ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) · 2016-08-29 · El autor se compromete a: a)...

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE

INGENIERÍA (ICAI)

INGENIERO INDUSTRIAL

DESARROLLO DE PLAN DE NEGOCIO DE UNA

EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE CON

VOCACIÓN INTEGRADORA MEDIANTE RELACIONES

SIMBIÓTICAS ENTRE EMPLEADORES Y EMPLEADOS

Autor: Alfonso Pontes Jiménez Director: Rudy Martínez

Madrid Agosto 2016

I

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)


AUTORIZACIÓN PARA LA DIGITALIZACIÓN, DEPÓSITO Y

DIVULGACIÓN EN RED DE PROYECTOS FIN DE GRADO, FIN DE

MÁSTER, TESINAS O MEMORIAS DE BACHILLERATO

1º. Declaración de la autoría y acreditación de la misma.

El autor D. Alfonso Pontes Jiménez

DECLARA ser el titular de los derechos de propiedad intelectual de la obra:

Desarrollo de plan de negocio de una empresa socialmente responsable con

vocación integradora mediante relaciones simbióticas entre empleadores y

empleados, que ésta es una obra original, y que ostenta la condición de autor

en el sentido que otorga la Ley de Propiedad Intelectual.

2º. Objeto y fines de la cesión.

Con el fin de dar la máxima difusión a la obra citada a través del Repositorio

institucional de la Universidad, el autor CEDE a la Universidad Pontificia

Comillas, de forma gratuita y no exclusiva, por el máximo plazo legal y con

ámbito universal, los derechos de digitalización, de archivo, de reproducción,

de distribución y de comunicación pública, incluido el derecho de puesta a

disposición electrónica, tal y como se describen en la Ley de Propiedad

Intelectual. El derecho de transformación se cede a los únicos efectos de lo

dispuesto en la letra a) del apartado siguiente.

3º. Condiciones de la cesión y acceso

Sin perjuicio de la titularidad de la obra, que sigue correspondiendo a su

autor, la cesión de derechos contemplada en esta licencia habilita para:

a) Transformarla con el fin de adaptarla a cualquier tecnología que permita

incorporarla a internet y hacerla accesible; incorporar metadatos para

realizar el registro de la obra e incorporar “marcas de agua” o cualquier

otro sistema de seguridad o de protección.

b) Reproducirla en un soporte digital para su incorporación a una base de

datos electrónica, incluyendo el derecho de reproducir y almacenar la

obra en servidores, a los efectos de garantizar su seguridad,

conservación y preservar el formato.

c) Comunicarla, por defecto, a través de un archivo institucional abierto,

accesible de modo libre y gratuito a través de internet.

d) Cualquier otra forma de acceso (restringido, embargado, cerrado) deberá

solicitarse expresamente y obedecer a causas justificadas.

e) Asignar por defecto a estos trabajos una licencia Creative Commons.

f) Asignar por defecto a estos trabajos un HANDLE (URL persistente).

II




4º. Derechos del autor.

El autor, en tanto que titular de una obra tiene derecho a:

a) Que la Universidad identifique claramente su nombre como autor de la

misma

b) Comunicar y dar publicidad a la obra en la versión que ceda y en otras

posteriores a través de cualquier medio.

c) Solicitar la retirada de la obra del repositorio por causa justificada.

d) Recibir notificación fehaciente de cualquier reclamación que puedan

formular terceras personas en relación con la obra y, en particular, de

reclamaciones relativas a los derechos de propiedad intelectual sobre

ella.

5º. Deberes del autor.

El autor se compromete a:

a) Garantizar que el compromiso que adquiere mediante el presente escrito

no infringe ningún derecho de terceros, ya sean de propiedad industrial,

intelectual o cualquier otro.

b) Garantizar que el contenido de las obras no atenta contra los

derechos al honor, a la intimidad y a la imagen de terceros.

c) Asumir toda reclamación o responsabilidad, incluyendo las

indemnizaciones por daños, que pudieran ejercitarse contra la

Universidad por terceros que vieran infringidos sus derechos e intereses

a causa de la cesión.

d) Asumir la responsabilidad en el caso de que las instituciones fueran

condenadas por infracción de derechos derivada de las obras objeto de

la cesión.

6º. Fines y funcionamiento del Repositorio Institucional.

La obra se pondrá a disposición de los usuarios para que hagan de ella un

uso justo y respetuoso con los derechos del autor, según lo permitido por la

legislación aplicable, y con fines de estudio, investigación, o cualquier otro

fin lícito. Con dicha finalidad, la Universidad asume los siguientes deberes y

se reserva las siguientes facultades:

La Universidad informará a los usuarios del archivo sobre los usos

permitidos, y no garantiza ni asume responsabilidad alguna por otras

formas en que los usuarios hagan un uso posterior de las obras no

conforme con la legislación vigente. El uso posterior, más allá de la

III




copia privada, requerirá que se cite la fuente y se reconozca la autoría,

que no se obtenga beneficio comercial, y que no se realicen obras

derivadas.

