Escuela Técnica Superior de Ingeniería de...

Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería de Organización Industrial

Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sevilla LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS

LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES.

Dpto. Organización Industrial y Gestión de Empresas II

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2016

Autor: Jesús Vizuete Pérez Tutor: Juan Manuel González Ramírez

LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS

LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES

Jesús Vizuete Pérez | 2




Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería de Organización Industrial

LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE

HERRAMIENTAS LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMO-

CIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES.

Autor:

Jesús Vizuete Pérez

Tutor:

Juan Manuel González Ramírez

Departamento de Organización de Empresas II Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla Sevilla, 2016




Proyecto Fin de Carrera: LEAN MANUFACTURING. GRADO DE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIEN-

TAS LEAN EN LAS EMPRESAS DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA. CASOS REALES.

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miem-bros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, 2016

Autor: Jesús Vizuete Pérez

Tutor: Juan Manuel González Ramírez




AGRADECIMIENTOS:

Antes de avanzar en éste documento, me gustaría con estas breves palabras expresar mi más sincero agradecimiento en primer lugar a mi tutor, D. Juan Manuel González Ramírez, por su ayuda y atención, siempre se ha mostrado disponible ante cualquier necesidad que pudiese surgir.

A mis amigos “de facultad” y compañeros de clase, con los que he vivido muchos momentos inolvidables, muchas horas de biblioteca, además de nervios, agobios y por supuesto risas, sin ellos, este camino hubiese sido mucho menos llevadero.

Para concluir mis agradecimiento, el más importante a mis padres, Modesto y Manuela, que siempre han confiado en mis decisiones, apoyando en cada una de ellas y queriendo lo mejor para mí. Y a mi pareja, Ángela, junto a ella he ido de la mano en este camino y gracias a ella siempre tuve donde apoyarme. Nunca podré compensarles todo lo que me han dado a lo largo de mi vida. Profundamente agradecido.




ÍNDICE




Índice de Tablas 10

Índice de Figuras 10

PARTE 1. INTRODUCCIÓN DEL PROYECTO FIN DE CARRERA 12

1.1. Introducción 13

1.2. Motivación y objetivo del proyecto. Situación actual de las empresas del sector de la

automoción en España 13

PARTE 2. ANÁLISIS DEL SECTOR DE LA AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA 16

2.1. Introducción al análisis 17

2.2. Análisis económico del subsector en España: fabricantes de componentes para

Automoción 19

2.3. Análisis económico del subsector en España: fabricantes de automóviles 21

2.4. Iniciativas de mejora para el sector del automóvil 23

2.5. Cuestionario acerca del nivel de implantación de las herramientas Lean Manufacturing en

España 24

2.6. Empresas de automoción en España 25

PARTE 3. DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURING Y HERRAMI ENTAS LEAN 26

3.1. Introducción 27

3.2. Definición de Lean Manufacturing 27

3.3. Tipo de Desperdicios 28

3.4. Herramientas Lean 29

3.4.1. Las 5S 29

3.4.1.1. ¿Qué son? 29

3.4.1.2. ¿Dónde impacta ésta herramienta? 29

3.4.1.3. ¿Cómo se aplica esta metodología? 29

3.4.1.4. Ventajas de la aplicación de ésta herramienta 31

3.4.1.5. Aplicación real de ésta herramienta 31

3.4.2. Estándares de Trabajo 35

3.4.2.1. ¿Qué son? 35


3.4.2.3. ¿Cómo se implementa ésta herramienta? 36





3.4.3. Observación de Puestos de Trabajo 43

3.4.3.1. ¿Qué es? 43




3.4.4. Poka-Yoke 51

3.4.4.1. ¿Qué es? 51


3.4.4.3. Tipos de Poka-Yoke 52

3.4.4.4 Aplicación real de ésta herramienta 53

3.4.5. SMED 54

3.4.5.1. ¿Qué es? 54




3.4.6. Gestión Visual 60

3.4.6.1. ¿Qué es? 60




3.4.7. Sistema Pull: Kanban 62

3.4.7.1. ¿Qué es? 62




3.4.8. VSM. Value Stream Mapping o Mapa de la Corriente del Valor 68

3.4.8.1. ¿Qué es? 68



3.4.8.4. ¿Qué nos aporta el VSM? 70


3.4.9. OPF-One Piece Flow (Flujo Una Pieza o Flujo Continuo) 71

3.4.9.1. ¿Qué es? 71








3.4.10. Líneas en U. Células de fabricación flexibles 73

3.4.10.1. ¿Qué es? 73


3.4.10.3. Características más importantes 74



3.4.11. Total Productive Maintenance (TPM) 75

3.4.11.1. ¿Qué es? 75




3.4.12. Aprovisionamiento estandarizado de componente (Milk Run-Ruta del lechero) 82

3.4.12.1. ¿Qué es? 82




3.4.13. Andon 85

3.4.13.1. ¿Qué es? 85



3.4.13.4. Aplicación real de esta herramienta 86

3.4.14. Kaizen. Mejora Continua 87

3.4.14.1. ¿Qué es? 87




PARTE 4. CONCLUSIONES Y VISIÓN DE FUTURO 90

4.1. Resultados del cuestionario y conclusión 91

ANEXO 1. Cuestionario Herramientas Lean 94

ANEXO 2. Base de datos empresas encuestadas 95

ANEXO 3. Cuestionarios rellenados por las empresas. 96

BIBLIOGRAFÍA 97




ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 . VAB Industria Española 14

Tabla 2 . Sector Componentes de VAB Ind. Española 14

Tabla 3 . Facturación de fabricantes de componentes para automóviles en 2015 20

Tabla 4 . Empleos generados en 2015 por sector componentes de automoción 21

Tabla 5 . Exportaciones del sector componentes de automoción 21

Tabla 6 . Posición de España en Ranking mundial 2013-2015 22

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Localización empresas fabricantes de automóviles en España 17

Figura 2. Ranking mundial y europeo de fabricantes de automóviles 2015 18

Figura 3 . Línea Montaje Motores Fendt 4V antes de aplicación herramienta Lean 5S 34

Figura 4 . Línea Montaje Motores Fendt 4V después de aplicación herramienta Lean 5S 34

Figura 5 . Línea Fabricación Engranes antes de aplicación herramienta Lean 5S 35

Figura 6 . Línea Fabricación Engranes después de aplicación herramienta Lean 5S 35

Figura 7 . Línea Fabricación Engranes antes de aplicación herramienta Lean 5S 36

Figura 8 . Línea Fabricación Engranes después de aplicación herramienta Lean 5S 36

Figura 9. Hoja de Métodos Estandarizada 38

Figura 10. Esquema de Tareas Estándar 39

Figura 11 . Diagrama de Combinación de Tareas 40

Figura 12 . Hoja de Métodos Estandarizada Línea Bielas motores diésel 43

Figura 13. Esquema para seguimiento de OPT 44

Figura 14. Panel de Observación de Puestos de Trabajo 45

Figura 15. Guía de Soporte para la OPT 46

Figura 16. Guía de Soporte para la OPT 47

Figura 17. Hoja de Registro y Seguimiento Semanal OPT 48

Figura 18. Kaizen-Newspaper para la OPT 50

Figura 19. Ilustración significado Poka-Yoke 51

Figura 20. Útil para manipular piezas 53

Figura 21. Pieza a manipular por el útil descrito anteriormente 54

Figura 22. Ilustración significado SMED 55

Figura 23. Carro de herramientas de útiles antes/después de aplicación herramienta SMED 58

Figura 24. Recorrido operario antes de aplicación herramienta SMED 58

Figura 25. Recorrido operario después de aplicación herramienta SMED 58




Figura 26. Cambio de garras mediante llave Allen en posición de garras con pie de rey, antes de

aplicación herramienta SMED 59

Figura 27 . Cambio de garras con atornillador neumático y posición de garras con plantilla, tras

aplicación herramienta SMED 59

Figura 28 . Ficha de puesta a punto estandarizada y optimizada 60

Figura 29 . Ejemplo de Sistema Kanban: tarjeteros en diferentes colores y tarjetas con diferentes

colores 62

Figura 30 . Esquema de funcionamiento herramienta Kanban 65

Figura 31. Tarjeta Petición de Materia Prima 67

Figura 32 . Tarjeta Transporte de almacén Picking a punto de reposición 67

Figura 33 .Tarjeta Transporte entre almacenes 67

Figura 34 . Tarjeta de Transporte entre almacén y célula de trabajo 67

Figura 35 . Inventario tras aplicación herramienta Kanban 68

Figura 36 . Ilustración herramienta VSM 70

Figura 37 . Línea de fabricación de culatas antes de aplicación de herramienta OPF 73

Figura 38 . Línea de fabricación de culatas después de aplicación de herramienta OPF 73

Figura 39 . Lay out anterior: Concepto líneas con proceso en línea recta 74

Figura 40 . Nuevo lay out, concepto forma de “U”, líneas más eficientes 75

Figura 41 . Ficha Mantenimiento Preventivo (Semanal) 78

Figura 42 . Ficha Mantenimiento Preventivo (Mensual) 79

Figura 43 . Ficha Mantenimiento Preventivo (Semestral) 80

Figura 44. Ficha Limpieza (Semanal) 81

Figura 45. Ruta Milk-Run para reparto de accesorios 84

Figura 46 . Muestra de Sistema Andon en centro de mecanizado 86

Figura 47 . Kaizen para aumento capacidad de Lavadora de Culatas 89

Figura 48 . Gráfico de antes/después de capacidad de lavado con aplicación de herramienta

Kaizen 90

Figura 49 . Kaizen para reducción de WIP en línea de bielas 90




PARTE 1.

INTRODUCCIÓN DEL PROYECTO FIN DE CARRERA




1.1 Introducción

Para el presente proyecto que se desarrolla a continuación, se toma el sector de la

automoción en España como el sector de “Fabricación de vehículos de motor y remolques”, tal y

como se define en la grupo 29 de la Clasificación Nacional de Actividades Económicas del Instituto

Nacional de Estadísticas, y que comprende los siguientes subsectores:

- Fabricación de vehículos de motor (Grupo 29.1, CNAE)

- Fabricación de carrocerías (Grupo 29.2, CNAE)

- Fabricación de componentes, piezas y accesorios para vehículos de motor (Grupo 29.3,

CNAE)

El sector de la automoción en España está compuesto por 1.746 empresas. La mayoría de

los principales fabricantes de automóviles a nivel europeo tienen centros de producción en nuestro

país, contabilizando 17 plantas constructoras de vehículos instaladas a lo largo de nuestro país y

pertenecientes a 10 empresas fabricantes diferentes. Todas ellas además de las 1729 empresas

consideradas fabricantes de componentes para la automoción son objeto de estudio en el

presente proyecto.

A los 17 grandes centros de producción en nuestro país, le acompañan más de 400

empresas dedicadas a la fabricación de componentes, más de 500 empresas industriales

complementarias al sector y otras 800 vinculadas. El Sector de la Automoción en España

representa el 10% del PIB. La industria genera 300.000 empleos directos y 2 millones de puestos

de trabajo ligados al sector.

1.2 . Motivación y objetivo del proyecto. Situación act ual de las empresas del sector de la

automoción en España

Actualmente, la mayoría de las empresas se encuentran con dificultades y retos que deben

superar para posicionarse y ser lo más competitivas posibles en el mercado actual. En esta

situación actual es frecuente la aplicación de maniobras enfocadas a la disminución de costes y

alcanzar nuevos nichos de mercado, además tienen que satisfacer altos niveles de calidad y

conseguir métodos cada vez más flexibles para que estas empresas puedan responder a las

exigencias de sus clientes.

En la última década, se han ido empleando cada vez más diferentes herramientas de




producción para conseguir que las empresas sean más competitivas y eficientes, quizás una de

las herramientas más conocidas sea la denominada filosofía “Lean Manufacturing”, la cual tiene

como objetivo la disminución o eliminación de todo tipo de desperdicios y operaciones que

consumen recursos y no tienen valor añadido, consiguiendo de este modo beneficios en la

productividad, rentabilidad y competitividad de la empresa.

En el pasado año, el grueso de empresas que componen el sector de automoción en

España (como ya ha sido indicado; aquellas de fabricación de componentes y complementarias)

facturaron un total de 29.723 millones de euros y generaron 7.200 millones de euros de Valor

Añadido Bruto (VAB), más de la mitad del sector de la automoción y equivalente a un 4,3% del

VAB total de la industria española.

