaluaciones internas. Las evaluaciones de fin de fase y ex- post serán
130
lideradas por equipos ajenos a Visión Mundial Ecuador, constituyéndose en
evaluaciones externas.
En todos los casos, siempre regirán los preceptos de ética básicos tales como
el respeto a los beneficiarios locales y el reconocimiento a su propiedad de la
información, así como la participación que debe caracterizar dichos
procesos.
Sistema de reporte
Ø Reportes mensuales
Cada responsable de proyecto generará informes de ejecución mensuales
con una medida de efectividad, la cual estará dada por la oportunidad de la
ejecución de cada actividad programada frente a su nivel de criticidad. Esta
información le permitirá mantener al Gerente de Programa (Coordinador) al
tanto sobre el estado de normalidad de la implementación del proyecto. Así
mismo, en el caso de que correctivos debieran ser tomados, él informará al
Gerente de Programa sobre dicho evento y los correctivos que planea
implementar.
El Gerente de Programa mantendrá al tanto a los representantes
comunitarios y al Gerente Técnico de ON sobre el estado del programa y,
éste último tendrá la información disponible para cualquier consulta desde la
Oficina Nacional.
Ø Reportes de valoración mensual
Mensualmente, el Gerente de Programa elaborará un informe de estado
acorde las valoraciones de progreso frente a cada producto de proyecto, en
función de los niveles esperados para el semestre. Esta información será
puesta a conocimiento de los representantes comunitarios y la oficina
Nacional de Visión Mundial.
Ø Reportes de progreso semestrales
Al término de cada semestre, el Gerente de Programa contará con un reporte
de efectividad de ejecución que muestre el nivel en que los productos están
131
siendo alcanzados frente a lo planeado así como la eficiencia del uso de los
recursos. Esto será discutido y reflexionado con los representantes
comunitarios y se generarán las estrategias para el período siguiente.
También le será entregado un reporte cumpliendo los requerimientos del
formato LEAP, para ser enviado a la Oficina Nacional y a la Oficina de
Soporte respectiva.
Ø Reportes de progreso anuales
Al término de cada año, el Gerente de Programa contará con un reporte de
efectividad de ejecución que muestre el nivel en que los productos han/están
siendo alcanzados y los análisis de tendencia respectivos. Este reporte será
analizado y reflexionado con los representantes comunitarios y, en función del
aprendizaje, se afinarán los niveles de logros hacia el siguiente año y las
estrategias respectivas. También le será entregado un reporte cumpliendo
los requerimientos del formato LEAP para ser enviado a la Oficina Nacional y
a la Oficina de Soporte respectiva.
E.1 Levantamiento de Línea de Base
Una vez aprobado el rediseño, la línea base del conjunto de indicadores de
cada proyecto a nivel de resultado y producto serán levantados. Esto
constituirá el primer paso en el proceso de implementación. Los términos de
referencia para el levantamiento serán elaborados por la Unidad de Monitoreo
y Evaluación de la Oficina Nacional, y serán discutidos y reflexionados con los
representantes comunitarios, luego de este consenso se procederá con el
proceso.
Se contratará personal calificado para el proceso de levantamiento de
información, pero cada equipo incluirá siempre un joven comunitario mayor a
16 años con formación secundaria y dominio de la lengua local (cuando se
hablara otra además del castellano).
Estos jóvenes serán capacitados en función de los estándares de destreza
fijados para el proceso y, además tendrán la función de informar
semanalmente a las comunidades de cómo va el proceso y como las
132
comunidades se benefician de tal. Una vez levantada la línea base, ésta será
socializada con los representantes comunitarios en una reunión de análisis y
reflexión.
El Gerente de Programa será el responsable del proceso y presentará un
reporte por su parte a la Oficina Nacional.
E.2 Evaluación del Programa
El programa estará sujeto a una valoración anual de tendencia por lo que no
se considera la necesidad de evaluaciones intermedias. Sin embargo, en la
mitad del ciclo del programa se llevará a cabo una valoración de progreso y
tendencia basada en las mediciones en curso de los resultados de cada
proyecto y las proyecciones del comportamiento del entorno frente a los
supuestos de cada proyecto en su nivel de atribución. El objetivo de esta
valoración será aprovechar el aprendizaje para decidir sobre la continuación
del programa, la formación de capacidades y la reflexión. Por su carácter es
catalogada como evaluación interna.
Hacia el final del ciclo del programa se llevará adelante una evaluación de fin
de programa, esta será conducida por un equipo externo y, si bien incluirá la
participación de personal comunitario y personal de Visión Mundial Ecuador,
su carácter será de evaluación externa. El objetivo será la certificación del
nivel de efectos/impacto logrados, la formación de capacidades y la
generación de un proceso de reflexión para la definición de las nuevas
estrategias de evolución que fijen las comunidades ya sin Visión Mundial
como contraparte de discusión.
Con el aprendizaje del proceso y los resultados de la evaluación de fin de
programa, podría ser analizada la necesidad de una evaluación ex-post. Si
ésta fuese definida como necesaria, se diseñaría un plan de ejecución y los
términos de referencia que la guiarían para ser discutidos con los
representantes comunitarios. Consensuado el proceso, se definiría el tiempo
específico. Basados en prácticas de proyectos de desarrollo, éste no debería
ser menor a tres años, que es un tiempo prudente para evaluar la evolución
133
de los impactos sin el concurso del financiamiento y la asistencia técnica que
habilitó el programa.
E.3 INDICADORES DE DESARROLLO TRANSFORMADOR
Las mediciones de IDT serán negociadas con los actores comunitarios en
función de su programación de desarrollo y a efectos de que se constituyan
en valor agregado a sus fases de análisis y reflexión de progreso. En tal
sentido, la primera medición será hecha conjuntamente con el levantamiento
de la línea base de sus proyectos, constituyéndose, por tanto, también en la
línea base de IDT. La siguiente medición será conducida hacia el final de la
fase del programa (promedio de cinco años), ajustándose a los procesos de
medición que implicará la evaluación final.
El monitoreo de los IDT será acoplado al marco de monitoreo de los
proyectos focalizándose en aquéllos directamente relacionados a los
indicadores de dichos proyectos. Por tanto, no todos los IDT serán sujetos de
medición acorde las frecuencias definidas para las mediciones de monitoreo
de proyectos sino únicamente aquéllos ligados a la medición del cambio de la
calidad de vida de los niños, niñas y adolescentes generados por el proceso
de construcción comunitaria en función de su contexto. Estas mediciones se
enmarcarán en la misma lógica de aprendizaje y formación de capacidades
anotadas para el monitoreo y las evaluaciones.
Tabla 28 - Cronograma General para IDT, Línea Base y Evaluación del Programa
Fase del Programa
Fase 1 Ex -post
Año Fiscal AF09/2 AF19 AF11 AF12 AF13 Levantamiento de Línea Base X IDT X Evaluación del Programa x X X
Realizado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo
13
4
F. E
ST
RA
TE
GIA
GE
NE
RA
L D
E IM
PL
EM
EN
TA
CIÓ
N
Tab
la 2
9 P
lan
de I
mpl
emen
taci
ón d
el P
roye
cto
Cre
cien
do J
unto
s (0
-5 a
ños
de e
dad)
M
ET
A
RE
SU
LT
AD
O
PR
OD
UC
TO
A
CT
IVID
AD
ES
P
ER
IOD
O E
ST
RA
TÉ
GIC
O
AF
09
AF
10
AF
11
AF
12
AF
13
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
Co
ntr
ibu
ir a
la
a
cce
sib
ilid
ad
y a
m
ejo
rar
la
calid
ad
de
vid
a d
e lo
s n
iño
s y
niñ
as
men
ore
s d
e ci
nco
añ
os
y d
e su
s fa
mili
as
de
la
s co
mu
nid
ad
es
del P
DA
P
EL
ILE
O
Niñ
os y
niñ
as
me
nore
s d
e 5
a
ños
y su
s fa
mili
as
de
l P
DA
PE
LIL
EO
in
cre
me
nta
n s
u
acc
esi
bili
da
d a
un
me
jor
des
arr
ollo
in
teg
ral a
tr
avé
s: d
e la
e
stim
ula
ció
n te
mp
ran
a,
ate
nci
ón
bás
ica
d
e sa
lud
y n
utric
ión
ade
cua
da,
p
rote
cció
n.
Niñ
os y
Niñ
as
me
nore
s d
e 5
a
ños
y su
s fa
mili
as
de
l P
DA
P
EL
ILE
O h
an
m
ejo
rad
o:
*
El
des
arr
ollo
de
la
mo
tric
idad
g
rue
sa,
*
M
otr
icid
ad
fina
*
Le
ngu
aje
y
acc
eso
a
edu
caci
ón
inic
ial q
ue
in
teg
ran
e
nfo
que
de
valo
res
*
Eq
uid
ad
de
g
éner
o y
d
ere
chos
.
Act
ivid
ad
1
.1.1
. F
ort
ale
cer
la r
ed
de
a
gen
tes
com
uni
tari
os
e
n e
stim
ula
ció
n te
mp
ran
a y
ed
uca
ció
n in
icia
l par
a f
aci
lita
r la
ca
paci
taci
ón
de
pad
res,
m
adr
es,
niñ
as y
niñ
os
con
enf
oqu
e d
e
der
ech
o y
bu
en
tra
to.
Act
ivid
ad
1.1
.2.
Ap
oya
r a
los
cent
ros
de
d
esa
rro
llo in
fant
il e
n co
ord
ina
ció
n c
on
el
INF
A,
con
en
foq
ue
de
d
ere
cho
y b
ue
n tr
ato
.
Act
ivid
ad
1.1
.3.
Mej
ora
r d
e la
s re
laci
one
s in
tra
fam
ilia
res
a t
ravé
s d
e ta
llere
s vi
venc
iale
s co
n e
nfo
que
de
d
ere
chos
y b
uen
tra
to.
“con
tin
úa
”
13
5
ME
TA
R
ES
UL
TA
DO
P
RO
DU
CT
O
AC
TIV
IDA
DE
S
PE
RIO
DO
ES
TR
AT
ÉG
ICO
A
F 0
9 A
F 1
0 A
F 1
1 A
F 1
2 A
F 1
3 1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
Co
ntr
ibu
ir a
la
a
cce
sib
ilid
ad
y a
m
ejo
rar
la
calid
ad
de
vid
a d
e lo
s n
iño
s y
niñ
as
men
ore
s d
e ci
nco
añ
os
y d
e su
s fa
mili
as
de
la
s co
mu
nid
ad
es
del P
DA
P
EL
IL
Niñ
os y
niñ
as
me
nore
s d
e 5
a
ños
y su
s fa
mili
as
de
l P
DA
PE
LIL
EO
in
cre
me
nta
n s
u
acc
esi
bili
da
d a
u
n m
ejo
r d
esa
rro
llo
inte
gra
l a
tra
vés:
de
la
est
imu
laci
ón
tem
pra
na
, a
ten
ció
n b
ásic
a
de
salu
d y
nut
rició
n a
decu
ad
a,
pro
tecc
ión
.
Dis
min
ució
n la
d
esn
utric
ión
g
lob
al y
cr
óni
ca e
n
niñ
os
y n
iña
s m
eno
res
de
5
año
s d
e la
s co
mu
nid
ad
es
del
PD
A
PE
LIL
EO
co
n e
nfo
que
de
valo
res,
d
ere
cho
y g
éner
o.
Act
ivid
ad
1.2
.1
Ca
pac
itaci
ón
en
a
decu
ad
as p
ráct
ica
s n
utric
iona
les
a m
adr
es
de
niñ
os m
eno
res
de
cin
co a
ño
s co
n p
rob
lem
as
de
des
nut
rició
n y
a m
adr
es
em
bar
aza
das
a t
ravé
s d
e la
me
tod
olo
gía
"d
esvi
an
za p
osi
tiva
",
con
enf
oqu
e d
e
der
ech
o y
bu
en
tra
to.
Act
ivid
ad
1.2
.2
Imp
lem
ent
aci
ón
de
hue
rto
s fa
mili
are
s p
ara
a
uto
con
sum
o e
n
hog
are
s d
e n
iño
s m
eno
res
de
cin
co a
ños
co
n p
rob
lem
as
de
des
nut
rició
n.
Act
ivid
ad
1.2
.3
Inse
rció
n d
e la
s fa
mili
as
a lo
s p
rog
ram
as
nut
ricio
nale
s m
ate
rno
-in
fant
il d
el e
sta
do
en
co
ord
ina
ció
n c
on
áre
a
de s
alu
d N
o. 5
, IN
FA
“con
tin
uaci
ón
“con
tin
úa
”
13
6
ME
TA
R
ES
UL
TA
DO
P
RO
DU
CT
O
AC
TIV
IDA
DE
S
PE
RIO
DO
ES
TR
AT
ÉG
ICO
A
F 0
9 A
F 1
0 A
F 1
1 A
F 1
2 A
F 1
3 1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
Co
ntr
ibu
ir a
la
a
cce
sib
ilid
ad
y a
m
ejo
rar
la
calid
ad
de
vid
a d
e lo
s n
iño
s y
niñ
as
me
nore
s d
e ci
nco
añ
os
y d
e s
us
fam
ilia
s d
e
las
com
uni
da
de
s d
el P
DA
P
EL
ILE
O
Co
ntr
ibu
ir a
la
acc
esi
bili
da
d y
a
mej
ora
r la
ca
lida
d d
e vi
da
de
los
niñ
os y
n
iña
s m
eno
res
de c
inco
añ
os
y d
e su
s fa
mili
as
d
e la
s co
mu
nid
ad
es
del
PD
A
PE
LIL
EO
Incr
em
ent
ado
e
l acc
eso
a
los
serv
icio
s d
e sa
lud
de
ma
dre
s e
mb
ara
zada
s,
lact
an
tes,
n
iño
s y
niñ
as
me
nore
s d
e 5
a
ños
en
las
com
uni
da
des
d
el P
DA
P
EL
ILE
O c
on
enf
oqu
e d
e va
lore
s re
laci
ona
dos
co
n e
qu
ida
d,
gén
ero
y
der
ech
os.
Act
ivid
ad
1.3
.1
Fo
rta
leci
mie
nto
de
la
red
de
ag
ent
es
com
uni
tari
os
de
salu
d
en
est
rate
gia
AIE
PI.
Act
ivid
ad
1.3
.2
Fo
rta
lece
r e
l co
mité
lo
cal d
e sa
lud
y
bie
nes
tar
infa
ntil
pa
ra
mej
ora
r e
l acc
eso
a la
a
ten
ció
n p
rim
aria
de
calid
ad,
el b
uen
tra
to y
la
ap
lica
bili
da
d d
e lo
s d
ere
chos
de
la n
iñe
z.
Act
ivid
ad
1.3
.3
Ap
oyo
a c
aso
s d
e
urg
en
cia
y e
me
rge
nci
a
de
salu
d.
Mej
ora
do
el
acc
eso
, d
isp
on
ibili
da
d y
cons
um
o d
e
alim
ent
os
par
a lo
s n
iño
s, n
iñas
Act
ivid
ad
1.4
.1
Imp
lem
ent
aci
ón
de
hue
rto
s fa
mili
are
s p
ara
a
uto
con
sum
o e
n
hog
are
s d
e n
iño
s m
eno
res
de
cin
co a
ños
co
n p
rob
lem
as
de
des
nut
rició
n.
Act
ivid
ad
1.4
.2
Se
gu
imie
nto
y
mo
nito
reo
Rea
lizad
o po
r: S
ofía
Gut
iérr
ez y
Ver
ónic
a T
ruji
llo
“co
ncl
usi
ón
”
13
7
Tab
la 3
0 -
Pla
n de
Im
plem
enta
ción
del
Pro
yect
o "A
pren
dien
do ju
ntos
"
ME
TA
R
ES
UL
TA
DO
P
RO
DU
CT
O
AC
TIV
IDA
DE
S
PE
RIO
DO
ES
TR
AT
ÉG
ICO
A
F 0
9 A
F 1
0 A
F 1
1 A
F 1
2 A
F 1
3 1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
Niñ
os y
n
iña
s d
e 6
a
12
año
s que
inte
gra
n
enf
oqu
es
de
valo
r,
der
ech
o y
gén
ero
en
su
s vi
da
s d
el P
DA
D
E
PE
LIL
EO
a
cce
den
a
mej
ora
mie
nto
de
la
calid
ad
de
vid
a y
cont
ribu
yen
a u
n
bue
n v
ivir
.
Mej
ora
do
el
des
arr
ollo
in
teg
ral d
e lo
s n
iño
s y
niñ
as
de
6 a
12
añ
os y
su
s fa
mili
as
de
las
com
uni
dad
es
del
PD
A
PE
LIL
EO
co
n e
nfo
que
en
valo
res,
b
ue
n
tra
to y
gé
ner
o.
Dis
min
uid
o e
l m
altr
ato
in
fant
il e
n lo
s h
ogar
es
y e
scu
ela
y
fort
ale
cid
a la
p
rote
cció
n d
e
los
niñ
os y
n
iña
s d
el P
DA
P
EL
ILE
O c
on
enf
oqu
e d
e g
éner
o y
va
lore
s.
Act
ivid
ad
2.1
.1.
Ap
oya
r a
l fo
rta
leci
mie
nto
de
l S
iste
ma
Inte
gra
do
de
pro
tecc
ión
de
d
ere
chos
.
Act
ivid
ad
2.1
.2.
Fo
rta
lece
r la
s re
laci
one
s in
tra
fam
ilia
res
con
enf
oqu
e d
e g
éne
ro y
b
uen
tra
to.
Act
ivid
ad
2.1
.3.
Fo
rta
lece
r e
l bue
n tr
ato
a
los
niñ
os
y n
iñas
en
la
s e
scu
ela
s d
el P
DA
P
elil
eo
con
en
foqu
e d
e va
lore
s y
gé
ner
o.
Incr
em
ent
ada
la
ca
lida
d d
e e
duca
ció
n e
in
teg
rad
o lo
s d
istin
tos
enf
oqu
es
(der
ech
o,
valo
r y
gén
ero
) q
ue
re
cib
en lo
s n
iño
s y
niñ
as
de
6 a
12
en
Act
ivid
ad
2.2
.1
Fo
rta
lece
r e
l pro
ceso
d
e e
nse
ñan
za e
n la
s e
scu
ela
s a
tra
vés
de
m
eto
dol
ogí
as
act
iva
s co
n e
nfo
que
de
bu
en
tra
to y
va
lore
s.
Act
ivid
ad
2.2
.2
Ate
nd
er a
niñ
os y
niñ
as
que
se
enc
ue
ntr
an
en
situ
ació
n d
e r
iesg
o e
sco
lar
con
enf
oqu
e d
e
valo
res
y g
én
ero
.
“con
tin
úa
”
13
8
las
esc
ue
las
del
áre
a d
el
PD
A
PE
LIL
EO
.
Act
ivid
ad
2.2
.3
Fo
rta
lece
r lo
s co
mité
s d
e p
adr
es
y m
adr
es
de
fa
mili
a y
go
bie
rno
s e
stu
dia
ntile
s a
tra
vés
de
pla
ne
s d
e m
ejo
ram
ient
o d
e la
ca
lida
d d
e e
duc
aci
ón.
Niñ
os y
n
iña
s d
e 6
a
12
año
s que
inte
gra
n
enf
oqu
es
de
valo
r,
der
ech
o y
gén
ero
en
su
s vi
da
s d
el P
DA
D
E
PE
LIL
EO
a
cce
den
a
mej
ora
mie
nto
de
la
calid
ad
de
vid
a y
cont
ribu
yen
a u
n
bue
n v
ivir.
Mej
ora
do
el
des
arr
ollo
in
teg
ral d
e lo
s n
iño
s y
niñ
as
de
6 a
12
añ
os y
su
s fa
mili
as
de
las
com
uni
dad
es
del
PD
A
PE
LIL
EO
co
n e
nfo
que
en
valo
res,
b
ue
n
tra
to y
gé
ner
o.
Mej
ora
da
la
salu
d p
reve
ntiv
a y
la
a
cce
sib
ilid
ad
de
niñ
os y
n
iña
s e
sco
lare
s e
n
las
com
uni
da
des
d
el P
DA
P
EL
ILE
O e
in
teg
ran
e
nfo
que
de
valo
res
y b
uen
tra
to.
Act
ivid
ad
2.3
.1
Fo
rta
lece
r e
l pro
gra
ma
d
e E
scu
ela
s P
rom
oto
ras
de
Sa
lud
en
coor
din
aci
ón
co
n la
D
ire
cció
n P
rovi
nci
al d
e
Ed
uca
ció
n.
Act
ivid
ad
2.3
.2
Fo
rta
lece
r la
s ca
paci
da
des
de
pa
dre
s y
ma
dre
s d
e f
am
ilia
en
e
l cu
ida
do
de
sa
lud
de
los
niñ
os y
niñ
as
inte
gra
nd
o e
nfo
ques
de
va
lore
s y
bu
en
tra
to
Act
ivid
ad
2.3
.3
Ap
oya
r la
im
ple
me
nta
ció
n d
el
pla
nes
en
las
esc
uel
as
de
miti
gac
ión
de
des
ast
res
en
coor
din
aci
ón
co
n la
se
cre
tarí
a d
e g
estió
n d
e rie
sgo
s
Rea
lizad
o po
r: S
ofía
Gut
iérr
ez y
Ver
ónic
a T
ruji
llo
“cu
lmin
aci
ón”
13
9
Tab
la 3
1 -
Pla
n de
Im
plem
enta
ción
del
Pro
yect
o "A
dole
scen
tes
y jó
vene
s en
acc
ión"
ME
TA
R
ES
UL
TA
DO
P
RO
DU
CT
O
AC
TIV
IDA
DE
S
PE
RIO
DO
ES
TR
AT
ÉG
ICO
A
F 0
9 A
F 1
0 A
F 1
1 A
F 1
2 A
F 1
3 1
2 3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
Co
ntr
ibu
ir a
me
jora
r la
ca
lida
d d
e vi
da
de
ado
lesc
en
tes
y jó
ven
es
de
las
com
uni
da
des
de
l P
DA
P
EL
ILE
O
Ad
ole
sce
nte
s y
jóve
ne
s q
ue
inte
gra
n e
n su
s vi
das
enf
oq
ues
d
e va
lor
, d
ere
cho
y g
ener
o d
e la
s co
mu
nid
ad
es
del
PD
A
PE
LIL
EO
incr
em
ent
an
alte
rna
tiva
s d
e d
esa
rro
llo
per
sona
l y
eco
nóm
ico
Incr
em
ent
o
alte
rna
tiva
s d
e d
esa
rro
llo
per
sona
l y
eco
nóm
ico
Act
ivid
ad
3.1
.1.
Fo
rta
leci
mie
nto
de
in
cent
ivo
s e
du
cativ
os
par
a e
duc
aci
ón
form
al
en
ad
ole
sce
nte
s y
jóve
ne
s
Act
ivid
ad
3.1
.2.
Pro
mo
ció
n d
e la
im
por
tanc
ia d
e la
e
duca
ció
n d
e
ado
lesc
ent
es
y jó
ven
es,
co
n la
p
artic
ipac
ión
de
pa
dre
s d
e fa
mili
a.
Incr
em
ent
ado
la
p
artic
ipac
ión
y e
xig
ibili
da
d d
e lo
s d
ere
chos
Act
ivid
ad
3.2
.1
Inse
rció
n d
e la
s a
gru
pa
cio
ne
s ju
ven
iles
en
esp
aci
os
de
d
ecis
ión
co
mu
nita
ria
.
“con
tin
úa
”
14
0
ME
TA
R
ES
UL
TA
DO
P
RO
DU
CT
O
AC
TIV
IDA
DE
S
PE
RIO
DO
ES
TR
AT
ÉG
ICO
A
F 0
9 A
F 1
0 A
F 1
1 A
F 1
2 A
F 1
3
1
1
2 3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
Co
ntr
ibu
ir a
me
jora
r la
ca
lida
d d
e vi
da
de
ado
lesc
en
tes
y jó
ven
es
de
las
com
uni
da
des
de
l P
DA
P
EL
ILE
O
Ad
ole
sce
nte
s y
jóve
ne
s q
ue
inte
gra
n e
n su
s vi
das
enf
oq
ues
d
e va
lor
, d
ere
cho
y g
ener
o d
e la
s co
mu
nid
ad
es
del
PD
A
PE
LIL
EO
incr
em
ent
an
alte
rna
tiva
s d
e d
esa
rro
llo
per
sona
l y
eco
nóm
ico
Incr
em
ent
o
de
la
par
ticip
ació
n y
exi
gib
ilid
ad
de
los
der
ech
os
Act
ivid
ad
3.2
.2
Re
cono
cim
ient
o y
L
ega
liza
ció
n d
e la
s d
efe
nso
ría
s co
mu
nita
ria
s p
ara
el
cum
plim
ient
o d
e s
us
der
ech
os y
o
blig
aci o
ne
s.
Act
ivid
ad
3.2
.3
Fo
rta
leci
mie
nto
de
las
capa
cid
ade
s ju
ven
iles
en
HE
A
Ad
ole
sce
nte
s y
jóve
nes
que
in
teg
ran
en
sus
vid
as
enf
oqu
es d
e
der
ech
o,
gén
ero
y v
alo
r
con
acc
esi
bili
da
d
Act
ivid
ad
3.3
.1
Mej
ora
y f
ort
ale
cim
ient
o
de
los
pro
gra
ma
s d
e E
duc
aci
ón
Se
xua
l y
Re
pro
du
ctiv
a,
pre
ven
ció
n d
e
infe
ccio
nes
de
tr
ans
mis
ión
sexu
ale
s.
“co
ntin
uaci
ón ”
14
1
a in
form
aci
ón
y a
ctitu
de
s re
spon
sab
les
en
lo
rela
cio
nad
o co
n e
duca
ció
n se
xual
y
repr
odu
ctiv
a.
Act
ivid
ad
3.3
.2
Fo
rta
leci
mie
nto
de
los
clu
bs ju
veni
les
de
o
rien
taci
ón
y c
ons
eje
ría
se
xual
y r
epr
od
uctiv
a
Act
ivid
ad
3.3
.3
Fo
rta
leci
mie
nto
de
los
pro
gra
ma
s d
e se
rvic
io
en
cont
rol d
e n
ata
lidad
e
n co
ord
ina
ció
n d
el
Áre
a d
e S
alu
d N
o 5
.
A
ctiv
ida
d 3.3
.4
Pro
mo
cio
nar
la
acc
esi
bili
da
d a
se
rvic
ios
y b
en
efic
ios
de
la p
reve
nci
ón
y
cuid
ad
o fr
ent
e a
l VIH
y
ET
S
Co
ntr
ibu
ir a
me
jora
r la
ca
lida
d d
e vi
da
de
ado
lesc
en
tes
y jó
ven
es
de
las
com
uni
da
des
de
l P
DA
P
EL
ILE
O
Ad
ole
sce
nte
s y
jóve
ne
s q
ue
inte
gra
n e
n su
s vi
das
enf
oq
ues
d
e va
lor
, d
ere
cho
y g
ener
o d
e la
s co
mu
nid
ad
es
del
PD
A
PE
LIL
EO
incr
em
enta
n
alte
rna
tiva
s d
e d
esa
rro
llo
per
sona
l y
eco
nóm
ico
Fo
rta
leci
mie
nto
de
las
capa
cid
ade
s,
cono
cim
ient
os
y a
cce
sib
ilid
ad
de
opo
rtu
nid
ade
s en
em
pre
nd
imie
nto
s ju
ven
iles
en
las
com
uni
da
des
d
el P
DA
P
EL
ILE
O.
Act
ivid
ad
3.4
.1
Fo
rta
leci
mie
nto
de
las
inic
iativ
as
loca
les
de
m
icro
e
mp
ren
dim
ient
os,
co
mo
fu
ente
de
su
pera
ció
n p
ers
ona
l y
eco
nóm
ica
Act
ivid
ad
3.4
.2
Inse
rció
n d
e la
s a
gru
pa
cio
ne
s ju
ven
iles
en
eco
nom
ía s
olid
aria
Act
ivid
ad
3.4
.3
Co
ord
inar
co
n
inst
ituci
on
es q
ue
o
torg
ue
n a
seso
ría
s té
cnic
as,
cré
dito
s y
acc
eso
a c
om
erc
io
just
o p
ara
las
act
ivid
ade
s d
e
em
pre
nd
imie
nto
Rea
lizad
o po
r: S
ofía
Gut
iérr
ez y
Ver
ónic
a T
ruji
llo
“culm
ina
ció
n”
14
2
Tab
la 3
.24
- P
lan
de I
mpl
emen
taci
ón d
el P
roye
cto
de P
atro
cini
o
ME
TA
R
ES
UL
TA
DO
P
RO
DU
CT
O
AC
TIV
IDA
DE
S
PE
RIO
DO
ES
TR
AT
ÉG
ICO
A
F 0
9 A
F 1
0 A
F 1
1 A
F 1
2 A
F 1
3 1 2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
Co
ntr
ibu
ir a
la
re
laci
ón
de
so
lida
rid
ad
ent
re
niñ
os,
n
iña
s,
fam
ilia
s y
pat
roci
na
do
res
que
co
ntrib
uya
a
la
tra
nsfo
rma
ció
n d
e
todo
s h
acia
una
vi
da p
len
a co
n d
ign
ida
d,
just
icia
, p
az
y e
sper
an
za
Ga
ran
tiza
r e
l b
ien
esta
r d
e
niñ
os,
niñ
as,
ado
lesc
ent
es
y jó
ven
es .
Fa
mili
as,
n
iño
s, n
iñas
, a
dole
sce
nte
s,
jóve
ne
s y
Ag
en
tes
com
uni
tari
os
cono
cen
el
Sis
tem
a d
e
Pa
tro
cin
io y
m
ani
fiest
an
su
satis
facc
ión
de b
ien
es
y se
rvic
ios,
fa
cilit
ad
os p
or
Vis
ión
Mun
dia
l de
l E
cuad
or
a
tra
vés
de
l P
DA
. P
elil
eo
Act
ivid
ad
4.1
.2.
So
cia
liza
ció
n
cont
inu
a a
niñ
os,
niñ
as
y fa
mili
as
en
e
l Sis
tem
a d
e
Pa
tro
cin
io y
Vis
ión
M
und
ial (
HB
P)
Act
ivid
ad
4.1
.3.
Re
nd
ició
n d
e
cuen
tas
(re
flexi
ón
) a
la
s co
mu
nid
ade
s p
ara
mo
stra
r lo
s a
van
ces
de
los
pro
yect
os
(Re
un
ion
es
sem
est
rale
s y
An
ua
les)
A
ctiv
ida
d 4.1
.4
Imp
lem
ent
ar
Med
icio
nes
p
erió
dic
as
de
sa
tisfa
cció
n m
edi
ant
e la
e
lab
ora
ció
n d
e
fich
as
Act
ivid
ad
4.1
.5
Aco
mp
añam
ient
o
dur
ant
e la
s v
isita
s d
e p
atr
oci
na
dore
s a
P
DA
de
una
fo
rma
e
ficie
nte
“con
tin
úa
”
14
3
ME
TA
R
ES
UL
TA
DO
P
RO
DU
CT
O
AC
TIV
IDA
DE
S
PE
RIO
DO
ES
TR
AT
ÉG
ICO
A
F 0
9 A
F 1
0 A
F 1
1 A
F 1
2 A
F 1
3 1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
Co
ntr
ibu
ir a
la
re
laci
ón
de
so
lida
rid
ad
ent
re
niñ
os,
n
iña
s,
fam
ilia
s y
pat
roci
na
do
res
que
co
ntrib
uya
a
la
tra
nsfo
rma
ció
n d
e
todo
s h
acia
una
vi
da
ple
na
con
dig
nid
ad,
ju
stic
ia,
pa
z y
esp
era
nza
Ga
ran
tiza
r e
l b
ien
esta
r d
e
niñ
os,
niñ
as,
ado
lesc
ent
es
y jó
ven
es.