La Universidad no revisará el contenido de las obras, que en todo caso

permanecerá bajo la responsabilidad exclusive del autor y no estará

obligada a ejercitar acciones legales en nombre del autor en el supuesto

de infracciones a derechos de propiedad intelectual derivados del

depósito y archivo de las obras. El autor renuncia a cualquier

reclamación frente a la Universidad por las formas no ajustadas a la

legislación vigente en que los usuarios hagan uso de las obras.

La Universidad adoptará las medidas necesarias para la preservación

de la obra en un futuro.

La Universidad se reserva la facultad de retirar la obra, previa

notificación al autor, en supuestos suficientemente justificados, o en caso

de reclamaciones de terceros.

Madrid, a 25 de agosto de 2016

ACEPTA

Fdo.: Alfonso Pontes Jiménez

IV




V




VI




VII




Índice

Resumen 3

Abstract 11

Agradecimientos ................................................................................................... 17

Capítulo 1 Introducción y Descripción de la Oportunidad ........................... 19

1.1 Los nichos de empleo vacantes en España .................................................. 20

1.2 La exclusión social en España ...................................................................... 21

1.3 Refugiados: situación actual y oportunidades ............................................ 25

1.3.1 Situación actual en España ........................................................................................... 25

Capítulo 2 Concepto y aplicaciones del Emprendimiento Social ................. 29

2.1 El emprendimiento social.............................................................................. 29

2.1.1 Modelos de negocio de empresas sociales ................................................................... 31

2.2 Propuesta de valor ......................................................................................... 33

2.2.1 Sector de las ETT ......................................................................................................... 34

Capítulo 3 Validación de mercado ................................................................. 37

3.1 Metodología empleada .................................................................................. 37

3.2 Estudio competitivo y delimitación del mercado ........................................ 40

3.2.1 Sector de las ETT ......................................................................................................... 41

3.2.2 Sector del servicio doméstico ....................................................................................... 44

3.3 Desarrollo del estudio de mercado ............................................................... 46

3.3.1 Encuesta sobre contratación social a grandes empresas españolas .............................. 46

3.3.2 Texas Refugees: un ejemplo de éxito en la acogida de refugiados ............................... 60

Capítulo 4 Análisis financiero ........................................................................ 65

4.1 Análisis financiero aplicado a nuestro proyecto ......................................... 67

4.1.1 Bases del modelo empleado ......................................................................................... 67

4.1.2 Resultados obtenidos .................................................................................................... 73

4.1.3 Estudio de sensibilidad ................................................................................................. 74

Capítulo 5 Aplicación del modelo Canvas ..................................................... 77

VIII




5.1 Segmentos de clientes .................................................................................... 78

5.2 Proposición de valor ...................................................................................... 81

5.3 Canales ........................................................................................................... 85

5.4 Relación con clientes ..................................................................................... 87

5.5 Fuentes de ingresos ........................................................................................ 89

5.6 Recursos clave ................................................................................................ 90

5.7 Actividades clave ........................................................................................... 93

5.8 Asociaciones clave .......................................................................................... 94

5.9 Estructura de costes ...................................................................................... 97

Capítulo 6 Implantación de la idea .............................................................. 101

6.1 Desglose de la estructura de trabajo (WBS) ............................................. 101

6.2 Programación temporal .............................................................................. 103

Capítulo 7 Conclusiones ............................................................................... 109

Bibliografía 113

Anexos 115

7.1 Formulario sobre la propuesta de contratación social ............................. 115

7.2 Anexo tablas financieras ............................................................................. 119

ÍNDICE DE FIGURAS

IX




Índice de figuras

Figura 1. Beneficio neto del proyecto. .................................................................... 6

Figura 2. Análisis del mercado de Servicio Doméstico en España. ........................ 7

Figura 1. Elementos de la tasa AROPE. ................................................................ 22

Figura 2. Evolución de la tasa AROPE en España durante la crisis (2008-13). ... 24

Figura 3. Esquema de procedimiento de asilo en España (Comisión Española de

Ayuda al Refugiado (CEAR), 2012) ..................................................................... 26

Figura 4. Tipos de empresas sociales en función del grado de monetización y su

funcionamiento en el mercado. Fuente: Elaboración propia a partir del informe de

Dohrmann, Raith y Siebold (Dohrmann S., 2014). ............................................... 32

Figura 5. Distribución de actividades en el sector ETT en España en 2014

(Ministerio de Empleo y Seguridad Social, 2014). ............................................... 41

Figura 6. Estimación de la penetración en el mercado de las ETT. ...................... 44

Figura 7. Información sobre la situación del servicio doméstico en España.