Tabla 1. VAB Industria Española Tabla 2. Sector Componentes de VAB Ind. Española

Conociendo, que el Valor Añadido Bruto se define como el beneficio generado durante un

periodo de tiempo que se obtiene de la diferencia entre el importe de las ventas de una empresa y

los consumos intermedios utilizados (materia prima, suministros, servicios...), sí los consumos

intermedios utilizados se hubiesen visto reducidos, el Valor Añadido Bruto hubiese sufrido un

considerable incremento, de ahí la sobresaliente importancia en que la implantación de la

denominada filosofía “Lean Manufacturing” se lleve a cabo de la manera más completa y eficiente

en cada una de las empresas que componen el sector de la automoción en nuestro país, tanto

fabricantes de vehículos motor como fabricantes de carrocerías y fabricantes de componentes,

piezas y accesorios de vehículos motor.

El sector de componentes supone un 4,3% del VAB de la industria española

El sector de componentes supone el 58% del VAB de la industria de automoción




Llegado a este punto, añadir la importancia del VAB para un país, debido a que guarda una

estrecha relación con el Producto Interior Bruto (PIB). El PIB se obtiene tras añadirle al Valor

Añadido Bruto los impuestos indirectos que gravan las operaciones de producción.

Por esto, parece que la implantación del Lean Manufacturing de la forma más efectiva

posible podría ser una opción más que eficiente para disminuir los grandes problemas económicos

por los que atraviesan la mayoría de las empresas en la actualidad. Motivo por el que me mueve

un especial interés en desarrollar este proyecto, para intentar facilitar una guía para implantar un

sistema de organización más competitivo y eficiente en las empresas del sector de la automoción

en España.

Para conseguir información acerca de estas empresas, he tomado la iniciativa de diseñar

una encuesta acerca de las herramientas Lean a implantar en cada empresa, la cual ha sido

enviada a una selección de empresas del sector de la automoción española.

En el presente proyecto, se va a detallar cuales son las más importantes herramientas

Lean, además mediante las encuestas se conseguirá un análisis del grado de implantación de la

filosofía “Lean Manufacturing” en las empresas del sector de la automoción en España y

finalmente, se expondrán las conclusiones alcanzadas.




PARTE 2.

ANÁLISIS DEL SECTOR DE LA AUTOMOCIÓN EN

ESPAÑA




2.1 Introducción al análisis

En 1950 se inició en España la fabricación de automóviles de turismo con la puesta en

marcha de SEAT. En torno a los años 1980, convivían en el tejido industrial español seis fábricas:

Seat, Citroën, Fasa-Renault, Ford, Chrysler (actual Peugeot), y General Motors. España pasó a

ser en uno de los grandes productores mundiales de vehículos.

En aquel entonces, el sector de la automoción en nuestro país se caracterizaba por

tratarse de un tejido productivo con una baja industrialización, un escaso nivel de motorización y

un bajo nivel de cualificación de su capital humano. En cambio, España ofrecía como ventajas una

excelente situación geográfica cercana al emergente mercado europeo y unos reducidos costes

laborales. Este entorno industrial propició que algunos empresarios españoles se lanzaran

también a la producción industrial en el sector de la automoción, comenzándose así a fraguar una

creciente industria nacional productora de vehículos con empresas como Pegaso. También en el

sector de los fabricantes de componentes para el automóvil se crearon una gran cantidad de

empresas, que empezaron en su mayoría como pequeños talleres hasta llegar a ser proveedores

de componentes para productores de automóviles.

Actualmente, en España existen 17 centros de fabricación de automóviles repartidos por

toda la geografía peninsular y 1729 empresas consideradas fabricantes de componentes para la

automoción.

Figura 1. Localización empresas fabricantes de automóviles en España

. Sevilla

(Renault)




Desde aquellos años hasta hoy, nuestro país ha experimentado un notable crecimiento

industrial y económico que se ha hecho palpable en el sector objeto del análisis. Actualmente

España es una potencia a nivel mundial en la producción de automóviles; es el segundo país

productor europeo (sólo por detrás de Alemania) y ocupa el octavo puesto en el ranking mundial.

Figura 2. Ranking mundial y europeo de fabricantes de automóviles 2015

No obstante, en los últimos años la posición mundial de nuestro país se ha

resentido debido al impulso de la potencia China, que ocupa la primera posición mundial, y debido

también a la escalada de posiciones de Corea del Sur. La situación ha cambiado motivada

también con la irrupción de países emergentes como India o Brasil. Todo ello ha hecho situarse a




España como el octavo productor mundial de vehículos. No obstante, es el primer productor

europeo de vehículos industriales.

No cabe duda de que en esta situación ha influido la grave crisis económica que atraviesa

Europa y España. Destacar que desde 2008 la producción de vehículos bajó considerablemente

en nuestro país, debido sobre todo al descenso de demanda interna. La situación de inestabilidad

económica de nuestro país junto a la tendencia empresarial a la deslocalización de las empresas,

ha hecho que el sector de la automoción uno de los más afectados de la economía.

2.2 Análisis económico del subsector en España: fabrica ntes de componentes para

automoción

Antes de continuar con el análisis del sector industrial en cuestión, añadir que los dos

indicadores cuantitativos utilizados son VAB (estrechamente relacionado con el PIB) y número de

empleados, por su sencillez y capacidad de representar, de manera clara y rápida. Ambos

indicadores son útiles para poder efectuar las comparaciones procedentes

Tal y cómo se avanzó en la introducción del presente documento es de vital importancia el

buen camino por el que se dirijan las empresas fabricantes de componentes en España para el

bien común del sector de la automoción en nuestro país. Dicho subsector, el fabricante de

componentes, piezas y accesorios para automóviles, tiene un peso fundamental en la cadena de

valor del vehículo, ya que aporta más del 75% del valor total del mismo.

Aportado éste dato y llegados a éste punto, recordar que las empresas fabricantes de

componentes facturaron un total de 29.723 millones de euros el pasado año y generaron 7.200

millones de euros de Valor Añadido Bruto (VAB), más de la mitad del sector de la automoción y

equivalente a un 4,3% del VAB total de la industria española. A continuación, en el siguiente

párrafo podemos observar como en los últimos años, la facturación del sector de empresas de

fabricación de componentes para automóviles ha crecido un 29%, dato más que revelador de la

importancia de dicho subsector para la industria.




Tabla 3. Facturación de fabricantes de componentes para automóviles en 2015

Además, las empresas fabricantes de componentes para automóviles en España

aglutinaron en el pasado año 318.000 empleos directos e indirectos (dato que ha alcanzado un

16% de aumento en los últimos años), un 2% de la población ocupada, con una retribución un

11% superior a la media industrial nacional y un 85% de contratos indefinidos. Dicho empleo se

encuentra distribuido en todo el territorio nacional y representa más del 5% del empleo industrial

en diez comunidades autónomas.

Tabla 4. Empleos generados en 2015 por sector componentes de automoción

2010 2011 2012 2013 2014 2015

El sector generó en 2015 197.000 empleos…

…. Mayoritariamente fijos …. Y remunera a sus empleados

por encima de la media de la industria

La facturación del sector de fabricación de equipos y componentes ascendió a 29.723 M€ en 2015

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015




Además añadir que dichas empresas tienen un elevado carácter exportador, 17.602 millones de €,

el 59% del total producido, dato que aumentaría hasta el 82% si tuviésemos en cuenta los

componentes instaladores en vehículos exportados. Dato mediante el que podemos decir que se

trata de uno de los sectores que más exporta.

Tabla 5. Exportaciones del sector componentes de automoción

Por todo esto, parece que hay que utilizar herramientas eficientes para terminar de acabar

o paliar los problemas económicos por los que atraviesan la mayoría de las empresas en la

actualidad.

2.3 Análisis económico del subsector en España: fabrica ntes de automóviles

Las empresas productoras de automóviles facturaron un total de 14.277 millones de euros

el pasado año, lo que hace que facture el sector de automóvil un total de 44.000 millones de euros.

Dichas empresas productoras generaron 5.213 millones de euros de Valor Añadido Bruto (VAB),

equivalente a un 3,1% del VAB total de la industria española, que junto al 4,3% del VAB de las

empresas fabricantes de componentes, supone el 7,4% del total de la industria española. Entre los

ejercicios de 2013 y 2015, se observa un incremento de la producción de vehículos del 11%.

Componentes de automoción es uno de los sectores industriales que más exporta

Igual al 82% si se incluyesen los componentes instalados en vehículos fabricados en España exportados a otros

países




País 2013

China 19.271.808

USA 10.332.626

Japón 9.943.078

Alemania 5.650.261

Corea del Su r 4.562.766

India 4.274.713

Brasil 3.403.555

Mexico 3.022.826

Canadá 2.465.364

Tailandia 2.430.145

Rusia 2.233.126

España 1.979.179

Francia 1.957.766

Reino Unido 1.578.900

República Checa 1.066.555

País 2015

China 23.733.890

USA 11.676.799

Japón 9.744.685

Alemania 5.908.550

Corea del Sur 4.554.934

India 3.845.168

Mexico 3.361.305

Brasil 3.149.120

España 2.402.978

Canadá 2.395.990

Rusia 1.896.646

Tailandia 1.880.008

Francia 1.817.028

Reino Unido 1.598.897

Indonesia 1.067.598

Tabla 6. Posición de España en Ranking mundial 2013-2015

12ª

9ª

Ha escalado 3 posiciones Crecimiento del 11%




Además, las empresas productoras de automóviles en España aglutinaron en el pasado

año 131.837 empleados. El empleo es, sin duda, otra de las claves del sector de automoción.

Nuestro país todavía crea poco empleo, pero si hay un sector que genera puestos de trabajo, este

es el del automóvil. En el pasado año se han creado 20.000 puestos en las fábricas instaladas en

España, de los cuales en torno a un 84% son contratos indefinidos.

En lo que respecta a exportaciones, aspecto destacable del subsector, en el ejercicio de

pasado año se superó la barrera de los 2 millones de vehículos exportados, lo que supuso un

incremento del 8% respecto al ejercicio anterior.

2.4 Iniciativas de mejora para el sector del automóvil

Para afrontar los importantes retos a los que se enfrenta el sector, se han identificado una

serie de iniciativas. Dichas iniciativas buscan promover la eficiencia y la flexibilidad en las

operaciones, maximizar el aprovechamiento de los recursos e infraestructuras disponibles y

eliminar barreras existentes.

Las iniciativas se dividen en 4 bloques: I+D, internacionalización, competitividad y

financiación.

I+D+i

1. Potenciar la I+D+i, dando mayor

facilidad en su gestión y

aumentando la efectividad de los

importes destinados a su

potenciación

2. Potenciar la imagen de España

como centro de investigación

Competitividad

3. Potenciar la mejora de

competitividad y eficiencia

4. Reducción de los costes logísticos

5. Fomento de la sostenibilidad

medioambiental

Internacionalización

6. Ayuda a la multilocalización de las

empresas españolas

7. Supresión de barreras al comercio

exterior y potenciación de las

exportaciones

Financiación

8. Mejor acceso al crédito bancario

para las empresas




Gracias a una fuerte política de I+D, junto a medidas de mejora de la eficiencia y de la

productividad en las empresas del sector de la automoción; y promoviendo cada vez más la

externalización de dichas empresas, se conseguiría un notable incremento en la facturación y las

exportaciones. Dicho incremento generaría un impacto positivo para la economía española

generando un incremento del Valor Añadido Bruto y de los puestos de empleos, tanto directos

como indirectos.

2.5 Cuestionario acerca del nivel de implantación de la s herramientas Lean Manufacturing

en España

Con el objetivo de conocer en qué momento se encuentran las empresas del sector de la

automoción en España en el camino hacia la implantación de herramientas Lean Manufacturing,

filosofía fundamental para mejorar la eficiencia y competitividad de las empresas, surgió la idea de

desarrollar un cuestionario para obtener información de las empresas que componen el sector del

automóvil en España. Cómo no existe otro medio para conocer estos datos, se ha elaborado

cuestionario (Véase Anexo 1) con las 14 herramientas Lean más representativas que las

empresas valoraron según el nivel de implantación en su centro de trabajo con valores del 1 al 4

con el fin de obtener una media ponderada que cuantifique el nivel de implantación. De modo que

las empresas valoraron con 1 si para la herramienta Lean en cuestión no existe plan de

implantación en su centro de trabajo, con un 2 si se ha implantado en determinadas líneas de

fabricación, con un 3 si casi se ha implantado a la totalidad y con un 4, como valor máxima, si se

ha implantado en el 100%. Dicha descripción de los diferentes valores es escueta, en el formulario

que adjunto a continuación se detalla para cada herramienta. Añadir también que las herramientas

en dicho cuestionario han sido agrupadas según un código de color, el cual define 5 grupos de

herramientas Lean diferentes para dar mayor comodidad al entrevistado. La clasificación es la

siguiente:

- Organización, Estandarización y Visualización del área de trabajo (color rojo), que engloba

las siguientes herramientas:

o 5S

o Estándares de trabajo

o Observación de Puesto de Trabajo (OPT)

o Gestión Visual

o Andon

- Calidad (color azul), para la herramienta Poka-Yoke.