Niñ
os,
niñ
as y
fa
mili
as
inte
ract
úan
de
ma
nera
p
ositi
va c
on
los
pat
roci
na
do
res
Act
ivid
ad
4.2
.1
Pro
ducc
ión
y so
cia
liza
ció
n d
e m
ate
riale
s q
ue
re
fleje
n la
co
ntrib
ució
n d
el
pat
roci
nio
en
el
des
arr
ollo
en
las
com
uni
da
des
de
in
terv
enc
ión
, d
irig
ida
a n
iñas
, n
iña
s, jó
ven
es y
p
atro
cin
ad
ore
s
A
ctiv
ida
d 4.2
.2
Ela
bor
aci
ón
e
imp
lem
ent
aci
ón
de
T
arj
eta
s d
e N
avi
da
d
Act
ivid
ad
4.2
.3
Ela
bor
aci
ón
e
imp
lem
ent
aci
ón
de
A
PR
´s
Act
ivid
ad
4.2
.4
Man
tene
r lo
s e
stá
nda
res
de
KP
I e
n P
DA
(e
n v
erd
e)
Act
ivid
ad
4.2
.5
Man
tene
r e
l RC
d
entr
o d
e lo
s e
stá
nda
res
de
pat
roci
nio
G
ara
ntiz
ar
un
efic
ient
e e
l re
gist
ro d
e la
p
artic
ipac
ión
de
Niñ
os,
niñ
as
y su
s fa
mili
as
en
Act
ivid
ad
4.3
.1
Imp
lem
ent
aci
ón
de
ST
EP
A
ctiv
ida
d 4.3
.2
Ve
rific
aci
ón
tr
ime
stra
l de
pre
senc
ia y
p
artic
ipac
ión
de
n
iño
s y
niñ
as
“con
tin
ua
ció
n”
14
4
acc
ione
s
em
pre
nd
idas
p
or e
l P
DA
, si
end
o
regi
stra
da
s,
ana
liza
da
s y
soci
aliz
ada
s co
mo
pa
rte
d
el
cont
ext
o
del
sis
tem
a
de
pa
tro
cin
io
Act
ivid
ad
4.3
.3
Da
r se
guim
ient
o a
ca
sos
de
niñ
os
vuln
era
ble
s id
en
tific
ad
os
que
re
quie
ran
ate
nci
ón
Co
ntr
ibu
ir a
la
re
laci
ón
de
solid
arid
ad
ent
re
niñ
os,
n
iña
s,
fam
ilia
s y
pat
roci
na
do
res
que
co
ntrib
uya
a
la
tra
nsfo
rma
ció
n d
e
todo
s h
acia
una
vi
da
ple
na
con
dig
nid
ad,
ju
stic
ia,
pa
z y
Ga
ran
tiza
r e
l b
ien
esta
r d
e
niñ
os,
niñ
as,
ado
lesc
ent
es
y jó
ven
es.
Ga
ran
tiza
r u
n e
ficie
nte
el
regi
stro
de
la
par
ticip
ació
n d
e N
iños
, n
iña
s y
sus
fam
ilia
s e
n
acc
ione
s e
mp
ren
did
as
por
el
PD
A,
sie
ndo
re
gist
rad
as,
a
naliz
ad
as
y so
cia
liza
das
com
o p
art
e
del
co
nte
xto
d
el s
iste
ma
d
e p
atr
oci
nio
Act
ivid
ad
4.3
.4
Map
eo
de
incl
usi
ón
del
RC
en
las
Áre
as
pro
gra
má
tica
s y
otr
os
act
ore
s so
cia
les.
“con
tin
úa
”
14
5
esp
era
nza
A
ctiv
ida
d 4.3
.5
Dire
cció
n y
ges
tión
del
pro
yect
o
Se
re
aliz
a
una
efic
ient
e
ges
tión
de
l p
roye
cto
Act
ivid
ad
4.4
.1
Ase
sorí
a t
écn
ica
de
VM
E (
Co
sto
s in
dire
cto
s)
Rea
lizad
o po
r: S
ofía
Gut
iérr
ez y
Ver
ónic
a T
ruji
llo
“cu
lmin
aci
ón”
146
G. GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN
G.1 Sinopsis de la Oficina Nacional
Visión Mundial del Ecuador trabaja con comunidades empobrecidas del
sector rural del país desde hace 29 años. En la actualidad, trabajamos
asociativamente con más de 300 comunidades indígenas, campesinas y afro
descendientes, al momento a través de 25 Programas de desarrollo de Área
(PDA), en ocho provincias del país, sirviendo a aproximadamente 140.000
beneficiarios.
Visión Mundial brindó asistencia a las comunidades de la Provincia de
Tungurahua 15 años mediante proyectos tradicionales con una regional
establecida en la cabecera cantonal (Ambato), ante los requerimientos de la
confraternidad en 1998 se forma una nueva estructura de servicio a la
comunidad que es la creación de los PDAs como socios estratégicos de la
comunidad para lo cual se seleccionó las comunidades que forman parte de
nueva estructura bajo los siguientes estándares:
a. Comunidades que demuestren mayor pobreza.
b. Comunidades que hayan tenido cuentas claras.
c. Que tengan una estructura organizativa de cabildos u organizaciones de
segundo grado.
d. Que n o hayan tenido niños patrocinados con otra institución.
e. Que exista la voluntad de toda la comunidad para poder tener un trabajo
coherente al servicio de los niños.
A partir del año 1998 inició el PDA Pelileo con el apoyo de World Visión con
la oficina de soporte de Estados Unidos.
VME cuenta con capacidad instalada e infraestructura organizacional para la
gestión de los programas y proyectos, así como de los procesos
administrativos, financieros y contables, vinculados al desarrollo de los
programas y proyectos institucionales. Se ha construido una red de socios
147
con los cuales ha ganado experiencia para enfrentar el gerenciamiento de
este programa.
La organización trabaja coordinadamente con entidades que impulsan el
bienestar de la Niñez, así como con los organismos gubernamentales como
el Consejo Nacional de la Niñez y Adolescencia, El contrato Social por la
Educación, Defensa Civil, y ha suscrito convenios con instituciones a nivel
cantonal, provincial y nacional.
Para la implementación de los programas, Visión Mundial Ecuador posee en
su estructura organizativa la división de Programas conformado por el Equipo
Técnico y el Equipo de Calidad del Ministerio. El Equipo Técnico está
conformado por los Coordinadores Técnicos de las áreas de salud, HEA,
Educación, Advocacy y Desarrollo Económico; quienes proveen a los PDA
directrices, capacitación y monitoreo del cumplimiento de los planes y
proyectos aprobados. A su vez el Equipo Técnico se complementa con los
Facilitadores de desarrollo y financieros, quienes dan acompañamiento a los
Equipos y juntas directivas de PDA en el diseño y ejecución de sus Planes
Operativos Anuales. Como parte de este equipo, la unidad de Compromiso
Cristiano provee asesoría y capacitación, en la articulación de iniciativas y
estrategias de enriquecimiento espiritual y fortalecimiento de los valores
cristianos con el DT.
El Equipo de Calidad del Ministerio está integrado por la unidad de
Patrocinio, que se encarga de velar por el cumplimiento de estándares y
criterios de relacionamiento patrocinadores y donantes; la unidad de Áreas
Nuevas, encargada del mapeo, diagnóstico, e inicio de los Programas y
proyectos nuevos, negociados con las oficinas de soporte, y la unidad de
Diseño, Monitoreo y Evaluación encargada del diseño de proyectos y
programas y la implementación de un sistema de monitoreo que asegura la
generación oportuna de información para la ejecución, reportaje y toma de
decisiones a nivel de programas y de oficina nacional. A través de este
equipo, se hace la transición en el acompañamiento, con el Equipo Técnico,
148
quien continúa la relación al constituirse formalmente el área nueva en un
Programa de Desarrollo De Área. (Adjunto esquema administrativo de VME)
G.2 Esquema administrativo de Visión Mundial
DIRECCION NACIONAL
DISEÑOMONITOREO YEVALUACIÓN
ASISTENTEADMINISTRATIVO
IMPACTO CRISTIANO
COORDINADORESTÉCNICOS
SALUD Y HEAEDUCACIÓNADVOCACY
DESARROLLOECONÓMICO
GERENCIA CALIDADDEL MINISTERIOGERENCIA TECNICA
ASIST. ADMINISTRATIVO
DIRECTOR DEPROGRAMAS
LA VIOLETA
FACILITADORES DTS
FINANZAS DEPROYECTOS
ASISTENTE TÉCNICO AREAS NUEVAS
AISTENTEADMINISTRATIVO
PATROCINIO
FACILITADORES DEPATROCINIO
PROGRAMA DE DESARROLLO DE AREA
FIGURA 8 Esquema Administrativo de Visión Mundial Ecuador
Fuente: FECCAP 2011
Para la implementación de los programas, Visión Mundial Ecuador ha
establecido Equipos Técnicos ubicados estratégicamente en la zona de las
comunidades de cobertura del PDA, quienes con asesoría y supervisión del
personal de Programas de Visión Mundial Ecuador, diagnostican, diseñan,
planifican, ejecutan y rinden informes de la implementación de los distintos
proyectos que conforman el programa.
De acuerdo al organigrama anterior, el Equipo Técnico del PDA Pelileo
estará integrado por el Coordinador del programa, Contadora, Promotor de
Patrocinio y auxiliar y el personal específico para cada uno de los tres
proyectos por grupos de edades similares. Para el proyecto dirigido al grupo
de 0 a 5 años, se contará con un Nutricionista, Educadora para la Salud,
149
técnico de desarrollo-económico y un Técnico de estimulación (T.
Educación). Ellos trabajarán directamente con las madres y padres de los
niños en base a las actividades establecidas.
Para el proyecto dirigido al grupo de 6 a 12 años, se dispondrá de un Técnico
en Educación, quien trabajará principalmente con los maestros y directores
de las escuelas locales, así como con los comités de padres de familia, de
acuerdo a las actividades y etapas establecidas. El proyecto dirigido al grupo
de 13 a 18 años, contará con un Técnico de Desarrollo Económico.
La implementación de estos proyectos se realizará de manera participativa a
través de grupos de interés comunitarios y la población prioritaria de cada
grupo homogéneo como los niños, niñas, adolescentes y jóvenes.
El desarrollo de los proyectos se enfoca en una fuerte coordinación
interinstitucional con actores a nivel cantonal, provincial y nacional, en base a
las actividades, etapas e instancias de gestión establecidas. Las principales
coordinaciones y negociaciones serán con: Municipalidad de Pelileo,
Consejo provincial de Tungurahua, Dirección provincial de educación hispana
y bilingüe, Consejo cantonal de niñez y adolescencia, Ministerios de Salud,
Educación, Área de salud Nro.5
Junta Directiva
CoordinadorPDAACTORES INSTITUCIONALES
Municipalidad de Alausí, GobiernoProvincial de Chimborazo, Dirección deEducación Bilingüe e Hispana, DirecciónProvincial de Salud, Consejo Cantonalde la Niñez, Ministerio de Educación,Salud y Agricultura, DINSE, INDESIC;
INNFA, Proyecto Elice, Iglesias
PROYECTO 2(6 a 12 años)1 Educador
Contador
PROYECTO 1(0 a 5 años)
1 Nutricionista1 Educador para la
Salud1 Técnico
Estimulacióntemprana
PROYECTO 3(13 a 18 años)1 Técnico de
desarrolloeconómico
ACTORES COMUNITARIOSLíderes comunitarios, Padres y Madres, Profesores, Directores de Escuelas, Niños, Niñas,Adolescentes, Jóvenes, Voluntarios, Gobiernos Estudiantiles, Promotores Comunitarios.
Visión Mundial
PROYECTO 4(0 a 18 años)1 Promotor de
Patrocinio
FIGURA 9 Organigrama del Programa Pelileo Fuente: FECCAP 2011
150
G.3 Gestión comunitaria
Tabla 32 - Proyecto 1 “Creciendo Juntos”
PROYECTO 1 “CRECIENDO JUNTOS”
INCREMENTAR EL DESARROLLO INTEGRAL DE LOS NIÑOS MENORES DE CINCO AÑOS DE LAS COMUNIDADES DEL PDA PELILEO
¿Cómo participarán estas personas o grupos? Niños y niñas Son quienes se benefician directamente del proyecto. Formarán parte de los
procesos de estimulación temprana, talleres hogareños desvianza positiva y acceso a servicios de Salud.
Padres y Madres
Replicarán las prácticas aprendidas en los talleres de desvianza positiva, en sus hogares, se capacitarán para constituirse en promotoras de la salud de la comunidad. Apoyarán a las organizaciones de base para la conformación de una red de salud local en beneficio de la niñez estableciéndose como nexos entre la comunidad y el PDA. Serán quienes realicen la veeduría de las actividades del proyecto. Colaborarán en las actividades de mejoramiento del entorno familiar en torno al agua segura y saneamiento ambiental.
Comunidad La comunidad propiciará el ambiente adecuado para el desarrollo integral de los niños y niñas. Acompañarán en las gestiones que se requieran para el cumplimiento exitoso de las actividades del proyecto. Participarán con opiniones para la toma de decisiones.
Área de salud Nro. 5
Este organismo gubernamental aportara con la atención primaria de salud a los niños y niñas.
INFA Estas instituciones del estado están presentes en las comunidades del
programa, su participación en el proyecto radica principalmente la generación de alianzas para el incremento y mejoramiento de la atención integral a los niños y niñas.
CCNNAP Dicta políticas de protección de la niñez y adolescencia.
Iglesia Básicamente el aporte de los organismos eclesiásticos es la formación Cristiana de los niños, niñas y adolescentes.
Capacidades Comunitarias
El capital humano de las comunidades radica en el conocimiento de la realidad de su territorio, experiencia en el trabajo con otras ONG, capacidad de organización, avizorarán su apoyo en el proyecto en la organización, ejecución, control y evaluación de las actividades comprendidas en el proyecto en beneficio de los niños/as de las comunidades.
Fuente: FECCAP 2011
151
Tabla 33 - Proyecto 2 “Aprendiendo Juntos”
PROYECTO 2 “APRENDIENDO JUNTOS
ALTO DESARROLLO INTEGRAL DE LOS NIÑOS Y NIÑAS ESCOLARES DE LAS COMUNIDADES DEL PDA PELILEO CON ENFOQUE EN VALORES Y BUEN TRATO
¿Cómo participarán estas personas o grupos?
Niños y niñas Son quienes se benefician directamente del proyecto. Formarán parte de los procesos de participación de la niñez, formación en lenguaje y matemática y acceso a servicios de Salud.
Padres y Madres Involucrados en procesos de exigibilidad de sus derechos. Comunidad La comunidad propiciará el ambiente adecuado para el desarrollo integral
de los niños y niñas. Acompañarán en las gestiones que se requieran para el cumplimiento exitoso de las actividades del proyecto. Participarán con opiniones para la toma de decisiones.
Área de salud Nro. 5
Este organismo gubernamental aportara con la atención primaria de salud a los niños y niñas.
CCNNAP Dicta políticas de protección de la niñez y adolescencia.
Iglesia Básicamente el aporte de los organismos eclesiásticos es la formación Cristiana de los niños, niñas y adolescentes.
Capacidades Comunitarias
El capital humano de las comunidades radica en el conocimiento de la realidad de su territorio, experiencia en el trabajo con otras ONG, capacidad de organización, avizorarán su apoyo en el proyecto en la organización, ejecución, control y evaluación de las actividades comprendidas en el proyecto en beneficio de los niños/as de las comunidades.
MET Ejecución de proyectos educativos en pos de mejorar el sistema de enseñanza y aprendizaje.
Fuente: FECCAP 2011
Tabla 34 - Proyecto 3 “Adolescentes Y Jóvenes en Acción”
PROYECTO 3 “ADOLESCENTES Y JÓVENES EN ACCIÓN” ADOLESCENTES Y JÓVENES DE LAS COMUNIDADES DEL PDA PELILEO
INCREMENTAN ALTERNATIVAS DE DESARROLLO PERSONAL Y ECONÓMICO ¿Cómo participarán estas personas o grupos?
Adolescentes y jóvenes
Son quienes se benefician directamente del proyecto. Crean espacios de participación comunitaria y microemprendimientos.
Comunidad La comunidad propiciará el ambiente adecuado para el desarrollo integral de los niños y niñas. Acompañarán en las gestiones que se requieran para el cumplimiento exitoso de las actividades del proyecto. Participarán con opiniones para la toma de decisiones.
Área de salud Nro. 5
Este organismo gubernamental aportara con la atención primaria de salud a los adolescentes y jóvenes.
CCNNAP Dicta políticas de protección de la niñez y adolescencia. ”continúa”
152
Iglesia
“culminación” Básicamente el aporte de los organismos eclesiásticos es la formación Cristiana de los niños, niñas y adolescentes.
Capacidades Comunitarias
El capital humano de las comunidades radica en el conocimiento de la realidad de su territorio, experiencia en el trabajo con otras ONG, capacidad de organización, avizorarán su apoyo en el proyecto en la organización, ejecución, control y evaluación de las actividades comprendidas en el proyecto en beneficio de los niños/as de las comunidades.
MET Ejecución de proyectos educativos en pos de mejorar el sistema de enseñanza y aprendizaje.
FODEMI Consecución de créditos para microemprendimientos.
Fuente: FECCAP 2011
G.4 Coordinación y colaboración
Tabla 35 - Proyecto 1 “Creciendo Juntos”
PROYECTO 1 “CRECIENDO JUNTOS”
Actores Roles específicos Coordinación
Potencial de traspaso de
responsabilidades
Padres y Madres
Conocimiento del contexto local. Participación activa en las actividades de capacitación del proyecto. VM: equipo técnico, movilización, materiales y equipos.
Son un nexo de unión entre el Proyecto y la comunidad. VM: Coordina y controla la realización de talleres con este grupo.
Los conocimientos generados son aplicados con los niños de acuerdo a sus capacidades.
Madres guías
Orientar a otras madres sobre cuidado y alimentación. VM: Equipo técnico, movilización, materiales y equipos
Son un nexo de unión entre el Proyecto y la comunidad. VM: Coordina talleres proporciona materiales y equipos
Los conocimientos generados son transmitidos a otras madres.
Área de salud Nro. 5
Capacidad y experiencia del personal técnico para brindar los servicios de salud a la población local a través de programas y proyectos. VM: Equipo técnico, movilización.
Reuniones de coordinación para la aplicación de los programas de salud vigentes en la zona. VM: Coordina, monitorea y evalúa
Trabajo en redes
Agentes comunitarios de estimulación temprana y educación inicial
Capacitación continua y apoyo a los niños menores de cinco años en procesos de estimulación temprana. VM: Equipo técnico, equipos informáticos, comunicación, movilización
Reuniones de coordinación para la atención en la comunidad. VM: Organiza los grupos, coordina acciones.
Los conocimientos generados son aplicados con los niños de acuerdo a sus capacidades, y transmitidos a otras madres. “continúa”
153
“culminación” INFA Personal preparado para
la atención integral de niños/as VM: Contraparte del proyecto
Generación de alianzas con instituciones que trabajan por la niñez para el desarrollo de actividades afines a las instituciones y con el proyecto VM: Organiza los grupos, coordina acciones conjuntas, se inserta en los programas de gobierno
Trabajo en redes
Concejo Cantonal de Niñez y Adolescencia de Pelileo
Capacitación en buen trato a los niños y niñas. VM: Equipo técnico, equipos informáticos, comunicación, movilización
VM: Organiza los grupos, coordina acciones conjuntas, se inserta en los programas de gobierno
Trabajo en redes
Fuente: FECCAP 2011
Tabla 36 - Proyecto 2 “Aprendiendo Juntos” PROYECTO 2 “APRENDIENDO JUNTOS”
Actores Roles específicos Coordinación Potencial de traspaso de
responsabilidades Niños y niñas Talentos humanos
VM: Equipo técnico, informático, comunicaciones, refrigerios, materiales, insumos
Participación en los procesos del aprendizaje VM: Planifica, ejecuta y coordina
Autoestima y autonomía
Padres y Madres
Participación en los eventos de capacitación del proyecto. Y procesos de exigibilidad. VM: Equipo técnico, informático, comunicaciones, refrigerios, materiales, insumos y movilización
Cooperación con el proyecto en el establecimiento de alianzas y convenios VM: Planifica, coordina y ejecuta acciones, monitorea y evalúa
Los padres con el ejemplo pueden formar agentes de cambio
Docentes Provisión de instalaciones educativas, participación en los eventos de capacitación propuestos por el proyecto VM: Equipo técnico, informático, comunicaciones, refrigerios, materiales, insumos y movilización
Establecimiento de acuerdos para la aplicación de las capacitaciones para maestros y refuerzos escolares VM: Planifica, coordina y ejecuta acciones, monitorea y evalúa
Son los formadores de la niñez por ello tienen el potencial para participar en el traspaso de responsabilidades
continúa”
154
Dirección de Educación, entidades educativas
La Dirección Provincial posee experiencia y conocimiento en aplicación de programas educativos (escuelas promotoras de salud). Las instituciones poseen infraestructura VM: Equipo técnico, equipos informáticos, comunicación, movilización, materiales, gestión, dotación de tecnología de información
Reuniones de coordinación para la validación de procesos de enseñanza y aplicación de actividades en beneficio de la educación VM: Organiza reuniones, coordina actividades
“culminación” Los maestros se constituyen en agentes posibilitadores el traspaso de responsabilidades
Área de salud Nro. 5
Capacidad y experiencia del personal técnico para brindar los servicios de salud a la población local a través de programas y proyectos. VM: Equipo técnico, movilización.
Reuniones de coordinación para la aplicación de los programas de salud vigentes en la zona. VM: Coordina, monitorea y evalúa
Trabajo en redes
Concejo Cantonal de Niñez y Adolescencia de Pelileo
Capacitación en buen trato a los niños y niñas. Aprobación de proyecto para que pueda entrar en vigencia en el Cantón. VM: Equipo técnico, equipos informáticos, comunicación, movilización
Reuniones de coordinación para establecer acuerdos sobre la calidad de atención a los niños VM: Organiza los grupos, coordina acciones conjuntas,
Trabajo en redes
Fuente: FECCAP 2011
Tabla 37 - Proyecto 3 “Adolescentes y Jóvenes en Acción” PROYECTO 3 “ADOLESCENTES Y JÓVENES EN ACCIÓN”
Actores Roles específicos Coordinación Potencial de traspaso de
responsabilidades Jóvenes entre 13 y 18 años
Beneficiarios directos del acceso y permanencia en la educación integral VM: Equipo técnico, equipos informáticos, comunicación, movilización, materiales, capacidad de gestión
Participación en los procesos de formación y microemprendimientos VM: Coordina la ejecución de formación e implementación de los microemprendimientos
Gestores de su propio desarrollo
Madres y Padres
Promover en sus hijos el acceso y la permanencia en los sistemas de educación. VM: Equipo técnico, movilización, refrigerios, materiales, gestión y socialización, cabildeo.
Reuniones de coordinación con el proyecto para la ejecución del proyecto y gestión de recursos financieros y humanos para la implementación de acciones afines al proyecto VM: Coordina y
La guía de los padres en el escenario familiar tiene el potencial para promover el traspaso de responsabilidades
“continúa”
155
ejecuta actividades “continuación”
Dirección de Educación, entidades educativas
La Dirección Provincial posee experiencia y conocimiento en aplicación de programas educativos (educación a distancia). Las instituciones poseen infraestructura VM: Equipo técnico, equipos informáticos, comunicación, movilización, materiales, gestión, dotación de tecnología de información
Reuniones de coordinación para la validación de procesos de enseñanza y aplicación de actividades en beneficio de la educación VM: Organiza reuniones, coordina actividades
Los maestros se constituyen en agentes posibilitadores el traspaso de responsabilidades
Área de salud Nro. 5
Capacidad y experiencia del personal técnico para brindar los servicios de salud a la población local a través de programas y proyectos. VM: Equipo técnico, movilización.
Reuniones de coordinación para la aplicación de los programas de salud vigentes en la zona. VM: Coordina, monitorea y evalúa
Trabajo en redes
Concejo Cantonal de Niñez y Adolescencia de Pelileo
Capacitación en buen trato a los niños y niñas. Aprobación de proyecto para que pueda entrar en vigencia en el Cantón. VM: Equipo técnico, equipos informáticos, comunicación, movilización
Reuniones de coordinación para establecer acuerdos sobre la calidad de atención a los niños VM: Organiza los grupos, coordina acciones conjuntas, se inserta en los programas de gobierno
Trabajo en redes
Fuente: FECCAP 2011
G.5 Manejo del conocimiento
Durante la implementación:
Almacenamiento
Mediante un sistema de archivo la documentación física (informes, actas,
videos, fotografías) del proceso de implementación del programa reposara en
la oficina del PDA, además se procederá a realizar un archivo digital, el
mismo que reposará la parte física en el archivo general y la digital en el
servidor para que puedan tener acceso los beneficiarios.
156
Un aspecto a tomar en consideración es que el proyecto está enfocado en el
cambio del estado de vida de los niños, niñas y adolescentes por lo que
ellos/as serán parte de quienes velen por la custodia y buen uso de la
información.
Compartimiento de la información con otras organizaciones
En tanto los principales actores son las comunidades, principalmente los
niños, niñas y adolescentes, la información ellos deberán tener acceso a la
información útil para el desarrollo de sus actividades. Por tanto, para los
documentos generales producidos, se dispondrá de copias físicas y
magnéticas para los archivos comunitarios.
Las comunidades serán capacitadas sobre las políticas institucionales para la
provisión información a otras instituciones o personas que lo requieran. De
igual manera a la Oficina Nacional se entregará toda la información que se
requiera.
Realimentación hacia el proyecto
Una vez que los beneficiarios y la oficina nacional posea la información, del
avance del programa y proyectos estos podrán las sugerencias respectivas
para mejorar la atención.
Manejo del conocimiento en la comunidad
Las comunidades como actores principales tendrán siempre la información
oportuna y necesaria para que puedan participar en el desarrollo del
programa.
Finalizada la intervención del proyecto
Toda información se convertirá en la historia de vida de las comunidades, por
lo que quedará en cada comunidad para que pueda ser como un
antecedente positivo para la intervención de otras organizaciones.
Compartimiento de lecciones aprendidas
157
Esta información será difundida a través de la Comisión de Comunicación de
las comunidades y/o a través del Departamento de Comunicación de la
Oficina Nacional en función de sus redes de usuarios. Este compartir incluirá
metodologías y técnicas contextualizadas de difusión de los aprendizajes, y
la utilización de documentación, talleres de reflexión, foros de presentación,
etc., según cada caso específico.
G.6 Reflexión y aprendizaje
Ø Se realizarán reuniones con la comunidad, equipo técnico y expertos
locales durante la ejecución del programa para generar espacios de
reflexión y aprendizaje del proceso.
Ø Los proyectos incluyen espacios de capacitación de los actores
comunitarios y personal técnico para fortalecer el desarrollo de las
actividades.
Ø La evaluación con los beneficiarios y ejecutores de los proyectos, se
realizará de manera permanente. Con la inclusión de estos espacios se
desea confrontar lo aprendido y mejorar los procesos.
Ø La participación de niños, niñas, adolescentes, padres de familia, en la
organización, planificación, reflexión y aprendizaje del PDA se pretende
fortalecer el capital social al generar capacidades locales para la
construcción del desarrollo local.
Ø Los planes de desarrollo personal permitirá la construcción periódica de
capacidades para el equipo de facilitación del PDA.
Ø Los logros y resultados se registrarán en informes de actividades y se
publicará para que el conocimiento receptado se difunda y socialice
H. PRESUPUESTO
H.1 Presupuesto narrativo
El presupuesto total del programa para los cinco años es de USD 107.4697,
En la siguiente tabla se muestra la distribución presupuestaria por proyecto y
tipo de costo.
158
Tabla 38 - Presupuesto Total del Programa
AÑO FISCAL
Proyecto /Programa
2011 2012 2013 TOTAL 2011-2013
Proyecto 1 81.930,00 81.930,00 81.930,00 245.790,00 Proyecto 2 64.229,84 59.230,00 59.230,00 182.689,84 Proyecto 3 75.492,00 75.492,00 75.492,00 226.476,00
Proyecto 4 136.580,50 141.580,00 141.581,00 419741,5
TOTAL PROGRAMA
358.232,34 358.232,00 358.233,00 1.074.697,34
Fuente: FECCAP 2011
G.1.1 Presupuesto Base (Costos Directos)
El presupuesto base para la primera fase de implementación del programa
(2009-2013) alcanza el monto de USD 1.074.697,50, fondos que están
distribuidos en cinco proyectos de siguiente manera:
Ø Proyecto para el grupo de edad de 0 a 5 años, con un total de USD
245.790,00 que corresponde al 22,9% del total del presupuesto del
programa.
Ø Proyecto para el grupo de edad de 6 a 12 años, con un total de USD
182.689,84 que corresponde al 17,0% del total del presupuesto del
programa.
Ø Proyecto para el grupo de edad de 13 a 18 años, con un total de USD
226.476,00 que corresponde al 21,10% del total del presupuesto del
programa.
Ø Proyecto de Patrocinio, con USD419.741,5, que corresponde al
39,10%del total del presupuesto del programa.
El valor agregado del programa se centra en garantizar que las
intervenciones propuestas en los distintos proyectos se lleven a cabo con
calidad y equidad, fomentar que la disciplina proveniente del marco
institucional y presupuestario se efectúe, y apuntalar la institucionalización de
una cultura de rendición de cuentas que se aplique efectivamente a la
gestión de los proyectos y programa.
159
H. ÁREA ADMINISTRATIVA Y RECURSOS HUMANOS
El área administrativa del FECCAP ubicada en Pelileo y consta de siete
áreas específicas:
Ø Departamento de proyectos o función técnica.
Ø Dirección.- Marca las líneas, directrices hacia las que se encaminan los
proyectos.
Ø Departamento administrativo y financiero.- Brinda los servicios
necesarios para la buena gestión de los proyectos; y gestiona los cobros y
pagos generados por los proyectos.
Ø Equipo técnico.- Lleva a cabo la ejecución del proyecto
Ø Comunicación.- Dará a conocer los proyectos fuera de la entidad.
Ø Recursos Humanos.- Dotará al departamento del equipo humano y la
formación que necesite.
FIGURA 10 Organigrama FECCAP
Fuente: Archivos FECCAP
VISIÓN MUNDIAL
PROMOTOR
EDUCACIÓN
PROMOTOR
DESARROLLO
ECONÓMICO
PROMOTOR
PATROCINIO
JUNTA
DIRECTIVA
COMITÉ DE
VIGILANCIA
COORDINACIÓN
ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS
ÁREA FINANCIERA Y
ADMINISTRATIVA
PROMOTOR
SALUD
160
Para la presente investigación nos hemos enfocado en dos direcciones
específicas la dirección de recursos humanos y la dirección administrativa y
financiera.
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
Funciones y Autoridad
El gerente administrativo financiero tiene varias áreas de trabajo a su cargo,
en primer lugar se ocupa de la optimización del proceso administrativo,
manejo de los insumos, bienes, y todo el proceso de administración
financiera de la organización.
Las funciones del departamento administrativo financiero son las siguientes:
Ø Llevar la contabilidad y la elaboración de la información resultante de la
misma: cuentas anuales, declaraciones tributarias, preparación de
información para la dirección y para terceras personas (entidades
bancarias, auditores externos, entidades públicas…).