Elaboración propia a partir de información del INE (INE, 2012). ........................ 45

Figura 8. Respuesta a la pregunta 1.1. ................................................................... 49

Figura 9. Respuesta a la pregunta 1.2. ................................................................... 49

Figura 10. Respuesta a la pregunta 1.3. ................................................................. 49

Figura 11. Respuesta a la pregunta 1.4. ................................................................. 50

Figura 12. Resultados conjuntos de la pregunta 1. ................................................ 50

Figura 13. Respuesta a la pregunta 2. .................................................................... 51







ÍNDICE DE FIGURAS

X





Figura 21. Respuesta a la pregunta 10. .................................................................. 58

Figura 22. Origen del capital inicial previsto. ....................................................... 71

Figura 23. Precios ofertados (€/h/trabajador) en el sector ETT. ........................... 71

Figura 24. Precios ofertados (€/h/trabajador) en el sector del servicio doméstico.

............................................................................................................................... 72

Figura 25. Horas contratadas de media por trabajador y trimestre durante los dos

primeros años. ....................................................................................................... 73

Figura 26. Beneficio anual neto del proyecto. ....................................................... 74

Figura 27. Gráfico del análisis de sensibilidad. ..................................................... 75

Figura 28. Características para definir distintos segmentos de clientes en un modelo

de negocio. ............................................................................................................. 79

Figura 29. Descripción de los segmentos y subsegmentos de clientes. ................ 80

Figura 30. Relación con los clientes. ..................................................................... 88

Figura 31. Tipos de ingresos que participan en el modelo de negocio del proyecto.

............................................................................................................................... 89

Figura 32. Actividades clave del modelo de negocio de este proyecto. ................ 94

Figura 33. Tipos de asociaciones entre empresas. ................................................. 95

Figura 34. Clasificación de las empresas en función de la importancia de los costes

en el modelo de negocio. ....................................................................................... 98

Figura 35. Distribución de costes en el modelo de negocio. ................................. 99

Figura 37. Gráfico de Gantt. ................................................................................ 106

Figura 38. Aspecto del cuestionario enviado a empresas del IBEX 35. ............. 118

ÍNDICE DE TABLAS

- 1 -




Índice de tablas

Tabla 1. Profesionales que buscan las empresas españolas pero no encuentran (El

Mundo, 2015). ....................................................................................................... 20

Tabla 2. Ventajas para nuestro proyecto del modelo ETT. ................................... 36

Tabla 3. Desventajas para nuestro proyecto del modelo ETT. .............................. 36

Tabla 4. Principales ETT en España. .................................................................... 42

Tabla 5. Actividades en las que centrar la labor en el sector ETT. ....................... 43

Tabla 6. Ficha de campo del formulario enviado a las empresas del IBEX 35. .... 47

Tabla 7. Empresas del IBEX 35 destinatarias del cuestionario ordenadas por

número de empleados. ........................................................................................... 48

Tabla 8. Ventajas y desventajas del uso de la TIR (eFinance Management, 2016).

............................................................................................................................... 68

Tabla 9. Desglose financiero del proyecto en los 5 primeros ejercicios anuales. . 74

Tabla 10. Valores netos actuales del análisis de sensibilidad. .............................. 76

Tabla 11. Delimitación de sinergias entre las actividades de la empresa de cara a la

definición de segmentos de clientes. ..................................................................... 80

Tabla 12. Proposición de valor del proyecto. ........................................................ 85

Tabla 13. Aplicación del atributo Canales a nuestro proyecto. ............................. 86

Tabla 14. Definición de los tipos de recursos clave de un modelo de negocio. .... 91

Tabla 15. Recursos clave aplicados al contexto de la empresa del proyecto. ....... 92

Tabla 16. Posibles alianzas estratégicas dentro del modelo de negocio. .............. 95

Tabla 17. Planificación temporal de los paquetes de trabajo. ............................. 105

Tabla 18. Anexo 1 tablas financieras. ................................................................. 119




ÍNDICE DE TABLAS

- 2 -




Resumen

- 3 -



MÁSTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

RESUMEN

Introducción

Según estudios recientes, el 14% de los directivos de grandes empresas españolas

afirma que, en los procesos de selección de sus compañías, no consiguen dar con

los candidatos adecuados. Los profesionales más demandados y que no se

consiguen cubrir son los correspondientes a oficios manuales no cualificados,

técnicos cualificados, ingenieros, perfiles de IT, secretarias y personal

administrativo, conductores, personal de enfermería, personal contable y

financiero, profesores y profesionales del área jurídica.