- Disponibilidad de Medios de Producción (color amarillo), que engloba las siguientes

herramientas:

o TPM




o SMED

- Flujos o movimiento de material (color verde), que engloba las herramientas:

o Kanban

o One Piece Flow

o Aprovisionamiento Estandarizado

o Líneas en U

- Análisis del Flujo de Valor (color naranja), que engloba las siguientes herramientas:

o VSM

o Kaizen

2.6 Empresas de automoción en España

Una vez redactado el cuestionario, se ha hecho llegar a un nutrido grupo de

empresas seleccionadas, un conjunto total de 100 empresas (Ver Anexo 2), todas ellas

pertenecientes al sector de la automoción en España. Dichas empresas han sido agrupadas en

diferentes sectores según el tipo de producto que ofrecen, aunque la mayoría de ellas no

pertenecen a un solo tipo. Con el grupo seleccionado hemos obtenido una buena muestra

representativa. Los resultados que las empresas encuestadas nos han hecho llegar los

conoceremos en el Punto 4 Conclusiones.

Mediante un laborioso trabajo mediante búsquedas en la red, en las diferentes webs

corporativas, llamadas telefónicas y mails se ha conseguido elaborar una base de datos

compuesta por el nombre de las diferentes empresas, personas de contacto, teléfono, e-mail y

localización en la geografía española. En un futuro, dicha base de datos puede ser útil para

relacionar a las empresas españolas entre sí y así promover el contacto entre ellas para fomentar

la competitividad productiva en el sector y con ello impulsar su posición dentro del mercado al que

pertenecen.




PARTE 3.

DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURING Y

HERRAMIENTAS LEAN




3.1 Introducción

En torno a los años 50, Eijy Toyoda creó el término Lean Manufacturing como resultado del

estudio de los sistemas de producción norteamericanos y de los estudios comparativos con las

empresas japonesas del sector. El origen del Lean Manufacturing se sitúa en Japón. Éste país fue

devastado debido a la II Guerra Mundial, por lo que necesitaba una nueva metodología y sistema

de producción para que su industria consiguiese revivir. Su creador, Eijy Toyoda da a conocer el

término Lean Manufacturing gracias al modelo de sistema de producción Toyota, también

conocido como TPS, ayudado por Edward Deming, de origen norteamericano y Taiichi Ohno y

Shigeo Shingo, ambos de origen japonés.

El TPS (Total Production System) se basa en un sistema de producción y gestión integral

cuya finalidad es la optimización de los procesos productivos a través de la disminución o

eliminación de desperdicios y del estudio de la cadena de valor, para obtener un flujo de material

lo más estable posible, en la cantidad y calidad adecuada y el momento necesario. Este sistema

de producción consiguió que Toyota llegase a ser una compañía con un alto nivel de

competitividad y con un alto grado de eficiencia. Entre los años 80 y 90, muchas empresas

norteamericanas adaptaron sus sistemas productivos al mencionado obteniendo una gran

eficiencia y competitividad. En la actualidad, es un sistema de producción y gestión muy seguido

por empresas de diferentes sectores alrededor de todo el mundo.

3.2 Definición de Lean Manufacturing

El término Lean Manufacturing significa Manufactura Delgada y Esbelta o Producción

ajustada. Consiste en un sistema de producción encaminado a la mejora de los procesos,

apoyándose en la eliminación o disminución de desperdicios o actividades que no tienen valor

añadido.

La filosofía Lean Manufacturing se agrupa en varias herramientas, las cuales siempre

tienen como objetivo eliminar operaciones o actividades que no atribuyan valor añadido al

producto o servicio. En el marco actual de la sociedad y las empresas, todas éstas herramientas

Lean respetan los derechos fundamentales de los trabajadores y la ergonomía en el puesto de

trabajo. Aunque se ha de añadir, que las herramientas Lean no se encuentran completamente

normalizadas y no existe un método único de aplicarlas, cada empresa tiene su propia

metodología.




Estas herramientas de optimización consiguen que las empresas eliminen poco a poco sus

desperdicios y así obtener: plazos de entrega menores, aumentar la productividad, inventarios con

menos errores y mayor eficiencia, mejorar la calidad de los productos o servicios, mejor

aprovechamiento del espacio, etc.

Los principios fundamentales de la filosofía Lean son:

- Mejora continua, mediante aumento de la productividad, disminución de costes,

disminución de plazos de entrega, etc.

- Excelente calidad: obtener producción con cero defectos; si existen defectos, solucionarlos

en el origen.

- Disminución de desperdicios.

- “Pull”: hacer que el cliente sea el que tire del suministro.

- Flexibilidad: variedad de productos sin menguar el volumen de producción.

3.3 Tipo de Desperdicios

El objetivo fundamental del Lean Manufacturing es la eliminación de desperdicios o

despilfarros. Existen 8 tipos de desperdicios, que se detallan a continuación:

1. Sobreproducción: Producir sin demanda o antes de que sea necesario. Es considerada

como la peor forma de desperdicio porque utilizamos recursos para producir lo que el

cliente no nos ha pedido. Además encubre los demás desperdicios

2. Esperas: Operarios que no pueden seguir trabajando porque tienen que esperar a que les

entreguen una pieza o tienen que esperar a que la máquina termine una operación antes

de poder continuar.

3. No utilizar el talento: No aprovechar el potencial de las personas, no contar la opinión de

las demás personas implicadas en cada tema para buscar soluciones.

4. Transportes: El movimiento de piezas o material por naturaleza no aporta valor, por tanto

debe ser eliminado si es posible o minimizado.

5. Inventario: Existencia de material innecesario entre diferentes operaciones, todo lo que

exceda el flujo una pieza entre operaciones es desperdicio; si el concepto flujo una pieza

no es aplicable, debemos trabajar con el mínimo de inventario entre las distintas

operaciones.

6. Movimientos: Movimiento innecesarios de personas sin que realicen operaciones de valor

añadido.

7. Operaciones sin calidad: No cumplir con las especificaciones del cliente, no fabricar

piezas correctas a la primera.

8. Sobreprocesos: Actividades innecesariamente repetidas que no añaden valor, por




ejemplo, revisar y clasificar piezas, recuperar piezas, etc.

3.4 Herramientas Lean

3.4.1 Las 5´s

3.4.1.1 ¿Qué son las 5´s?

Es una herramienta básica que permite establecer la base del progreso del entorno de la

empresa, sus condiciones de trabajo, seguridad, calidad y rendimiento. Permite la participación de

todos los trabajadores de la empresa, a nivel individual o grupal. Tres reglas sencillas sirven de

guía en este método:

- Un lugar para cada cosa y cada cosa en su sitio.

- Fijar reglas y respetarlas.

- Si nada hacemos, nada mejorará.

El objetivo de dicha herramienta es mejorar el ambiente de trabajo, la seguridad de personas y

equipos de trabajo, la eficiencia, la calidad y la productividad.

3.4.1.2 ¿Dónde impacta ésta herramienta?

De forma directa en Seguridad y Calidad, de forma indirecta en la Eficiencia.

3.4.1.3 ¿Cómo se aplica esta metodología?

El sistema 5S sigue un proceso de cinco etapas, cada una de las cuales se identifica con

una S, que representa a su vez la objetivo que persigue.

Estas S son las siguientes:

1ª S. Seiri: Eliminación de lo que nos aporta.

2ª S. Seiton: Orden.

3ª S. Seiso: Limpieza.

4ª S. Seiketsu: Estandarizar.

5ª S. Shitsuke: Respetar.

A continuación se profundizará sobre los conceptos que representan cada una de las 5 S’s.




1. Eliminar: Separar lo innecesario de lo que no lo es, tirar lo que es inútil. Para conseguirlo

es necesaria su identificación, realizando un análisis íntegro sobre las causas de su

presencia y diseñando un plan de acción para evitar que dichos elementos vuelvan a estar

presentes. Respecto a aquellos elementos necesarios en el puesto de trabajo han de

clasificarse según su frecuencia de uso en objetos de uso débil, medio y fuerte.

¿Por qué? El material inútil o mal ordenado conlleva potencial riesgo de heridas,

contaminación, falta de precisión, falta de calidad, dificulta el movimiento en el entorno del

puesto, etc.

2. Ordenar: Colocar lo necesario en lugares accesibles a todos, definir la manera de colocar

lo necesario tanto en puestos de trabajo como en suelos, armarios, etc.

¿Por qué? Tras haber terminado la primera etapa ya solo quedan cosas que se cree útiles,

pero no están siempre en el mismo lugar, y hay veces que es difícil encontrar lo que se

necesita. Por tanto hay que crear un entorno que permita trabajar en mejores condiciones.

3. Limpiar: Limpiar las instalaciones ayuda a determinar las causas de la suciedad y

remediarlas. La tercera S tiene como objetivo la limpieza del lugar de trabajo de polvo,

limaduras, grasa, aceites, taladrinas u otro tipo de suciedad o residuos, con el fin de que el

operario se identifique con su puesto y con las máquinas asignadas.

Se debe tener en cuenta que no basta con realizar una limpieza periódica, que el objetivo

es poder mantener todo en perfecta estado, integrando la limpieza en los hábitos y

procedimientos de trabajo, convirtiéndola así en inspección.

¿Por qué? La suciedad en los medios de producción y el material conlleva contaminación,

averías, funcionamiento deteriorado de las instalaciones, fugas, falta de precisión y no

calidad.

4. Estandarizar: Gestionar visualmente y establecer reglas de trabajo. Para que todo el

mundo sepa lo que hay que hacer, como hacerlo y que siempre se haga de la misma forma.

El objetivo de la estandarización consiste en distinguir fácilmente una situación normal de

otra anormal, mediante reglas simples y controles visuales, basados en los

comportamientos defectuosos detectados en anteriores estudios.

¿Por qué? Las reglas conciernen tanto al orden, delimitación de zonas de trabajo

o almacenamiento y a la limpieza de los puestos. Debemos crear reglas muy visuales, que

parezcan evidentes cuando se miran.

5. Respetar: Respetar las reglas definidas y continuar mejorando. La correcta implantación

del método exige disciplina y entrenamiento para crear y mantener las normas de

funcionamiento que lleven a una disposición del taller lógica y sencilla.

La disciplina y el entrenamiento continuo deben servir para crear y mantener las normas y




rutinas de eficiencia y seguridad en los puestos de trabajo.

¿Por qué? Para que se mantengan de forma estable las reglas definidas y el trabajo

realizado es muy importante la implicación de todos, especialmente el compromiso de las

personas que trabajan en el área en el que se ha actuado.

Para la eficaz implantación de ésta herramienta es preciso la formación y aprendizaje de

un equipo de trabajo con una buen base “Lean”, al mando de un jefe de equipo o proyecto que es

el encargado de formar y estudiar las acciones de mejora propuestas y asignar los recursos

necesarios.

Es ineludible mencionar que uno de los elementos clave para el correcto funcionamiento

de ésta herramienta es llegar a modificar comportamientos y rutinas de los trabajadores para

conseguir evitar que las costumbres adquiridas se eliminen, por lo que su participación en el

proceso de implantación, desde sus comienzos, es incuestionable, organizando su propio entorno

de trabajo bajo la supervisión del jefe de equipo o proyecto.

El hecho de conseguir que los operarios asimilen la filosofía Lean es probablemente la

tarea más difícil de todas. Opino que es importante crear la figura en una empresa de

“Coordinador Lean”. Esta figura motivará a los trabajadores para el cambio diario, pues el coste

económico que supone una implantación Lean en una empresa, supone desperdiciar el 100%, si

no se consigue incentivar a los operarios en el camino hacia el cambio.

3.4.1.4 Ventajas de la aplicación de ésta herramienta

Entre las ventajas que nos aporta la aplicación de las 5S podemos enunciar las siguientes:

- Lograremos mediante la mejora de las 5S una mayor eficiencia y productividad que se

produce que existan menos productor defectuosos, menos accidentes laborales, menos

paradas en máquina, menores inventarios, menores desplazamientos y/o movimientos, etc.

- La aplicación de las 5S está basada en el trabajo en equipo. Es una herramienta que

involucra a los operarios en los procesos de mejora desde su experiencia y conocimiento

del puesto de trabajo.