Ø La gestión de la tesorería lo que incluye desde las relaciones con las
entidades bancarias hasta la elaboración de documentación soporte para
la toma de decisiones estratégicas por parte de la dirección de la entidad,
así como la propia elaboración del calendario de cobros y pagos.
Ø La elaboración presupuestaria, que muestre la situación económica y
financiera, así como los resultados y beneficios a alcanzarse en los
períodos siguientes con un alto grado de probabilidad y certeza.
Ø Negociación con proveedores, para términos de compras, descuentos
especiales, formas de pago y créditos. Encargado de los aspectos
financieros de todas las compras que se realizan.
Ø Manejo del inventario.
Ø Control completo de las bodegas, monitoreo y arqueos que aseguren que
no existen faltantes.
Ø Encargad de todos los temas administrativos relacionados con recursos
humanos, préstamos, etc.
Ø Manejo del archivo administrativo y contable.
161
Ø Administrar y autorizar préstamos para empleados.
Ø Manejar la relación directa con bancos (obtención y renovación de
préstamos, transacciones en euros, etc.)
Jefe Inmediato: Gerente General
Supervisa a: Asistentes: administrativa, contable y bodeguero.
Delegaciones: En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de
ausencia temporal, será remplazado por el Gerente General y las personas
que se designen para tareas operativas específicas.
DEFICIENCIAS EN LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA
La dirección no suelen ofrecer más información que la estrictamente
necesaria para cumplir con las obligaciones de información externas,
información que no suele ser muy útil para el gerente que necesita disponer
de datos específicos para fijar sus estrategias de actuación. Esto lleva al
gerente a adaptar la información obtenida a sus necesidades, generando la
suya propia lo cual consume, de nuevo, tiempo y se acaba por no realizar.
La solución sugerida es que la gerencia debe realizar una reunión con la
dirección administrativa y financiera e indicarle cuál es la información
adicional que necesita para la gestión que este realiza. Se debe lograr que
de manera sencilla y sin consumo de grandes recursos se genere nueva
información que sea útil para el Gerente. En la mayoría de los casos el
Gerente desconoce la información que de manera simple se puede obtener
de dicha Dirección y de la misma forma esta no puede determinar que su
información es esencial para la toma de decisiones de la FECCAP.
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Funciones y Autoridad
El gerente de recursos humanos tiene varias áreas de trabajo a su cargo, en
primer lugar se ocupa de la selección de forma adecuada a quienes integran
162
en la entidad o procurar que el equipo este razonablemente satisfecho dentro
de la misma. También es crear y mantener un buen ambiente de trabajo,
cuidando de detalles tales como el entorno físico o los materiales utilizados
(informáticos, de oficina, etc.).
Las funciones del departamento administrativo financiero son las siguientes:
Ø Encargado del proceso de nómina que tiene que ver con el manejo de los
ingresos, descuentos, bonos de alimentación y alimentación, seguros de
asistencia médica, descuentos del IESS y retenciones de impuestos de
los empleados.
Ø Contratación de personal elegir entre profesionales o voluntarios.
Ø Determinar el ambiente laboral para cada empleado que labora en el
FECCAP, verificando todas las condiciones
Ø Procesos de integración al personal nuevo, retribución de puestos,
formación a cada empleado, evaluación de desempeño, promoción e
incentivos.
Ø Mantener al personal siempre informado de las políticas de la entidad.
Ø Creación de carpetas de empleados para registro de cédulas,
documentos del IESS, contratos de trabajo, avisos de entrada.
Ø Creación de ficheros de personal de voluntarios, de personal contratados,
de la nómina, de los seguros de los locales, bienes muebles y de los
viajes.
Ø Elaboración de memos de permisos.
Ø Lleva el control de vacaciones y permisos, así como de días adicionales
de trabajo.
Ø Manejo de facturas y viáticos.
Ø Elaboración de memos de viáticos.
Ø Control de los respaldos.
DEFICIENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
a) Contratar profesionales o voluntarios.- Ambas figuras son positivas
dentro de la FECCAP, sin que una excluya a la otra. Lo importante en
163
este punto es analizar que aporta cada contratación, el inconveniente
radica en la estructura de la entidad se detalla las fortalezas y debilidades
que conlleva contar con profesionales o voluntarios:
Tabla 39 - Fortalezas y Debilidades FECCAP
VOLUNTARIO PROFESIONAL
FORTALEZAS
Se ofrecen más personas. Recurso de bajo coste
económico Mayor participación de la
sociedad civil. Permite buscar competencias
que la entidad no posee.
Trabajo diario, de manera continua.
Horarios más estables Facilita el contacto con
personas o entidades externas.
Gestión más racional Mejores posibilidades de
acompañamiento social.
DEBILIDADES
A veces se supedita el trabajo a otras prioridades del voluntario.
Rotación excesiva En ocasiones, poca
preparación profesional. Implica mayor esfuerzo de
coordinación
Recurso costoso, incremento de los gastos fijos.
Obliga a buscar recursos económicos más regulares
Un porcentaje mayor de los ingresos no se dedica directamente a los proyectos.
Seguimiento y cuidado específico a los contratados.
Realizado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo
La solución radica en establecer un parámetro establecido de los beneficios
del personal voluntario y contratado, establecer en los contratos o convenios
establecidos con el personal, en el caso del voluntario establecer metas
específicas a corto plazo por cumplir dado que su labor es momentánea, y en
el personal a contrato unas metas a largo plazo que tenga secuencia y
participación activa con los objetivos institucionales para de esta forma que
en si la organización gane con los aportes de ambas partes por un bien
común.
b) Las condiciones del ambiente laboral del personal tiene que estar previsto
de un lugar físico adecuado en el que desarrollen su actividad y este
dotado con suficientes medios materiales.
En este caso la FECCAP cuenta con muy pocos recursos, incluso se
existe resistencia a disminuir fondos de los proyectos o acciones para
164
emplearlos en algo que es percibido como innecesario; como el tener un
local u oficinas razonablemente equipadas. Es importante que se cree un
ambiente agradable y acogedor y al mismo tiempo resulta vital si pasa el
personal muchas horas en la oficina.
La solución radica en que como no están totalmente adecuadas las
instalaciones del FECCAP es recomendable que cada lugar específico de
trabajo tenga:
Ø Luz natural, y si no es posible, luz artificial suficiente.
Ø Ventilación
Ø Paredes y techos pintados hace menos de 10 años.
Ø Un adecuado baño
Ø Calefacción en invierno y ventiladores en verano
Ø Instalación eléctrica con potencia suficiente.
Ø Un método de limpieza del local.
Ø Si es posible, una zona de descanso.
Y lo más importante es que se elabora un plan de mantenimiento que permita
establecer los requisitos mínimos que el personal necesita al momento de ser
incorporado desglosando a los individuos que se quedan en el
establecimiento todo el día y a los que tienen trabajo de campo que van a las
instalaciones de vez en cuando.
3.4 INVOLUCRAMIENTO DE LA FECCAP EN EL
DESARROLLO O IMPLANTACIÓN DE INSTRUMENTOS
En este punto se analizará el proceso de diseño y desarrollo de varios
instrumentos de gestión de calidad adaptados al caso de la FECCAP, a pesar
de que dentro del país hay pocas entidades sin fines de lucro que tienen
esta certificación.
165
Se analizará todos los instrumentos que componen el procedimiento general
para la certificación de sistemas de la calidad según las normas ISO
9004:2009 para la gestión para el éxito sostenido de una organización –
Enfoque de gestión de la calidad, que la FECCAP va a implantar a los
proyectos antes mencionados y a los procesos administrativos y de recursos
humanos
La Norma Técnica Ecuatoriana NTE INEN-ISO 9004:2010, SISTEMAS DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD, DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL
DESEMPEÑO publicada en el Registro Oficial No. 216 del jueves 17 de junio
de 2010 resuelve oficializar con carácter de voluntaria la aplicación de esta
norma que proporciona orientación a las organizaciones para ayudar a lograr
el éxito sostenido mediante un enfoque de gestión de la calidad. Es aplicable
a cualquier organización, independientemente de su tamaño, tipo o actividad.
Esta Norma no está prevista para su uso confines de certificación,
reglamentarios o contractuales.
3.4.1 IMPLEMENTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA
CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD
FECCAP es una fundación que sus autoridades ha comprendido la
importancia de mejorar sus procesos para poder otorgar un mejor servicio a
todas las comunidades proveyendo proyectos adecuados a sus necesidades
mediante un personal de apoyo eficiente y comprometido con los objetivos de
la entidad.
Se verifica el cumplimiento inicial de la Norma ISO 9004: 2009
implementando el sistema de gestión de calidad para la gestión del éxito
sostenido en los cuatro proyectos creciendo juntos; aprendiendo juntos;
adolescentes y jóvenes en acción y patrocinio y los procesos de
administración y recursos humanos.
166
3.4.2 MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Según la ISO 9000 define proceso como: “Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados”
Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la “forma en que
queremos que ocurra” un proceso. Estas mejoras lógicamente se deben
reflejar en una mejora de los indicadores del proceso.
http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/folleto5.pdf(2010)
A continuación se menciona brevemente dos de las metodologías utilizadas
para llevar a cabo un proceso de mejoramiento para los proyectos y los
procesos de administración y recursos humanos.
3.4.3 METODOLOGÍA ISO 9004:2009 GESTIÓN PARA EL ÉXITO
SOSTENIDO DE UNA ORGANIZACIÓN-UN ENFOQUE DE GESTIÓN DE
CALIDAD
Dado que dentro de la legislación ecuatoriana no se establece
procedimientos que se puede aplicar para la aplicación de la ISO 9004 por tal
razón se va a aplicar la metodología para la gestión para el éxito sostenido
de una organización planteada en la NTC-ISO 9004 versión 2009, según
ICONTEC, en la que determina para lograr el éxito sostenido, la alta dirección
debería adoptar un enfoque de gestión de la calidad eficaz, con los principios
de calidad ofrecidos por el comité técnico ISO/TC 176 que son:
Principio 1 Enfoque Al Cliente: comprenden necesidades presentes y futuras
del cliente, satisfaciendo los requisitos y esforzarse en exceder las
expectativas del cliente.
Principio 2 Liderazgo: Establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización.
167
Principio 3 Participación de las personas: Las personas son la esencia de
una organización y con su total compromiso posibilita que sus habilidades se
utilicen en beneficio de la organización.
Principio 4 Enfoque basado en procesos: El resultado deseado se alcanza
más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
Principio 5 Enfoque de sistema para la gestión: El identificar, entender y
gestionar procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.
Principio 6: La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo en esta norma.
Principio 7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las
decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos de la información.
Principio 8 Relaciones mutuamente beneficiosos con el proveedor: una
organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Con estos principios el sistema de gestión en la organización podría ser más
eficaz.
La organización puede lograr el éxito sostenido satisfaciendo las
necesidades y expectativas de manera coherente de sus partes interesadas,
también de manera equilibrada a largo plazo, pero para lograr este éxito su
alta dirección debería.
Ø Tener una planificación con perspectiva a largo plazo.
Ø Establecer relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores, aliados
y otras partes interesadas.
Ø Identificar los riesgos asociados a corto y largo plazo desplegando una
estrategia global en la organización para mitigarlos.
Ø Prever las futuras necesidades de recursos.
168
Ø Evaluar regularmente el cumplimiento de sus planes y procedimiento
vigente para poder tomar acciones correctivas y preventivas apropiadas.
Ø Establecer y promover procesos para la innovación y la mejora continua.
La Norma ISO 9001:2008 continúa utilizando los ocho principios de la gestión
calidad, pero ha tomado en cuenta los siguientes:
Ø Ética y aspectos sociales
Ø Misión y Visión de la organización.
Ø Adaptabilidad y agilidad (habilidad de responder a oportunidades de
cambio o amenazas).
Ø Gestión del conocimiento.
Ø Alineamiento con otros sistemas de gestión.
Ø Vincular objetivos y acciones a resultados.
Ø Alineamiento entre estrategia y cultura.
Además, amplía las directrices para el mejoramiento del desempeño en la
ISO 9004:2009 (ICONTEC, 2010).
3.4.4 ADOPCIÓN POR LOS MIEMBROS DE LA FECCAP DE MEDIDAS
PROACTIVAS PARA INCORPORAR A SU GESTIÓN LAS
PRACTICAS DERIVADAS DE INSTRUMENTOS DE GESTIÓN DE
CALIDAD.
En primera fase la FECCAP analizó los instrumentos de gestión de calidad
que consideró los que tienen mayor competencia y relevancia con los
procesos que se están analizando por lo cual se ha visto que el instrumento
que se va a elegir cumple con las expectativas que desea llegar la entidad
para mejorar su desempeño.
Por tal razón los miembros de la FECCAP toman las decisiones para poder
incorporar los proyectos y los procesos de administración y recursos
humanos para cumplir los requisitos que se establecen en la Norma.
169
3.4.5 INCORPORACIÓN PROACTIVA DE LA ISO 9004 EN LA GESTIÓN DE
LA FECCAP
La estrategia nacional de Visión Mundial Ecuador contribuye a los esfuerzos
nacionales por mejorar la salud y educación, aprovecha la coyuntura pro-
inversión social, y realiza sus intervenciones en estas áreas prioritarias,
buscando el bienestar integral de la niñez, con un enfoque cristiano y
comunitario.
El programa Pelileo focaliza su intervención en los niños, niñas y
adolescentes en sus necesidades dentro de cada etapa de su ciclo de vida.
La planificación del programa gira alrededor de la territorialidad o espacios en
los cuales se desenvuelven los mismos, formando y fortaleciendo sus
destrezas y capacidades. La protección a la niñez y el compromiso cristiano
son ejes transversales importantes en el programa, que buscan que todos
los involucrados en el crecimiento integral del niño respeten sus derechos,
generen espacios de participación y fundamenten sus acciones en valores.
Teniendo en cuenta que una metodología sistemática puede ayudar a la
gerencia de la FECCAP a obtener avances significativos en la forma de dirigir
sus procesos, funciones y proyectos, no solo con el fin de diagnosticar
problemas, sino para plantear soluciones adecuadas y oportunas que
contribuyan al mejoramiento continuo.
La metodología comprende la aplicación de las cinco fases que propone
Harrington, a la vez que se integra con la Norma ISO 9004 Versión 2009.
Adicionalmente, se utilizan los instrumentos metodológicos que propone Fred
David (2003) para realizar los diagnósticos Interno y Externo.
Considerando que la FECCAP tiene varios problemas y ha analizado la
necesidad de simplificar tareas, disminuir tiempos muertos, obtener avances
significativos en la forma de dirigir los procesos y modernizar las funciones de
la entidad, se siguieron las siguientes etapas para buscar el mejoramiento:
170
Ø Fase I: Organización para el mejoramiento.
Ø Fase II: Conocimiento del proceso.
Ø Fase III: Modernización del proceso.
Ø Fase IV: Mediciones y Controles.
Ø Fase V: Mejoramiento continuo.
Tabla 40 - Etapas según Harrington aplicado a la FECCAP
ETAPAS DESCRIPCIÓN FECCAP 1. Fases
I y II Incluye las bases para la preparación que están dadas por una selección de los procesos a mejorar, el desarrollo de un modelo de mejoramiento y la selección de los miembros del equipo de mejoramiento de procesos
Decidió que el mejor instrumento para prepararse hacia el mejoramiento, sería la elaboración y análisis de los diagnósticos externo e interno, siguiendo las técnicas que propone David (2003), y que alimentarían las decisiones de selección de los procesos dentro de las direcciones de administración y recursos humanos y los proyectos a mejorar y la dirección hacia donde debería dirigirse el mejoramiento
2. Fases III Y IV
Incluye la identificación y selección de los procesos críticos, la comprensión de dichos procesos y la identificación de las oportunidades de mejoramiento
A pesar que la FECCAP tiene varios procesos se ha identificado solamente a los procesos dentro de las direcciones de administración y recursos humanos y los proyectos, en los que con el análisis que se ha realizado en la presente tesis se han identificado varios puntos que se debe mejorar.
3. Fase V
Propuesta de implementación de mejoras. Buscar el mejoramiento de los procesos y si es necesario rediseñar los procedimientos, haciendo la propuesta de implementación de las oportunidades de mejora identificadas a partir de los análisis realizados a la información recolectada.
Ya determinados los puntos se han previsto posibles opciones de mejora que la entidad debe acoplar a sus procesos y otorgar una evaluación posterior a su tiempo.
Realizado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo
171
3.4 DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA PARA EL “ÉXITO
SOSTENIDO” CON BASE A UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD
Para realizar la estructura para la implementación del “éxito sostenido” se ha
visto necesario compartir esta información con los miembros de la FECCAP,
en especial a las Gerencias: General, Administrativa – Financiera y de
Recursos Humanos y a los Coordinadores de los proyectos dado que son
quienes toman las decisiones y que realizan un seguimiento a sus
procedimientos.
Se analizará cada etapa que serán clasificadas en fases según Harrington
que se van a realizar y como la FECCAP se va acoplando a estas, en el
siguiente capítulo se realiza el análisis y se incluye los resultados que se han
obtenido.
172
4. RESULTADOS Y ANÁLISIS
En este capítulo se aplica a las directrices la Norma ISO 9004:2009 dentro de
la estructura de la Federación Ecuatoriana de Comunidades Campesinas de
Pelileo (FECCAP) para lo cual se clasificó en tres puntos en que se basará el
estudio del proceso de implantación de los instrumentos de gestión de la
calidad: El ciclo de vida de la incorporación de dichos instrumentos, evolución
de la posición relativa de la FECCAP respecto a otras organizaciones que
tienen el mismo giro de negocio; al final del capítulo se realiza el caso
práctico de la aplicación del sistema de gestión de calidad en la Federación.
4.1 ESTUDIO DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LOS
INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN
LA FECCAP
A. Generalidades
Para lograr el éxito sostenido, la Junta Directiva de la FECCAP adoptó
un sistema de gestión de la calidad basado en los siguientes principios
establecidos en la norma ISO 9004:2009, y se procede a realizar la
evaluación de la aplicación de dichos principios
i. Enfoque al cliente
La Federación depende de las comunidades que son sus clientes, por
lo que satisface sus necesidades actuales y futuras, así como los
requisitos y las expectativas de los campesinos federados, con base a
los siguientes elementos:
Ø Incremento de los ingresos y de la cuota de mercado obtenido
mediante el análisis de las oportunidades.
173
Ø AumentodelaeficaciaenlautilizacióndelosrecursosdelaFederaciónpa
ra mejorar la satisfacción de las comunidades.
Ø Mejorar la fidelidad de los clientes de las comunidades para lograr
la continuidad del negocio.
ii. Liderazgo
El liderazgo en la FECCAP se ha establecido bajo la dirección de la
Gerencia General con respecto a toma de decisiones del personal,
seguimiento y control de los proyectos y procesos de la
organización, si el caso amerita otro tipo de resoluciones lo realiza
la Junta Directiva.
iii. Participación del personal
El personal, en todos los niveles, es la esencia de la FECCAP y su
total compromiso posibilita que sus habilidades se utilicen en su
beneficio por tanto se incentiva a que el personal este: motivado,
comprometido e implicado; que sean responsables de su
desempeño; y que ante todo está participando activamente en la
mejora continua en la organización
iv. Enfoque basado en procesos
La FECCAP si ha alcanzado los resultados deseados pero aún hay
procesos que no son del todo eficientes dado que no se ha
gestionado como un proceso las actividades y los recursos
relacionados y esto es lo que le perjudica en especial la ejecución
de los proyectos
174
v. Enfoque del sistema para la gestión
La FECCAP no tiene establecido un sistema para la gestión por lo
que hay dificultades en la comprensión y gestión de los procesos
que esta lo que como consecuencia dificulta a la eficacia y
eficiencia en el logro de sus objetivos.
vi. Mejora continua
Un objetivo permanente de la Federación es la mejora continua en
su desempeño por esto ha procurado mejorar cada uno de los
procesos que vincula a la entidad sin importar si estos no son los
que generan valor o son de apoyo.
vii. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
En la entidad para tomar decisiones se ha basado en un análisis de
los datos que son proporcionados por un levantamiento de
información en las comunidades dado que dentro de las reuniones
establecidas con estas se indaga cuáles son sus necesidades y
expectativas que requieren de parte de la FECCAP.
viii. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor y el
financista
La FECCAP se ha caracterizado por mantener una relación
interdependiente y beneficiosa con la Organización No
Gubernamental de Visión Mundial que son los principales
financistas para la ejecución de los proyectos, pero al mismo tiempo
tiene proveedores que son los que le otorgan desde insumos para
las oficinas administrativas hasta ciertos requerimientos para el
cumplimiento de los proyectos.
175
La evaluación con base a estos principios permite conocer que se
puede hacer para mejorar el sistema de gestión de la calidad de la
Federación para asegurar el uso eficiente de los recursos, la toma
de decisiones basada en evidencias objetivas y la orientación a la
satisfacción de los clientes, y del financista, así como las
necesidades y expectativas de otras partes interesadas.
B. Éxito sostenido
La FECCAP ve la importancia de la satisfacción de las necesidades y
expectativas de las partes interesadas en este caso a los miembros de
las comunidades y que el beneficio otorgado sea a largo plazo, a pesar
de los cambios continuos e inciertos que puedan presentarse.
C. El entorno de la organización
El entorno de la organización estás o metido a cambios continuos,
independientemente de las actividades y productos; en consecuencia,
se está realizando el seguimiento de manera constante, que le permita
identificar, evaluar y gestionar los riesgos relacionados con las partes
interesadas sus necesidades y expectativas cambiantes.
La Junta Directiva tomará decisiones para el cambio y la innovación de
la organización de manera oportuna, a fin de mantener y mejorar su
desempeño.
D. Partes interesadas, necesidades y expectativas
La satisfacción de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas como son financista, clientes, proveedores, comunidades,
campesinos, entre otros que aportan y que están interesados en las
actividades de la organización o afectados por ellas, contribuyen al
logro del éxito sostenido por la FECCAP
176
Los medios por los que se expresan y se satisfacen las necesidades y
expectativas de las partes interesadas adoptan una amplia variedad de
formas, incluyendo la colaboración, la cooperación, la negociación, la
contratación externa, o el cese total de una actividad.
Tabla 41 - Partes interesadas y sus necesidades y expectativas de la FECCAP
Parte interesada Necesidades y expectativas
Clientes Calidad, precio y desempeño en la entrega de los productos Financista Rentabilidad sostenida Transparencia
Personal de la FECCAP
Buen ambiente de trabajo Estabilidad laboral Reconocimiento y recompensa
Proveedores y aliados Beneficios mutuos y continuidad Comunidades Protección ambiental
Comportamiento ético Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios
Realizado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo
4.2 CICLO DE VIDA EN LA INCORPORACIÓN A LA GESTIÓN
DE LA FECCAP DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD
El análisis realizado a lo largo de esta investigación con respecto al proceso
de implementación de los instrumentos de gestión de calidad confirma que,
como en cualquier cambio que afecta al diseño de los procesos de negocio y
a la cultura de una organización, los efectos de dicha implantación no se
producen de forma instantánea, es posible identificar un patrón, un “ciclo de
vida” que permita caracterizar cómo se va desarrollando la transformación
inducida en el funcionamiento real de las ONG.
Dentro de los ciclos de vida se ha elegido el de que la FECCAP inicia el
proceso de adopción de los instrumentos de gestión de calidad posiblemente
en las primeras etapas actúa básicamente sobre aspectos vinculados a la
177
imagen, y que en cuestión no altera los procesos. Según este ciclo los
sistemas de gestión de calidad empieza a afectar a los procesos reales de la
organización, liberando así gradualmente su potencial transformación. Para
esto es necesario aplicar ciertos principios de la ISO 9004:2009 que son de
aplicados a la FECCAP señalados a continuación:
A. Estrategia
i. Generalidades
Para lograr el éxito sostenido, la Junta Directiva de la FECCAP
establece y mantiene misión, visión y valores. Estos son
claramente entendidos, aceptados y apoyados por su personal y
por otras partes interesadas.
ii. Formulación de la Estrategia
La Junta Directiva establezca claramente las estrategias y las
políticas de la organización y sus partes interesadas acepten y
apoyen la misión, la visión y los valores.
Los procesos se establezcan de manera oportuna, a base de los
planes y recursos necesarios para apoyarlos, considerando
actividades tales como el análisis de las demandas de los clientes,
seguimiento y evaluación al cumplimiento de la normativa interna y
observancia de las disposiciones legales y reglamentarias
externas.
Identificación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la organización de manera periódica, para cumplir la
misión y los objetivos de la organización.
178
Buscar alternativas a la fuente de financiamiento para perdurar en
el tiempo o mantenerse en marcha o funcionamiento en el largo
plazo, es la principal estrategia que debe considerarse cuando
deje de haber la contribución económica de la Organización No
Gubernamental Internacional Visión Mundial.
La actualización y mejoramiento continuo de los procesos
implementados a base de la asesoría técnica de Visión Mundial,
será otra estrategia necesaria para la autonomía administrativa y
operativa de la Federación.
iii. Despliegue de la Estrategia
a. Generalidades
La FECCAP ha iniciado la implementación de una estrategia y
política para el éxito sostenido al establecer objetivos medibles,
con plazos establecidos, responsables, riesgos, recursos
necesarios de su cumplimiento para todos los procesos que
involucran a la organización.
b. Procesos y prácticas
Para esto se está desarrollando mecanismos de seguimiento a
cada proceso estableciendo, a los posibles conflictos al establecer
las necesidades de las comunidades, identificar cual es el
desempeño de la entidad, informar a las partes interesadas de los
cambios que se realice y de sus opiniones realizar una
retroalimentación para la mejora continua.
179
c. Despliegue
La importancia de establecer las secuencias e interacciones de los
procesos ha colaborado a la FECCAP para identificar problemas y
establecer estrategias de mejora para que no haya demoras o
incumplimientos de los mismos.
iv. Comunicación de la estrategia y de la política
La comunicación eficaz de la estrategia y las políticas es esencial
para el éxito sostenido dela FECCAP, a pesar que esto recién se
está incluyendo como una estrategia ha dado buenos resultados
dado que el informar al personal y a las partes interesadas sobre la
estrategia y la política cada uno identifica su desempeño para
mejora de la organización.
B. Gestión de los recursos
i. Generalidades
La FECCAP identifica los recursos internos y externos necesarios
para lograr sus objetivos a corto y largo plazo; sobre todo al
manejo y supervisión de todos los recursos para que estos sean
utilizados de manera eficaz y eficiente, y disponible según el
requerimiento y las necesidades de las áreas de la entidad, todo
esta evaluación se está realizando cada tres meses en el caso de
adquisición de insumos, en lo que son los pagos de los servicios
que se reciben mensualmente esto se lo realiza al término de cada
mes.
180
ii. Recursos Financieros
La Junta Directiva de la FECCAP determina las necesidades
financieras de la organización y establece los recursos financieros
necesarios para sus operaciones actuales y futuras, esto por medio
de la información que otorga la Dirección Administrativa y Financiera
que reporta los ingresos y gastos de forma periódica.
Se está buscando implementar controles para bajar los costos
dentro de las áreas en especial una mejor planificación de los
proyectos, esto se está evaluando periódicamente según la
ejecución de los mismos.
iii. Personas en la Organización
i) Gestión de las personas
Para la FECCAP es importante el personal que labora para la
entidad, por esto ha compartido la visión, valores y ha otorgado un
ambiente interno que involucra sus criterios y opiniones.
Lo que se está planificando para los próximos años es realizar
capacitaciones al personal según sus cargos de desempeño dado
que la instrucción se da más a los encargados de los proyectos y
no a todo el personal.
Entre otros puntos al realizar el levantamiento de los procesos del
área de recursos humanos, se ha identificado como deficiencia que
no se realiza evaluaciones de desempeño ni tampoco hay un
manual de puestos que identifican las funciones que el personal es
asignado, por tal razón esta radicaría como una recomendación
para mejorar el proceso del recurso humano.
181
ii) Competencia de las personas
La FECCAP no ha establecido un “plan de desarrollo de las
personas” por lo que ha dificultado a la organización a identificar,
desarrollar y mejorar la competencia de su personal.
iii)Participación y motivación de las personas
La Federación realiza una motivación continua al personal al
hacerles partícipes de como aportan para el cumplimiento de los
objetivos de la organización pero como se menciona en los puntos
anteriores no hay un manual de puestos y por tal razón el personal
ejerce sus funciones pero no se han establecido la importancia de
cada una para el cumplimiento de los procesos y su relación con la
mejora de la entidad.
iv. Proveedores y aliados
i) Generalidades
Los aliados son proveedores de productos, prestadores de
servicios, instituciones tecnológicas y financieras, organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales u otras partes
interesadas. Los aliados contribuyen con cualquier tipo de recurso,
tal como se haya acordado y definido en una alianza.
La FECCAP y sus proveedores tienen independencia pero al
mismo tiempo una relación que beneficia a ambas partes, cada
proveedor hasta el momento ha cumplido con lo establecido en
los convenios realizados, ha habido casos de desacuerdos en la
entrega de productos pero se ha buscado una solución
inmediata.
182
ii) Selección, evaluación y mejora de las capacidades de
proveedores y aliados
La selección de los proveedores se lo realiza según el
requerimiento, se solicita varias proformas y se elige a la más
adecuada no solo en el precio sino que cumpla todos los
requerimientos que se solicita, la evaluación al proveedor se
realiza cuando se entrega la mercadería o el servicio si es según
las condiciones solicitadas, el tiempo estimado de entrega y la
calidad del mismo y si tiene alguna observación se recomienda al
proveedor cual podría ser la mejora de su producto.
v. Infraestructura
La organización planifica, proporciona y gestiona su infraestructura,
pero no evalúa periódicamente si ésta cumple con los objetivos
que se desean lograr a largo plazo, no se ha revisado tampoco lo
siguiente:
Ø Laseguridaddefuncionamientodelainfraestructura(incluyendolaco
nsideracióndela disponibilidad, la fiabilidad y el soporte para el
mantenimiento),
Ø La protección y la seguridad,
Ø Los elementos de la infraestructura relacionados con los
productos y los procesos,
Ø La eficiencia, el costo, la capacidad y el ambiente de trabajo, y
Ø El impacto de la infraestructura sobre el ambiente de trabajo.
183
La organización debería identificar y evaluar los riesgos asociados
a su infraestructura y tomar acciones para mitigarlos, incluyendo el
establecimiento de planes de contingencia adecuados.
vi. Ambiente de trabajo
La Federación proporciona un ambiente de trabajo adecuado para
lograr y mantener el éxito sostenido de la organización, pero aún
tiene deficiencias al no fomentar la productividad, la creatividad y el
bienestar de las personas que trabajan en sus instalaciones, a
pesar que todo está regido por la Ley y aún no ha habido
denuncias ni quejas al respecto a la Gerencia ha tomado interés
del tema por tener mejores resultados entre su personal.
vii. Conocimientos, Información y Tecnología
i) Generalidades
La organización no tiene establecido procesos que abarquen los
conocimientos, la información y la tecnología como un ámbito
elemental dentro de sus funciones.
ii) Conocimientos
La Junta Directiva trata de identificar y proteger los conocimientos
que tiene la entidad, esto lo realiza por medio de fuentes internas,
y externas como por ejemplo investigaciones realizadas por la
ONG Visión Mundial de las zonas específicas de Ecuador que
tienen similitud en las necesidades que tienen las comunidades
del cantón Pelileo.
184
iii) Información
La organización capta la información recopilando datos reales de las
necesidades y expectativas de las comunidades y con base a ésta
se emprenden los proyectos en beneficio de la población.
iv) Tecnología
La Junta Directiva con las Gerencias han analizado el establecer
un listado de requerimientos tecnológicos dentro de la entidad y de
esta forma aumentar el desempeño en especial al área de
proyectos dado que ésta es la que otorga directamente el beneficio
a las comunidades.
viii. Recursos naturales
Dentro de una de los objetivos de los proyectos de la FECCAP está
el cuidado del medio ambiente, y que ayuda a la concientización de
las comunidades para minimizar los impactos ambientales.