- Se conseguirá un mejor entorno de trabajo mediante el orden, la organización y la limpieza

3.4.1.5 Aplicación real de ésta herramienta




En el presente apartado, paso a enunciar casos reales en diferentes empresas del sector

de la automoción dónde se ha implementado la herramienta 5S:

1. Línea Montaje Motores Fendt 4V . Nos encontrábamos con el problema de que no había

orden en los puestos de trabajo, se encontraban herramientas sin ubicación definida. Tras

la aplicación de la herramienta 5S, nos encontramos con un puesto de trabajo más limpio y

de fácil manejo, con cartel indicativo en cada herramienta

.

Figura 3. Línea Montaje Motores Fendt 4V antes de aplicación herramienta Lean 5S

Figura 4. Línea Montaje Motores Fendt 4V después de aplicación herramienta Lean 5S

2. Línea fabricación Engranes . Nos encontramos con un puesto de trabajo con

documentación desorganizada. Tras la aplicación de la herramienta 5S, la documentación

pasa a tener un mayor acceso, a estar más organizada y ser más fácil de comprender.




Figura 5. Línea Fabricación Engranes antes de aplicación herramienta Lean 5S

Figura 6. Línea Fabricación Engranes después de aplicación herramienta Lean 5S

3. Línea fabricación Engranes. Nos encontramos elementos como el contenedor del

ejemplo sin ubicación, que pueden producir confusión entre los distintos operarios llegando

a producirse productos defectuosos. Con la herramienta 5S, se han establecido

ubicaciones para cada uno de los elementos de mayor volumen en la planta.




Figura 7. Línea Fabricación Engranes antes de aplicación herramienta Lean 5S

Figura 8. Línea Fabricación Engranes después de aplicación herramienta Lean 5S

3.4.2 Estándares de trabajo

3.4.2.1 ¿Qué es un Estándar de Trabajo?

Un estándar es un documento de referencia que nos indica cual es la mejor forma

conocida de realizar un trabajo, aquella que nos permite realizar las tareas con la máxima

Seguridad y Eficiencia.

Si seguimos un estándar los resultados serán, hasta ese momento, los mejores que se

pueden obtener. Cualquier mejora del proceso implicará una actualización del Estándar. El

Estándar es la cuña que garantiza que una vez mejorado un proceso, esta mejora se mantiene en

el tiempo.




3.4.2.2 ¿Dónde impacta esta herramienta?

Esta herramienta tiene efectos en los siguientes indicadores: Seguridad, Calidad, Servicio

y Coste.

3.4.2.3 ¿Cómo se implementa esta herramienta?

Esta herramienta puede concretarse de muy diversas formas dependiendo al ámbito de

trabajo al que afecte:

- Seguridad: Normas de Seguridad a cumplir.

- Calidad: Planes de Control, Pautas, Procedimientos, etc.

- Ingeniería de Procesos: Hoja de Operación Estándar, Instrucciones de Trabajo, etc.

Pongamos como ejemplo la Hoja de Operación Estándar , es el documento final que se

suele utilizar para dar por finalizada la estandarización.

- Es una descripción detallada y cronometrada de la mejor secuencia posible para una tarea,

considerando movimientos humanos y operaciones en máquinas con el fin de realizar el

trabajo de forma eficiente, segura, con calidad y sin desperdicios. Incluye información

como: ciclo de fabricación, ruta de operaciones, cantidad estándar de trabajo en curso,

tiempo neto de operación, posiciones para control de calidad del producto y posiciones

para prestar atención a la seguridad del operario.

- Esta hoja, normalmente en forma de ficha, se debe situar de forma accesible para que

cada trabajador del proceso pueda acudir a ella, y poder utilizarla a modo de guía o

instrucciones, este estándar de operaciones debe de revisarse con frecuencia para mejorar

las operaciones del proceso. Esto se debe mantener ya que la mejora continua es una de

las premisas base de la filosofía Lean.

- Es el documento de base para la Mejora Continua de los procesos, sin reglas no hay

mejora.

- La referencia del mismo es el takt –time (demanda de cliente) y se compone de Hoja de

Operación Estándar, Esquema de Tareas Estándar y Diagrama de Combinación de Tareas.

Por último, añadir que el takt-time se define como el tiempo entre la finalización de la última

pieza producida y el de la siguiente, es decir, cuantifica el tiempo de que dispone el proceso de

fabricación para satisfacer la demanda de una pieza terminada.

Takt-Time = tiempo diario efectivo de operación / demanda requerida diaria




El tiempo diario efectivo de operación no se debe reducir por retrasos debidos a averías de

maquinaria, tiempos de espera de materiales, tiempo perdido, etc.... Por otro lado, la demanda

requerida diaria no se incrementa para compensar una producción defectuosa.

Una vez conocido el takt-time, podemos establecer el número de las diferentes

operaciones así como el de trabajadores requeridos para producir una pieza o producto durante el

ciclo de fabricación.

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37

Hoja de Operación Estándar:

• Descripción y

secuencia de tareas

• Tiempo operativo y nº

piezas/turno

• Ayudas visuales y/o

fotos explicativas

• Puntos Claves a tener

en cuenta

• EPI´s obligatorios y

recomendables Figura 9. Hoja de Métodos Estandarizada




Figura 10. Esquema de Tareas Estándar

Esquema de Tareas Estándar

• Lay-out del puesto de trabajo

• Visualización movimientos secuenciados

• Identifican punto clave a tener en cuenta




Figura 11. Diagrama de Combinación de Tareas

Diagrama de Combinación de tarea s:

• Detalla los tiempos de cada tarea

• Ayuda a distinguir entre los tiempos dedicados a movimiento y

esperas

• Permite valorar la diferencia entre tiempo de ciclo y takt- time y

ver cuando el operario espera una máquina





A continuación, veremos una Hoja de Métodos Estandarizada de una línea de mecanizado

de bielas para motores diésel, mediante la que se puede conocer paso a paso el procedimiento

que debe seguir el operario de producción. Aporta información como saturación del operario,

tiempo empleado, medidas de seguridad que se deben tomar, lay-out, etc…




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3.4.3 Observación de Puestos de trabajo

3.4.3.1 ¿Qué es?

Observar el “gemba” (taller, terreno, puesto de trabajo), es la única manera de conocer la

realidad de un proceso, igualmente observar un puesto de trabajo determinado es el primer paso

para cualquier mejora que queramos aplicar sobre el mismo.

La OPT no es más que una comparación de las tareas que una persona realiza en el

desempeño de su trabajo con el estándar definido para ese puesto de trabajo, identificando los

desperdicios o problema con el fin de eliminarlos y estandarizar un proceso más eficiente que a su

vez sirva de base para la siguiente mejora.

Es fácil encontrarnos en la situación de no haber hecho una observación detenida del

funcionamiento de un puesto de trabajo ni en un primer momento.


A través del aseguramiento del cumplimiento de los estándares de trabajo en la Seguridad,

en la Calidad, en el Servicio y en el Coste.

3.4.3.3 ¿Cómo se implementa ésta herramienta?

1.- Observar.

2.- Comparar estándar con realidad.

3.- Identificar desperdicios y mejoras.

4.- Crear nuevo estándar incorporando las mejoras.

5.- Verificar del cumplimiento del nuevo estándar.

3.4.3.4. Aplicación real de ésta herramienta

Se realiza el desarrollo de ésta herramienta mediante el siguiente esquema:




Figura 13. Esquema para seguimiento de OPT

Para llevar a cabo la metodología utilizada en la compañía de motores diésel citada

anteriormente, se sigue de forma semanal mediante el siguiente Panel de Observación de

Puestos de Trabajo (OPT) en las diferentes áreas de fabricando de la planta.




Figura 14. Panel de Observación de Puestos de Trabajo

En el panel descrito, se colocará de forma visible por todos el Plan de OPT. En este plan

estará indicado, agrupado por áreas productivas, el puesto a observar en cada semana a lo largo

del año. Aunque se defina un plan a tres o seis meses vista, con puestos asignados a cada

semana, es importante señalar que según las prioridades de área productiva, se puede sustituir el

puesto de trabajo planificado para una semana determinada por aquel que en ese momento y por

alguna necesidad requiera de la aplicación de ésta herramienta. En función del tamaño del área

productiva se pueden realizar observaciones de uno a tres puestos por semana.

También en el panel de OPT, se colocará cuadrante de operarios participantes de cada

nivel en la OPT de las diferentes áreas productivas. En este cuadrante se indicará a quienes les

corresponde hacer la OPT en cada semana, en el puesto indicado en el planning del punto

anterior.

En el panel OPT estará la Guía Soporte para la Observación, adjunta a continuación, con

tres temas (Seguridad, Calidad, Estándar) donde se indicarán los puntos a observar a modo de

guía y donde se anotarán las desviaciones y medidas para después trasladar a la Hoja de

Registro y Seguimiento de la Observación.




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En el panel de OPT se colocará la Hoja de Registro y Seguimiento Semanal, con un

horizonte de dos semanas. Cada persona que realice la OPT que le corresponda, sea del nivel

que sea, cuando finalice , debe ir al panel OPT y en la casilla correspondiente a su nivel y semana

de la Hoja de registro y Seguimiento Semanal, si todo es correcto colocar el imán verde en su

casillero; si se ha detectado alguna anomalía se colocará el imán rojo y se deben anotar los

comentarios, medidas implantadas y responsables de las acciones ante las desviaciones

detectadas. También es necesario que cada persona a la que le corresponda hacer la observación

firme en esta hoja para confirmar su presencia en la misma. Si por alguna circunstancia no se ha

realizado la Observación a lo largo de la semana, se indicará en el apartado Comentarios.Gu

Figura 17. Hoja de Registro y Seguimiento Semanal OPT

El nivel 3 y el nivel 2 debe hacer la observación de forma conjunta de todos los puntos

definidos en la Ficha de cada tema.

El nivel 1 debe hacer su observación con una de las personas del nivel anterior que en esa

semana le corresponda hacer la observación según el Cuadrante y no es necesaria la

comprobación de todos los puntos de la ficha, basta con comprobar 1 punto de Seguridad, 1 punto

de Calidad y 1 punto del Estándar

De cualquier forma cada nivel debe empezar a observar , dentro de los puntos

especificados en el párrafo anterior, las desviaciones que están cerradas de las detectadas por

el nivel 2+3 y a su vez se comprobará que las acciones implantadas son coherentes.

Por último el nivel 0 revisa que todos los niveles han hecho sus observaciones, revisa el

plan de acciones y opcionalmente puede constatar in situ el cierre de las acciones,




adicionalmente tiene la opción de realizar una observación de 1 punto Seguridad, 1 punto Calidad,

1 punto del Estándar, si lo estima oportuno.

Cuando se hayan completado las dos semanas de observación de la Hoja de Registro y

Seguimiento Semanal esta debe ser sustituida por el responsable del Sistema de Producción del

área productiva por la correspondiente a las dos siguientes semanas, pero antes de retirar la

primera , las acciones abiertas deben ser trasladadas por el mismo al Kaizen Newspaper de las

OPT, no olvidando de incluir a que semana de observación corresponde cada acción pendiente de

cerrar.

El Responsable del área productiva debe tomar como referencia este Kaizen Newspaper

para cuando no haya ninguna acción abierta colocar el imán verde en la casilla correspondiente

de la hoja Plan OPT del área productiva y colocará el color rojo si hubiera acciones que no están

cerradas. Si estas se cerraran en la semana siguiente, este sería el momento de colocar el color

verde en la hoja del Plan de OPT del área productiva. Esta acción la realizará al final de cada

semana después de la observación correspondiente del N0.




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3.4.4 Poka-Yoke

3.4.4.1 ¿Qué es?

Poka-Yoke es una técnica de calidad patentada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en

los años 1960´s, literalmente en español significa “a prueba de errores”. Son dispositivos,

elementos o sistemas que tienen como objetivo principal eliminar los defectos de un producto

previniendo los errores antes de que se presenten.

Llegados a éste punto resulta necesario diferenciar entre errores y defectos:

- Error: éstos son inevitable y son la causa de que ocurran defectos.

- Defecto: éstos son evitables y son el resultado de permitir que un error llegue el cliente. Es

conveniente dejar claro que cuando se habla de cliente se refiere tanto a clientes internos,

como a externos. Se suele errar en dar mayor importancia a los segundos, debido a que

los clientes, en este caso, son personas ajenas a la compañía y se fomenta la mala

imagen en el mercado del corporativo, pero económicamente, los primeros pueden ser

incluso más perjudiciales, si el defecto ocurre en la primera fase de desarrollo del producto,

y sus consecuencias se ve ampliado aguas arriba.

Los sistemas Poka-Yoke llevan a cabo el 100% de inspección, así como una

retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores suceden. Este sistema hace

que los problemas de la vieja creencia de que el 100% de la inspección toma mucho coste y

tiempo, desaparezcan.