C. Gestión de los procesos
i. Generalidades
La ISO 9004:2009 señala que: Los procesos son específicos para una
organización y varían dependiendo del tipo, el tamaño y el nivel de
madurez de la misma. Las actividades de cada proceso deberían
determinarse y adaptarse al tamaño y a las características distintivas
de la organización. (2009)
185
ii. Planificación y control de los procesos
La FECCAP planifica y controla sus procesos periódicamente, esto
para detectar si se tiene alguna deficiencia en el mismo, en el caso del
área de proyectos varía según el proyecto, la comunidad y la etapa del
mismo, lo que otorga cambios dependiendo los avances y los
requerimientos que vayan encontrándose en la ejecución de los
propósitos.
iii. Responsabilidad y autoridad relativas a los procesos
En el organigrama de la entidad se establece las jefaturas por áreas
como es el caso de las Direcciones Administrativa – Financiera,
Recursos Humanos, Proyectos que estos son los encargados de
controlar, mantener y mejorar el procesos y su relación con otras
áreas, otorgando la responsabilidad de sus funciones frente a los
resultados obtenidos por cada área.
4.3 EVOLUCIÓN DE LA POSICIÓN RELATIVA DE LA FECCAP
RESPECTO A OTRAS ORGANIZACIONES DE LA MISMA
ÍNDOLE
A. Seguimiento, medición, análisis y revisión
i. Generalidades
La Norma ISO 9004:2009 indica: Para lograr el éxito sostenido en un
entorno siempre cambiante e incierto, es necesario que la organización
realice el seguimiento, mida, analice y revise de manera regular su
desempeño. (2009)
186
ii. Seguimiento
La Junta Directiva no ha establecido procesos para realizar el
seguimiento del entorno de la organización, pero si está identificando
cuales son las necesidades y expectativas que tienen las comunidades
con lo que se ha podido desarrollar los proyectos y se ha conseguido
grandes beneficios para el cantón.
iii. Medición
i) Generalidades
La Junta Directiva de la FECCAP evalúa el progreso de los
proyectos, los resultados obtenidos de forma periódica y estos van
según lo planificado en la misión y visión de la organización.
ii) Indicadores clave de desempeño
La Norma ISO 9004:2009 manifiesta: Los factores que están bajo el
control de la organización y que son críticos para su éxito sostenido
deberían estar sujetos a mediciones del desempeño e identificarse
como indicadores clave de desempeño. Estos indicadores deberían
ser cuantificables y deberían permitirá la organización establecer
objetivos medibles, identificar, realizar el seguimiento y predecir
tendencias y tomar acciones correctivas, preventivas y de mejora
cuando sea necesario.(2009)
La FECCAP utiliza indicadores específicamente para los procesos
establecidos dentro del área de proyectos, no a las demás áreas lo
que indica que no se puede prevenir errores o establecer si estos
procesos están cumpliendo con los objetivos.
187
Con respecto a los indicadores en los proyectos se los evalúa por
medio de satisfacción a las comunidades, los avances realizados
dado que estos se aplican a niños, adolescentes y jóvenes
emprendedores, en general han sido beneficios pero aún se puede
dar más beneficios.
iii) Auditoría interna
La Norma ISO 9004:2009 indica que: Las auditorías internas son
una herramienta eficaz para determinar los niveles de cumplimiento
del sistema de gestión de la organización con respecto a criterios
dados y proporcionan información valiosa para comprender, analizar
y mejorar continuamente el desempeño de la organización. Las
auditorías deberían realizar las personas que no hayan participado
en la actividad objeto de examen, a fin de tener una visión
independiente de lo que se está realizando.(2009)
Aún no se ha realizado una auditoría a los procesos de la FECCAP, lo
que podría ocultar problemas de procesos deficientes, malversación de
fondos, etc., por eso dentro de las recomendaciones se sugiere que se
realice una auditoría a todos las áreas desde los estados financieros
hasta la consecución de sus objetivos.
iv) Autoevaluación
La Norma ISO 9004:2009 La autoevaluación es una revisión
exhaustiva y sistemática de las actividades de la organización y de
su desempeño en relación con su grado de madurez. (2009)
En general solo se realiza una autoevaluación a la ejecución de los
proyectos verificando su cumplimiento y sus avances
periódicamente, a la final se analizan si los beneficios que se
188
planificaron son recibidos por las comunidades y la aceptación que
éstas tengan para un futuro.
v) Estudios comparativos con las mejores prácticas
(benchmarking)
Se ha realizado estudios comparativos con la aplicación de
proyectos que son financiados por la ONG Visión Mundial a otras
comunidades que tienen las mismas necesidades y expectativas de
las del cantón Pelileo, se han implementado varios elementos que
han contribuido a mejorar la planificación y ejecución de los
proyectos dentro de la FECCAP. La comparación no se basa en
costos sino más bien en los beneficios que son requeridos por las
comunidades.
iv. Análisis
La Junta Directiva analiza la información obtenida del seguimiento
del entorno de la organización, identificando los riesgos y las
oportunidades, y estableciendo una planificación para poder
gestionarlos. Dentro de los cambios analizados se detalla los ajustes
políticos del gobierno actual y las nuevas necesidades y
expectativas de la población de las comunidades.
v. Revisión de la información obtenida del seguimiento, medición
y análisis
La Junta Directiva con la información obtenida del análisis de los
indicadores de desempeño, evaluaciones, u otros resultados que se
van logrando periódicamente en la entidad, se toma decisiones para
ir adecuando a los proyectos y a los procesos según los cambios
que se van dando en el entorno de la entidad. Se han realizado
189
algunos cambios según los análisis al cumplimiento de los objetivos
de la FECCAP, que en su mayoría han sido para la planificación y
ejecución de los proyectos en beneficio de las comunidades del
cantón de Pelileo.
B. Mejora, innovación y aprendizaje
i. Generalidades
La Norma ISO 9004:2009 señala: Dependiendo del entorno de la
organización, la mejora (de sus actuales productos, procesos, etc.) y
la innovación (para desarrollar nuevos productos, procesos, etc.)
podrían ser necesarias para el éxito sostenido. (2009).
La FECCAP siempre ha incluido a la mejora, innovación y
aprendizaje dentro de sus proyectos más no en sus procesos de
apoyo.
ii. Mejora
Los proyectos han sido mejorados con base a la experiencia, al ser
ejecutados dentro de las comunidades, se evalúa los resultados y se
planifica nuevamente con atención a los procesos que fueron
deficientes o proyectos que no fueron concluidos, sea por tiempo,
falta de dinero o una inadecuada ejecución.
iii. Innovación
i) Generalidades
La Norma ISO 9004:2009 establece que: Los cambios en el
entorno de la organización podrían requerir innovación para
190
satisfacerlas necesidades y expectativas de las partes
interesadas.(2009)
ii) Aplicación
La innovación se ha implementado a toda la organización dado
que ha habido cambios en todos los niveles, incluyendo el
personal, infraestructura, tecnología y sobre todo en la ejecución
de los proyectos que es los procesos principales de la FECCAP,
su aplicación ha sido paulatina dependiendo los cambios
sugeridos y que han podido ser implementados en la Entidad.
iii) Oportunidad
Se ha aprovechado a la innovación como una oportunidad para la
entidad dado que ha ocasionado procesos más eficientes,
personal más motivado y sobre todo resultados más fiables frente
a los requerimientos de las comunidades, pero no se ha realizado
una planificación para su ejecución.
iv) Proceso
El proceso de la innovación ha sido paulatino, dependiendo del
requerimiento en el caso de los procesos de apoyo como son las
Direcciones Administrativa – Financiera y Recursos Humanos
estos se han efectuado si han existido cambios en el aspecto
legal, o por decisiones de la Junta Directiva.
En lo que son los proyectos el proceso es planificado con
antelación dependiendo el cambio de a qué grupo de las
comunidades serán beneficiados y cuáles son las características
del mismo.
191
v) Riesgos
La FECCAP no realiza una evaluación a los riesgos relacionados
con las actividades de innovación planificadas como es el caso de
los proyectos por lo que no se prepara acciones preventivas para
mitigar esos riesgos, incluyendo planes de contingencia cuando
sea necesario.
iv. Aprendizaje
Las decisiones tomadas por la FECCAP son en base a la
recopilación de información de los resultados obtenidos en los
proyectos ejecutados, la satisfacción de la población de las
comunidades, el cumplimiento de la misión y visión de la entidad,
entre otros, lo que conlleva a que por medio de la experiencia que
se va realizando en el día a día la organización puede planificar
actividades que puedan otorgar beneficios a largo plazo sin caer
nuevamente en las deficiencias antes efectuadas.
APLICACIÓN DE CASO PRÁCTICO EN LA FEDERACIÓN DE
COMUNIDADES CAMPESINAS DE PELILEO
CP1. GENERALIDADES
Según datos del INEC en el Ecuador la pobreza nacional urbana-rural a junio
de 2008 registra el 34,97% y la pobreza nacional rural a junio de 2008
registra el 57,96%, lo que afecta directamente al área social de salud,
educación, economía, siendo los más vulnerables los niños y niñas. (2008)
Situación que no exime a las comunidades del Programa de Desarrollo de
Área Pelileo, ya que son parte de esta problemática, además según el Macro-
diagnóstico realizado por Visión Mundial Ecuador en el 2006, es en el sector
192
rural donde se evidencia las distorsiones más graves. Las altas tasas de
mortalidad y desnutrición infantil, unidas a la baja escolaridad en otros, son
algunos de los indicadores que reflejan las grandes desigualdades existentes,
y la necesidad urgente de intervención.
En este contexto, la estrategia nacional de Visión Mundial Ecuador contribuye
a los esfuerzos nacionales por mejorar la salud y educación, aprovecha la
coyuntura pro-inversión social, y realiza sus intervenciones en estas áreas
prioritarias, buscando el bienestar integral de la niñez, con un enfoque
cristiano y comunitario.
El programa Pelileo focaliza su intervención en los niños, niñas y
adolescentes en sus necesidades dentro de cada etapa de su ciclo de vida.
La planificación del programa gira alrededor de la territorialidad o espacios en
los cuales se desenvuelven los mismos, formando y fortaleciendo sus
destrezas y capacidades. La protección a la niñez y el compromiso cristiano
son ejes transversales importantes en el programa, que buscan que todos los
involucrados en el crecimiento integral del niño respeten sus derechos,
generen espacios de participación y fundamenten sus acciones en valores.
La educación y la salud deben ser procesos sociales altamente intencionados
y una estrategia insustituible para alcanzar los objetivos del desarrollo
humano.
El Programa Pelileo ha consolidado su accionar en cuatro proyectos:
a) Con niños menores de cinco años, priorizando su accionar en temas
de nutrición, estimulación temprana y derechos.
b) Con niños de seis a doce años, enfocado en los derechos, educación
de calidad y salud integral.
c) Con niños de trece a dieciocho años, encarrilado a la participación,
educación secundaria, micro emprendimientos, salud sexual y
reproductiva.
193
d) De patrocinio con los tres grupos de edad, priorizando la relación de
los niños con los patrocinadores.
Los procesos del Sistema de Gestión de Calidad involucra a la oficina de la
FECCAP ubicada en la provincia de Tungurahua, cantón Pelileo, en las
parroquias de García Moreno, Chicuaca, El Rosario, Salasaca, La Matriz,
Chúmbalo con un total de 18 comunidades intervenidas.
CP 2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Introducción
La estructura del entorno estratégico de la Federación Ecuatoriana de
Comunidades Campesinas de Pelileo se requirió la participación activa de los
actores organizacionales en sus diferentes niveles (operativo, mandos medios
y Alta Dirección), dado que su aporte es valioso para entender, definir y
promover los diferentes elementos de la estrategia institucional, expuesta a la
revisión, monitoreo y ajustes periódicos, generando un estilo proactivo de
gestión.
Metodología utilizada
La FEECAP es una entidad orientada a la excelencia del servicio comunitario,
encargada de del trabajo comunitario participativo en programas de: salud,
educación, desarrollo económico, fortalecimiento de gestión comunitaria con
la aplicación de sus áreas operativas como son el bienestar del niño/a y
adolescente, seguridad alimentaria y comercialización, gestión local,
administración y testimonio cristiano y medio ambiente, por esta razón, en
este documento se plantea el direccionamiento estratégico institucional, un
modelo que define objetivos estratégicos y estrategias para el período 2013 –
2018. A partir de la aprobación del presente documento, por parte de la Junta
Directiva, se iniciará de inmediato el desarrollo de la planeación táctica
194
operativa (acciones estratégicas) donde se concretará en planes de acción y
planes operativos anuales la consecución de los objetivos estratégicos
planteados.
Para la elaboración de la Planificación Estratégica se realizó varios talleres
entre la Junta Directiva, servidores de la entidad, representantes de las
comunidades, y las autoras del presente proyecto con los insumos obtenidos
se realizó el siguiente proceso metodológico:
a. Creación de grupo de trabajo del Plan Estratégico.
Con fecha 21 de enero de 2012 se constituye un grupo de trabajo con el
objetivo de elaborar el presente Plan Estratégico y facilitar la participación
de todos los miembros de la FECCAP.
b. Definición de Misión, Visión y Valores de la Fundación
La Misión, Visión y Valores de la FECCAP fueron definidas para el
cumplimiento de los fines fundacionales la entidad.
c. Diagnóstico de la FECCAP
Para realizar el diagnóstico se ha analiza y formula las estrategias, a
través de la determinación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas ampliado, los actores en la zona de influencia, y las ventajas
comparativas y competitivas.
d. Generación de estrategias
Del diagnóstico se extrae la información necesaria para definir las
estrategias de la FECCAP
195
e. Formulación de los objetivos estratégicos
Se realizan los objetivos que componen cada uno de esos ejes.
f. Seguimiento del Plan Estratégico
El seguimiento del Plan Estratégico se hace a través de los indicadores
planteados para cada uno de los objetivos y para cada eje estratégico.
g. Construir la matriz de implementación
La matriz de implementación, consolidando los resultados obtenidos
durante todas las etapas anteriores, de forma que este producto tenga las
características necesarias para facilitar la implementación de proyectos
Pen
sam
ien
to E
stra
tég
ico
Nuestra razón de ser?
MISIÓN, VALORES
Que queremos ser?
VISIÓN
Que nos proponemos lograr?
Ejes estratégicos Objetivos estratégicos
Cómo lo lograremos?
Plan Operativo, Proyectos, Planes
Táctico
Como lo mediremos? Indicadores
Que realizaremos? Matriz de Implementación
FIGURA 11 Estructura de la Planificación Estratégica Realizado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo
Pensamiento Estratégico
Planeación Estratégica
Planeación Operativa
196
MISIÓN
La Federación Ecuatoriana de Comunidades Campesinas es una
organización indígena campesina, conformada por 18 comunidades del
cantón Pelileo, provincia de Tungurahua, que busca promover el desarrollo
cultural, social, cristiano y económico.
VISIÓN
En el 2015 la FECCAP será un referente de organización indígena campesina
sin ánimo de lucro, con pensamiento político y organizativo propio, cuya
acción esté orientada a la calidad en la integración social y laboral de las
comunidades de Pelileo.
VALORES INSTITUCIONALES
Ø Transparencia
La transparencia en todas las actividades realizadas en la Institución como la
base que facilita la toma de decisiones.
Ø Honestidad
Las actividades deben ser congruentes entre lo que se piensa, se dice y se
hace.
Ø Responsabilidad
Hacer las actividades con seriedad, cumplimos nuestras obligaciones y
derechos como empleados, acorde con nuestro compromiso de servicio a la
sociedad.
197
Ø Compromiso
Realizar lo encomendado con calidad, siempre buscando un valor agregado
en cada función.
Ø Lealtad
Actuar con legalidad y veracidad con el compromiso de privilegiar la
integridad hacia las comunidades, compañeros y a la Federación.
Ø Solidaridad
Fomentar el espíritu de servicio con amabilidad y delicadeza, para cada una
de las comunidades, compañeros.
Ø Respeto
Buscar armonía en las relaciones interpersonales y laborales, escuchando,
entendiendo y valorando a todos como nuestros iguales.
Ø Equidad
Promover condiciones equitativas evitando discriminación de y hacia un
ciudadano, funcionario o grupo de ellos, favoreciendo el bien común sobre el
bien particular.
FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE)
Ø Fortalecimiento del Trabajo en Equipo.
Ø Fuentes de financiamiento a base del reconocimiento de la gestión de la
organización.
198
POLÍTICAS NACIONALES
La Constitución del 2008 incorpora cambios fundamentales para el desarrollo
social propiciando un entorno que se reconoce como el Buen Vivir, fortalece
la participación ciudadana y la redistribución equitativa de los recursos del
estado.
El Plan Nacional de Desarrollo que para el periodo 2009 al 2013 se denominó
Plan Nacional para el Buen Vivir, planteó la construcción de un Estado
plurinacional e intercultural, a través de una política social articulada a una
política económica incluyente y movilizadora, integral, coherente e
integradora, que ofrezca las oportunidades para la inserción socioeconómica
y a la vez para fortalecer las capacidades de las personas, comunidades,
pueblos, nacionalidades y grupos de atención prioritaria, con el fin de que
ejerzan libremente sus derechos.
Las políticas del Plan Nacional para el Buen Vivir 2009 – 2013, a los cuales
contribuyen las ONG’S y la Federación Ecuatoriana de Comunidades
Campesinas de Pelileo, FECCAP, tienen relación con lo siguiente:
Ø Mejorar la calidad de vida de la población, buscando condiciones para la
vida satisfactoria y saludable de todas las personas, familias y
colectividades respetando su diversidad.
Ø Establecer un sistema económico social, solidario y sostenible, a través de
un sistema económico cuyo fin sea el ser humano y su buen vivir,
buscando equilibrios de vida en condiciones de justicia y soberanía y
reconociendo la diversidad económica, la recuperación de lo público y la
transformación efectiva del Estado.
Ø Democratizar los medios de producción, re-distribución de la riqueza y
diversificación de las formas de propiedad y organización.
199
POLÍTICAS INSTITUCIONALES
a. Optimizar el uso de recursos y control de las recaudaciones otorgadas por
los inversionistas
b. Uso intensivo de medios comunitarios
c. Fortalecimiento del talento humano.
d. Fomentar la permanente formación y capacitación del personal técnico
especializado en la planificación, ejecución y control de los proyectos
e. Mantener el sistema de gestión de calidad y mejoramiento continuo en los
procesos internos.
DIAGNÓSTICO GENERAL
Análisis de la Matriz FODA
Para la elaboración de la matriz FODA de la FECCAP se socializó el
diagnóstico con todos la Junta Directiva, servidores de la Federación,
representantes de las comunidades, voluntarios, etc., y estos identificaron y
analizaron las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, con el
objetivo de recopilar información sobre los requerimientos de la Federación.
ANÁLISIS FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
La decisión de las 18 comunidades del cantón Pelileo de agruparse y
organizarse para trabajar y generar sus propias fuentes de ingreso.
El interés de los miembros de las 18 comunidades de tecnificarse para
mejorar su situación socioeconómica.
200
DEBILIDADES
Financiación condicionada a subvenciones públicas y privadas, así
como a donaciones.
Falta de acceso a la tecnología apropiada para aumentar la
productividad.
Escasa presencia de las instituciones del estado para proveer apoyo
en asistencia técnica, crediticia y comercial, entre otros.
Falta de una cultura que favorezca la organización y la participación
grupal en iniciativas de desarrollo económico y productivo.
Poca experiencia y visión empresarial, lo cual dificulta la gestión de
iniciativas de desarrollo de microempresas.
ANÁLISIS FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES
Nueva Legislación y organismos públicos relacionados con las
Organizaciones sin fines de lucro.
Alianzas estratégicas con empresas del sector
Posición geográfica cercana a mercados textiles y lácteos.
AMENAZAS
Política monetaria causa una elevación de las tasas de interés que en
dificultan el acceso a asistencia crediticia de los pequeños productores.
La Organización No Gubernamental Internacional Visión Mundial deje
de financiar y asesorar a la Federación.
Intervención del Estado a través de nuevas disposiciones legales y
reglamentarias que afecten a la gestión económica y social de la
Federación.
201
EJES ESTRATÉGICOS
La Federación Ecuatoriana de Comunidades Campesinas de Pelileo, orienta
su gestión a generar propuestas auto-sustentables en la localidad para sumar
esfuerzos y contrarrestar los efectos de la problemática en las población que
son miembros de las comunidades de Pelileo, para ello, su plan a tres años
es desarrollar y trabajar en cuatro áreas, que resultaron del análisis del FODA
realizado siendo sus ejes estratégicos los siguientes:
Ø Bienestar de niños(as) y adolescentes.
Ø Seguridad alimentaria y comercialización
Ø Gestión Local
Ø Testimonio cristiano y medio ambiente
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OE1.- Mejorar la Gestión del Talento Humano
OE2.- Fortalecer la Gestión Institucional de la FECCAP.
OE3.- Contar con un sistema que incentive la permanente formación y
capacitación del personal técnico encargado de la planificación, ejecución y
control de los proyectos otorgados a las comunidades del cantón
OE4.- Optimizar la administración del uso y contribución de todos los
recursos que requieren las comunidades sean de educación, salud, vivienda y
alimentación.
OE5.- Implementar planes y programas sociales que estén enmarcados
dentro del Plan del Buen Vivir dado que es una política de Estado.
20
2
MA
PA
ES
TR
AT
ÉG
ICO
BE
NE
FIC
IOS
CO
LE
CT
IVID
AD
PR
OC
ES
OS
AP
RE
ND
IZA
JE
Y
CR
EC
IMIE
NT
O
Imp
lem
ent
ar
pla
nes
y p
rog
ram
as
soci
ale
s q
ue e
sté
n e
nma
rca
dos
den
tro
del
Pla
n d
el B
ue
n V
ivir
da
do q
ue
es
una
po
lític
a d
e E
sta
do.
OE
5
Op
timiz
ar
la a
dm
inis
tra
ció
n d
el u
so y
co
ntri
buc
ión
de
todo
s lo
s re
curs
os
que
re
qu
iere
n la
s co
mu
nid
ad
es s
ea
n d
e e
du
caci
ón,
sa
lud,
viv
ien
da y
alim
ent
aci
ón
. O
E4
Co
nta
r co
n u
n s
iste
ma
qu
e in
cent
ive
la
per
ma
nent
e f
orm
aci
ón
y ca
pac
itaci
ón
del
per
son
al t
écn
ico
enc
arg
ado
de
la
pla
nifi
caci
ón
, eje
cuci
ón
y co
ntro
l de
los
pro
yect
os
oto
rga
dos
a la
s co
mu
nid
ad
es d
el c
an
tón
Fo
rta
lece
r la
G
est
ión
In
stitu
cio
na
l d
e la
F
EC
CA
P.
OE
3 O
E2
Mej
ora
r la
G
est
ión
d
el
Ta
lent
o H
um
ano
. O
E1
Rea
lizad
o po
r: S
ofía
Gut
iérr
ez y
Ver
ónic
a T
ruji
llo
FIG
UR
A 1
2 M
apa
Est
raté
gico
203
ESTRATEGIAS
OE1.- Mejorar la Gestión del Talento Humano
Estrategias
1. Implementar un sistema informático integrado de gestión del talento
humano.
2. Capacitar al talento humano acorde a las funciones asignadas y a los
planes institucionales.
3. Desarrollar un plan de incentivos por resultados.
4. Implementar planes anuales de motivación institucional.
5. Promover un sistema de remuneraciones y retribuciones justas, acorde a
los principios constitucionales.
OE2.- Fortalecer la Gestión Institucional.
Estrategias
1. Fomentar la cultura de trabajo en equipo.
2. Mantener y ampliar el Sistema de Gestión de la Calidad.
3. Actualizar y mantener el sistema de estadísticas y base de datos del
sector comunitario.
4. Fortalecer la imagen institucional.
5. Precautelar y optimizar la administración de los recursos materiales de la
institución.
6. Fortalecer la gestión documental, mediante la digitalización
7. Optimizar los acuerdos de cooperación y fomentar nuevos convenios o
alianzas estratégicas, con diversos organismos no gubernamentales u
otros contribuyentes interesados
204
OE3.- Contar con un sistema que incentive la permanente formación y
capacitación del personal técnico encargado de la planificación,
ejecución y control de los proyectos otorgados a las comunidades del
cantón
Estrategias
1. Implementar una cultura de permanente desarrollo de nueva regulación y
administración de los servicios de planificación, ejecución y control de los
proyectos.
2. Realizar convenios de asesoría especializada sobre todo en el tema de los
proyectos.
3. Diseñar y ejecutar planes de formación y capacitación del personal técnico
especializado planificación, ejecución y control de los proyectos.
4. Establecer y ejecutar un plan de participación activa en las comunidades
en el ámbito de administración de sus actividades laborales y organización
familiar sobre temas de educación, salud, y religión.
OE4.- Optimizar la administración del uso y contribución de todos los
recursos que requieren las comunidades sean de educación, salud,
vivienda, alimentación y medio ambiente.
1. Promover y fortalecer el uso de herramientas tecnológicas de gestión
en las comunidades campesinas normas de calidad, entre otras.
2. Analizar, modificar e implementar proyectos alineados a las
necesidades de las comunidades en las áreas de salud, educación,
alimentación, vivienda y medio ambiente.
3. Optimizar la administración y asignación de recursos otorgados por las
donaciones.
4. Reducir los requisitos y tiempo para el proceso de otorgamiento de
participación en proyectos realizados por la Fundación.
205
OE5.- Implementar planes y programas sociales que estén enmarcados
dentro del Plan del Buen Vivir dado que es una política de Estado.
1. Planificar un plan en el ámbito de nuestra competencia, alineada con las
políticas del sector y del Estado
2. Incentivar a los actores públicos y privados del sector, para atender de
forma efectiva la demanda insatisfecha de servicios requeridos por las
comunidades campesinas
CP 3. ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La fase inicial de certificación del Sistema de Gestión de Calidad comprende
los procesos de:
PROYECTOS Dentro de las áreas a ser desarrollados como son educación,
salud y desarrollo económico se ha especificado una muestra equivalente a
cuatro grupos de interés que serán analizados para el desarrollo de la
presente tesis, nuestro grupo de interés esta desglosado en los subproyectos
de :
1. Creciendo Juntos
2. Aprendiendo juntos
3. Adolescentes y jóvenes en acción
4. Patrocinio
ÁREAS DEL FECCAP: Administrativa y Recursos Humanos
El Sistema de Gestión de Calidad involucra a los proyectos y procesos que
realizan las 18 comunidades en el cantón de PELILEO.
206
CP 4. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA FEDERACIÓN ECUATORIANA
DE COMUNIDADES CAMPESINAS DE PELILEO
FIGURA 13 Estructura Orgánica FECCAP
Fuente: Organigrama realizado por la FECCAP 2010
CP 5. MAPA DE PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
Procesos Gobernantes:
Los Procesos Gobernantes mantienen y controlan el Sistema de Gestión
de la Calidad, se ejecutan en toda la Federación.
Procesos de Realización:
Las actividades de los Procesos de Realización que se ejecutan dentro de
las Comunidades son similares en su competencia, sin embargo, difieren
debido a los requerimientos y necesidades que tienen cada una de estas.
Procesos de Apoyo:
VISIÓN MUNDIAL
COMITÉ DE
VIGILANCIA
COORDINACIÓN
ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS
ÁREA FINANCIERA Y
ADMINISTRATIVA
PROMOTOR
EDUCACIÓN
PROMOTOR
DESARROLLO
ECONÓMICO
PROMOTOR
PATROCINIO
JUNTA DIRECTIVA
207
Los procesos de Recursos Humanos y Financiera y Administrativa se
ejecutan en la Federación como un departamento de apoyo dado que sus
procesos son importantes dentro del negocio.
20
8
Pla
nifi
caci
ón
Inst
ituci
onal
C
on
tro
l de
Ge
stió
n y
Mej
ora
Co
ntin
ua
Co
ord
inac
ión
de
Pro
yect
os
Co
Cre
cie
nd
o Ju
nto
s A
tenc
ión
a la
s co
mu
nid
ad
es
Ap
ren
die
ndo
junt
os
Ad
ole
sce
nte
s y
jóve
ne
s e
n a
cció
n
Pa
tro
cin
io
D
irecc
ión
de
Ta
lent
o H
um
ano
D
irecc
ión
Fin
anci
era
y A
dm
inis
tra
tiva
NECESIDADES DEL CLIENTE Y PARTES INTERESADAS
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y PARTES INTERESADAS
Procesos Gobernantes
Procesos de Realización Procesos de Apoyo
Rea
lizad
o po
r: S
ofía
Gut
iérr
ez y
Ver
ónic
a T
ruji
llo
MA
PA
DE
PR
OC
ES
OS
FIG
UR
A 1
4 M
apa
de P
roce
sos
209
CP 6. DESCRIPCIÓN DE LA INTERACCIÓN ENTRE LOS PROCESOS DEL
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y REFERENCIA A LOS
PROCEDIMIENTOS
A continuación se presentan las características de los procesos donde se
describe sus interacciones mediante las entradas y salidas, así como la
identificación de los procesos anteriores y posteriores.
Proceso Gobernantes:
- Planificación Institucional
- Control de Gestión y Mejora Continua
Promulgan políticas y directrices para el funcionamiento de la Institución,
el monitoreo y control del Sistema de Gestión de la Calidad
Tabla 42 - Procesos de Planificación Institucional
FECCAP
Procesos de Planificación Institucional
Fecha: Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
24/09/12 VT SGG Junta Directiva
1. Descripción del Proceso Planificación Institucional 2. Responsable Gerencia General 3. Finalidad Establecer los lineamientos y objetivos de la Federación de
Ecuatoriana de Comunidades Campesinas de Pelileo a fin de lograr el desarrollo armónico de la población del cantón.
4. Políticas La FECCAP está comprometida en otorgar apoyo a las comunidades indígenas del cantón de Pelileo mediante la aplicación de proyectos de salud, educación, desarrollo económico y patrocinio mediante los valores cristianos
Planes y Procedimientos Instructivos de Trabajo Formatos - Registros - Caracterización Planificación
Institucional - Análisis del Ambiente Interno
y Externo de la FECCAP - Definición de Acciones
Estratégicas del FECCAP - Definición de Objetivos y
Estrategias de la FECCAP - Programación Estratégica de
la FECCAP - Desarrollo de Proyectos
Operativos -
Instructivo del Plan Operativo
- Formularios Análisis Interno y Externo
- Formulario Estructuración de Escenarios.
- Formulario Matriz FODA. - Formulario Informe de
Diagnóstico de la Unidad Administrativa.
- Formulario Informe de diagnóstico institucional
- Formulario para el establecimiento de estrategias. “continúa”
21
0
5.
En
trad
a
6.
Act
ivid
ades
en
la F
EC
CA
P d
el
Pro
ceso
de
Pla
nif
icac
ión
In
stit
uci
on
al
7.
Sal
idas
“c
on
tin
uació
n”
Eje
cuto
res
En
trad
a
S
alid
as
Eje
cuto
res
Un
ida
des
Ad
min
istr
ativ
as
-
Info
rma
ció
n in
tern
a y
ext
ern
a
- A
ná
lisis
inte
rno
y e
xte
rno
-
FO
DA
, In
form
es
de
dia
gnó
stic
o
- P
lan
Est
raté
gic
o a
nte
rio
r si
e
xist
iera
. -
Pla
nes
an
uale
s d
e a
ctiv
ida
des
de
cada
un
ida
d a
dmin
istr
ativ
a
- In
form
aci
ón
de
eva
luac
ión
del
p
lan
op
era
tivo
- A
ná
lisis
de
l Am
bie
nte
Inte
rno
y E
xte
rno
-
De
finic
ión
de
Acc
ione
s E
stra
tég
ica
s
- D
efin
ició
n d
e O
bje
tivo
s y
Est
rate
gia
s
- P
rogr
am
aci
ón
Est
raté
gic
a
- D
esa
rro
llo d
e P
roye
cto
s O
per
ativ
os
- E
stru
ctu
raci
ón
de
l Pla
n O
pe
rativ
o
Co
ntr
ol y
eva
luac
ión
del
Pla
n O
per
ativ
o
- A
ná
lisis
inte
rno
y e
xte
rno
-
FO
DA
, In
form
es
de
dia
gnó
stic
o
- P
lan
Est
raté
gic
o a
nte
rio
r si
exi
stie
ra.
- P
lan
es a
nua
les
de
a
ctiv
ida
des
de
ca
da
u
nid
ad a
dmin
istr
ativ
a
- In
form
aci
ón
de
eva
lua
ció
n d
el p
lan
o
pera
tivo
Un
ida
des
Ad
min
istr
ativ
as
8.
Req
uis
ito
s
Man
o d
e O
bra
M
ater
iale
s e
Insu
mo
s
Med
ios
de
Co
mu
nic
ació
n
Har
dw
are
- S
oft
war
e
- Ju
nta
Dire
ctiv
a
- C
oo
rdin
ad
or
- A
seso
res
- P
rofe
sio
nale
s d
e la
s Á
rea
s -
Co
mité
de
vig
ilanc
ia
- M
ate
ria
l de
Ofic
ina
-
Co
rre
o e
lect
rón
ico
-
Te
léfo
nos
- F
ax
- C
om
put
ado
res
- Im
pre
sora
s -
Re
d in
stitu
cio
nal
-
So
ftw
are
“S
tra
teg
ic”
Ba
lan
ce
d S
co
re C
ard
-
Mic
roso
ft O
ffic
e
Ob
jeti
vo
Ind
icad
or
Pla
zo
Res
po
nsa
ble
F
recu
enci
a co
ntr
ol
Fó
rmu
la
Val
or
Act
ual
M
eta
Pla
nifi
caci
ón
y co
ord
ina
ció
n
de
las
act
ivid
ade
s q
ue
re
aliz
a la
FE
CC
AP
%
act
ivid
ade
s p
lan
ifica
das
Dic
-13
Ju
nta
Dire
ctiv
a
Trim
est
ral
# D
esco
nce
ntr
aci
ón
de
a
ctiv
ida
des
No
. to
tal a
ctiv
idad
es
57%
80%
Mej
ora
r la
sa
tisfa
cció
n d
e lo
s se
rvid
ore
s co
n la
efic
ienc
ia
de
las
act
ivid
ade
s.
Índi
ce d
e sa
tisfa
cció
n d
el
serv
ido
res
Dic
-13
C
om
ité d
e vi
gila
ncia
Trim
est
ral
Pro
me
dio
de
en
cue
sta
3
.46
/5
3.8
/ 5
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
211
Tabla 43 - Mejoramiento de la Gestión Institucional
FECCAP
MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN
INSTITUCIONAL
Fecha: Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
24/09/12 VT SGG Junta Directiva
1. Descripción del Proceso
Control de Gestión y Mejora Continua
2. Responsable Comité de Vigilancia 3. Finalidad Mejoramiento de la gestión institucional 4. Políticas Liderar a la Institución en el establecimiento y
mantenimiento de un Sistema de Gestión de la Calidad, siendo iniciadores de la mejora continua dentro de los procesos que realiza la institución.
Planes y Procedimientos Instructivos de Trabajo
Formatos – Registros
- Manual de Calidad - Caracterización del Proceso - Programa de Auditoría - Plan de Auditoría - Cronograma de reuniones. - Política y objetivos de calidad - Control de documentos - Control de los registros - Auditoria interna - Medición del nivel de
satisfacción del cliente. - Acciones correctivas y
preventivas. - Control de proyectos - Seguimiento, medición y
evaluación de los procesos de SGC Revisión por la Dirección
- Elaboración de documentos
- Instructivo de verificación de procedimientos
- Cuadro de caracterización del proceso
- Formato de procedimiento documentado
- Lista maestra de documentos internos, externos y de registro.
- Encuesta de satisfacción al cliente.
- Lista de verificación de todas las áreas
- Acción correctiva, preventiva/oportunidad de mejora
- Registro de seguimiento - Plan de medición de nivel de
satisfacción del cliente. - Registro de producto no
conforme - Registro de reclamos de
usuarios - Informe de control de objetivos
del SGC - Acta de Revisión por la Dirección
Elaborado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo
212
Procesos de realización:
- Atención al Cliente
- Coordinación y ejecución de proyectos
Generan salidas y tienen un alto impacto sobre la satisfacción del cliente,
generan valor agregado a la Fundación.
Tabla 44 - Atención al cliente
FECCAP
ATENCIÓN AL CLIENTE
Fecha: Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
24/09/12 VT SGG Junta Directiva
1. Descripción del Proceso
Atención al Cliente
2. Responsable Promotores y Área Administrativa 3. Finalidad Orientar, ingresar y distribuir todas las solicitudes de los
usuarios externos 4. Políticas Calidad en atención personalizada Planes y Procedimientos Instructivos de
Trabajo Formatos - Registros
- Atención al cliente personalizado a todas las comunidades
- Requisitos de los servicios que otorga la FECCAP
- Bases de datos: recursos informáticos
- Check list de requisitos para ingreso de trámite.
- Hojas de control de solicitudes y requerimientos.
21
3
5.
En
trad
a
6.
Act
ivid
ades
de
la F
EC
CA
P d
el p
roce
so d
e A
ten
ció
n a
l clie
nte
7.
S
alid
as
Pro
ceso
A
nte
rio
r E
ntr
ada
Sal
idas
P
roce
so P
ost
erio
r
Po
bla
ció
n d
e la
s co
mu
nid
ad
es
So
licitu
des
de
los
clie
nte
s R
eci
bir,
an
aliz
ar,
e in
gre
sar
las
div
ers
as
solic
itud
es
de
los
usu
ario
s y
dis
trib
uir
a la
s U
nid
ade
s A
dm
inis
tra
tiva
s co
rre
spo
nd
ient
es
segú
n s
ea
el c
aso
Ord
en d
e in
icio
de
tr
ám
ite s
olic
itado
. In
gre
sos
de
la s
olic
itud
Po
bla
ció
n d
e la
s co
mu
nid
ad
es
Inst
ituci
on
es
(Vis
ión
Mu
ndia
l,
Su
bse
cre
taria
de
los
Pu
eb
los,
e
tc)
- R
eq
ue
rim
ient
os
de
in
form
aci
ón
del
e
sta
do d
e tr
ám
ite
(vía
pe
rso
nal,
tele
fón
ica
, d
ocu
me
nta
l)
- In
form
aci
ón
de
l est
ad
o d
e tr
ám
ite a
l clie
nte
ext
ern
o
Info
rma
ció
n a
clie
nte
e
xte
rno
In
stitu
cio
ne
s
8.
Req
uis
ito
s
Man
o d
e O
bra
M
ater
iale
s e
Insu
mo
s
Med
ios
de
Co
mu
nic
ació
n
Har
dw
are
- S
oft
war
e
- P
rom
oto
res
- Á
rea
Ad
min
istr
ativ
a
- M
ate
ria
l de
Ofic
ina
-
Co
rre
o e
lect
rón
ico
-
Te
léfo
nos
- F
ax
- C
om
put
ado
res
- Im
pre
sora
s -
Re
d in
stitu
cio
nal
-
So
ftw
are
“S
tra
teg
ic”
Ba
lan
ce
d
Sco
re C
ard
, Mic
roso
ft O
ffic
e
Ob
jeti
vo
Ind
icad
or
Pla
zo
Res
po
nsa
ble
F
recu
enci
a co
ntr
ol
Fó
rmu
la
Val
or
Act
ual
M
eta
Dis
min
uir
el
tiem
po
de
eje
cuci
ón
de
los
requ
erim
ient
os
doc
um
ent
ale
s
Tie
mp
o d
e d
emo
ra e
n co
nte
sta
ció
n
Dic
-13
-
Pro
mo
tore
s -
Áre
a A
dm
inis
tra
tiva
Se
ma
nal
Día
s d
e e
ntre
ga
de
los
trá
mite
s
Día
s d
e tr
am
ite
eje
cuta
do
4 d
ías
2 d
ías
Ela
bora
do p
or: S
ofía
Gut
iérr
ez y
Ver
ónic
a T
ruji
llo
214
Tabla 45 - Coordinación Proyectos
FECCAP
COORDINACIÓN PROYECTOS
Fecha: Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
24/09/12 VT SGG Junta Directiva
1. Descripción del Proceso Coordinación de proyectos 2. Responsable Promotores 3. Finalidad Mejorar el bienestar de los niños, niñas y
adolescentes de las comunidades socias del Programa de Desarrollo de Área Pelileo.
4. Políticas - Contribuir a la accesibilidad y a mejorar la calidad de vida de los niños, niñas, adolescentes, de sus familias que contribuya a la transformación de todos hacia una vida plena con dignidad, justicia, paz y esperanza
Planes y Procedimientos Instructivos de Trabajo
Formatos – Registros
- Recolección y análisis de información
- Talleres para elaborar el diseño con los grupos a intervenir
- Talleres FODA y análisis de problemas, objetivos y alternativas.
- Sistematización de la información y proceso participativo.
- Elaboración de marcos lógicos con socios claves.
- Validación del primer borrador del diseño de los proyectos con socios claves.
- Elaboración de los planes de gestión de riesgos, implementación, sostenibilidad y transición, monitoreo y evaluación.
- Escritura del documento del diseño de programa/proyectos
- Revisión del documento – Herramienta de Revisión
- Requisitos de las comunidades.
- Resultados de los talleres y las entrevistas.
- Consolidación de la información.
- Verificación de los marcos lógicos con la Coordinación.
- Elaborar los planes de gestión de riesgos, implementación, sostenibilidad y transición, monitoreo y evaluación.
- Estructurar el documento final
- Revisar y realizar rectificaciones.
- Encuestas, base de datos de necesidades y expectativas de las comunidades.
- Detalle de entrevistas. - Informes de los
talleres. - Informe del diseño de
los proyectos a ejecutarse.
- Revisiones y correcciones del informe.
- Informe final.
21
5
5.
En
trad
a
6.
Act
ivid
ades
de
la F
EC
CA
P d
el p
roce
so d
e C
oo
rdin
ació
n d
e P
roye
cto
s 7.
S
alid
as
Pro
ceso
A
nte
rio
r E
ntr
ada
Sal
idas
P
roce
so P
ost
erio
r
Po
bla
ció
n d
e la
s co
mu
nid
ad
es
So
licitu
des
y e
xpec
tativ
as
de
los
mie
mb
ros
de
las
com
uni
da
des
.
- R
eq
uis
itos
de
las
com
uni
da
des
. -
Re
sulta
dos
de
los
talle
res
y la
s e
ntr
evi
sta
s.
- C
on
solid
aci
ón
de
la in
form
aci
ón.
-
Ve
rific
aci
ón
d
e lo
s m
arco
s ló
gico
s co
n la
C
oo
rdin
ació
n.
- E
lab
ora
r lo
s p
lan
es
de
g
estió
n d
e ri
esg
os,
imp
lem
ent
aci
ón,
so
ste
nib
ilid
ad
y
tra
nsi
ció
n,
mo
nito
reo
y e
valu
ació
n.
- E
stru
ctu
rar
el d
ocu
me
nto
fin
al
- R
evi
sar
y re
aliz
ar
rect
ifica
cio
nes.
Info
rme
de
eje
cuci
ón
d
e p
roye
cto
s P
ob
laci
ón
de
las
com
uni
da
des
en
e
spec
ial a
los
niñ
os,
niñ
as y
a
dole
sce
nte
s.
8.
Req
uis
ito
s
Man
o d
e O
bra
M
ater
iale
s e
Insu
mo
s
Med
ios
de
Co
mu
nic
ació
n
Har
dw
are
- S
oft
war
e
- P
rom
oto
res
-
Mat
eri
al d
e O
ficin
a
- C
orr
eo
ele
ctró
nic
o
- T
elé
fono
s -
Fa
x
- C
om
put
ado
res
- Im
pre
sora
s -
So
ftw
are
“S
tra
teg
ic”
Ba
lan
ce
d
Sco
re C
ard
, Mic
roso
ft O
ffic
e
Ob
jeti
vo
Ind
icad
or
Pla
zo
Res
po
nsa
ble
F
recu
enci
a co
ntr
ol
Fó
rmu
la
Val
or
Act
ual
M
eta
Re
aliz
ar
los
pro
yect
os
en
ben
efic
io a
los
niñ
os,
niñ
as y
a
dole
sce
nte
s d
e la
s co
mu
nid
ade
s d
e P
elil
eo
Pro
yect
o
pla
nifi
cado
y
eje
cuta
do
Dic
-13
-
Pro
mo
tore
s -
S
em
est
ral
Pro
yect
o
pla
nifi
cado
P
roye
cto
e
jecu
tán
do
se e
n
el s
em
est
re
1 p
roye
cto
eje
cutá
nd
ose
d
entr
o d
el p
eriod
o d
e
eva
lua
ció
n
3 p
roye
cto
s e
jecu
tán
do
se d
ent
ro
del
per
iodo
de
eva
lua
ció
n
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
216
Procesos de apoyo:
- Gestión del área de Recursos Humanos
- Gestión del área Financiera y Administrativa.
Se refiere a los procesos internos que apoyan a los procesos de realización y
gobernantes en la consecución de los objetivos planteados con la provisión
de recursos.
Tabla 46 - Gestión del área de Recursos Humanos
FECCAP
GESTIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Fecha: Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
24/09/12 VT SGG Junta Directiva
1. Descripción del Proceso
Gestión del área de Recursos Humanos
2. Responsable Dirección de Recursos Humanos 3. Finalidad Administración óptima de los recursos humanos por medio
del desarrollo de una cultura organizacional estable, que promueva la superación y el mejor rendimiento del personal.
4. Políticas Fortalecer el Recurso Humano a base del desarrollo de sus competencias.
Planes y Procedimientos Instructivos de Trabajo
Formatos - Registros
- Procedimiento de Gestión del recurso humano.
- Manual de competencias. - Plan de capacitación - Registro del personal en el
IESS. - Reporte de roles de pagos a
la dirección financiera y administrativa para su pago.
- Instructivos para la identificación de responsabilidades.
- Descriptivos del puestos.
- Formularios del IESS.
- Formatos de roles de pago
- Formulario de identificación de responsabilidades y competencias.
- Registro de evaluación de competencias.
- Solicitud y registro de formación. - Registro de inducción. - Matriz personal del SGC - Formularios aprobados por el
IESS. - Formatos de roles aprobados.
21
7
5.
En
trad
a
6.
Act
ivid
ades
de
la F
EC
CA
P d
el p
roce
so d
e G
esti
ón
del
áre
a d
e R
ecu
rso
s H
um
ano
s
7.
Sal
idas
P
roce
so
An
teri
or
En
trad
a
Sal
idas
P
roce
so P
ost
erio
r
Pro
ceso
s d
e re
curs
os
hum
ano
s
Info
rma
ció
n so
bre
a
ctiv
ida
des,
e
duca
ció
n, f
orm
aci
ón
exp
erie
nci
a.
- D
esc
ripci
ón
de
l pu
esto
. -
Ela
bor
aci
ón
de
l pla
n d
e ca
pac
itaci
ón
-
Re
por
te y
ca
nce
laci
ón
de
fo
rma
tos
del
IE
SS
Man
ua
l de
com
pet
enc
ias
de
l S
GC
, p
lan
de
capa
cita
ció
n, p
ag
os
IES
S.
Pro
ceso
s d
e re
curs
os
hum
ano
s
8.
Req
uis
ito
s
Man
o d
e O
bra
M
ater
iale
s e
Insu
mo
s
Med
ios
de
Co
mu
nic
ació
n
Har
dw
are
- S
oft
war
e
- D
ire
cto
r d
e R
ecu
rso
s H
um
ano
s -
Asi
ste
nte
s
- M
ate
ria
l de
Ofic
ina
-
Co
rre
o e
lect
rón
ico
-
Te
léfo
nos
- F
ax
- C
om
put
ado
res
- Im
pre
sora
s -
So
ftw
are
“S
tra
teg
ic”
Ba
lan
ce
d
Sco
re C
ard
, Mic
roso
ft O
ffic
e
Ob
jeti
vo
Ind
icad
or
Pla
zo
Res
po
nsa
ble
F
recu
enci
a co
ntr
ol
Fó
rmu
la
Val
or
Act
ual
M
eta
Do
tar
de
la
form
aci
ón
nec
esa
ria
al
per
sona
l pa
ra e
l cu
mp
limie
nto
de
lo
s o
bje
tivo
s p
lan
tea
dos
en
el
SG
C
Po
rce
nta
je
de
niv
el d
e co
mp
ete
ncia
Dic
-12
-
Dire
cto
r d
e
Re
curs
os
Hu
ma
nos
Se
me
stra
l %
NC
= S
um
ato
ria
(Ed
u+
Exp
+F
or+
Ha
bil)
*
10
0
(Nú
me
ro d
e fu
ncio
nari
os
de
l S
GC
)
60%
In
cre
me
nto
10%
# d
e m
ulta
s d
el I
ES
S
Dic
-12
-
Dire
cto
r d
e
Re
curs
os
Hu
ma
nos
Men
sua
l #
de
mu
ltas
en
el
año
C
an
t. D
e d
ine
ro
pag
ad
o a
IES
S p
or
mu
ltas
en
el a
ño
5 e
n e
l año
0
en
el a
ño
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
218
Tabla 47 - Gestión del área de Financiera y Administrativa
FECCAP
GESTIÓN DEL ÁREA DE FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA
Fecha: Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
24/09/12 VT SGG Junta Directiva
1. Descripción del Proceso
Gestión del área de Financiera y Administrativa
2. Responsable Dirección Financiera y Administrativa 3. Finalidad Realizar la Administración Presupuestaria, planificar,
organizar, dirigir ejecutar y controlar los procesos y actividades que tienen relación con la adquisición, administración y uso de bienes y servicios de la Federación
4. Políticas Propender al cumplimiento de la proforma presupuestaria de cada año, adquirir, abastecer y controlar la correcta distribución, stock de bienes, suministros y materiales de acuerdo a las necesidades de la Federación
Planes y Procedimientos Instructivos de Trabajo
Formatos - Registros
- Administración Presupuestaria
- Evaluación y selección de proveedores
- Adquisiciones - Planificación del
mantenimiento de la infraestructura.
-
- - Memorandos y oficios enviados y recibidos
- Hoja de ingreso de documentos. - Registro de proveedores. - Detalle de adquisiciones
anuales.
21
9
5.
En
trad
a
6.
Act
ivid
ades
de
la F
EC
CA
P p
ara
el
pro
ceso
de
Ges
tió
n d
el á
rea
de
Fin
anci
era
y A
dm
inis
trat
iva
7.
Sal
idas
P
roce
so
An
teri
or
En
trad
a
Sal
idas
P
roce
so P
ost
erio
r
- D
ire
ccio
ne
s y
Un
ida
des
Ad
min
istr
ativ
as
- Ju
nta
D
ire
ctiv
a
- Á
rea
de
RR
HH
-
Pro
gra
ma
ció
n y
form
ula
ció
n
del
p
resu
pue
sto
. -
Pa
go
s
- N
ece
sid
ad
es d
e
ma
teria
les
bie
nes
y se
rvic
ios.
-
No
rma
tiva
a
apl
ica
r.
- P
ag
o d
e v
iátic
os,
ca
paci
taci
ón,
a
dqu
isid
ore
s.
- B
orr
ado
r d
e p
rofo
rma
p
resu
pue
sta
ria.
- C
an
cela
ció
n d
e
requ
erim
ient
os.
- P
rogr
am
aci
ón,
fo
rmu
laci
ón
de
l p
resu
pue
sto
has
ta
el p
ago
de
los
req
ueri
mie
nto
s
Pro
form
a
pre
supu
est
aria
. P
resu
pue
sto
a
pro
ba
do.
Co
mp
rob
ant
es
de
pagos
Pre
supu
est
o
eje
cuta
do
, b
ien
es
y se
rvic
ios
adq
uiri
dos
u
tiliz
ad
os.
8.
Req
uis
ito
s
Man
o d
e O
bra
M
ater
iale
s e
Insu
mo
s
Med
ios
de
Co
mu
nic
ació
n
Har
dw
are
- S
oft
war
e
- D
ire
cto
r d
e F
inan
zas
y A
dm
inis
tra
ció
n
- A
sist
ent
es
- E
qu
ipo
s y
sum
inis
tro
s d
e
Ofic
ina
-
Co
rre
o e
lect
rón
ico
-
Te
léfo
nos
- F
ax
- C
om
put
ado
res
- Im
pre
sora
s -
Mic
roso
ft o
ffic
e
Ob
jeti
vo
Ind
icad
or
Pla
zo
Res
po
nsa
ble
F
recu
enc
ia c
on
tro
l F
órm
ula
V
alo
r A
ctu
al
Met
a
Mej
ora
r e
l cu
mp
limie
nto
de
l p
resu
pue
sto
y
real
iza
r lo
s p
ago
s p
untu
alm
ent
e
Po
rce
nta
je
del
p
resu
pue
sto
d
e g
ast
os
Dic
-12
-
Dire
cto
r d
e
Fin
anza
s y
Ad
min
istr
aci
ón
Men
sua
l G
ast
o e
jecu
tad
o
G
ast
o p
lan
ifica
do
Exc
ede
el 1
5%
el g
ast
o
eje
cuta
do
al p
lan
ifica
do
0%
de
l g
asto
p
lan
ifica
do
# P
ag
os
pun
tual
es
Dic
-12
-
Dire
cto
r d
e
Fin
anza
s y
Ad
min
istr
aci
ón
Men
sua
l #
de
pag
os
a
des
tiem
po
2 a
l me
s 0
en
el m
es
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
220
CP. 7 AUTOEVALUACIÓN
A continuación, se presenta el modelo de autoevaluación, basado en la
norma ISO 9004:2009, el cual se aplicó en las instalaciones de la FECCAP
con sus respectivos Directivos. El modelo incluye todos los puntos de la
norma.
Según la ISO 9004:2009 señala que la autoevaluación:
La autoevaluación es una revisión exhaustiva y sistemática de las
actividades y de los resultados de una organización con respecto a un nivel
seleccionado.
La autoevaluación puede proporcionar una visión global del desempeño de
una organización y del grado de madurez del sistema de gestión. También
puede ayudar a identificar áreas para la mejora y/o la innovación y a
determinar prioridades para acciones subsiguientes.
En este caso se utilizaran los formatos que se encuentran en los Anexos de la
ISO 9004 y serán respondidos por la Junta Directiva, la Coordinación de los
Proyectos, Director Financiero y Administrativo y Director de Recursos
Humanos según sea el caso del requerimiento a continuación se desglosará
como se realizó la evaluación según la norma UNE-EN ISO 9004:2009.
(2009)
EVALUACIÓN DETALLADA
La evaluación detallada es una herramienta diseñada para conocer y medir el
nivel de madurez global o de los requisitos y directrices contenidos en cada
apartado de la norma UNE-EN ISO 9004, conocer los puntos fuertes y las
áreas de mejora, y establecer áreas detectadas como más débiles.
221
Esta evaluación está basada en un cuestionario de preguntas que
pormenorizan los 27 apartados de la norma UNE EN ISO 9004, lo que
permite no sólo obtener un resultado del apartado evaluado, sino también los
puntos fuertes y áreas de mejora detectados por el evaluador. Así mismo,
cada pregunta del cuestionario de evaluación hace también referencia a los
requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001, ya que ésta se encuentra
contenida en la norma UNE-EN ISO 9004:2009.
Las preguntas del cuestionario de evaluación se valoran del 1 al 5 de acuerdo
a los criterios de evaluación que desarrollan los niveles de desempeño y
orientación descritos en la norma UNE-EN ISO 9004 detallado así:
Tabla 48 - Criterios de evaluación NIVEL MADUREZ DESCRIPCIÓN APLICACIÓN
NORMAS ISO
1 DEFICIENTE Sin resultados, resultados bajos. La actividad se realiza pero no se documenta de forma adecuada. Organización centrada en la prestación de los servicios. Sistema de control de calidad centrado en la etapa final de servicio.
Se aplica parcialmente la ISO
9001
2 BÁSICO Mínimos datos disponibles sobre el seguimiento de las actividades y sobre los resultados de mejora. Existencia de un sistema de aseguramiento de la calidad.
Uso inicial de la norma ISO 9001
3 SATISFACTORIO Correcto enfoque basado en procesos. Etapa temprana de mejoras sistemáticas. Las actividad se revisan y se toman acciones derivadas del seguimiento y análisis de datos. Existe un despliegue de objetivos y un cuadro de mando
Uso inicial de la norma ISO 9001 e inicio en el uso de la ISO 9004
4 NOTABLE Uso de los procesos de mejora. Buenos resultados y tendencia mantenida hacia la mejora. El proceso es eficaz y eficiente. Existe un sistema integrado de calidad, medio ambiente y seguridad laboral.
Uso avanzado de la ISO 9004
“continúa” 5 EXCELENTE Las actividades se desarrollan teniendo
en cuenta lo que hacen los mejores del sector. Se mide la eficacia y eficiencia de la actividad y se mejora continuamente para optimizarla
“culminación” Se considera un modelo a seguir.
Fuente: UNE-ES ISO 9004:2009
222
El método de evaluación se divide en las 5 fases que se describen a
continuación:
a) Identificar las evidencias existentes en la organización que
corresponden a cada pregunta del cuestionario de evaluación
detallada.
Se realizó la entrevista por medio de un cuestionario, las interrogantes
fueron contestadas por el Gerente General de la FECCAP, en el que
se detalla cada uno de los ítems de la ISO estableciendo preguntas y
las respuestas se presentaron con evidencia documental según la
interrogante, proporcionada del archivo de la Federación; la
descripción de cada casilla será de la siguiente forma:
Tabla 49 - Formato de cuestionario APARTADO
9001 9004
Preguntas Ejemplos de evidencias
Resultado Nota No.
1 2 3 4 5 No. Casillas puntuadas Valor asignado a cada casilla Puntos obtenidos por cada columna (# casillas x valor)
Valor final del apartado = suma de todas las columnas / # preguntas que aplican
1 2 3 4 5 Valor asignado a cada casilla
1 1,4 1,7 2 2,4 2,7 3 3,4 3,7 4 4,4 4,7 5 5,4 5,7
Elaborado por: Sofía Gutiérrez y Verónica Trujillo
b) Valorar los resultados de cada pregunta del cuestionario
Cada pregunta se valora en función de las respuestas establecidas por
la Gerencia General, que con evidencias en su mayoría documentales
presentó para solventar los criterios de evaluación establecidos y dicho
valor otorgado por la Gerencia, se anota mediante una cruz sobre las
casillas de la columna “RESULTADO” del cuestionario para la
evaluación detallada. Para valorar cada pregunta se ha asignado una
puntuación comprendida entre el uno y el cinco de acuerdo a los
223
criterios establecidos. Por ello, son aplicables todas las preguntas del
cuestionario. Todas las preguntas del cuestionario son diseñadas para
poderse evaluar del 1 al 5, de acuerdo a los criterios de valoración
establecidos.
c) Calcular el resultado final de la evaluación detallada.
Para obtener el resultado final, se calcula la media aritmética de la
suma de los valores finales obtenidos, y para ello:
Se trasladan los valores finales de cada apartado de la norma del
cuestionario de la evaluación detallada, a las casillas
correspondientes para cada apartado de la hoja de resultados de la
evaluación detallada.
Se anota la suma de cada columna en la fila “suma de columnas”.
Se suma el total de puntos obtenidos por cada columna, y se calcula
su media aritmética dividiendo el total entre el número de apartados
que apliquen, lo cual da el “resultado final”.
d) Identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora
Durante la evaluación pueden detectarse puntos fuertes y áreas de
mejora que enriquecerán el resultado de la evaluación y aumentarán
su rentabilidad.
Se realiza un informe final con todos los resultados de la evaluación
detallada recogiendo los siguientes aspectos:
El alcance (qué se ha evaluado); los criterios de evaluación; las
fechas de la evaluación; la composición del equipo evaluador; el
resumen de resultados; la hoja de resultados de la evaluación
detallada; y los puntos fuertes y áreas de mejora detectados.
El contenido del plan de mejora incluyen los siguientes elementos:
224
Establecimiento del nuevo nivel de madurez que se desea alcanzar
en el área evaluada, para la globalidad del SGC o de apartados
específicos de la norma.
Acciones de mejora que deben realizarse para alcanzar los nuevos
objetivos.
22
5
Tab
la 5
0 -
Ges
tión
de
Sis
tem
as y
pro
ceso
s
AP
AR
TA
DO
4.2
: D
OC
UM
EN
TA
CIÓ
N
9001
90
04
Pre
gu
nta
s
Po
sib
le d
ocu
men
to d
e ev
iden
cias
1
2 3
4 5
No
ta
No
. 4.2
.3
4.2
.4
4.2
1
. ¿
Ha
def
inid
o l
a D
irecc
ión
un
p
roce
so p
ara
e
l co
ntr
ol
de
lo
s d
ocu
me
nto
s y
reg
istr
os?
Lis
tad
o
de
d
ocu
me
nto
s,
regi
stro
s a
rch
iva
do
s,
dia
gra
ma
de
flu
jo
x
4.2
.1
4.2
2
. ¿
La
doc
um
ent
aci
ón
de
finid
a
por
la
Dire
cció
n e
s a
de
cua
da a
la
a
ctiv
ida
d
y ta
ma
ño
de
la
em
pre
sa,
a
la
com
ple
jida
d
de
lo
s p
roce
sos
y a
la
co
mp
ete
ncia
d
el p
erso
na
l?
An
ális
is d
e n
ece
sid
ade
s d
e
clie
nte
s in
tern
os,
ext
ern
os
y p
arte
s in
tere
sad
as.
x
4.2
.1
4.2
3
. ¿
La
doc
um
ent
aci
ón
d
el
sist
em
a d
e g
estió
n d
e la
ca
lidad
in
clu
ye
los
do
cum
ent
os
bás
ico
s?
Po
lític
a
y o
bje
tivo
s d
e la
ca
lida
d,
ma
nual
d
e
la
calid
ad,
p
roce
dim
ient
os
doc
um
ent
ado
s re
qu
erid
os
x
- 4.2
4
.
¿S
e
ha
n e
sta
ble
cid
o
y se
m
ant
iene
n lo
s re
gis
tro
s d
e
form
a
legi
ble
, fá
cilm
ent
e
ide
ntif
ica
ble
s y
recu
pe
rab
les?
Tip
os
de
regi
stro
s,
pro
cedi
mie
nto
s.
x
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
2
0
0
0
0
0
1
0
1
0
0
0
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4
3,7
4 4,
4 4,
7 5
P
un
tos
ob
ten
ido
s p
or
cad
a co
lum
na
(# c
asill
as x
val
or)
0
1,4
0 0
0 0
0 3,
4
3,7
4 0
0 0
10,2
0 V
alo
r fi
nal
del
ap
arta
do
= s
um
a d
e to
das
las
co
lum
nas
/ #
pre
gu
nta
s q
ue
aplic
an
10,2
0 / 4
= 2
,55
Ela
bora
do p
or: S
ofía
Gut
iérr
ez y
Ver
ónic
a T
ruji
llo
22
6
AP
AR
TA
DO
4.1
: G
ES
TIÓ
N D
E S
IST
EM
AS
Y P
RO
CE
SO
S
9001
90
04
Pre
gu
nta
s
Po
sib
le d
ocu
men
to d
e ev
iden
cias
1
2 3
4 5
No
ta
No
. 4.1
4.1
1
. ¿
Est
án
de
finid
os
los
pro
ceso
s o
pera
tivo
s y
de
apo
yo?