Figura 19. Ilustración significado Poka-Yoke

Sus ventajas son:

- Se asegura la calidad en el origen, en cada puesto de trabajo donde se aporta valor.

- Se elimina la posibilidad de cometer errores.

- Se evitan accidentes causados por distracción humana.




- Se reducen los re-trabajos.

- Se reducen los costes asociados a la No Calidad.

- El operario puede centrarse en las operaciones que aportan valor en vez de a

comprobaciones.

3.4.4.2 ¿Dónde se impacta ésta herramienta?

De forma directa en la Calidad y de forma indirecta en la Seguridad y el Coste.

3.4.4.3 Tipos de Poka-Yokes

A continuación, se detallan varios métodos para la implementación del sistema Poka-Yoke:

- Métodos de control.

Se define como métodos de control aquellos que frente a una anomalía tienen como

respuesta el apagado de las máquinas o bloqueando los sistemas de operación,

consiguiendo así evitar que continúe produciéndose el mismo defecto. Este tipo de

sistemas de control ayudan a maximizar la posibilidad de llegar a obtener un sistema con

cero defectos.

No siempre se lleva a cabo en este tipo de métodos de control el apagado o bloqueado de

la máquina de forma total, si se trata de defecto aislados que se pueden solucionar más

adelante, se puede instalar un mecanismo de marcado de la pieza defectuosa para su fácil

localización y posteriormente corregirla, así evitamos tener que llevar a cabo una parada

total de la máquina y podemos continuar con el proceso.

- Métodos de alarma o advertencia.

Se define como método de alarma o advertencia aquellos que alertan al operario de que

algo anormal sucede, llamando su atención, mediante la activación de una señal luminosa

o sonora. Si el operario no responde a los estímulos luminosos o sonoros, los defectos

seguirán sucediendo, por lo que podemos decir que éste tipo de método tiene una función

reguladora menos poderosa que la de los métodos de control, los cuáles son más efectivos.

Se debe llevar a cabo la implantación de métodos de advertencia cuando el impacto de los

fallos sea casi inexistente o cuando factores técnicos y/o económicos hagan implantación

de un método de control una tarea excesivamente compleja.

Además, podemos clasificar ambos métodos anteriormente descritos en:

- Métodos de contacto: son aquellos métodos en los que se encuentra un dispositivo




sensitivo que detecta las anormalidades en las dimensiones de la pieza, la posición o en el

acabado.

- Método del paso-movimiento : la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre,

porque tiene un amplio rango de aplicación. Son aquellos métodos en los cuales las

anormalidades son detectadas inspeccionando los defectos o errores en movimiento

donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados.

- Método de valor fijo : mediante éste método las anormalidades son detectadas por medio

de inspección de un número determinado de movimiento, cuando las operaciones deben

repetirse un número predeterminado de veces.

3.4.4.4 Aplicación de ésta herramienta

Un ejemplo poco común quizás en ésta herramientas, es ver aplicado un Poka-Yoke a un

útil, pero por la complejidad del producto, bloques motor, y la cantidad de caras diferentes del

mismo ha sido necesario aplicarlo en dicho útil. Sencillamente para que por la pieza no sea

manipulada por la cara errónea y en la posición correcta se ha colocado un pequeño tope en dicho

útil, haciendo las funciones propias de la herramienta Lean descrita.

Figura 20. Útil para manipular piezas

A

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Figura 21. Pieza a manipular por el útil descrito anteriormente

3.4.5 SMED (Singles Minute Exchange of Die)

3.4.5.1 ¿Qué es?

El sistema SMED (Single minute exchange of die) es un grupo de técnicas empleadas para

disminuir los tiempos de preparación de máquinas o procesos a cifras de un único dígito y permitir

así reducir el tamaño del lote mínimo.

Podemos definir el tiempo de preparación como aquel tiempo transcurrido desde la

fabricación de la última pieza considerada válida de una serie hasta la fabricación de la primera

pieza válida de la serie siguiente, no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la

maquinaria. Aunque no es una traducción literal, en español viene a decirnos: Cambio de

herramienta en menos de 10 minutos.

Se utiliza para reducir los tiempos de cambio o puesta a punto (set up) y para hacer estas

de una forma estandarizada, simple, segura y fiable.

Reducir el tiempo de cambio no es un fin en sí mismo, es un medio para conseguir algo, y

de esta forma esta disminución de tiempo de cambio, tiempo improductivo, puede impactar en:

- La OEE y productividad si mantenemos la frecuencia de cambio y el tamaño de los lotes.

A B




- Reducción de lead time, ya que podemos reducir la obra en curso (WIP) incrementando la

frecuencia de cambio y reduciendo el tamaño de lote.

Situación Inicial

Situación fina mejorada

Figura 22. Ilustración significado SMED

El sistema SMED se trata de un proceso de 5 etapas:

- 1ª etapa: se estudia la tarea o proceso, con el objetivo de conocer las condiciones reales

de preparación, llevando a cabo entrevistas, cronometrajes, muestreos y grabaciones.

- 2ª etapa: en esta etapa se lleva a cabo la identificación y clasificación de las distintas

operaciones de preparación en:

o Externas: aquellas operaciones que pueden ser llevadas cabo con la máquina en

marcha.

o Internas: aquellas operaciones que deben llevarse a cabo con la máquina parada.

- 3ª etapa: cuando sea posible se debe deben convertir operaciones internas en externas

- 4ª etapa: se trata de disminuir el tiempo de preparación de las operaciones internas todo lo




posible.

- 5ª etapa: consiste en disminuir el tiempo de preparación de las operaciones externas todo

lo posible.

Destacar que una vez fijado el nuevo procedimiento de preparación de cambio de

herramientas y útiles, se debe llevar a cabo formación de los operarios encargado de ellos.


De forma directa puede afectar al Servicio y Coste y de forma indirecta puede impactar en

la Seguridad y Calidad.


Pasos habituales en la implementación del SMED:

1.- Fijar el objetivo: aumentar OEE, reducción lead time…

2.- Crear grupo de trabajo. Con conocimiento del cambio y con capacidad para hacer

modificaciones técnicas y organizativas. Se lleva a cabo formación del equipo de trabajo en

el que estén representados los operarios implicados y realización de una prueba piloto de

aplicación de la técnica.

3.- Preparar medios: Cámara video, plano con lay-out, reservar sala, etc.

4.- Documentar situación inicial: Estudio analítico del proceso mediante recogida de

tiempos, estudio de productos a fabricar, métodos de trabajo y útiles y herramientas

utilizados.

En esta fase resulta necesario valerse de cronometrajes, entrevistas, grabaciones en

vídeo…

5.- Analizar situación inicial: Se visualiza el video y se completa la hoja estándar de

análisis de set up o puesta a punto.

Clasificación de las operaciones de fabricación, primeramente como operaciones internas

y operaciones externas y posteriormente, clasificar como operaciones de organización,

ajuste, cambio de herramienta, con el objetivo de facilitar el camino para la búsqueda de

soluciones.

Además, se forma simultánea se puede llevar a cabo un diagrama de espagueti para ver

los recorridos durante la puesta a punto.

6.- Definición de acciones concretas de mejora a implem entar en el cambio.




Aparecerán soluciones organizativa y técnica debido a la aplicación de ésta fase, que será

útil para enfrentarse a los problemas planteados.

7.- Implementación de las acciones de mejora y simulaci ón de aquellas que no han

podido aplicarse. Teniendo en cuenta un buen equipo de trabajo, en primer lugar se debe

llevar a cabo la implementación de las ideas surgidas en fases previas de bajo coste,

estableciendo un método estandarizado de preparación nuevo y formando a los operarios

en su aplicación.

8.- Documentación situación objetivo o mejorada: Grabación video

9.- Revisión video de puesta a punto mejorada y compara mos realizada con la

situación objetivo definida. Si fuera necesario, volver a corregir o implantar nuevas

medidas. Seguir con la implantación de nuevas propuestas, documentando la evolución de

los tiempos. Cuando se consigue una mejora significativa habrá que estudiar la posibilidad

de reducciones del tamaño de lote y cuantificar los ahorros en inventario, tiempo y calidad

de la mejora.

10.- Creación de estándar de puesta a punto con descripc ión de tareas , pasos a

realizar durante la misma, ayudas visuales y tiempo de realización. Difundir los resultados,

y las ideas implicadas, por otras áreas productivas de la fábrica, suscitando el interés de

otros trabajadores por participar en estos equipos de mejora SMED.

11.- Registro y seguimiento de los tiempos de cambio en formato estándar para

actuar de forma inmediata ante posibles desviaciones o incidencias en la realización del

cambio.


En el presente apartado, se detallan distintos aspectos que se han modificado para obtener

una reducción de tiempo de puesta a punto de empresa fabricantes de engranes para motores

diésel:

1. Nos encontrábamos con el problema de que no había preparación previa de puesta a

punto de útiles y herramientas con máquina en marcha. Tras la aplicación del sistema

SMED, se lleva a cabo la colocación de un carro para la preparación de útiles y

herramientas antes del inicio de la puesta a punto con máquina en marcha.




Figura 23. Carro de herramientas de útiles antes/después de aplicación herramienta SMED

2. El operario recorría 315 m en cada puesta a punto y tras la aplicación del sistema

SMED, ahora el operario recorre 8.4 m en la puesta a punto.

Figura 24. Recorrido operario antes de aplicación herramienta SMED

Figura 25. Recorrido operario después de aplicación herramienta SMED

3. Antes de la implantación del sistema SMED, el operario llevaba la pieza a metrología y

esperaba el resultado con la máquina parada. Tras la aplicación del sistema SMED; el




operario realiza una prevalidación, si es ok empieza a mecanizar y luego lleva la pieza a

metrología.

4. Se lleva a cabo por el operario el cambio de garras con llaves allen y posición de garras

con pie de rey, siendo un trabajo muy manual. Tras la aplicación del sistema SMED, se

lleva a cabo el cambio de garras con atornillador neumático y posición de éstas con

plantilla, siendo un trabajo más sencillo.

Figura 26. Cambio de garras mediante llave Allen en posición de garras con pie de rey, antes de

aplicación herramienta SMED

Figura 27. Cambio de garras con atornillador neumático y posición de garras con plantilla, tras

aplicación herramienta SMED

5. Antes de la implementación del sistema SMED, teníamos un método de trabajo pero sin

estandarizar ni optimizar (132 min). Tras la aplicación de ésta herramienta Lean,

tenemos un método de trabajo estandarizado y optimizado para la puesta a punto (45

min).




Figura 28. Ficha de puesta a punto estandarizada y optimizada

3.4.6 Gestión visual

3.4.6.1 ¿Qué es?

Es una herramienta estrechamente vinculada a la Estandarización. La Gestión Visual de un

proceso o puesto de trabajo pretende que cualquier persona interprete de forma rápida y fácil el

estado en el que se encuentra dicho proceso respecto al estándar definido y hacer evidente las

desviaciones respecto a este.

Los objetivos prioritarios son:

- Dar a conocer el estándar definido.

- Facilitar la supervisión del cumplimiento del estándar, visualizar rápida y fácilmente si

estamos dentro o fuera.

El control visual se caracteriza por ser la manera más sencilla y directa de mostrar un

determinado proceso. Además de esta ventaja, también confiere un punto de vista estético al

ambiente de trabajo por medio del color. Esto está comprobado por números psicólogos que

incluye positivamente en el comportamientos de los trabajadores, consiguiendo crear confianza en




ellos mismo a través de la transparencia y claridad.


Dependiendo del uso específico que se dé a esta herramienta y a través de una mejor

visualización de los problemas y del seguimiento de los mismos, puede tener impacto en la

Seguridad, en la Calidad, en el Servicio y en el Coste.


- Primer paso. Ver qué necesitamos saber para poder asegurar que dicho proceso funciona

según los estándares definidos, evitando información no relevante.

- Segundo paso , tener presente lo que pretendemos al aplicar esta herramienta:

o El estándar debe ser claro y estar a la vista.

o Las desviaciones del estándar, esto es, los problemas, deber ser evidentes.

o Debe permitirnos poder reaccionar con rapidez ante los problemas.

o Debemos tener un sistema de priorización de las acciones para los problemas a

resolver.

o Debemos tener solo la información necesaria, ninguna más, la información es igual

para todos y está a la vista donde se producen los problemas, en el gemba.

o El trabajo se debe desarrollar con la máxima seguridad y eficiencia.

- Ejemplo de información típica que se utiliza en la Gestión Visual:

o Hoja de Operación Estándar.

o Producción horaria o diaria frente a objetivos.

o Indicadores de nivel de inventarios frente a objetivos.

o Observaciones a tener en cuenta en turnos sucesivos.

o Indicadores de calidad.

o Indicadores de orden y limpieza.

o Andon.