M
apa
de
pro
ceso
s
X
4.1
4.1
2
. ¿
Est
án
def
inid
os
los
resp
onsa
ble
s,
las
en
tra
da
s, s
alid
as,
los
resu
ltad
os
y la
inte
rre
laci
ón
de
los
pro
ceso
s?
Fic
has
d
e
pro
ceso
, in
dic
ado
res,
cu
adro
de
ma
ndo
inte
gra
l
X
4.1
4.1
3
. ¿
Exi
ste
n in
dic
ad
ore
s a
soci
ad
os
a
los
pro
ceso
s d
efin
idos
?
De
scrip
ció
n d
e p
roce
so,
ind
ica
dore
s e
sta
ble
cid
os
X
- 4.1
4
. ¿
El
mé
tod
o u
tiliz
ado
es
efic
az
y e
ficie
nte
y s
e r
evi
sa p
erió
dic
ame
nte
?
Indi
cad
ore
s d
e p
roce
sos,
e
vid
en
cia
s d
e a
ná
lisis
d
e lo
s in
dic
ado
res.
X
- 4.1
5
. ¿
Se
co
noce
n l
os
pu
nto
s cr
ític
os
de
los
pro
ceso
s q
ue
su
va
riac
ión
a
fect
a a
la F
ed
era
ció
n?
Dia
gra
ma
s d
e p
roce
so
X
- 4.1
6
. ¿
Est
án
orie
nta
dos
los
pro
ceso
s a
sa
tisfa
cer
los
requ
isito
s d
e la
s co
mu
nid
ad
es
En
cues
tas,
re
uni
one
s co
n la
s co
mu
nid
ad
es
X
4.1
4.1
7
. ¿
Se
ad
opt
an
me
did
as
pre
ven
tiva
s a
nte
pos
ible
s fa
llos
de
l pro
ceso
?
Acc
ione
s p
reve
ntiv
as
X
- 4.1
8
.
¿S
e
dis
po
ne
de
todo
s lo
s re
curs
os
par
a a
seg
ura
r e
l d
esa
rro
llo
y se
gu
imie
nto
de
los
pro
ceso
s?
Pro
gra
ma
de
obj
etiv
os
de
ca
lida
d,
fich
as d
e p
roce
sos,
dia
gra
mas
X
- 4.1
9
. ¿
Exi
ste
un
sist
em
a d
e d
ise
ño
y
des
arr
ollo
d
e lo
s p
roce
sos
par
a
la
mej
ora
co
ntin
ua
de
su
e
ficie
ncia
y
efic
aci
a?
Da
tos
de
re
visi
ón
de
l dis
eñ
o.
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
0
2
2
1
1
1
0
2
0
0
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1
2 2
2 3
3 3
4 4
4 5
5
Pu
nto
s o
bte
nid
os
po
r ca
da
colu
mn
a (#
cas
illas
x v
alo
r)
0 0
0 0
5 5
3 3
4 0
9 0
0 29,1
V
alo
r fi
nal
del
ap
arta
do
= s
um
a d
e to
das
las
colu
mn
as /
# p
reg
un
tas
qu
e ap
lican
29
,10
/ 9 =
3,2
3
Ela
bora
do p
or: S
ofía
Gut
iérr
ez y
Ver
ónic
a T
ruji
llo
22
7
Tab
la 5
1 -
Doc
umen
taci
ón
AP
AR
TA
DO
4.2
: D
OC
UM
EN
TA
CIÓ
N
9001
90
04
Pre
gu
nta
s
Po
sib
le d
ocu
men
to d
e ev
iden
cias
1
2 3
4 5
No
ta
No
. 4.2
.3
4.2
.4
4.2
1
. ¿
Ha
def
inid
o la
Dir
ecc
ión
un
p
roce
so
par
a
el
con
tro
l d
e lo
s d
ocu
me
nto
s y
reg
istr
os?
Lis
tad
o
de
d
ocu
me
nto
s,
regi
stro
s a
rch
iva
do
s,
dia
gra
ma
de
flu
jo
x
4.2
.1
4.2
2
. ¿
La
doc
um
ent
aci
ón
de
finid
a
por
la D
ire
cció
n e
s a
dec
ua
da
a la
a
ctiv
ida
d y
tam
año
d
e
la
em
pre
sa,
a la
co
mp
lejid
ad d
e lo
s p
roce
sos
y a
la
co
mp
ete
ncia
de
l p
erso
nal?
An
ális
is
de
ne
cesi
dad
es
de
clie
nte
s in
tern
os,
ext
ern
os
y p
arte
s in
tere
sad
as.
x
4.2
.1
4.2
3
. ¿
La
doc
um
ent
aci
ón
d
el
sist
em
a d
e g
estió
n d
e l
a c
alid
ad
incl
uye
los
doc
um
ent
os
bá
sico
s?
Po
lític
a
y o
bje
tivo
s d
e
la
calid
ad,
m
anu
al
de
la
ca
lida
d,
pro
ced
imie
nto
s d
ocu
me
nta
dos
req
uer
idos
x
- 4.2
4
.
¿S
e
han
e
sta
ble
cid
o
y se
m
ant
iene
n l
os
regi
stro
s d
e f
orm
a
leg
ible
, fá
cilm
ent
e id
en
tific
ab
les
y re
cupe
rab
les?
Tip
os
de
reg
istr
os,
p
roce
dim
ient
os.
x
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
2
0
0
0
0
0
1
0
1
0
0
0
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7 4
4,4
4,7
5
Pu
nto
s o
bte
nid
os
po
r ca
da
colu
mn
a (#
cas
illas
x v
alo
r)
0 1,
4 0
0 0
0 0
3,4
3,7
4 0
0 0
10,2
0 V
alo
r fi
nal
del
ap
arta
do
= s
um
a d
e t
od
as l
as c
olu
mn
as /
# p
reg
un
tas
qu
e ap
lican
10
,20
/ 4 =
2,5
5
Ela
bora
do p
or: S
ofía
Gut
iérr
ez y
Ver
ónic
a T
ruji
llo
22
8
Tab
la 5
2 -
Res
pons
abil
idad
de
la d
irec
ción
- O
rien
taci
ón G
ener
al
AP
AR
TA
DO
5.1
: R
ES
PO
NS
AB
ILID
AD
DE
LA
DIR
EC
CIÓ
N. O
RIE
NT
AC
IÓN
GE
NE
RA
L
9001
9004
P
reg
un
tas
P
osi
ble
do
cum
ento
de
evid
enci
as
1 2
3 4
5 N
ota
N
o.
- 5
.1.1
1
. ¿
Est
ab
lece
la D
ire
cció
n la
mis
ión
, vi
sió
n, p
olít
ica
s y
ob
jetiv
os?
P
lan
est
raté
gic
o
X
- 5
.1.1
2
. ¿
La
Dir
ecc
ión
de
sarr
olla
y
com
un
ica
los
valo
res
a la
Fun
da
ció
n?
R
en
dic
ión
de
cu
enta
s
X
- 5
.1.2
3
. ¿
Es
la m
ejo
ra c
on
tinua
un
ob
jetiv
o
pe
rman
en
te d
e lo
s p
roce
so?
C
ua
dro
de
ind
ica
dor
es
de
m
ejo
ra y
ob
jetiv
os d
e m
ejo
ra
X
- 5
.1.2
4
. ¿
Pro
mu
eve
la D
irecc
ión
la
pa
rtic
ipac
ión
de
los
emp
lea
dos
en
p
roye
ctos
de
me
jora
?
Gru
po
s de
me
jora
X
- 5
.1.2
5
. ¿
Se
ase
gu
ra la
Dire
cció
n q
ue
se
sa
tisfa
cen
las
nec
esid
ades
de
fo
rmac
ión
de
todo
el p
ers
on
al?
Pro
gra
ma
s d
e c
ap
acita
ció
n
X
- 5
.1.2
6
. ¿
Eva
lúa
la D
irec
ció
n la
s n
ece
sida
des
de
des
arr
ollo
pro
fesi
on
al
al p
ers
ona
l?
Pla
nes
de
carr
era
X
- 5
.1.2
7
. ¿
Coo
rdin
a la
Dir
ecc
ión
los
ob
jetiv
os
estr
até
gic
os v
s lo
s ob
jetiv
os
de
l pe
rson
al?
Ob
jetiv
os
coo
rdin
ad
os
X
- 5
.1.2
8
. ¿
Ha e
stab
leci
do la
Dir
ecci
ón p
ara
co
noc
er
las
exp
ect
ativ
as a
ctua
les
de
lo
s cl
ien
tes?
En
cues
tas
de
satis
facc
ión
de
l cl
ien
te
X
5
.1.2
9
. ¿
Ha e
stab
leci
do la
Dir
ecci
ón p
ara
co
noc
er
las
exp
ect
ativ
as a
ctua
les
de
lo
s a
ccio
nist
as?
Reu
nio
ne
s, g
rup
os
foca
les
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
1
1
0
0
1
2
0
0
0
3
1
0
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7 4
4,4
4,7
5
Pu
nto
s o
bte
nid
os
po
r ca
da
colu
mn
a (#
cas
illas
x v
alo
r)
0 1,
4 1,
7 0
0 2,
7 6
0 0
0 13
,2
4,7
0 29
,7
Val
or
fin
al d
el a
par
tad
o =
su
ma
de
tod
as la
s co
lum
nas
/ #
pre
gu
nta
s q
ue
aplic
an
29,7
/ 9
= 3
,30
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
22
9
Tab
la 5
3 -
Nec
esid
ades
y E
xpec
tati
vas
de la
s pa
rtes
inte
resa
das
AP
AR
TA
DO
5.2
: N
EC
ES
IDA
DE
S Y
EX
PE
CT
AT
IVA
S D
E L
AS
PA
RT
ES
INT
ER
ES
AD
AS
90
01
9004
P
reg
un
tas
P
osi
ble
do
cum
ento
de
evid
enci
as
1 2
3 4
5 N
ota
N
o.
5.2
5.2
.2
1. ¿
Se
ce
lebr
an
per
iód
ica
me
nte
re
unio
nes
con
e
l cl
ien
te
par
a
cono
cer
sus
nec
esi
dad
es?
Act
as
de
re
un
ione
s co
n
las
Co
mu
nid
ade
s
X
5.2
5.2
.2
2.
¿
Se
re
coge
si
ste
má
ticam
ent
e
info
rma
ció
n
sobr
e l
os
recl
am
os
y q
uej
as
de
los
clie
nte
s?
Re
por
tes
de
re
cla
mo
s y
que
jas
X
5.2
5.2
.2
3.
¿S
e r
ea
liza
n p
erió
dic
am
ent
e
me
dici
one
s d
e la
sa
tisfa
cció
n d
e cl
ient
es?
En
cues
ta
a
clie
nte
s,
resu
ltad
os
de
la
enc
ues
ta
y p
lane
s d
e
acc
ión
X
- 5.2
.2
4.
¿
Se
co
mu
nica
la
s n
ece
sid
ade
s y
exp
ecta
tiva
s d
e la
s p
arte
s in
tere
sad
as?
Fic
has
d
e n
ece
sid
ad
es
y e
xpec
tativ
as
de
las
par
tes
inte
resa
das
X
- 5.2
.2
5.
¿S
e
eva
lúa,
e
in
cen
tiva
a
l p
erso
nal
segú
n su
m
ejo
ra
cont
inu
a?
Pro
ced
imie
nto
s d
e
pro
mo
ció
n e
ince
ntiv
o
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
0
0
1
0
1
1
0
1
0
1
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7 4
4,4
4,7
5
Pu
nto
s o
bte
nid
os
po
r ca
da
colu
mn
a (#
cas
illas
x v
alo
r)
0 0
0 0
0 2,
7 0
3,4
3,7
0 4,
4 0
5 19
,2
Val
or
fin
al d
el a
par
tad
o =
su
ma
de
tod
as l
as c
olu
mn
as /
# p
reg
un
tas
qu
e ap
lican
19
,2 /
5 =
3,8
4
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
23
0
Tab
la 5
4 -
Pol
ítica
de
la C
alid
ad
AP
AR
TA
DO
5.3
: P
OL
ÍTIC
A D
E L
A C
AL
IDA
D
9001
90
04
Pre
gu
nta
s
Po
sib
le d
ocu
men
to
de
evid
enci
as
1 2
3 4
5 N
ota
N
o.
5.3
5.3
1
. ¿
Se
co
nsi
de
ra
en
e
l e
sta
ble
cim
ient
o
de
la
p
olít
ica
to
do
s lo
s re
quis
itos
nec
esa
rio
s,
cont
em
pla
dos
en
la
n
orm
a?
Po
lític
as
de
la c
alid
ad
X
5.2
5.3
2
. ¿
Pa
rtic
ipa
el
per
son
al
en
la
ela
bor
aci
ón
de
la
p
olít
ica
de
la c
alid
ad
?
Act
as
de
reun
ion
es
X
5.2
5.3
3
. ¿
Exi
ste
en
la e
mp
resa
u
na
sist
em
átic
a
de
co
mu
nica
ció
n
y d
e
ent
en
dim
ient
o
de
la
p
olít
ica
de
la c
alid
ad
?
Act
as
de
reun
ion
es
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
1
0
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7
4 4,
4 4,
7 5
P
un
tos
ob
ten
ido
s p
or
cad
a co
lum
na
(# c
asill
as x
val
or)
1
0 1,
7 0
0 2,
7 0
0 0
0 0
0 5
5,4
Val
or
fin
al
del
ap
arta
do
=
su
ma
de
tod
as
las
colu
mn
as
/ #
pre
gu
nta
s q
ue
aplic
an
5,4
/ 3 =
1,8
0
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
23
1
Tab
la 5
5 -
Pla
nifi
caci
ón
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
AP
AR
TA
DO
5.4
: P
LA
NIF
ICA
CIÓ
N
9001
90
04
Pre
gu
nta
s
Po
sib
le d
ocu
men
to
de
evid
enci
as
1 2
3 4
5 N
ota
N
o.
5.4
.1
5.4
.1
1.
¿S
e h
a d
esg
losa
do
el
obj
etiv
o
en
me
tas
me
dib
les?
Pro
gra
ma
de
obj
etiv
os
y m
eta
s d
e c
alid
ad
X
5.4
.1
5.4
.1
2.
¿S
e d
a se
gui
mie
nto
a
los
ob
jetiv
os
per
iód
ica
me
nte
?
Indi
cad
ore
s
X
5.4
.1
5.4
.1
3.
¿C
on
tem
pla
e
l e
sta
ble
cim
ient
o
de
o
bje
tivo
s to
dos
los
requ
isito
s d
e la
no
rma
?
Pro
gra
ma
de
obj
etiv
os
y m
eta
s d
e c
alid
ad
X
- 5.4
.1
4.
¿
Se
h
a
ten
ido
en
cu
enta
la
s e
xpec
tativ
as
de
los
clie
nte
s y
las
par
tes
inte
resa
das
?
Pro
gra
ma
de
obj
etiv
os
y m
eta
s d
e c
alid
ad
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
1
1
1
0
0
1
0
0
0
0
0
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7 4
4,4
4,7
5
Pu
nto
s o
bte
nid
os
po
r ca
da
colu
mn
a (#
cas
illas
x v
alo
r)
0 0
1,7
2 2,
4 0
0 3,
4 0
0 0
0 0
9,5
Val
or
fin
al
del
ap
arta
do
=
su
ma
de
tod
as
las
colu
mn
as
/ #
pre
gu
nta
s q
ue
aplic
an
9,5
/ 4 =
2,3
7
23
2
Tab
la 5
6 -
Res
pons
abil
idad
, Aut
orid
ad y
Com
unic
ació
n
AP
AR
TA
DO
5.5
: R
ES
PO
NS
AB
ILID
AD
, A
UT
OR
IDA
D Y
CO
MU
NIC
AC
IÓN
90
01
9004
P
reg
un
tas
Po
sib
le d
ocu
men
to
de
evid
enci
as
1 2
3 4
5 N
ota
N
o.
5.5
.1
5.5
.1
1.
¿H
a d
efin
ido
la a
lta d
irec
ción
lo
s di
fere
nte
s re
spo
nsa
ble
s d
en
tro
d
e
la
emp
resa
p
ara
im
ple
me
nta
r y
man
tene
r un
S
GC
efic
az
y e
ficie
nte
?
Docu
me
nto
d
ele
gan
do f
unci
on
es
X
5.5
.1
5.5
.1
2.
¿
Se
h
a
ase
gu
rad
o
la
dir
ecc
ión
q
ue
la
s re
spon
sab
ilid
ade
s ha
n
sido
co
mu
nic
ada
s p
ers
on
al?
Est
abl
eci
mie
nto
d
e fu
nci
on
es y
fir
mas
de
au
tori
zaci
ón
X
5.5
.2
5.5
.2
3.
¿S
e
ha
d
esi
gn
ado
a
u
na
pe
rson
a
esp
ecífi
ca
pa
ra
que
re
alic
e
el
cont
rol
de
est
as
act
ivid
ad
es?
Nom
bra
mie
nto
a
sign
and
o
las
fun
cio
nes
al d
ele
gad
o
X
5.5
.2
5.5
.2
4.
¿
Est
án
d
efin
ida
s q
uie
nes
so
n “las pa
rtes in
tere
sa
da
s de
la
Fun
dac
ión
?
Decl
ara
cio
nes
d
e m
isió
n,
visi
ón,
ma
nua
l de
ca
lida
d
X
5.5
.3
5.5
.3
5.
¿S
e co
mu
nica
la
pol
ític
a de
la
cal
ida
d,
req
uis
itos
de c
alid
ad,
ob
jetiv
os
de
la
calid
ad
y lo
s lo
gro
s?
Con
ten
idos
d
e
los
can
ale
s d
e co
mu
nic
aci
ón.
X
5.5
.3
5.5
.3
6.
¿P
rom
ue
ve
la
Dire
cció
n
la
retr
oa
lime
nta
ción
y
la
com
un
ica
ció
n p
ara
q
ue
el
pe
rson
al p
art
icip
e a
ctiv
ame
nte
?
Can
ale
s d
e p
art
icip
ació
n
est
able
cido
s,
sist
em
as
de
sug
ere
nci
as
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
1
2
0
0
1
1
1
0
0
0
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7 4
4,4
4,7
5
Pu
nto
s o
bte
nid
os
po
r ca
da
colu
mn
a (#
cas
illas
x v
alo
r)
0 0
0 2
4,8
0 0
3,4
3,7
4 0
0 0
17,9
V
alo
r fi
nal
d
el
apar
tad
o
=
sum
a d
e to
das
la
s co
lum
nas
/
# p
reg
un
tas
qu
e ap
lican
17
,9 /
6 =
2,9
8
Ela
bora
do p
or: S
ofía
Gut
iérr
ez y
Ver
ónic
a T
ruji
llo
23
3
Tab
la 5
7 -
Rev
isió
n po
r la
Dir
ecci
ón
AP
AR
TA
DO
5.6
: R
EV
ISIÓ
N P
OR
LA
DIR
EC
CIÓ
N
9001
90
04
Pre
gu
nta
s
Po
sib
le d
ocu
men
to d
e ev
iden
cias
1
2 3
4 5
No
ta
No
. 5.6
.1
5.6
.1
1.
¿E
sta
ble
ce
reu
nio
nes
per
iód
ica
s e
l e
qu
ipo
dir
ect
ivo
par
a
revi
sar
los
pro
ceso
s d
e ca
lidad
?
Act
as
de
reun
ion
es
X
5.6
.2
5.6
.2
2.
¿In
form
a a
l re
pre
sent
an
te d
e la
d
irecc
ión
d
esig
nad
o la
e
ficie
ncia
d
e lo
s p
roce
so d
e ca
lida
d?
Info
rme
s in
dica
ndo
la
e
ficie
ncia
o
d
efic
ien
cia
d
e lo
s p
roce
sos
X
5.6
.2
5.6
.2
3.
¿L
a p
erso
na
des
ign
ad
a p
ara
co
ntro
lar
los
pro
ceso
s d
e c
alid
ad
se
ñala
la
nec
esi
da
d d
e m
ejo
ra e
n
alg
ún
pro
ceso
?
Info
rme
s re
port
es
de
p
edid
os
X
5.6
.3
5.6
.3
4.
¿E
valú
a la
efic
aci
a y
efic
ienc
ia
de
los
pro
ceso
s d
e la
o
rga
niz
aci
ón
?
Indi
cad
ore
s u
tiliz
ad
os
X
- 5.6
.3
5.
¿P
rom
uev
e l
a c
ola
bo
raci
ón
de
o
tra
s p
arte
s in
tere
sad
as
en
la
mej
ora
del
SG
C?
Act
as
de
reun
ion
es
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
1
0
0
1
1
0
1
1
0
0
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7 4
4,4
4,7
5
Pu
nto
s o
bte
nid
os
po
r ca
da
colu
mn
a (#
cas
illas
x v
alo
r)
0 0
0 2
0 0
3 3,
4 0
4 4,
4 0
0 16
,8
Val
or
fin
al d
el a
par
tad
o =
su
ma
de
tod
as l
as c
olu
mn
as /
# p
reg
un
tas
qu
e ap
lican
16
,8 /
6 =
3,3
6
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
23
4
Tab
la 5
8 -
Ges
tión
de
Rec
urso
s, O
rien
taci
ón G
ener
al
AP
AR
TA
DO
6.1
: G
ES
TIÓ
N D
E R
EC
UR
SO
S, O
RIE
NT
AC
IÓN
GE
NE
RA
L
9001
90
04
Pre
gu
nta
s
Po
sib
le d
ocu
men
to d
e ev
iden
cias
1
2 3
4 5
No
ta
No
. 6.1
6.1
1.
¿E
s co
her
en
te l
a a
sig
na
ció
n d
e
recu
rso
s co
n lo
s p
lan
es
est
raté
gic
os,
la
mis
ión
y vi
sió
n d
e
la
em
pre
sa
y la
p
olít
ica
d
e la
ca
lida
d?
Mis
ión
, vi
sió
n y
po
lític
a
de
la
calid
ad
d
e la
F
und
ació
n.
X
6.1
6.1
.2
2.
¿
Se
a
sig
nan
lo
s re
curs
os
nec
esa
rios
par
a l
a c
ons
ecu
ció
n d
e
los
obj
etiv
os
pro
pu
est
os
en
la
em
pre
sa?
Iden
tific
aci
ón
de
recu
rso
h
uma
no,
ma
teria
l te
cnol
óg
ico
e
n ca
da
o
bje
tivo
X
6.2
-
3.
¿S
e
act
ual
iza
n
sist
em
átic
ame
nte
lo
s re
curs
os
en
la
me
did
a q
ue
cam
bia
n la
s si
tuac
ione
s d
el
en
torn
o
o
los
obj
etiv
os?
Info
rme
s re
port
es
de
p
edid
os
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
1
0
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7 4
4,4
4,7
5
Pu
nto
s o
bte
nid
os
po
r ca
da
colu
mn
a (#
cas
illas
x v
alo
r)
0 0
0 0
0 0
0 3,
4 0
0 4,
4 4,
7 0
12,5
V
alo
r fi
nal
del
ap
arta
do
= s
um
a d
e to
das
las
co
lum
nas
/ #
pre
gu
nta
s q
ue
aplic
an
12,5
/ 3
= 4
,17
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
23
5
Tab
la 5
9- P
erso
nal
AP
AR
TA
DO
6.2
: P
ER
SO
NA
L
9001
90
04
Pre
gu
nta
s
Po
sib
le
do
cum
ento
de
evid
enci
as
1 2
3 4
5 N
ota
N
o.
6.2
.2
6.2
.2.7
1
. ¿
Est
á
def
inid
o
el
pe
rfil
pro
fesi
ona
l d
el
per
sona
l q
ue
re
aliz
a
func
ione
s q
ue
afe
cta
n a
la c
alid
ad?
Ca
tálo
go
d
e
pue
sto
s d
e
tra
bajo
X
6.2
.2
6.2
.2.1
2
.
¿E
stá
d
efin
ida
la
si
ste
má
tica
p
ara
ase
gura
rse
de
qu
e e
l p
erso
nal
es
cons
cie
nte
de
las
cons
ecu
enci
as
que
pue
den
te
ne
r su
s e
rro
res?
Ca
mp
añas
d
e
conc
ienc
iaci
ón
X
6.2
.2
6.2
.2.2
3
. ¿
Se
e
valú
a la
e
fica
cia
d
e
la
form
aci
ón?
F
orm
ato
s d
e
eva
lua
ció
n
de
l p
erso
nal
X
6.2
.1
4.
¿L
as
resp
onsa
bilid
ade
s y
aut
ori
da
des
q
ue
est
án
d
efin
idas
fa
cilit
an
la to
ma
de
de
cisi
on
es?
Do
cum
ent
o
don
de
se
def
ine
n
las
resp
onsa
bili
da
des
X
6.2
.1
5.
¿E
l d
esp
lieg
ue
de
los
obj
etiv
os
lleg
a y
afe
cta
a t
od
o e
l p
erso
nal
de
la
Fu
nda
ció
n?
Ob
jetiv
os
y su
d
esp
lieg
ue
en
m
eta
s e
spec
ífic
as
X
6.2
.1
6.
¿E
xist
e u
n s
iste
ma
de
ges
tión
d
e la
se
gu
rid
ad
y sa
lud
lab
ora
l par
a
el p
ers
ona
l?
Do
cum
ent
aci
ón
del
sis
tem
a
X
6.2
.2
7.
¿E
s co
here
nte
la s
ele
cció
n y
las
reas
ign
aci
on
es d
e p
erso
nal
con
los
per
file
s d
e p
ue
sto
?
Eje
mp
los
del
p
roce
so
de
se
lecc
ión
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
1
2
1
1
1
0
1
0
0
0
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7 4
4,4
4,7
5
Pu
nto
s o
bte
nid
os
po
r ca
da
colu
mn
a (#
cas
illas
x v
alo
r)
0 0
0 2
4,8
2,7
3 3,
4 0
4 0
0 0
19,9
V
alo
r fi
nal
d
el
apar
tad
o
=
sum
a d
e to
das
la
s co
lum
nas
/
# p
reg
un
tas
qu
e ap
lican
19
,9 /
7 =
2,8
4
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
23
6
Tab
la 6
0 -
Infr
aest
ruct
ura
AP
AR
TA
DO
6.3
: IN
FR
AE
ST
RU
CT
UR
A
9001
90
04
Pre
gu
nta
s
Po
sib
le d
ocu
men
to d
e ev
iden
cias
1
2 3
4 5
No
ta
No
. 6.3
6.3
1
. ¿
Est
á
de
finid
o
el
pla
n
de
ma
nte
nim
ient
o?
P
lan
de
ma
nte
nim
ient
o
X
6.3
6.3
2.
¿
Exi
ste
u
n p
lan
d
e e
me
rge
nci
a?
P
lan
de
em
erg
en
cia
X
6.3
6.3
3.
¿E
stá
n
cont
em
pla
dos
los
asp
ecto
s d
e se
gur
idad
, co
sto
y
pro
tecc
ión
?
Est
ud
io d
e r
iego
s
X
6.3
4
. ¿
La
in
fra
estr
uct
ura
y
su
func
iona
mie
nto
cu
mp
len
co
n to
das
las
reg
lam
ent
aci
on
es
leg
ale
s?
Info
rme
s té
cnic
os
de
in
spec
ció
n
por
a
uto
rid
ad
es.
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
1
1
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7
4 4,
4 4,
7 5
P
un
tos
ob
ten
ido
s p
or
cad
a co
lum
na
(# c
asill
as x
val
or)
0
0 0
0 0
0 0
0 3,
7
0 4,
4 4,
7 5
17,8
V
alo
r fi
nal
del
ap
arta
do
= s
um
a d
e to
das
las
co
lum
nas
/ #
pre
gu
nta
s q
ue
aplic
an
17,8
/ 4
= 4
,45
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
23
7
Tab
la 6
1 -
Am
bien
te d
e T
raba
jo
AP
AR
TA
DO
6.4
: A
MB
IEN
TE
DE
TR
AB
AJO
90
01
9004
P
reg
un
tas
Po
sib
le d
ocu
men
to d
e ev
iden
cias
1
2 3
4 5
No
ta
No
. 6.4
6.4
1
. ¿
Est
án
d
efin
ida
s d
ocu
me
nta
lme
nte
la
s m
edi
das
de
segu
rid
ad
en
el
pue
sto
de
tra
baj
o?
Man
ua
les
de
func
ione
s
X
6.4
6.4
2
.
¿E
stá
n d
ifund
idas
la
s m
edi
das
de
segu
rid
ad
en
el
ent
orn
o d
e tr
ab
ajo
?
Ca
rte
les,
b
ann
ers
en
el
ent
orn
o
de
l p
ue
sto
d
e
tra
bajo
X
6.4
6.4
3
. ¿
Est
án
iden
tific
ad
as
las
cond
icio
nes
am
bie
nta
les
en
el p
ues
to d
e tr
aba
jo?
Re
laci
ón
doc
um
ent
ada
d
e
cond
icio
nes
am
bie
nta
les
en
el t
rab
ajo
X
6.4
4
. ¿
Se
a
verig
ua
la
sa
tisfa
cció
n d
el
pe
rso
nal
con
el a
mb
ien
te d
e tr
ab
ajo
?
En
cues
ta a
l per
son
al
X
6.4
6.4
5
.
¿S
e
ha
n
ide
ntifi
cado
y
pro
po
rcio
nad
o
las
cond
icio
nes
ópt
ima
s d
e e
rgo
no
mía
e
n e
l p
uest
o
de
tra
bajo
?
Est
ud
ios
de
erg
on
omía
, m
edi
ció
n d
e la
sa
tisfa
cció
n,
aud
itori
a d
e p
ue
sto
s.
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
0
0
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7 4
4,4
4,7
5
Pu
nto
s o
bte
nid
os
po
r ca
da
colu
mn
a (#
cas
illas
x v
alo
r)
0 0
0 0
0 0
3 3,
4 3,
7 4
4,4
0 0
18,5
V
alo
r fi
nal
del
ap
arta
do
= s
um
a d
e to
das
las
colu
mn
as /
# p
reg
un
tas
qu
e ap
lican
18
,5 /
5 =
3,7
Ela
bora
do p
or: S
ofía
Gut
iérr
ez y
Ver
ónic
a T
ruji
llo
23
8
Tab
la 6
2 -
Info
rmac
ión
AP
AR
TA
DO
6.5
: IN
FO
RM
AC
IÓN
90
01
9004
P
reg
un
tas
P
osi
ble
do
cum
ento
de
evid
enci
as
1 2
3 4
5 N
ota
N
o.
6.5
1
. ¿
Se
tie
ne
n id
ent
ifica
das
las
nec
esi
da
des
de
info
rma
ción
?
Ne
cesi
da
des
o
re
quer
imie
nto
s
X
6.5
2
. ¿
So
n a
cce
sib
les
las
fue
nte
s d
e in
form
aci
ón
inte
rna
y e
xte
rna
re
quer
idas
?
Su
scrip
cio
nes
a
in
form
aci
ón
púb
lica
X
6.5
3
. ¿
El
acc
eso
a l
a i
nfo
rma
ció
n
es
solo
par
a q
uie
n la
nec
esi
ta?
P
erf
iles
de
acc
eso
X
6.5
4
. ¿
La
in
form
aci
ón
util
iza
da
sirv
e p
ara
el
est
ab
leci
mie
nto
de
e
stra
teg
ias?