- Factores clave para el éxito

o Objetivos concretos y comprensibles para todos.

o Información al alcance de todos, nada se esconde.

o 5S’s es un buen punto de partida (orden, limpieza, estándar).

o Utilización de técnicas de resolución de problemas.

o El taller, gemba, es nuestro puesto de trabajo (donde se tiene que ver el problema,

donde se tienen que ver las soluciones, donde están los estándares, etc.), no la




oficina.


La gestión visual es una de las herramientas Lean, que sin darnos cuenta más aparece en

todo tipo de industrias, incluso en nuestra vida diaria, un sencillo ejemplo sería el afamado Post-It.

Retomando el hilo acerca de las empresas del sector de la automoción, en ellos suele ser habitual

la implantación de Sistemas Kanban, que en puntos posteriores detallaremos. Mediante el kanban

se consigue un flujo de comunicación automático.

Figura 29. Ejemplo de Sistema Kanban: tarjeteros en diferentes colores y tarjetas con diferentes

colores

3.4.7 Sistema Pull: Kanban

3.4.7.1 ¿Qué es?

El sistema “Pull” (tirar) es una herramienta que nos permite trabajar de forma que servimos

a nuestros clientes (ya sea cliente interno o cliente externo) lo que nos pide, justo en el momento

en el que nos lo pide y exactamente en la cantidad requerida, utilizando el mínimo inventario

posible y libre de desperdicios o costes innecesarios.





De forma directa en el Servicio y Coste y de forma indirecta en la Seguridad y en la Calidad


A día de hoy, existe varias fórmulas para implementar un sistema Kanban dependiendo de

diferentes factores, pero todas las variaciones del sistema poseen un funcionamiento común. El

primer paso, es que cada producto, normalmente establecido dentro de contenedores o lotes,

vaya acompañado de una tarjeta Kanban. Cuando el sistema (que forma la producción) consume

dicho producto en su proceso de fabricación la tarjeta Kanban es depositada en una caja o buzón

destinado para ello. Éstas tarjetas Kanban son recogidas periódicamente y entregadas en

recepción (o almacén de entrada) para que se produzca la reposición de dicho producto en la

célula de trabajo. El peón encargado de suministrar y reponer los productos para su fabricación en

los diferentes puestos, recogerá de dicha recepción o almacén tantos contenedores como tarjetas

Kanban hayan sido entregadas anteriormente. Los contenedores recogidos en recepción o en el

almacén de entrada llevarán siempre consigo una tarjeta Kanban, una vez retirada del contenedor,

sino se va a volver a necesitar se depositará en una caja o buzón de espera.

Como se observa, se trata de un sistema pull debido a que los contenedores y por tanto los

productos, solo se pondrán en marcha a través del peón cuando éstos hayan sido consumidos por

las células de producción. De éste modo, el WIP (Work in process o stock en curso) será fijado por

el número de tarjetas Kanban y tendremos si funciona correctamente un sistema sin paradas.

Existen dos tipos de tarjetas Kanban:

- Kanban de transporte: son aquellas tarjetas en las que se indica referencia, descripción,

tipo de producto, destino y cantidad a retirar por el proceso posterior.

- Kanban de producción: son aquellas tarjetas en las que se indica referencia, descripción,

tipo de producto, destino y cantidad a retirar por el proceso anterior.

Frecuentemente, los accesorios o componentes, que suelen tener un menos tamaño, son

repuestos usando recipientes o embalajes estándares. Debido a esto, las tarjetas Kanban se

suelen asociar a contenedores y no a productos individuales, siguiendo siempre una configuración

establecida. Al margen, de si la tarjeta Kanban está asociada a un contenedor o a un producto

individual, todas suelen contener similar información: referencia, descripción, tipo de material,




cantidad a reponer o a producir, tipo de contenedor o embalaje, número de tarjeta, etc.

Para tener una producción establecida mediante Kanban y lograr una producción que

cumpla con el Just In Time y con ello, con el Lean Manufacturing. Uno de los padres del Kanban,

Yasushiro Monden establece una serie de reglas basándose en su experiencia al frente de la

compañía Toyota. Las reglas son las siguientes:

- Regla 1: “El proceso posterior recogerá del anterior los pro ductos necesarios en las

cantidades precisas del lugar y momento oportuno”.

En primer lugar, nos dice que para implementar una metodología Kanban en una fábrica,

ésta debe ser conocida por todos los trabajadores, y nos debemos preguntar acerca de los flujos

de los materiales, transportes y entregas. Acerca de cambio en estos aspectos, inicialmente será

duro y tendremos el rechazo y la resistencia de la mayoría del equipo de trabajo, ya que exige un

cambio completo en el sistema de producción existente. Ésta primera regla establece lo siguiente:

o Queda prohibido retirar piezas sin la utilización de tarjetas Kanban.

o Queda prohibido retirar piezas en una cantidad mayor al número de tarjetas Kanban.

o Todo contenedor o producto debe llevar siempre adherido una tarjeta Kanban.

Ésta herramienta Kanban, tiene como requisito previo que coexista con otras herramientas

como son el nivelado de la producción, la estandarización de las tareas, etc… sino no tendría

sentido. Además, se debe haber planificado la planta para la implantación de dicha herramienta

Kanban. La producción Just In Time no se conseguirá, incluso aplicando ésta primera regla, pues

el sistema Kanban es en sí un medio para llevar a la práctica las acciones de producción. De éste

modo, el conjunto de la fábrica irá más encaminada a conseguir impulsar ésta primera regla.

- Regla 2. “El proceso precedente deberá fabricar sus producto s en cantidades

recogidas por el proceso siguiente”.

Tanto en la regla 1 como la 2, los procesos de producción se combinan de modo que llegan

a funcionar como una línea de transporte, si éstas dos primeras reglas funcionan existirán el

equilibrio de la secuencia de producción entre todos los procesos productivos. Como ocurre en la

la primera regla, se establece una serie de enunciados:

o Queda prohibido una producción mayor al número de tarjetas kanban.

o Cuando en el proceso anterior se tenga que producir varios tipos de piezas, la

producción seguirá la secuencia con la que se han entregado los diferentes tipos de

tarjetas Kanban.




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- Regla 3 . “Los productos defectuosos nunca deben pasar al p roceso siguiente”.

Es de suma importancia el cumplimiento de ésta regla, porque podría peligrar la existencia

del sistema Kanban. Un elemento defectuoso producirá una parada de la línea, debido a que no

se dispone de existencia de más. Esto hace que se acentúe la necesidad de una estandarización

de las tareas para una eficaz implementación del sistema Kanban.

- Regla 4. “El número Kanban debe minimizarse”.

El número de tarjetas Kanban de un elemento nos indica la cantidad máxima de

existencias que debe haber en una fábrica, y debe ser tan reducido como sea posible. El número

de tarjetas Kanban permanece constante, así que si se incrementa el número de piezas fabricadas

en un turno o diariamente, para que las tarjetas se adapten al incremento de la demanda, se

tendrá que aumentar el stock, es decir el número total de tarjetas Kanban. Si la demanda

disminuyese, habría que disminuir el número de tarjetas Kanban.

Para determinar el número de tarjeras Kanban, sería tan sencillo como aplicar la siguiente

fórmula:

Nº total tarjetas Kanban= (piezas fabricadas/hora * h. de ciclo de reposición)/piezas por

contenedor

- Regla 5. “El Kanban se deberá de utilizar para lograr la ada ptación a pequeñas

fluctuaciones de la demanda”.

El sistema Kanban es un sistema con una gran flexibilidad y adaptabilidad a cambios en la

demanda o las necesidades de fabricación cuando son de pequeña cuantía. En cambio cuando

son de mayor cuantía, se deben recalcular dichos elementos.


A continuación, paso a mostrar ejemplos de tarjetas Kanban usuales en empresas del

sector de la automoción. Se pueden encontrar tarjetas destinadas a la petición de materia prima,

tarjetas destinadas a la petición de pequeños componentes o elementos o tarjetas destinadas al

transporte entre almacenes o picking y diferentes puntos de la fábrica, como pueden ser líneas

concretas o puntos de reposición.




Figura 31. Tarjeta Petición de Materia Prima

Figura 32. Tarjeta Transporte de almacén Picking a punto de reposición

Figura 33.Tarjeta Transporte entre almacenes

Figura 34. Tarjeta de Transporte entre almacén y célula de trabajo

Una aplicación real de éste sistema lo podemos ver como ejemplo en la implantación que




se hizo en una fábrica de culatas para el transporte de una operación de mecanizado a montaje

previo almacén intermedio, controlando mejor el inventario que pasó de 10 días a 4 días.

Figura 35. Inventario tras aplicación herramienta Kanban

3.4.8 VSM. Value Stream Mapping o Mapa de la Corriente de l Valor

3.4.8.1 ¿Qué es?

El Value Stream Mapping es una herramienta visual del Lean Manufacturing, una especie

de mapa donde describimos el flujo de información y el flujo de material de un proceso con el fin

de visualizar donde aportamos valor y donde no, con el objetivo final de identificar oportunidades

de mejora dentro de dicho proceso para llevarlas a cabo.

- Flujo de información. Comprende las actividades realizadas desde que el cliente realiza

un pedido hasta la orden de trabajo generada

- Flujo de materiales. Es el que recoge todos los procesos u operaciones necesarios para

fabricar el producto hasta que es entregado al cliente


Esta herramienta se puede utilizar para identificar mejoras que impacten en la Seguridad,

Calidad, Servicio y Coste.


Se comienza la construcción del Mapa de Valor de la situación inicial o actual

1.- Selección de producto o familia de productos sobre los que se va a trabajar.

2.- Dibujar en el mapa (en color negro) las referencias físicas del proceso :

Operaciones, cliente, proveedor y almacenes.

3.- Descripción en el mapa del flujo de material (en color negro o rojo según

aplique).

- Se recogen los datos actuales (datos en color azul) de cómo se está trabajando




empezando normalmente por el final del proceso, identificando con el icono estrella

roja, los puntos donde hay que aplicar acciones de mejora.

4.- Descripción del flujo de información (en color verde)

Se actúa de igual forma que en el punto anterior.

5.- Una vez completados los pasos anteriores configuramos la línea que nos

indica los tiempos de valor añadido y de valor no a ñadido del proceso para

calcular el lead time.

6.- Completamos la tabla de indicadores generales relativos a la línea sobre la

que estamos trabajando (en color azul).

- Seguridad: Nº Accidentes y Nº Incidentes

- Calidad: PPM Cliente, FTQ y Rechazo Interno

- Servicio: Lead Time y Tasa de Servicio

- Coste: % Valor añadido y Eficiencia

7.- Con las ideas de mejora identificadas en el proceso de análisis dibujamos el

Mapa de Valor de la situación objetivo.

8.- Realización del plan de medidas que en el plazo determinado nos lleven a la

situación objetivo en la línea de fabricación.

Situación inicial




Situación final mejorada

Figura 36. Ilustración herramienta VSM

3.4.8.4 ¿Qué nos aporta el VSM?

- Ayuda a identificar de forma rápida y muy visual las operaciones donde aportamos valor

(aquellas por las que nos paga el cliente) y operaciones donde no se aporta valor, es decir

donde hay desperdicios que hay que intentar minimizar o eliminar si es posible.

- Como consecuencia del punto anterior se identifican las oportunidades de mejora dentro

de un proceso

- Ayuda a visualizar y comprender las conexiones entre el flujo de material y el flujo de

información.

- Permite visualizar de forma global un proceso e identificar y priorizar las mejoras teniendo

en cuenta esa visión global, evitando las mejoras que tengan un impacto aislado dentro del

proceso.

- Una vez realizado el VSM de la situación inicial de un proceso, e identificadas las mejoras

sobre el mismo, nos ayuda a visualizar de forma sencilla la situación de futuro de dicho

proceso y el impacto que tendrán las mejoras aplicadas en este.


En CD-Rom adjunto a ésta proyecto fin de carrera, tenemos una muestra de Value Stream




Mappping de Línea de Bloques para motores diésel 2.9 y 2011, herramienta muy útil como ya he

explicado para conocer tiempos de ciclo, OEE, FTP, etc… En dicho ejemplo, podemos observar

como aún no se ha llegado a piezas/turno objetivo, éstas operaciones se encuentran en color rojo.

3.4.9 OPF-One Piece Flow (Flujo Una Pieza o Flujo Continuo)

3.4.9.1 ¿Qué es?

El concepto OPF implica que es una sola pieza la que pasa de una operación a la siguiente

en lugar de ser un lote de piezas el que se desplace a través del proceso. De esta forma el

producto avanza en la cadena de valor uno a uno evitando sufrir esperas, como consecuencia

minimizamos los desperdicios y aprovechamos al máximo los recursos disponibles. El flujo de una

pieza es un estado ideal, en la práctica, según el tipo de proceso que sea, puede ser inviable

reducir el tamaño de los lotes a una pieza, pero sí hay que ver cuál es el tamaño óptimo con el

que podemos trabajar acercándonos lo máximo posible a este concepto, sin perjudicar otros

indicadores del proceso. Es decir debemos buscar el equilibrio entre una buena eficiencia y que el

producto fluya evitando grandes stocks y tiempos de espera.


De forma directa en el Servicio y Coste y de forma indirecta en la Seguridad y en la Calidad


1.- Partimos del VSM del proceso en la situación inicial o de partida con datos

actualizados.

2- Analizamos sobre el VSM el flujo del producto identificando los inventarios entre las

distintas operaciones del proceso.

3.- Identificamos en el VSM el tamaño de lote que se está utilizando.

4.- Identificamos los tiempos de ciclo de las distintas operaciones sobre el VSM.

5.- Identificamos el medio de transporte que utilizamos para llevas el material de un

paso a otro del proceso.

6.- Identificamos los tiempos de set up (puesta a punto) en las distintas operaciones

7.- Sobre el VSM se van concretando las soluciones posibles y se le va dando forma al

VSM objetivo que reflejará el nuevo proceso. Teniendo en cuenta que:

- Tendremos que balancear operaciones equilibrando los tiempos de ciclo si son

distintos entre ellas para evitar esperas.




- Tendremos que reducir el tiempo de set up al mínimo para trabajar con un tamaño

de lote optimizado.

- Tendremos que definir cuál es el nuevo inventario con el que vamos a trabajar

entre las distintas operaciones.

- Tendremos que definir un medio de transporte del material que le de la máxima

fluidez o facilidad al mismo al ir de un punto a otro.

8.- Tras definir y dibujar el nuevo VSM con el nuevo proceso hay que concretar un plan

de acciones que nos llevará a la situación futura.

Utilizar la herramienta VSM de referencia en la implementación de OPF nos va a permitir

visualizar de forma global en el proceso las consecuencias de la aplicación de esta herramienta y

el impacto que tienen las mejoras en los indicadores de la línea de fabricación afectada.


- Reducción de material en curso y de lead time por reducción de plazos de entrega,

mejorando el nivel de servicio al cliente

- Mayor flexibilidad en el proceso , es más fácil cambiar ante imprevistos, urgencias, etc

- Mayor inmediatez al detectar los defectos , son más visibles

- Mayor seguridad por haber menos material en curso en el proceso, que podría generar

accidentes

- Permite ahorrar espacio por trabajar con menos material

- Mejor control de la producción, vemos más fácilmente si trabajamos al ritmo esperado

(takt-time)


En el presente apartado, se muestra ejemplo de la aplicación de OPF en una fábrica de

motores diésel. En éste caso, se realiza desplazamiento en pallet con carretilla de un lote 25

piezas hacia el siguiente puesto de trabajo, tras la aplicación de ésta herramienta se utiliza carro

con 2 piezas de un puesto de trabajo al siguiente. Con ésta herramienta hemos conseguido

disminuir el material de obra en curso de 25 piezas a 2 piezas en ese paso.




Figura 37. Línea de fabricación de culatas antes de aplicación de herramienta OPF

Figura 38. Línea de fabricación de culatas después de aplicación de herramienta OPF

3.4.10 Líneas en U. Células de fabricación flexibles

3.4.10.1 ¿Qué es?

Es un concepto de célula o línea de fabricación en el que los equipos se disponen

ordenadamente en forma de U y el operario va realizando operaciones de forma sucesiva en los

distintos puestos que forman la célula.

Normalmente este tipo de línea se utiliza con instalaciones semiautomáticas, también es

posible combinar el tipo de instalación mencionada anteriormente con puestos de trabajo

manuales.





Esta herramienta tiene efectos en los siguientes indicadores: Servicio y Coste

3.4.10.3 Características más importantes

- Producto

o Los productos a fabricar no deben ser muy voluminosos

- Variación demanda

o Fácil adaptación a variaciones de la demanda con más o menos operarios

- Lay-out

o Como se ha indicado anteriormente en forma de U, con disposición de puestos de

dentro hacia fuera

- Operarios

o Deben ser polivalentes para la máxima flexibilidad y la máxima adaptación a la

demanda.

- Aprovisionamiento

o Por el exterior de la célula, sin que el aprovisionador entre en el interior, este

aprovisiona y retira los embalajes vacíos. Normalmente con un tren de

aprovisionamiento con una frecuencia de paso establecida.


A continuación, se muestra el antes y el después de dos líneas de montaje en fábrica del

sector de automoción mediante la que se consiguen líneas más eficientes.

Figura 39. Lay out anterior: Concepto líneas con proceso en línea recta




Figura 40. Nuevo lay out, concepto forma de “U”, líneas más eficientes


- Disposición de línea que mejor se adapta al Flujo Continuo o OPF -Flujo Una Pieza.

- Poca necesidad de espacio.

- Mínimo material entre operaciones.

- Máxima flexibilidad al aumentar o disminuir la velocidad regulando el número de personas

trabajando.

- Mejora la coordinación de operaciones cuando hay más de un operario en la célula.

- Menor desplazamiento al realizar las operaciones.

3.4.11 Total Productive Maintenance (TPM)

3.4.11.1 ¿Qué es?

TPM, Mantenimiento Productivo Total, es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es

eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras,

mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad

esperada, sin paradas no programadas.

- Objetivos : Aumentar la OEE (Eficiencia global de los equipos), para ello persigue cero

averías, cero tiempos muertos, cero defectos achacables a un mal estado de los equipos,

cero pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al mal estado de los

equipos.




o OEE= Tasa de Rendimiento x Tasa de Calidad x Tasa d e Disponibilidad

Técnica

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o

mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.


Esta herramienta tiene efectos en los siguientes indicadores: de forma directa en la Calidad,

Servicio y Coste y de forma indirecta en la Seguridad.


Fases para implementar TPM:

- FASE I Toma de datos y análisis de los mismos.

o Implantación de un Sistema de medida basado en la gestión de la OEE.

o Revisión de histórico de averías, incidencias y planes de mantenimiento. Pareto de

fallos.

o Evaluación de los potenciales de mejora. Selección de las maquinas piloto a

monitorizar

- FASE II TPM0 – 5S

o Puesta a cero de la instalación. Solución a fugas, Reparación de “parches”

o Detección de problemas y solución a estos.

o Definición de los planes de limpieza y mantenimiento preventivo básico.

- FASE III Medidas contra la suciedad estándares de l impieza.

o Definición de medidas contra la suciedad y el desorden.

o Sistema de notificación de deficiencias. Tarjetas rojas

- FASE IV Aprendizaje de los trabajadores para realiz ar automantenimento

o Formación teórico-práctica en mantenimiento de máquinas y equipos.

o Definición de los planes de automantenimiento.

- FASE V Mejora de los circuitos de mantenimiento

o Revisión de los planes de mantenimiento correctivo.

o Revisión de los planes de mantenimiento preventivo.

o Identificación de stocks críticos.

o Libro de fallos. Gestión del conocimiento




- FASE VI Mejora de los estándares

o Mejora de los estándares alcanzados, fijando nuevos.

o Mejora de los procesos y documentando los cambios.

- FASE VII Autogestión- Mejora Continua

o Islas de trabajo auto gestionadas.

o Métodos avanzados de mantenimiento RCM.

o Predictivo, Proactivo.


Cómo hemos visto en el punto anterior, uno de los apartados de las fases de implantación

del TPM son los planes de mantenimiento preventivo, como podemos ver en la figura siguiente se

trata de una ficha a modo de instrucciones en las que el operario fácilmente puede saber que

operaciones realizar, cada cuanto tiempo, tiempo estimado para dicha operación etc… Estas

fichas deben encontrar en un lugar visible y accesible para el trabajador.




Figura 41. Ficha Mantenimiento Preventivo (Semanal)




Figura 42. Ficha Mantenimiento Preventivo (Mensual)




Figura 43. Ficha Mantenimiento Preventivo (Semestral)

Otro de los enunciados anteriormente descritos en una de las fases de implantación del

TPM son los planes de limpieza, que de igual modo que los planes de mantenimiento preventivo,

se tratan de fichas explicativas que recoge toda la información necesaria para que el trabajador

conozca las operaciones necesarias para mejorar eficacia global de los equipos.




Figura 44. Ficha Limpieza (Semanal)




3.4.12. Aprovisionamiento estandarizado de componente (Milk Run-Ruta del lechero)

3.4.12.1 ¿Qué es?

Sistemática de aprovisionamiento que va recogiendo y entregando pequeños lotes de

material (componentes, subconjuntos, etc.) en función de las necesidades reales de los puestos

de trabajo donde se consumen, minimizando el número de desplazamientos.

Objetivos:

- Reducir el desperdicio asociado al transporte interno en una fábrica.

- Eliminar el desperdicio correspondiente a recorridos en vacío.

- Eliminar el desperdicio asociado a las búsquedas de material y a las esperas por falta de

este.

- Promover el principio Pull del Lean Manufacturing.

- Convertir el tiempo invertido en desperdicios, sin valor añadido, en tiempo de valor añadido.


Esta herramienta impacta en Servicio y Coste.


- Trabajo a desarrollar:

o Definir cuáles son los puntos de carga y descarga: Picking, Puesto 1, Puesto 2…

o Definir las rutas concretas para recorrer sucesivamente los puntos de forma

periódica: Dibujar sobre el lay-out las distintas rutas, señalizar las paradas y definir

periodicidad de paso.

o Definir cuál es la carga y descarga necesaria en cada punto en cada momento: Por

ejemplo mediante Kanban.

o Definir cómo transportar la carga: Normalmente, pequeño tren.

- Una vez concretados los puntos anteriores la forma de actuar es la siguiente:

1.- Picking (estación de entrada y salida)

- Descargar cajas vacías.

- Cargar necesidades según las tarjetas kanban recogidas.

- Inicio de recorrido definido a la hora prefijada.




2.- En cada parada

- Descargar el material correspondiente a las tarjetas kanban recogidas en la vuelta

previa.

- Cargar cajas vacías.

- Recoger las tarjetas kanban que indican la necesidad de reponer material en cada

puesto.

3.- Picking (se cierra el ciclo)


A continuación, se muestran Lay-Out con los diferentes puntos de parada del Milk Run

para el reparto de accesorios en taller de montaje de componentes de automóviles. De éste modo,

el peón de logística tiene trabajo mejor cuantificado, minimizando las operaciones y reduciendo el

WIP de accesorios, aspecto muy ventajoso desde el punto de vista financiero de la compañía.




Figura 45. Ruta Milk-Run para reparto de accesorios




3.4.13 Andon

3.4.13.1 ¿Qué es?

Es una herramienta de comunicación visual que se concreta en dispositivos que sirven

para alertarnos, visualmente, de alguna anomalía en un proceso de producción.

Beneficios:

- Implica atención inmediata a los problemas cuando estos ocurren en el proceso de

producción

- Proporciona un mecanismo de comunicación simple y consistente de cómo están

funcionando los equipos

- Fomenta la reacción inmediata ante problemas de seguridad, calidad, averías, etc

- Mejora la implicación de los operarios hacia una producción correcta al potenciar la

necesidad de tomar acciones cuando los aparezcan los problemas

- Mejora la capacidad de los mandos para identificar y resolver rápidamente problemas de

fabricación.


Dependiendo del uso específico que se dé a esta herramienta, puede impactar en la

Seguridad, Calidad, Servicio y Coste


- Un ejemplo sencillo y típico es la utilización de s emáforos que gestionan un indicador

concreto, con una codificación de colores definida y un significado para cada uno de ellos,

otro ejemplo es la utilización de pantallas o monitores con la información resaltada en

colores, cada uno con un significado preestablecido.

- Factores a tener en cuenta en la implementación de esta herramienta :

o Los sistemas Andon deben ser simples y fáciles de entender.

o Hay que dejar claro que se pretende conseguir ya que esto definirá cuáles son los

indicadores sobre los que se hará el seguimiento que en su caso disparará las

alarmas.

o Hay que definir con claridad el procedimiento a seguir, quién actúa primero y quién

después con plazos definidos, con el fin de reducir al mínimo los tiempos de

reacción.