Info
rma
ció
n in
gre
sad
a
en
est
rate
gia
s
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
0
0
1
0
1
1
0
0
1
0
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7
4 4,
4 4,
7 5
P
un
tos
ob
ten
ido
s p
or
cad
a co
lum
na
(# c
asill
as x
val
or)
0
0 0
0 0
2,7
0 3,
4 3,
7
0 0
4,7
0 14
,5
Val
or
fin
al d
el a
par
tad
o =
su
ma
de
tod
as l
as c
olu
mn
as /
# p
reg
un
tas
qu
e ap
lican
14
,5 /
4 =
3,6
2
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
23
9
Tab
la 6
3 -
Pro
veed
ores
y A
lian
zas
AP
AR
TA
DO
6.6
: P
RO
VE
ED
OR
ES
Y A
LIA
NZ
AS
90
01
9004
P
reg
un
tas
P
osi
ble
do
cum
ento
de
evid
enci
as
1 2
3 4
5 N
ota
N
o.
6.6
1
. ¿
Se
re
aliz
a u
n a
ná
lisis
de
la
pre
sta
ció
n d
el s
erv
icio
?
An
ális
is r
eal
iza
do
X
6.6
2.
¿S
e a
po
ya a
los
pro
vee
dor
es
en
la
ad
op
ció
n d
e n
uev
as
tecn
olo
gía
s d
e tr
aba
jo?
Ase
sora
mie
nto
té
cnic
o y
o
rga
niz
aci
on
al
y e
conó
mic
o
X
6.6
3
. ¿
Se
in
volu
cra
a
lo
s p
rove
ed
ore
s e
n la
s n
ece
sid
ades
y
exp
ect
ativ
as
de
los
clie
nte
s?
Info
rma
ció
n/fo
rma
ció
n so
bre
nue
vos
pro
duct
os
y re
un
ion
es r
ea
liza
das
X
6.6
4
. ¿
Se
in
volu
cra
a
lo
s a
ccio
nist
as
en
las
act
ivid
ades
d
e d
ise
ño
y d
esa
rro
llo
de
la
FE
CC
AP
a
l co
mp
artir
co
noci
mie
nto
, y
me
jora
efic
az
y e
ficie
nte
me
nte
lo
s p
roce
sos
de
real
iza
ció
n?
Re
un
ion
es
o g
rup
os
de
tr
aba
jo
con
los
pro
vee
do
res/
alia
dos
d
e
neg
ocio
s
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
2
0
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7
4 4,
4 4,
7 5
P
un
tos
ob
ten
ido
s p
or
cad
a co
lum
na
(# c
asill
as x
val
or)
0
0 0
0 0
0 0
3,4
0 0
4,4
9,4
0 17
,2
Val
or
fin
al d
el a
par
tad
o =
su
ma
de
tod
as l
as c
olu
mn
as /
# p
reg
un
tas
qu
e ap
lican
17
,2 /
4 =
4,3
0
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
24
0
Tab
la 6
4 -
Rec
urso
s N
atur
ales
AP
AR
TA
DO
6.7
: R
EC
UR
SO
S N
AT
UR
AL
ES
90
01
9004
P
reg
un
tas
P
osi
ble
do
cum
ento
de
evid
enci
as
1 2
3 4
5 N
ota
N
o.
6.7
1
. ¿
Se
u
tiliz
an
los
recu
rso
s n
atu
rale
s d
e
acu
erd
o
a
la
nor
ma
tiva
vig
ente
?
Mul
tas,
d
enu
nci
as,
d
ema
ndas
X
6.7
2
. ¿
Se
re
util
iza
n y
re
cicl
an
lo
s re
curs
os
no
reno
vab
les?
E
vid
en
cia
s d
e re
cicl
aje
X
6.7
3
. ¿
Se
in
form
a a
lo
s cl
ien
tes
de
los
pos
ible
s rie
sgo
s e
n ca
so d
e n
o d
isp
on
er
de
alte
rna
tiva
s a
pro
pia
da
s p
ara
d
ete
rmin
ados
re
curs
os
nat
ura
les
y d
ism
inui
r e
l im
pac
to
sobr
e
el
me
dio
a
mb
ient
e?
Act
as
de
re
un
ión,
tr
íptic
os,
vo
lant
es
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7
4 4,
4 4,
7 5
P
un
tos
ob
ten
ido
s p
or
cad
a co
lum
na
(# c
asill
as x
val
or)
0
0 1,
7 0
0 0
0 0
0 0
0 4,
7 5
11,4
V
alo
r fi
nal
del
ap
arta
do
= s
um
a d
e to
das
las
co
lum
nas
/ #
pre
gu
nta
s q
ue
aplic
an
11,4
/ 3
= 3
,8
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
24
1
Tab
la 6
5 -
Rec
urso
s Fi
nanc
iero
s
AP
AR
TA
DO
6.8
: R
EC
UR
SO
S F
INA
NC
IER
OS
90
01
9004
P
reg
un
tas
Po
sib
le d
ocu
men
to d
e ev
iden
cias
1
2 3
4 5
No
ta
No
.
6
.8
1.
¿E
xist
e
un
sist
em
a d
e co
nta
bili
dad
ana
lític
a p
ara
opt
imiz
ar
los
cost
es?
Sis
tem
a
de
co
nta
bili
dad
em
ple
ado
X
6
.8
2.
¿
Se
e
lab
ora
u
n
pre
sup
ue
sto
an
ua
l?
Pre
supu
est
o a
nu
al
X
6
.8
3.
¿S
e
est
ab
lece
n
pla
nes
de
con
ting
enci
a
pa
ra
gest
ion
ar
po
sib
les
situ
acio
ne
s d
e
rie
sgo
fina
ncie
ro?
Pla
nes
de
con
ting
enc
ia
X
6
.8
4.
¿S
e
con
trol
an
lo
s in
dic
ado
res
má
s ad
ecu
ado
s pa
ra c
on
segu
ir l
os
ob
jetiv
os
fijad
os
po
r la
FE
CC
AP
?
Rela
ció
n
de
indi
cad
ore
s fin
anc
iero
s ut
iliza
dos
y
reg
istr
os
de
co
ntr
ol
de l
os
ind
ica
dore
s fin
an
cie
ros
X
6
.8
5.
¿E
stá
e
sta
ble
cid
a u
na
sist
em
átic
a
de
actu
ació
n
ante
la
s d
esv
iaci
one
s d
e lo
s in
dic
ado
res
resp
ecto
a o
bje
tivo
s?
Info
rme
de
des
via
cio
nes
y
acc
ion
es to
mad
as
X
6
.8
6.
¿
Se
a
bo
rda
n
pro
yect
os
de
me
jora
pa
ra r
edu
cir
las
ine
ficac
ias
o in
efic
ien
cia
s y
se
valo
ran
eco
nóm
icam
ent
e
Pro
yect
os
de
m
ejo
ra
y re
sulta
dos
ob
teni
dos
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
0
0
0
2
1
0
0
2
0
1
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7 4
4,4
4,7
5
Pu
nto
s o
bte
nid
os
po
r ca
da
colu
mn
a (#
cas
illas
x v
alo
r)
0 0
0 0
0 0
6 3,
4 0
0 8,
8 0
5 23
,2
Val
or
fin
al d
el a
par
tad
o =
su
ma
de
tod
as la
s co
lum
nas
/ #
pre
gu
nta
s q
ue
aplic
an
23,2
/ 6
= 3
,87
24
2
Tab
la 6
5 -
Rea
liza
ción
del
Pro
duct
o, O
rien
taci
ón G
ener
al
A
PA
RT
AD
O 7
.1:
RE
AL
IZA
CIÓ
N D
EL
PR
OD
UC
TO
, OR
IEN
TA
CIÓ
N G
EN
ER
AL
90
01
9004
P
reg
un
tas
P
osi
ble
do
cum
ento
de
evid
enci
as
1 2
3 4
5 N
ota
N
o.
7.1
7.1
1
. ¿
Est
án
de
finid
os
los
pro
ceso
s d
e la
em
pre
sa,
dife
ren
cia
nd
o lo
s d
e a
po
yo y
los
cla
ves?
Map
a d
e p
roce
sos
X
7.1
7.1
2
.
¿E
stá
n d
efin
ido
s lo
s p
rop
ieta
rio
s d
e lo
s p
roce
sos,
su
s re
spon
sab
ilid
ade
s y
su
rela
ció
n co
n o
tro
s p
roce
sos?
Dia
gra
ma
pro
ceso
X
7.1
3
. ¿
Se
id
ent
ifica
n la
s á
rea
s d
e m
ejo
ra
rela
cio
nad
as
con
la
s n
ece
sid
ade
s a
ctu
ale
s d
e
los
clie
nte
s y
de
los
acc
ion
ista
s?
Info
rme
de
crite
rios
par
a
est
as
áre
as
X
7.1
4
. ¿
Se
eva
lúa
n lo
s fa
llos
en
lo
s p
roce
sos
y se
bus
ca m
ejo
ras?
A
ccio
nes
pre
vent
iva
s d
e
los
pro
ceso
s
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
1
Val
or
asig
nad
o a
cad
a ca
silla
1
1,4
1,7
2 2,
4 2,
7 3
3,4
3,7
4
4,4
4,7
5
Pu
nto
s o
bte
nid
os
po
r ca
da
colu
mn
a (#
cas
illas
x v
alo
r)
0 0
0 0
2,4
0 0
0 3,
7
0 0
4,7
5 15
,8
Val
or
fin
al d
el a
par
tad
o =
su
ma
de
tod
as l
as c
olu
mn
as /
# p
reg
un
tas
qu
e ap
lican
15
,8 /
4 =
3,9
5
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
24
3
Tab
la 6
6 -
Pro
ceso
s R
elac
iona
dos
con
las
Par
tes
Inte
resa
das
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
A
PA
RT
AD
O 7
.2:
PR
OC
ES
OS
RE
LA
CIO
NA
DO
S C
ON
LA
S P
AR
TE
S IN
TE
RE
SA
DA
S
9001
90
04
Pre
gu
nta
s
Po
sib
le d
ocu
men
to d
e ev
iden
cias
1
2 3
4 5
No
ta
No
.
7.2
.1
7.2
1. ¿
Se
ha
n d
efin
ido
las
técn
ica
s o
he
rra
mie
nta
s a
util
iza
r p
ara
d
ete
rmin
ar la
s n
ece
sid
ade
s y
exp
ecta
tiva
s d
e to
das
las
pa
rte
s in
tere
sad
as?
Re
un
ion
es
con
las
par
tes
inte
resa
das
X
7.2
.3
7.2
2.
¿S
e h
an
de
finid
o lo
s ca
nal
es
(pro
ceso
s) d
e co
mu
nica
ció
n c
on
cada
un
a d
e la
s p
arte
s in
tere
sad
as?
Re
un
ion
es
per
iód
ica
s
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7
4 4,
4 4,
7 5
P
un
tos
ob
ten
ido
s p
or
cad
a co
lum
na
(# c
asill
as x
val
or)
0
0 0
0 0
0 0
0 0
4 4,
4 0
0 8,
4 V
alo
r fi
nal
del
ap
arta
do
= s
um
a d
e to
das
las
colu
mn
as /
# p
reg
un
tas
qu
e ap
lican
8,
4 / 2
= 4
,2
24
4
Tab
la 6
7 -
Dis
eño
y D
esar
roll
o
AP
AR
TA
DO
7.3
: D
ISE
ÑO
Y D
ES
AR
RO
LL
O
9001
90
04
Pre
gu
nta
s
Po
sib
le d
ocu
men
to d
e ev
iden
cias
1
2 3
4 5
No
ta
No
.
7.3
.1
7.3
.1
1. ¿
Est
án
de
finid
os
las
eta
pas
p
ara
el d
ise
ño
y d
esa
rro
llo d
e lo
s p
roye
cto
s?
Fo
rma
tos
de
pla
nifi
caci
ón
X
7.3
.1
7.3
.1
2.
¿S
e c
ont
rola
el c
um
plim
ient
o
del
dis
eñ
o d
e lo
s p
roye
cto
s?
Ve
rific
aci
on
es
per
iód
ica
s
X
7.3
.3
7.3
.2
3. ¿
So
n a
pro
ba
dos
los
resu
ltad
os
de
l dis
eñ
o y
d
esa
rro
llo a
nte
s d
e p
asa
r a
la
sig
uie
nte
fa
se?
Fo
rma
to d
e se
gu
imie
nto
d
e d
ise
ño
X
7.3
.4
7.3
.3
4. ¿
Se
iden
tific
an
pro
ble
ma
s co
mo
co
nse
cuen
cia
de
las
revi
sio
ne
s re
aliz
ad
as
al
des
arr
ollo
de
l dis
eñ
o d
e lo
s p
roye
cto
s?
An
ális
is d
e p
rob
lem
as
enc
ont
rad
os
X
7.3
.5
7.3
.3
5. ¿
Se
tom
a a
ccio
nes
sob
re lo
s p
rob
lem
as
enc
ont
rado
s e
n e
l d
esa
rro
llo d
el d
ise
ño?
Lis
tad
o d
e a
ccio
nes
to
ma
das
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
2
1
1
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7 4
4,4
4,7
5
Pu
nto
s o
bte
nid
os
po
r ca
da
colu
mn
a (#
cas
illas
x v
alo
r)
0 0
0 0
0 0
0 0
0 4
8,8
4,7
5 22
,5
Val
or
fin
al d
el a
par
tad
o =
su
ma
de
tod
as la
s c
olu
mn
as /
# p
reg
un
tas
qu
e ap
lican
22
,5 /
5 =
4,5
E
lab
orad
o p
or: S
ofía
Gut
iérr
ez y
Ver
ónic
a T
ruji
llo
24
5
Tab
la 6
8 -
Com
pras
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
AP
AR
TA
DO
7.4
: C
OM
PR
AS
9001
90
04
Pre
gu
nta
s
Po
sib
le d
ocu
men
to d
e ev
iden
cias
1
2 3
4 5
No
ta
No
.
7.4
.1
7.4
.1
1. ¿
Se
ha
def
inid
o u
n p
roce
so d
e c
om
pra
s p
ara
sa
tisfa
cer
las
nec
esi
dad
es
de
toda
s la
s p
arte
s in
tere
sad
as?
Lis
tad
o d
e r
eq
uer
imie
nto
s d
el p
erso
na
l
X
7.4
.1
7.4
.2
2.
¿H
ay
un
sis
tem
a p
ara
la
sele
cció
n d
e lo
s p
rove
ed
ore
s?
Do
cum
ent
os
del
pro
ceso
X
7.4
.1
7.4
.2
7.4
.3
7.4
.1
7.4
.2
3. ¿
Tie
ne e
sta
ble
cid
o u
n
sist
em
a d
e in
dic
ad
ore
s a
ctiv
os
en
el p
roce
so d
e
com
pra
s?
Do
cum
ent
o d
escr
iptiv
o d
el
pro
ceso
de
co
mp
ras
y re
gist
ro d
e s
eg
uim
ient
o d
e in
dic
ado
res
de
pro
ceso
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
1
0
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7
4 4,
4 4,
7 5
P
un
tos
ob
ten
ido
s p
or
cad
a co
lum
na
(# c
asill
as x
val
or)
0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 8,
8 4,
7 0
13,5
V
alo
r fi
nal
del
ap
arta
do
= s
um
a d
e to
das
las
colu
mn
as /
# p
reg
un
tas
qu
e ap
lican
13
,5 /
3 =
4,5
24
6
Tab
la 6
9 -
Pro
ducc
ión
y P
rest
ació
n de
l Ser
vici
o E
labo
rado
por
: Sof
ía G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
AP
AR
TA
DO
7.4
: P
RO
DU
CC
IÓN
Y P
RE
ST
AC
IÓN
DE
L S
ER
VIC
IO
9001
90
04
Pre
gu
nta
s
Po
sib
le d
ocu
men
to d
e ev
iden
cias
1
2 3
4 5
No
ta
No
.
7.5
.1
7.5
.1
1. ¿
Se
co
ntro
la lo
s p
roce
sos
de
pre
sta
ció
n d
el s
erv
icio
?
Do
cum
ent
os
de
eva
luac
ión
X
7.5
.4
7.5
.3
2.
¿L
a F
ed
era
ció
n t
ien
e b
ajo
co
ntro
l la
pro
pie
da
d d
el c
lien
te
y d
e o
tra
s p
art
es
inte
resa
da
s?
Re
gis
tro
s d
e in
spec
cio
nes
e
n la
re
cepc
ión
de
los
pro
du
cto
s p
ropi
ed
ad
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7
4 4,
4 4,
7 5
P
un
tos
ob
ten
ido
s p
or
cad
a co
lum
na
(# c
asill
as x
val
or)
0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 4,
4 4,
7 0
9,1
Val
or
fin
al d
el a
par
tad
o =
su
ma
de
tod
as la
s co
lum
nas
/ #
pre
gu
nta
s q
ue
aplic
an
9,1
/ 2 =
4,5
5
24
7
Tab
la 7
0 -
Med
ició
n, A
náli
sis
y M
ejor
a, O
rien
taci
ón G
ener
al
AP
AR
TA
DO
8.1
: M
ED
ICIÓ
N,
AN
ÁL
ISIS
Y M
EJO
RA
, O
RIE
NT
AC
IÓN
GE
NE
RA
L
9001
90
04
Pre
gu
nta
s
Po
sib
le d
ocu
men
to d
e ev
iden
cias
1
2 3
4 5
No
ta
No
.
8.1
8.1
.1
1. ¿
Es
la m
ejo
ra c
ont
inu
a u
n
pro
pó
sito
de
la F
EC
CA
P a
to
dos
los
niv
ele
s?
Ob
jetiv
os
X
8.1
8.1
.1
2.
¿S
e ti
en
e m
éto
dos
par
a
ana
liza
r y
me
dir
el d
ese
mp
eño
de
las
par
tes
inte
resa
da
s?
Eva
lua
ció
n d
e
satis
facc
ión
de
clie
nte
s,
em
ple
ados
.
X
- 8.1
.2
3. ¿
Se
tom
an
en
con
sid
era
ció
n lo
s re
sulta
do
s d
e la
s m
edi
cio
ne
s a
tom
ar
de
cisi
on
es?
Act
as
de
l co
mité
de
dire
cció
n
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
1
0
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7
4 4,
4 4,
7 5
P
un
tos
ob
ten
ido
s p
or
cad
a co
lum
na
(# c
asill
as x
val
or)
0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 8,
8 4,
7 0
13,5
V
alo
r fi
nal
del
ap
arta
do
= s
um
a d
e to
das
las
co
lum
nas
/ #
pre
gu
nta
s q
ue
aplic
an
13,5
/ 4
= 4
,5
Ela
bora
do p
or: S
ofía
Gut
iérr
ez y
Ver
ónic
a T
ruji
llo
24
8
Tab
la 7
1 -
Seg
uim
ient
o y
Med
ició
n A
PA
RT
AD
O 8
.2:
SE
GU
IMIE
NT
O Y
ME
DIC
IÓN
9001
90
04
Pre
gu
nta
s
Po
sib
le d
ocu
men
to d
e ev
iden
cias
1
2 3
4 5
No
ta
No
.
8.2
.1
8.2
.1.2
1
. ¿S
e in
dag
an la
s e
xpe
cta
tiva
s
de
los
clie
nte
s re
spe
cto
a lo
s se
rvic
ios?
L
ista
de
exp
ect
ativ
as
X
8.2
.1
8.2
.1.2
2
. ¿
Se
inve
stig
a la
sa
tisfa
cció
n d
el c
lien
te c
on
los
serv
icio
s d
ados
?
En
cues
tas
X
8.2
.1
8.2
.4
3. ¿
Se
util
iza
la in
form
aci
ón
de
los
clie
nte
s (s
atis
facc
ión,
re
cla
ma
cio
nes,
su
gere
nci
as)
par
a
mej
ora
co
ntin
ua?
Mod
ifica
ció
n d
e p
roce
sos
X
- 8.2
.4
4. ¿
Se
ave
rig
ua la
s e
xpec
tativ
as
de
los
acc
ion
ista
s, p
rove
edo
res,
e
mp
lead
os?
Re
spal
dos
de
re
quer
imie
nto
s
X
8
.2.1
.3
5. ¿
Ha
y a
udi
tori
a in
tern
a q
ue
dem
ues
tre
las
de
bili
dad
es
y fo
rta
leza
s d
el s
iste
ma
de
ge
stió
n
de
la c
alid
ad?
Info
rme
s d
e a
udito
ría
in
tern
a
X
8.2
.2
8.2
.1.3
6
. ¿S
e a
cog
en
las
reco
me
ndac
ione
s e
nvi
ad
as p
or
aud
itori
a?
Re
com
end
acio
ne
s cu
mp
lida
s
X
8.2
.3
8.2
.2
7. ¿
Se
re
aliz
an
me
dici
on
es
par
a
eva
lua
r e
l des
em
peñ
o d
el
pro
ceso
?
Re
por
tes
de
eva
lua
ció
n
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
2
2
1
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7
4 4,
4 4,
7 5
P
un
tos
ob
ten
ido
s p
or
cad
a co
lum
na
(# c
asill
as x
val
or)
0
0 0
0 0
0 0
0 0
8 8,
8 9,
4 5
31,2
V
alo
r fi
nal
del
ap
arta
do
= s
um
a d
e to
das
las
colu
mn
as /
# p
reg
un
tas
qu
e ap
lican
31
,2 /
7 =
4,4
6
Ela
bora
do p
or: S
ofía
Gut
iérr
ez y
Ver
ónic
a T
ruji
llo
24
9
Tab
la 7
2 -
Con
trol
de
las
No
Con
form
idad
es
AP
AR
TA
DO
8.3
: C
ON
TR
OL
DE
LA
S N
O C
ON
FO
RM
IDA
DE
S
9001
90
04
Pre
gu
nta
s
Po
sib
le d
ocu
men
to d
e ev
iden
cias
1
2 3
4 5
No
ta
No
.
8.3
8.3
.1
1. ¿
Exi
ste
un
pro
ced
imie
nto
d
ocu
me
nta
do r
ela
cio
nad
o co
n lo
s co
ntro
les,
las
resp
onsa
bili
da
des
y a
uto
rid
ade
s re
laci
ona
das
co
n e
l tra
tam
ient
o
del
se
rvic
io n
o c
onf
orm
e?
Pro
ced
imie
nto
de
no
co
nfo
rmid
ades
X
8.3
8.3
.1
2.
¿S
e r
eg
istr
an
las
no
co
nfo
rmid
ades
co
rre
gid
as?
R
eg
istr
o
X
8.3
8.3
.1
3. ¿
Se
tie
ne e
sta
ble
cid
o lo
s p
roce
sos
a r
ea
liza
r cu
and
o s
e
enc
uen
tra
un
a n
o c
onf
orm
idad
e
n e
l se
rvic
io?
Map
eo
de
pro
ceso
s
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
1
0
0
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7
4 4,
4 4,
7 5
P
un
tos
ob
ten
ido
s p
or
cad
a co
lum
na
(# c
asill
as x
val
or)
0
0 0
0 0
0 3
0 0
4 4,
4 0
0 11
,4
Val
or
fin
al d
el a
par
tad
o =
su
ma
de
tod
as la
s co
lum
nas
/ #
pre
gu
nta
s q
ue
aplic
an
11,4
/ 3
= 3
,80
Ela
bora
do p
or: S
ofía
Gut
iérr
ez y
Ver
ónic
a T
ruji
llo
25
0
Tab
la 7
3 -
Aná
lisi
s de
Dat
os
AP
AR
TA
DO
8.4
: A
NÁ
LIS
IS D
E D
AT
OS
9001
90
04
Pre
gu
nta
s
Po
sib
le d
ocu
men
to d
e ev
iden
cias
1
2 3
4 5
No
ta
No
.
8.4
8.4
1
. ¿E
xist
e u
n p
roce
so d
e se
lecc
ión
de
dat
os
de
aqu
ella
s á
rea
s su
sce
ptib
les?
Pro
ceso
de
se
lecc
ión
de
dat
os
crít
ico
s.
X
8.4
8.4
2. ¿
Se
de
term
ina
qu
e lo
s d
ato
s a
re
coge
r d
e ca
da
áre
a
sele
ccio
na
da s
ean
fá
cile
s d
e
me
dir
y e
valu
ar?
An
ális
is d
e e
fica
cia
y
efic
ienc
ia d
e lo
s d
ato
s
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7
4 4,
4 4,
7 5
P
un
tos
ob
ten
ido
s p
or
cad
a co
lum
na
(# c
asill
as x
val
or)
0
0 0
0 0
0 3
3,4
0 0
0 0
0 6,
4 V
alo
r fi
nal
del
ap
arta
do
= s
um
a d
e to
das
las
colu
mn
as /
# p
reg
un
tas
qu
e ap
lican
6,
4 / 2
= 3
,2
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
25
1
Tab
la 7
4 -
Mej
ora
AP
AR
TA
DO
8.5
: M
EJO
RA
9001
90
04
Pre
gu
nta
s
Po
sib
le d
ocu
men
to d
e ev
iden
cias
1
2 3
4 5
No
ta
No
.
8.5
.1
8.5
.1
1. ¿
Es
cons
cie
nte
la D
irecc
ión
de
la im
por
tanc
ia d
e la
me
jora
co
ntin
ua?
Evi
de
nci
a d
e la
im
plic
aci
ón
en
la m
ejo
ra
X
- 8.5
.1
2. ¿
Se
dis
pon
e d
e u
n p
roce
so
par
a id
en
tific
ar
acc
ion
es d
e
mej
ora
?
Pro
ceso
de
id
en
tific
aci
ón
de
me
jora
X
8.5
.2
8.5
.2
3. ¿
Se
me
jora
co
ntin
ua
men
te la
e
fica
cia
de
l SG
C?
El P
HV
A d
e D
em
ing,
la
trilo
gía
de
Jura
n, s
eis
si
gm
a
X
Nú
mer
o d
e ca
silla
s p
un
tuad
as
0
0
0
0
1
0
1
1
0
0
0
0
0
V
alo
r as
ign
ado
a c
ada
casi
lla
1 1,
4 1,
7 2
2,4
2,7
3 3,
4 3,
7
4 4,
4 4,
7 5
P
un
tos
ob
ten
ido
s p
or
cad
a co
lum
na
(# c
asill
as x
val
or)
0
0 0
0 2,
4 0
3 3,
4 0
0 0
0 0
8,8
Val
or
fin
al d
el a
par
tad
o =
su
ma
de
tod
as la
s co
lum
nas
/ #
pre
gu
nta
s q
ue
aplic
an
8,8
/ 3 =
2,9
3
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
252
RESULTADOS DE LOS ÍTEMS ANALIZADOS
Posterior de la evaluación realizada conjuntamente con el Gerente General
de la FECCAP se destacan los siguientes resultados por cada apartado
según la calificación y la documentación que se han demostrado por medio
de documentación proporcionada por el entrevistado; se debe recordar que
esta documentación es del archivo de la Federación y como consecuencia es
documento solo de la entidad:
Apartado 4.1 Gestión de Sistemas y Proceso
Ø La Federación tiene definidos los procesos y su orientación está ubicada a
la satisfacción de los requerimientos de las comunidades, se observa que
aún tiene deficiencia en otros aspectos como es la evaluación de los
procesos, la inexistencia de indicadores, así como también la
disponibilidad de recursos para ejecutar los procedimiento
Apartado 4.2: Documentación
Ø La Federación según la información de Gerencia no tiene definidos los
procesos de control de documentos y registros, ni tampoco se tiene
establecido políticas de calidad sobre este tema, estableciendo que la
documentación que ingresa a la entidad tiene demora e inconvenientes
para realizar su trámite.
Apartado 5.1: Responsabilidad de la Dirección - Orientación General
Ø Federación ha visto necesario delinear varios aspectos sobre su
orientación, está implementando el Plan estratégico de la entidad para el
año 2013 será ya ejecutado, una de sus deficiencias analizadas es que no
tienen planes de carrera para el personal, y la coordinación de objetivos,
según la Gerencia indica que dado que en años anteriores no han visto la
necesidad de realizar estas actividades, pero lo tomará en cuenta para
realizar desde el año 2013.
253
Apartado 5.2: Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas
Ø Dentro de las partes interesadas de la Federación constan las
comunidades por lo que se establece que hay reuniones periódicas para
poder determinar las necesidades y los requerimientos que tienen estas
frente a lo que la FECCAP puede otorgar.
Apartado 5.3: Política de la Calidad
Ø La Federación no tiene una Política de Calidad.
Apartado 5.4: Planificación
Ø No se establece que se tenga una planificación dentro de la Federación,
dado que no tienen objetivos y metas que sean medibles, ni indicadores o
que estén de acuerdo a los requisitos de la norma, lo que si se tiene es
que todos los objetivos son de acuerdo a las expectativas de las
comunidades, dado que por medio de este se planifica y ejecuta los
proyectos.
Apartado 5.5: Responsabilidad, Autoridad y Comunicación
Ø La Gerencia señala que con respecto a la delegación de funciones se las
realiza de forma directa, no hay una delegación documental para este
procedimiento, por lo que los subalternos realizan las actividades
delegadas sin dar su punto de vista, sugerencias al respecto, creando una
insatisfacción en los funcionarios de la entidad, que no pueden establecer
su sitio en la Federación, a pesar que las actividades se realizan
normalmente.
Apartado 5.6: Revisión por la Dirección
Ø Dado que no tiene un sistema de gestión de la calidad se ha visto una
desventaja la promoción de colaboración para la ejecución de este
apartado, en general la Gerencia establece reuniones periódicas para
revisar los procesos de calidad analizando del punto de vista de proyecto
ejecutado y la satisfacción del cliente.
254
Apartado 6.1: Gestión de Recursos, Orientación General
Ø Los recursos humanos, materiales y tecnológicos son en general
suficientes para la realización de los objetivos que se han encaminado a la
Federación.
Apartado 6.2: Personal
Ø El área de recursos humanos cuenta con personal que realiza la
evaluación de los funcionarios según el cumplimiento de sus actividades,
se les motiva con respecto a la importancia de sus actividades, en
especial a los encargados de los proyectos dado que por medio de esto se
puede establecer la satisfacción de las comunidades.
Apartado 6.3: Infraestructura
Ø Con respecto a la infraestructura el área administrativa tiene establecido
un funcionario para desempeñar las funciones de mantenimiento del bien,
dando informe a la Gerencia periódicamente si se tiene algún
inconveniente para realizar los arreglos respectivos.
Apartado 6.4: Ambiente de Trabajo
Ø El área de recursos humanos tiene establecido la cantidad de personal
que labora en la Federación, las actividades están estipuladas en los
contratos de trabajo que firman para iniciar sus funciones en la entidad,
por otro lado a pesar que no se realiza del todo una encuesta al personal
sobre la satisfacción de su puesto se realiza reuniones sobre cómo va su
trabajo y las novedades que estos tienen, existen cambios eventuales de
los puestos pero en general es dentro de la misma área o variación en sus
responsabilidades.
Apartado 6.5: Información
Ø Con respecto a la información la FECCAP tiene parámetros para accesos
de los datos, dependiendo de las áreas tienen competencia sobre los
temas, por otro lado se detectó que si requieren más información a pesar
255
que es sus actividades y proyectos son encaminados para satisfacer las
necesidades de las comunidades de Pelileo es importante acceder a todos
los aspectos que tienen relación con la Federación como son asuntos
políticos, financieros, económicos o para la ejecución más efectiva de los
proyectos.
Apartado 6.6: Proveedores y Alianzas
Ø Los proveedores y las alianzas son con los contribuyentes de la
Federación, en este caso se destaca Visión Mundial dado que es el
principal, se establecen reuniones periódicas dado que su colaboración se
basa en la ejecución de los proyectos y cuál es el efecto que estos tienen
frente a la satisfacción de los miembros de las comunidades de Pelileo,
por esto es importante sus puntos de vista de cómo realizar las
actividades y cuáles son los nuevos mecanismos que se pueden utilizar
para ejercer de mejor forma las funciones que realiza la FECCAP.
Apartado 6.7: Recursos Naturales
Ø La utilización de los recursos naturales se lo realiza según lo estipulado
por las leyes y normativa vigentes del Ecuador, por otro lado se tiene
como desventaja el no establecer un mecanismo de utilización y reciclaje
de recursos no renovables, pero se está realizando varias capacitaciones
a las comunidades de como disminuir el impacto sobre el medio ambiente,
y que estas lo han acogida de mejor manera.
Apartado 6.8: Recursos Financieros
Ø En general el área financiera de la FECCAP está consolidada en los
procedimientos que esta ejecuta, lo que aún tiene deficiencia es con
respecto de planes de contingencia para estar preparados para una
situación de riesgo y proyectos de mejora para reducir las ineficacias de
los proyectos que se valoran económicamente.
256
Apartado 7.1: Realización del Producto, Orientación General
Ø Dado que el producto de la FECCAP es la ejecución de proyectos se
observa que se tiene todo el proceso bien estructurado con las funciones
de cada uno de sus participantes sea de la Federación o de las
comunidades, aún se tiene dificultades con respecto a la identificación de
las áreas de mejora que tienen que ver directamente con las necesidades
de las comunidades y cuales son las mejoras que se dan a la ejecución de
los distintos proyectos que se está realizando.
Apartado 7.2: Procesos Relacionados con las Partes Interesadas
Ø Se realizan reuniones periódicas con las comunidades para establecer el
avance de los proyectos y si estás cubren sus necesidades,
posteriormente de estas reuniones se realiza una evaluación para ver
cuales han sido los efectos y si los proyectos programados están
cumpliendo los objetivos propuestos.
Apartado 7.3: Diseño y Desarrollo
Ø La planificación de los proyectos se establecen según las necesidades
que los miembros de las comunidades presentan en como requerimiento,
la planificación se la realiza para 5 años dado que ahí se puede dar un
seguimiento del aprovechamiento que se da a las actividades que se van
realizando, las evaluaciones se las realiza semestralmente, para poder
tomar acciones inmediatas que se vayan desarrollando en el transcurso
del diferente periodo.
Apartado 7.4: Compras
Ø Las compras las realiza el área administrativa y financiera, sus procesos
los tienen bien establecidos desde el establecimiento de los
requerimientos por el personal de las distintas áreas hasta la llegada de
los insumos a cada una de éstas, se realizan reportes semestrales de
como es los insumos adquiridos para establecer si hay alguna diferencia
que se puede establecer irregularidades.
257
Apartado 7.4: Producción y Prestación del Servicio
Ø El servicio que otorga la FECCAP es la ejecución de trabajos en beneficio
de las comunidades de Pelileo este es evaluado periódicamente, se tiene
establecido cuales son los bienes, insumos, actividades de las
comunidades, los contribuyentes y de la Federación, para distinguir en
que aporta cada uno para el cumplimiento de los objetivos planteados.
Apartado 8.1: Medición, Análisis Y Mejora, Orientación General
Ø La mejora continua se basa en uno de los propósitos que tiene la
FECCAP en cada etapa del cumplimiento de los objetivos trazados sea en
la ejecución de proyectos o en las distintas áreas que se desarrollan, por
otra parte el medir la satisfacción de las comunidades y los contribuyentes
se lo realiza periódicamente dado que si hay cambios en sus
requerimientos se da un ajuste a la ejecución de los proyectos previa la
evaluación de las autoridades de la Federación
Apartado 8.2: Seguimiento y Medición
Ø Del análisis realizado a los requerimientos o a los hallazgos que se van
encontrando en la ejecución de los proyectos se realiza una evaluación a
los mismos si es factible las variaciones en los procedimientos y cual sería
los beneficios que esto otorgarían a largo plazo, se ha visto como uno de
los elementos para este análisis a auditoria dado que como es un área
independiente otorga un valor importante en el desenvolvimiento de las
funciones de la FECCAP.
Apartado 8.3: Control de las No Conformidades
Ø Dentro de cada proyecto hay una persona responsable de su ejecución y
seguimiento, por lo que las no conformidades de los miembros de las
comunidades las hace llegar directamente a este, posteriormente realiza
un informe que es presentado al jefe de proyectos para ser evaluado
dentro del área y presentado para la consideración de las autoridades de
la FECCA.
258
Apartado 8.4: Análisis De Datos
Ø El análisis de datos se da más al giro del negocio de la Federación en este
caso a los proyectos mas no a las áreas de apoyo, por lo que la
evaluación en este tema es intermedio, porque solo se verifica la
información de uno de los componentes de la organización mas no a su
totalidad.
Apartado 8.5: Mejora
Ø A pesar que no se ha tomado la mejora continua de un sistema de gestión
de la calidad, el proceso se ha dado progresivamente en los proyectos
como en las áreas de apoyo de la FECCAP, los procesos de mejora son
evaluados y aceptados por las autoridades de la Federación según los
requerimientos presentados por cada área
25
9
RE
SU
LT
AD
OS
DE
LA
EN
CU
ES
TA
Tab
la 7
5- T
ab
la d
e R
esu
ltado
s R
EA
LIZ
AD
A P
OR
: S
OF
ÍA G
UT
IÉR
RE
Z Y
VE
RÓ
NIC
A T
RU
JIL
LO
FE
CH
A:
24/0
9/12
VALOR
ASIGNADO
NIV
EL
DE
MA
DU
RE
Z
1
2 3
4 5
AP
AR
TA
DO
S D
E L
A N
OR
MA
1-1.3
1.4 – 1.6
1.4 – 1.9
2-2.3
2.4 – 2.6
2.7 – 2.9
3 - 3.3
3.4 – 3.6
3.7 – 3.9
4 - 3.3
4.4 – 4.6
4.7 – 4.9
5
SISTEMA
DE
CALIDAD
4.1
G
est
ión
de
sist
em
as
y p
roce
sos
3,2
3
4.2
D
ocu
me
nta
ció
n
2,5
DIRECCIÓN
5.1
R
esp
onsa
bili
dad
de
la D
irecc
ión.
Orie
nta
ció
n g
ene
ral
3,3
3,2
5.2
N
ece
sid
ad
es y
exp
ect
ativ
as
de
las
par
tes
inte
resa
das
3,8
5.3
P
olít
ica
de
la c
alid
ad
1,8
5.4
P
lan
ifica
ció
n
2,4
5.5
R
esp
onsa
bili
dad
, a
uto
rid
ad
y
com
uni
caci
ón
2,9
5.6
R
evi
sió
n p
or
la D
ire
cció
n
3,3
C
U
R
S
6.1
G
est
ión
de
recu
rso
s
4,1
26
0
6.2
P
ers
ona
l
2,8
3,8
6.3
In
fra
estr
uct
ura
4,4
6.4
A
mb
ient
e d
e tr
ab
ajo
3,7
6.5
In
form
aci
ón
3,6
6.6
P
rove
edo
res
y a
lian
zas
4,3
6.7
R
ecu
rso
s n
atu
rale
s
3,8
6.8
R
ecu
rso
s fin
anci
ero
3,8
REALIZACIÓN
7.1
R
ea
liza
ció
n d
el p
rod
uct
o
3,9
4,3
7.2
P
roce
sos
rela
cio
na
dos
con
las
par
tes
inte
resa
das
4,2
7.3
D
ise
ño y
des
arr
ollo
4,5
7.4
C
om
pra
s
4,5
7.5
P
rodu
cció
n y
pre
sta
ció
n d
el s
erv
icio
4,5
ANÁLISIS Y
MEJORA
8.1
M
edic
ión
, an
ális
is y
me
jora
4,5
3,8
8.2
S
eg
uim
ient
o y
me
dici
ón
4,4
8.3
C
on
tro
l de
las
no
con
form
idad
es
3,8
8.4
A
ná
lisis
de
dat
os
3,2
8.5
M
ejo
ra
2,9
Pu
nto
s o
bte
nid
os p
or c
ad
a c
olu
mn
a
0 0
1,8
0 4,
9 8,
6 13
3,
6 22
,8
12,6
26
,8
0 0
95,7
RE
SU
LT
AD
O F
INA
L =
su
ma
n d
e to
das
las
colu
mn
as /
No
. a
par
tad
os
ap
lica
ble
s T
OT
AL
: 95
,7 /
26 =
3,6
2
Ela
bora
do p
or:
Sofí
a G
utié
rrez
y V
erón
ica
Tru
jillo
261
CP. 8 INFORME FINAL DE LA EVALUACIÓN
La evaluación fue realizada el 24 de septiembre de 2012 con el Presidente de
la Junta Directiva, Coordinador, Director Financiero y Director de Recursos
Humanos de la Federación Ecuatoriana de Comunidades Campesinas, se ha
evaluado un total de 26 ítems que tienen relación con las actividades y
funciones que la entidad realiza.
Se evalúo por medio de una evaluación detallada basada en la norma UNE
EN ISO 9004 lo que permitió identificar los puntos fuertes y aquellos que
necesiten de una mejora adecuada, la evaluación se realizó por el equipo
conformado por las ejecutoras dela presente tesis.
Dentro de los hallazgos encontrados se denota lo siguiente:
La evaluación ha otorgado un resultado promedio final de todos los ítems de
3,62 lo que según la tabla otorgada por la norma UNE EN ISO 9004:2009
indica que en general la Federación tiene un correcto enfoque basado en
procesos, una etapa temprana de mejoras sistemáticas, sus actividad se
revisan y se toman acciones derivadas del seguimiento y análisis de datos y
por último existe un despliegue de objetivos y un cuadro de mando revisa y
toma acciones derivadas del seguimiento.
Que, es aceptable dado que es una entidad que recién se está encaminando
sus actividades a un Sistema de Gestión de Calidad y busca la excelencia
sostenida en sus procesos.
Por otro lado los procesos que tienen mayores niveles de deficiencia son el
caso de Política de calidad y planificación con 1,8 y 2,4 respectivamente da
como resultado la falta de preocupación de la entidad por incluir dentro de sus
estrategias a la calidad, dado que es una faceta nueva y dentro de las
mejoras se va a optar por incluir procesos de eficiencia en estos ítems.
262
Los procesos eficientes son los que directamente dan beneficio del cliente
interno, externo y de las partes interesadas.
PLANES DE MEJORA
Se requiere establecer las siguientes actividades para obtener mejores
resultados de excelencia:
1. Determinar una política de calidad en la FECCAP que sea acorde a los
procesos y proyectos que se está ejecutando
2. Revisar los procesos de planificación y política de calidad que tienen
deficiencias y tomar correctivos.
3. Comunicar cada toma de decisiones con respecto a la implementación del
Sistema de Gestión de Calidad al personal de la Federación para que
analicen la importancia de su participación para el cumplimiento de un
objetivo de calidad común.
4. Analizar los procesos de todas las áreas que no tienen concordancia con el
cumplimiento del objetivo de calidad e identificar las mejoras que estos
puedan requerir e implementarlas inmediatamente.
CP. 9 PLAN OPERATIVO DE LA FECCAP
El Plan de Trabajo fue elaborado con base en los Planes Operativos
presentados por cada una de las Unidades Administrativas de la Federación
26
3
Un
idad
A
dm
inis
trat
iva
Ob
jeti
vo d
e la
U
nid
ad
Ad
min
istr
ativ
a
Pro
du
cto
/ S
ervi
cio
Po
nd
erac
ión
d
el p
rod
uct
o
/ ser
vici
o
Met
a In
dic
ado
r d
e G
esti
ón
M
edio
de
Ver
ific
ació
n
PE
RIO
DO
S
1T
2T
3T
4T
Jun
ta D
irec
tiva
An
ális
is y
eje
cuci
ón
de
las
polít
icas
e
miti
das
po
r V
isió
n
Mu
nd
ial
Ide
ntif
ica
ció
n d
e la
a
plic
abi
lida
d e
n
Ecu
ado
r
10
0%
1
N
úm
ero
de
re
solu
cio
nes
a
pro
bad
as
Act
as
de
ses
ione
s
10
0%
Jun
ta D
irec
tiva
Ad
min
istr
aci
ón
de
la
Fe
de
raci
ón
Reso
luci
on
es
em
itid
as p
or
la
Jun
ta
50
%
4
Núm
ero
de
re
solu
cio
nes
a
pro
bad
as
Act
as
de
ses
ione
s 2
5%
2
5%
2
5%
2
5%
Jun
ta D
irec
tiva
Ad
min
istr
aci
ón
de
la
Fe
de
raci
ón
Pla
n d
e D
ifusi
ón
In
stitu
cio
nal
imp
lem
en
tad
o
25
%
50
%
% d
e la
po
bla
ció
n
qu
e c
on
oce
n a
la
Fe
de
raci
ón
Núm
ero
de
p
ers
ona
s q
ue
con
oce
n lo
s b
en
efic
ios.
25
%
25
%
25
%
25
%
Jun
ta D
irec
tiva
Ad
min
istr
aci
ón
de
la
Fe
de
raci
ón
Con
ven
ios
de
A
seso
ría
y
coo
pera
ció
n fir
mad
os
25
%
40
%
Núm
ero
de
co
nve
nio
s d
e
Ase
sorí
a y
C
oo
pe
raci
ón
firm
ado
s
Con
ven
ios
Fir
mad
os
25
%
25
%
25
%
25
%
Jun
ta D
irec
tiva
Pla
nifi
caci
ón
E
stra
tég
ica
Pla
n E
stra
tég
ico
A
pro
ba
do
30
%
31
/12
/20
12
Pla
n E
stra
tég
ico
2
01
3-2
01
6
ap
rob
ado
po
r el
P
resi
den
te d
e la
Ju
nta
Reso
luci
on
es d
e la
Ju
nta
10
0%
Jun
ta D
irec
tiva
Pla
nifi
caci
ón
E
stra
tég
ica
Pla
n
Op
era
tivos
A
pro
ba
dos
15
%
15
/09
/20
12
Pla
nes
Ope
rativ
os
Ap
rob
ado
s R
eso
luci
on
es d
e la
Ju
nta
1
00
%
Jun
ta D
irec
tiva
Pla
nifi
caci
ón
E
stra
tég
ica
Info
rme
s d
e
La
bo
res
Pre
sent
ad
os
15
%
31
/03
/20
12
Info
rme
s d
e
La
bo
res
201
2
pre
sen
tado
s
Reso
luci
on
es d
e la
Ju
nta
1
00
%
Ge
ren
cia
Gen
era
l P
lan
ifica
ció
n
Est
raté
gic
a In
form
es
de
se
gui
mie
nto
del
P
OA
pre
sent
ad
os
40
%
15
Día
s de
spu
és
de
fin
aliz
ad
o e
l tr
imes
tre
pa
ra
pre
sen
tar
a la
Ju
nta
.
Me
mo
ran
do
s d
e
en
tre
ga d
e d
ocu
me
nto
s 2
5%
25
%
2
5%
2
5%
“continúa”
26
4
Un
idad
A
dm
inis
trat
iva
Ob
jeti
vo d
e la
U
nid
ad
Ad
min
istr
ativ
a
Pro
du
cto
/ S
ervi
cio
P
on
der
ació
n
del
pro
du
cto
/ s
ervi
cio
Met
a In
dic
ado
r d
e G
esti
ón
M
edio
de
Ver
ific
ació
n
PE
RIO
DO
S
1T
2T
3T
4T
Ge
ren
cia
Ge
ne
ral
Me
jora
Co
ntin
ua
Info
rme
s d
e
mo
nito
reo,
cu
mp
limie
nto
de
re
solu
cio
nes
, d
ispo
sici
on
es
10
0%
1
5
Día
s de
spu
és
de
fin
aliz
ad
o e
l tr
imes
tre
pa
ra
pre
sen
tar
a la
Jun
ta
el i
nfo
rme
.
Me
mo
ran
do
s d
e
en
tre
ga d
e d
ocu
me
nto
s
25
%
2
5%
25
%
2
5%
Ge
ren
cia
Gen
era
l C
on
tro
l po
ste
rior
inte
rno
Pla
n O
pe
rativ
o
An
ua
l de
Co
ntro
l E
jecu
tad
o
10
0%
1
00
%
% d
e c
ump
limie
nto
d
e P
OA
pa
ra e
l 2
01
3
Núm
ero
de
in
form
es
ap
rob
ados
y
tra
mita
dos
25
%
2
5%
25
%
2
5%
Ge
ren
cia
Gen
era
l A
seso
ría
en
ma
teria
d
e c
on
trol
a la
Ju
nta
B
an
caria
Con
sulta
s y
reco
me
nda
cio
nes
a
ten
did
as y
a
bsu
elta
s
10
0%
1
00
%
% d
e c
ons
ulta
s y
reco
me
nda
cio
nes
a
ten
did
as
Desa
rrol
lo y
m
ejo
ram
ien
to d
e
con
tro
les
inte
rnos
, p
roce
sos
25
%
2
5%
25
%
2
5%
Ge
ren
cia
Gen
era
l
Ma
nte
ne
r y
Am
plia
r e
l Sis
tem
a d
e
Ge
stió
n d
e la
C
alid
ad
Ind
ica
do
res
de
cu
mp
limie
nto
, in
form
e d
e r
evi
sió
n
de
l SG
C r
emiti
do
10
0%
1
00
%
% in
dica
do
res
rea
liza
dos,
info
rmes
m
ens
ua
les
pre
sen
tado
s
Me
mo
ran
do
s in
tern
os
rem
itido
s 2
5%
25
%
2
5%
25
%
Fin
anc
iera
y
Ad
min
istr
ativ
a
Fo
rta
lece
r la
g
est
ión
do
cum
enta
l D
ocu
me
nto
s d
igita
liza
dos
10
0%
9
0%
%
de
do
cum
ento
s co
rrec
tam
en
te
dig
italiz
ado
s
Ve
rific
aci
ón
de
a
rch
ivo
p
eri
ódi
cam
ente
50
%
5
0%
Fin
anc
iera
y
Ad
min
istr
ativ
a
Pre
caut
ela
r y
op
timiz
ar
la
ad
min
istr
ació
n d
e
los
recu
rsos
m
ate
riale
s.
Sto
ck d
e
sum
inis
tros
d
ispo
nib
les
10
0%
8
5%
%
de
art
ícu
los
que
cu
mp
len
el s
tock
m
ínim
o d
e 1
mes
Revi
sió
n d
e
pe
did
os
rea
liza
dos
vs
sum
inis
tros
e
ntr
ega
dos
25
%
2
5%
25
%
2
5%
Fin
anc
iera
y
Ad
min
istr
ativ
a
Pre
supu
est
o y
R
eg
istr
o C
on
tab
le
Pla
nifi
caci
ón
de
l p
resu
pu
esto
, re
gis
tro
co
nta
ble
1
00
%
95
%
% d
e t
ran
sacc
ion
es
y
ba
lanc
es
pre
sen
tado
s
Reg
istr
os
con
tab
les,
re
po
rtes
p
rese
nta
dos
25
%
2
5%
25
%
2
5%
Un
idad
A
dm
inis
trat
iva
Ob
jeti
vo d
e la
U
nid
ad
Ad
min
istr
ativ
a
Pro
du
cto
/ S
ervi
cio
Po
nd
erac
ión
d
el p
rod
uct
o
/ ser
vici
o
Met
a In
dic
ado
r d
e G
esti
ón
M
edio
de
Ver
ific
ació
n
PE
RIO
DO
S
“contin
ua
ció
n”
26
5
1T
2T
3T
4T
“con
clu
sió
n”
Fin
anc
iera
y
Ad
min
istr
ativ
a
Pla
nifi
caci
ón
, a
dq
uis
ició
n,
cust
od
ia y
m
an
ten
imie
nto
de
la
ad
qu
isic
ión
de
bie
nes
y s
erv
icio
s
Ad
qu
isic
ión
y cu
sto
dia
de
bie
ne
s y
serv
icio
s se
gún
la
ne
cesi
dad
de
la
Fe
de
raci
ón,
10
0%
8
5%
%
de
bie
nes
y se
rvic
ios
ad
quir
ido
s e
n e
l añ
o
Inve
nta
rio d
e la
s a
dq
uis
icio
ne
s se
gún
las
ne
cesi
dad
es d
e la
fe
de
raci
ón
25
%
2
5%
25
%
2
5%
Coo
rdin
aci
ón
de
P
roye
ctos
Red
uci
r lo
s re
qu
isito
s y
tiem
po
pa
ra e
l pro
ceso
de
p
lani
fica
ció
n d
e
pro
yect
os
Tra
mite
s co
mp
leta
dos
en
el
tiem
po
de
term
inad
o
qu
e s
on
de
10
día
s
10
0%
8
5%
%
de
trá
mite
s co
mp
leta
dos
en
el
tiem
po
de
term
inad
o
Ba
se d
e d
ato
s d
e
la C
oo
rdin
ació
n
25
%
2
5%
25
%
2
5%
Coo
rdin
aci
ón
de
P
roye
ctos
Ge
stió
n,
coo
rdin
ació
n y
e
jecu
ció
n d
e
pro
yect
os
Pro
yect
os e
n
eje
cuci
ón
en
el a
ño
10
0%
9
0%
%
eje
cuci
ón d
e
pro
yect
os e
n e
l añ
o
Ba
se d
e d
ato
s d
e
la C
oo
rdin
ació
n
25
%
2
5%
25
%
2
5%
Recu
rso
s H
um
an
os
Pla
nes
de
cap
acita
ció
n
Est
abl
ece
r p
lan
es
de
ca
pac
itaci
ón
pa
ra e
l pe
rso
nal
10
0%
9
0%
%
de
pe
rso
na
l ca
pac
itad
o
Ba
se d
e d
ato
s d
e
Recu
rso
s H
um
an
os
25
%
2
5%
25
%
2
5%
Recu
rso
s H
um
an
os
Reg
istr
o y
pa
go d
e ro
les
y ca
nce
laci
ón
d
e h
abe
res
al I
ES
S
Role
s d
e p
ag
o, y
p
lani
llas
del p
ag
o d
el I
ES
S
10
0%
1
00
%
% d
e c
anc
ela
ció
n
de
hab
ere
s a
e
mp
lea
dos
Ba
se d
e d
ato
s d
e
Recu
rso
s H
um
an
os
25
%
2
5%
25
%
2
5%
Recu
rso
s H
um
an
os
Eva
lua
ció
n d
e
de
sem
peñ
o
Eva
lua
ció
n d
e lo
s e
mp
lea
dos
de
ntr
o
de
un
añ
o la
bora
l 1
00
%
10
0%
%
de
em
ple
ado
s e
valu
ado
s
Ba
se d
e d
ato
s d
e
Recu
rso
s H
um
an
os
25
%
2
5%
25
%
2
5%
“continúa”
266
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este capítulo se resumen las principales conclusiones derivadas de esta
investigación, además posibles recomendaciones para ser desarrolladas a
futuro:
5.1 CONCLUSIONES SOBRE LOS ÁMBITOS DE ESTUDIO
Ø Para la implementación de un sistema de gestión de calidad que le
permita a la FECCAP mejorar el desempeño de sus procesos y proyectos,
son aplicables las Normas ISO, lo que le permitirá lograr el éxito sostenido
y el cumplimiento de sus objetivos, para con planificación estratégica
entregar un óptimo servicio en beneficio de los miembros de las
comunidades; para lo cual la Federación tiene que acreditarse cumpliendo
el proceso que comprende las etapas de solicitud, alcance, aceptación y
revisión; designación de equipo evaluador, estudio de la documentación,
evaluación in-situ, informe final y respuesta del solicitante; decisión,
certificación, vigencia y mantenimiento de la acreditación, suspensión
temporal, ampliación y reducción del alcance y costo de la acreditación.
Ø Para la evaluación, diagnóstico y orientación del sistema de gestión de
calidad de la FECCAP, se considerará el liderazgo, gestión por procesos,
involucración y desarrollo de sus miembros, desarrollo de alianzas,
autoevaluación, aprendizaje, innovación, mejora continua y orientación
hacia resultados y hacia clientes.
Ø La metodología para la implementación del sistema de gestión de calidad
en la FECCAP, comprende la planificación que incluye los capítulos de
introducción, marco teórico, metodología, resultados y análisis,
conclusiones y recomendaciones; y, el enfoque metodológico con los
principales instrumentos y organizaciones analizadas.
267
Ø Los proyectos de la FECCAP sobre salud, educación y desarrollo
económico, así como los procesos en las áreas administrativas y de
recursos humanos, son los que están relacionados con el sistema de
gestión de calidad.
Ø La descripción del contexto del programa, comprende el entorno físico:
ubicación geográfica, límites, posición astronómica, superficie, área total
del programa, comunidades dentro del programa, clima, fisiografía,
climatología, estaciones, hidrografía, vías de comunicación, áreas
protegidas y bosques protectores, tenencia de la tierra, cultivos
importantes, infraestructura y servicios básicos; en el entorno humano:
datos demográficos, población objetivo; entorno socio-cultural: descripción
del cantón Pelileo, producción y ocupación de la población, educación,
salud, migración, manejo ambiental.
Ø El sistema de gestión de la calidad en la FECCAP comprende
generalidades, elementos estratégicos con misión y visión, alcance del
sistema de gestión de la calidad, estructura orgánica de la FECCAP y
mapa de procesos del sistema de gestión de la calidad, descripción de la
interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad y
referencia a los procedimientos, autoevaluación.
5.2 REFLEXIONES SOBRE LA GESTIÒN DE CALIDAD EN
LAS ONGs
1. Implementar un sistema de gestión de calidad acreditado en la FECCAP a
base de las Normas ISO, asegurando que atienda a las necesidades de
sus miembros, proveedores y clientes, así como observando las
disposiciones constitucionales, legales y reglamentarias, así como el Plan
del Buen Vivir, para el mejor desenvolvimiento de la FECCAP e
implantación del sistema de gestión de calidad en su jurisdicción.
268
2. Solucionar los conflictos entre las comunidades a base de la solución de
sus problemas de gestión, mantenerla dentro de una empresa social y
medir su desempeño con indicados de eficacia, eficiencia y calidad,
fijando los objetivos operativos de la FECCAP de acuerdo con sus propias
características y condiciones, misión de los donantes, ejecutores de los
proyectos y procesos y beneficiarios; cumpliendo estrictamente con las
etapas para la instrumentación de la gestión de calidad en la FECCAP y,
elaborando y aplicando en la FECCAP una guía sobre la transparencia y
buenas prácticas, como un código de ética.
3. Planificar la implantación y ejecutar el sistema de gestión de la calidad,
con la estrategia general de implementación general definida en el
programa que comprende proyectos y procesos de la FECCAP, de
acuerdo con las instrucciones y directrices establecidas, grupos de interés,
descripción del contexto, lógica, marco y descripción del programa.
4. Considerar la gestión y administración, el presupuesto y las áreas
administrativas y de recursos humanos y realizar el monitoreo y
evaluación a fin de asegurar las bases para la sostenibilidad del programa,
proyectos, subproyectos y procesos de la FECCAP, dentro del sistema de
gestión de calidad.
5. Involucrar a todos los miembros de la FECCAP y personas jurídicas
vinculadas con la misma, en el desarrollo e implantación del sistema de
gestión de la calidad; realizar el análisis y comunicar los resultados del
proceso de implantación de los instrumentos de gestión de la calidad en la
FECCAP, con base al establecimiento de indicadores de gestión de la
calidad; medir la evolución de la posición de la FECCAP respecto a otras
organizaciones de la misma índole una vez implementado el sistema de
gestión de la calidad y, vigilar que el sistema de gestión de la calidad en la
FECCAP se mantengan cumpliendo todas las fases y procedimientos para
su mejoramiento continuo y obtención de las metas y objetivos.
269
REFERENCIAS
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Camisón, C.; Cruz, S. y González, T. (2007). Gestión de la calidad:
conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Pearson Educación. Madrid.
Constitución de la República del Ecuador (2008). Ecuador.
Contribuidores European Foundation for Quality Management, Fundación
Europea para la Gestión de Calidad. (2003). EFQM de excelencia: versión
para el sector público y las organizaciones del voluntariado. Club Gestión
de Calidad. Madrid.
Dirección General del OAE .Organismo de Acreditación Ecuatoriano – OAE.
(2011) INFORME TÉCNICO No DG 11-001 INFORME DE ORGANISMOS
RELACIONADOS AL OAE. Dirección General del OAE. Ecuador (Págs.
5,6).
Garau, J.; Navarro, E. (2000) “Apostando por un modelo de calidad propio
para las ONG”, Revista de Servicios Sociales y Política Social: Calidad I y
II, n.os 49 y 50.
Garau, J.; Navarro, E. (2002). Guía para la implantación de la Norma “ONG
con Calidad”. Barcelona.
García, M. (2008), Propuesta de diseño del sistema de gestión de la calidad
en eléctricos nacionales (ELECNTRAC). Según la Norma ISO 9001:2008
(Tesis de Ingeniería), Escuela Politécnica Nacional, Ecuador.
Gemoets, P., EFQM (2009). Guía de transición al modelo EFQM 2010.
Bruselas.
Instituto Ecuatoriano de Normalización (2010) Norma NTE INEN-ISO 9004
(Registro Oficial No. 216 de junio 17 de 2010). Quito
Secretaría Central de ISO (2009), ISO 9001-2008. Ginebra-Suiza
270
Secretaría Central de ISO (2009). ISO 9004-2009. Gestión del éxito sostenido
de la organización – Un enfoque de Gestión de Calidad Ginebra-Suiza
Secretaría Central de ISO (2008). Informe ISO/DIS 9004, Gestión del éxito
sostenido de la organización – Un enfoque de Gestión de Calidad, Suiza.
Instituto Ecuatoriano de Normalización (2010) Norma NTE INEN-ISO 9004
(Registro Oficial No. 216 de junio 17 de 2010). Quito
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS
Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) (2012)
Página web oficial. Recuperado de: www.aenorecuador.com
Corretjé, J. L. (2007). Coordinadora de ONGD-España (CONGDE). Informe a
los medios de comunicación y ONGD: Situación actual y retos. (pág. 19).
Recuperado de: www.congde.org
Dr. Manuel Posso Zumárraga, Consultor en calidad y productividad, Las
normas de la serie 9000 y su certificación en Ecuador (2008).
Recuperado de: www.derechoecuador.com
Fundación Lealtad. Publicado de Prensa. (2012). La Transparencia en las
organizaciones sin fines de lucro y problemática en las ONGs.
Recuperado de: www.fundacionlealtad.org.
Fundación Lealtad (2001). Memoria de actividades. Recuperado de:
www.fundacionlealtad.org.
Instituto para la Calidad de las ONG (ICONG) (2011). Norma ONG con
Calidad. Recuperado de:
http://www.icong.org/NORMA_ONG_CALIDAD_VERSION_4_definitiva.pd
f
Organización de Acreditación Ecuatoriana (OAE) (2012). Página oficial.
Recuperado de: www.oae.gob.ec.
Visión Mundial (2012). Página oficial. Recuperado de: www.worldvision.org.ec
272
ANEXO A
PDA – ¿QUÉ ES?
PROGRAMA DE DESARROLLO DE ÁREA
La prioridad operacional estratégica de Visión Mundial, el Programa de Desarrollo de Área, contribuye al desarrollo local sostenible de las comunidades y tiene el apoyo de varias áreas programáticas integradas de trabajo. El apoyo a los grupos social y económicamente vulnerables a través de los programas desarrollados apunta a disminuir las inequidades, promover la inclusión social, desarrollar el protagonismo local y estimular los socios como medio de sostenibilidad.
Programa de Desarrollo de Área
Fuente: http://www.worldvision.org.ec/es/que-hacemos/que-es-un-pda