- Procedimientos de actuación típicos en la aplicación de sistemas Andon:

o Resolución inmediata de la anomalía: Hay veces que el propio sistema da

información suficiente para que el operario resuelva el problema sin necesidad de

activar la cadena de ayuda definida.

o Solicitud de ayuda con instalación en marcha: Situación en la que el sistema

advierte de alguna desviación que puede no implicar parar la instalación, pero sí

establecer una acción inmediata para evitar que el problema vaya a más.

o Solicitud de ayuda con instalación parada: Situación en la que el sistema avisa de

una anomalía en la que es necesario parar dada la gravedad del problema.


Un sencillo ejemplo de sistema Andon, es el utilizado en el siguiente ejemplo. Se tratan de

centros de mecanizado que según la cantidad de paradas en máquina que registran frente al

tiempo de hora máquina que trabajan, se determina si se trata de un centro de mecanizado que se

considera en condiciones óptimas para no penalizar la producción, se coloca pegatina con

monigote sonriente en color verte, en cambio, si se trata de un centro de mecanizado que no está

en condiciones óptimas y penaliza la producción por las continuadas paradas o fallos de máquina,

se coloca pegatina con monigote en color rojo.

Figura 46. Muestra de Sistema Andon en centro de mecanizado




3.4.14 Kaizen. Mejora continua

3.4.14.1 ¿Qué es?

La herramienta Kaizen está enfocada principalmente a la eliminación de los distintos

desperdicios y a la estandarización de los procesos. Para llevarse a cabo, se debe tener un

equipo compuesto por: por personal de producción, ingeniería, calidad, mantenimiento y los

empleados que se consideren. Por tanto podemos afirmar que Kaizen es una herramienta alejada

de la gerencia industrial de la empresa.

El principal objetivo del Kaizen es aumentar la productividad mediante el control de los

procesos productivos: reducción de tiempos de ciclo, estandarización de la calidad y método de

trabajo. Teniendo siempre presente de que se trata de una herramienta de bajo coste por lo que

no podemos recurrir a grandes inversiones.

Kaizen implica una gestión visual en los procedimientos, persiguiendo una total

transparencia en el proceso, llevando a la vista de todos: errores, desperdicios y problemas. Su

implantación hace que se consigan resultados concretos, medibles y no medibles, en un corto

periodo de tiempo. Además, hay que destacar que la Mejora continua se trata como su nombre

indica de un proceso continuo el cual se basa en el siguiente enunciado: “Hoy mejor que ayer,

pero peor que mañana”, se trata de una búsqueda constante de nueva formas de optimizar los

procesos.

3.4.14.2 ¿Dónde se implementa ésta herramienta?

Esta herramienta tiene efectos en los indicadores: Seguridad, Calidad, Servicio y Coste.


- Primera etapa. Creación de la estructura organizati va.

Con la creación de ésta estructura organizativa se quiere hacer ver que cualquier puede

aportar ideas para la mejora de un proceso productivo. Se debe incentivar para crear

conciencia de un equipo multidisciplinar, éste equipo está formado por diferentes perfiles

de diversas áreas: ingenieros, técnicos, supervisores, operarios, personal de compras,

peonajes, personal de calidad o mantenimiento, etc. Así, será más sencillo inculcar que si

se tiene capacidad para plantear ideas, se puede actuar para conseguir el objetivo de

todos. Se realizarán reuniones periódicas para intercambiar idea en equipo para conseguir




que todo vaya mejorando continuamente.

- Segunda etapa. Selección.

En el caso en el que se sugieran diferentes opciones de mejora a través de los citados

equipos de trabajo establecidos para ésta herramienta, se debe realizar una criba o

selección de los proyectos que se van a desarrollar, priorizando siempre por lo que se

encaminen a temas con mayor peso o importancia como puede ser la reducción de

tiempos de ciclo.

- Tercera etapa. Situación actual y formulación de ob jetivos

Esta información se debe presentar de forma sencilla para facilitar su interpretación y el

diagnóstico del problema.

- Cuarta etapa. Diagnóstico del problema

Principalmente, se deben establecer las condiciones básicas que aseguran el correcto

funcionamiento de la máquina: puesta a punto, mantenimiento preventivo diario, limpiezas,

etc… Se deben también eliminar todas aquellas deficiencias. En ésta etapa se pretende

anticipar cualitativamente y cuantitativamente los beneficios esperados con la

implementación de las mejoras resultado de ésta herramienta.

- Quinta etapa. Formulación del plan de acción

Una vez se analizadas las diferentes causas del problema, se establece un plan de acción

para la eliminación de las causas de dicho problema. Es aconsejable en dicho plan incluir

alternativas para las acciones definidas. A partir de aquí, se designan las tareas necesarias

para obtener los objetivos buscados.

- Sexta etapa. Implantación de mejoras

Una vez planificadas las acciones se procede a implantarlas. Siempre que se busque

mejorar los métodos de trabajo, se debe tener en cuenta las opiniones del personal que

interviene en el proceso, tanto directa o indirectamente.

Séptima etapa. Evaluación de resultados.

En ésta última etapa, es muy importante que los resultados obtenidos en la mejora sean

publicados en la empresa, lo que ayudará a asegurar que cada área se beneficie de la

experiencia de los grupos de mejora. También, es interesante que se publique el coste que

ha supuesto y la valoración cuantitativa de la mejora.





A continuación, paso a detallar cuadro resumen de herramienta Kaizen aplicada en

empresa del sector objeto del presente Proyecto Fin de Carrera, en empresa fabricante de

motores.

Figura 47. Kaizen para aumento capacidad de Lavadora de Culatas

El resultado de dicho Kaizen, es la mejora del 100% en la capacidad de lavado del equipo

de trabajo, tal y como muestra el gráfico adjunto.




Capacidad lavado en Bautermic Zk 2011

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Antes/Vorher/Before Después/Nachher/After

+ 100%

Figura 48. Gráfico de antes/después de capacidad de lavado con aplicación de herramienta

Kaizen

Otro ejemplo de herramienta Kaizen, es el empleado en empresa de bielas para

maquinaria industrial con el fin de reducir el inventario de obra en curso y con ello se consiguen

dos mejoras; por un lado el objetivo principal que es la disminución del WIP y también la

reducción de la superficie productiva ocupada en “almacenar” la materia prima de dicho producto.

Figura 49. Kaizen para reducción de WIP en línea de bielas




PARTE 4.

CONCLUSIONES Y VISIÓN DE FUTURO




4.1 Resultados del cuestionario y conclusión

Tras contactar con cada una de las 100 empresas de la base de datos anexada, hemos

obtenido datos que arrojan luz sobre el grado de implantación del Lean Manufacturing en las

empresas fabricantes de automóviles y de componentes para automóviles en nuestro país.

Añadir que la mayoría de cuestionarios con los que se ha trabajado pertenecían a

empresas medianas o pequeñas, de las cuales un 30% posee menos de 50 empleados, otro 30%

posee de 50 a 250 trabajadores y, el 40% restante pertenece a grandes empresas con más de

250 trabajadores.

Por un lado, gracias a las llamadas telefónica que he realizado a cada una de éstas

empresas, he podido conocer de primera mano si éstas empresas tienen conocimiento de la

existencia de la filosofía Lean, me refiero a un conocimiento teórico. Profundizando en los datos

de cada empresa, se deduce que son las empresas más grandes (más de 250 empleados) las

que tienen conocimiento de la existencia de herramientas Lean en casi su totalidad, resultando ser

del 93% de las empresas encuestadas, y las de menor tamaño, que son la muestra más

representativa del total, sólo un 18% conoce la existencia de herramientas Lean.

Observando que el tejido industrial se compone principalmente de empresas de menor

tamaño (el 60%), podemos concluir que para mejorar este aspecto y con ello mejorar el grado de

implantación del Lean Manufacturing en las empresas españolas, las empresas pequeñas

deberían obtener un más alto conocimiento acerca de la existencia de la filosofía Lean, y tenerla

en cuenta como alternativa ante la crisis que azota el mercado de forma global.

Por otro lado, mediante las respuestas de los cuestionarios recibidos (Anexo 3) en los que

las empresas valoran el nivel de implantación de las diferentes herramientas Lean, observamos

que el promedio sobre 4 es de 2,70, del cual podemos decir que se trata de una implantación

satisfactoria. Sin embargo, respecto al pretender alcanzar un máximo nivel de competitividad no

pasa por llegar a una calificación aceptable, pasa por conseguir una calificación alta, consiguiendo

que promueva nuevas oportunidades de negocio.

Profundizando en las herramientas, se puede generalizar lo expuesto en el párrafo anterior,

a excepción de algunos detalles:

- Los Poka-Yokes gozan de un alto nivel de implantación en las empresas españolas,




entendemos que por el bajo coste que en la mayoría de los casos supone su instalación y

mantenimiento, mediante el cual se consigue un alto nivel de calidad de la empresa

respecto al cliente.

- El control visual no está implantado en la mayoría de las empresas, llegando tan solo a una

calificación del 2,30 sobre 4, siendo una herramienta muy útil en muchos aspectos, y no

especialmente cara, por lo que se recomienda fomentar su implantación.

- El sistema Kanban, a pesar de que su implantación media sea del 3,20 sobre 4 en las

empresas españolas de automoción, superior a la media de todas las herramientas Lean

estudiadas, considero que son básicos para la eficiente implementación de la filosofía Lean

en una compañía, por lo que es una herramienta cuya mayor implementación habría que

promover de manera efectiva, para poder conseguir los niveles de competitividad exigidos

por el mercado actual.

Para finalizar, la conclusión que he podido extraer de las encuestas elaboradas a las

empresas de nuestro país es que, si bien las herramientas Lean son más o menos conocidas y

con un aprobado en herramientas implementadas, el cambio que se podría percibir como

revolucionario de la empresa tradicional a la empresa Lean no se ha producido, encontrándose el

grado de implantación del Lean Manufacturing en una etapa que podríamos denominar de

“crecimiento”. Las causas de este nivel relativamente bajo de implantación pueden ser:

1. Para que se produzca el cambio los trabajadores deben tener conciencia de la filosofía

Lean.

2. Los cambios se hacen de forma muy progresiva en la mayoría de las compañías, dato

que se desprende de la diferencia de valoración entre unas herramientas y otras,

cuando realmente el cambio debe tratarse como una revolución para la empresa.

En definitiva, en base a los datos de los cuestionarios recibidos, se puede afirmar que las

empresas más avanzadas no han terminado de asentar un sistema 100% Lean, y que hay

muchas otras, las de menor volumen, que ni se plantean el cambio a un sistema de producción

Lean, por falta de conocimiento o quizás por temor a incurrir en gastos que pueden creer

innecesarios, debido a la compleja situación del mercado actual. Estas empresas de menor

volumen de empleados, en casi su totalidad pertenecientes al sector de fabricantes de

componentes de automoción, generaron 7.200 millones de euros de Valor Añadido Bruto (VAB),

más de la mitad del sector de la automoción, lo que se traduce en un 5% del PIB del país. Si se




lograra promover el Lean Manufacturing entre todas las empresas, y un 50% lograran

implementarlo de forma efectiva, mejorando su eficiencia un 10%, nos encontramos con un

incremento del PIB de 360 millones de euros. A pesar de tratarse de una hipótesis, se conoce

mediante números estudios la necesidad de un alto grado de implantación del sistema Lean en el

sector de la automoción como condición necesaria poder ser más competitivos.

Al margen de los beneficios monetarios directos que forma efectiva se percibirían tras la

implementación del Lean Manufacturing en la industria automovilística española a un alto nivel,

también se debe tener en cuenta que la creación de un tejido industrial colaborativo y competitivo,

es una excelente forma de promover inversiones en la zona, consiguiendo así que el país

progrese tecnológicamente y económicamente.




ANEXO 1. Cuestionario Herramientas Lean

Se encuentra en el CD-Rom adjunto.




ANEXO 2. Base de datos empresas encuestadas





ANEXO 3. Cuestionarios rellenados por las empresas.





BIBLIOGRAFÍA

- “El Sistema de Producción Toyota”, Yasuhiro Monden

- “Desarrollo del TPM y el Lean Management en el entorno de crisis actual .La tendencia a la

externalización “, Jaume Font Escribano, María Robles Regalón

- “Aplicación de Kaizen a la empresa de embutidos Palladini S.A.”, Guisela Sofía Matheu

López

- “Estudio prospectivo del sector de automoción en España”, Servicio Público de Empleo

estatal.

- “Memoria Anual 2015” ANFAC”; Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y

Camiones.

- “Memoria Anual 2015”; Sernauto, Asociación Española de Fabricantes de Equipos y

Componentes para Automoción.

- “Agencia Estratégica Componentes 2020”; Sernauto, Asociación Española de Fabricantes

de Equipos y Componentes para Automoción.

- “Presentaciones Sectorales. Sector Automoción 2015”, Ministerio de Industria, Energía y

Trabajo.

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