Por otro lado, desde que estallase la crisis en el año 2008 la desigualdad social ha

ido incrementándose en España debido, especialmente, al auge del desempleo.

Tomando como referencia la llamada tasa AROPE (tasa que mide el Riesgo de

Pobreza o Exclusión en un país), la desigualdad en España pasó del 24,5% en 2008

a valores cercanos al 30% en 2013, momento que simboliza el zénit de la crisis.

Los principales colectivos afectados por el desempleo y, en consecuencia, por la

desigualdad, son los jóvenes, las mujeres, los desempleados mayores de 45 años y

los inmigrantes. Dado este contexto, lo que pretende este proyecto es precisamente

ayudar a esos grupos sociales a salir de la situación de riesgo de exclusión social, a

la vez que se consigue que los nichos vacantes en el mercado laboral se cubran. Por

tanto, los oficios con los que se intentará trabajar serán los de menor cualificación

y mayor facilidad de acceso o reciclaje para esas personas; a saber: oficios

manuales cualificados, personal administrativo, conductores y transportistas.

Conjuntamente con estos objetivos, y dada la situación actual en Oriente Medio, se

ha considerado adecuado incluir en los grupos objetivo del proyecto al colectivo de

los refugiados. A partir de 2016 España se ha comprometido a acoger a casi 20.000

refugiados, procedentes en su mayoría de la guerra de Siria.

Resumen

- 4 -




Es importante reseñar lo novedosa que es para España esta situación de acogida de

refugiados pues, al contrario que otros países (principalmente Estados Unidos y el

Reino Unido), España carece de experiencia previa en procesos similares. El trabajo

con refugiados implicará cuestiones legales para las cuales será imprescindible la

cooperación con organizaciones como la Comisión Española de Ayuda al

Refugiado (CEAR) y otros organismos tanto gubernamentales como ajenos a la

administración pública.

Metodología

La empresa a la que pretende dar forma el Trabajo Fin de Máster es una empresa

basada en el emprendimiento social. Este concepto mezcla la idea de

emprendimiento (creación de valor a través de la idea más o menos novedosa de

una persona o colectivo) con el concepto social, que implica lógicamente una

vertiente distinta al mero provecho económico.

Para la explicación del modelo de negocio se han utilizado dos vías: un modelo

tradicional, basado en tres puntos básicos (descripción de la oportunidad, estudio y

validación de mercado y plan financiero) y un modelo más novedoso conocido

como Canvas.

Resultados

Lo que se pretende con esta empresa no es simplemente replicar el modelo de una

ONG y aplicarlo al contexto explicado anteriormente. Al contrario, se quiere crear

una organización que sea realmente viable y que pueda subsistir por sus propios

medios a través de los ingresos que le proporcionen sus actividades. Como se

explicará a continuación, la empresa recibirá sus ingresos de las actividades de

colocación de trabajadores en los clientes (a través de dos segmentos: el de empleo

temporal y el de servicio doméstico), y los beneficios obtenidos en el largo plazo

(al principio, como en la gran mayoría de iniciativas empresariales, se esperan

pérdidas), no serán reinvertidos en operaciones ajenas al proyecto, ni tampoco

servirán para el lucro personal de los emprendedores.

Resumen

- 5 -




Al contrario, esos beneficios se utilizarán para mejorar la empleabilidad de quienes

son tanto el medio como el fin de esta compañía: los trabajadores a los que se les

da una oportunidad laboral. Mediante cursos de idiomas u otros relacionados con el

reciclaje profesional, se conseguirá devolver a los trabajadores algo más de un mero

sueldo: la capacidad de volver al mercado laboral con fuerza e intentar que esos

trabajos, inicialmente temporales, puedan llegar con el tiempo a ser trabajos

indefinidos, dotando a dichas personas de la estabilidad necesaria.

Dentro del emprendimiento social, este se diferencia del resto de labores de

emprendimiento en el hecho de que incide en cubrir tres tipos de necesidades: de

consumo (alimentación, vivienda, salud), de empleo (educación, trabajo) y de la

sociedad (medio ambiente, seguridad). Este proyecto se centra en el segundo

bloque: las necesidades de empleo. Tal y como se demuestra con lo comentado

anteriormente, el proyecto dará cabida tanto a soluciones de materia laboral

(consecución de un empleo) como a lo referido a la educación (utilización de los

beneficio obtenidos en la mejora de la empleabilidad de los candidatos).

Por último, en relación con el concepto de emprendimiento social, es importante

señalar que, en ocasiones, aunque la empresa por sí misma sea viable y no dependa

de continuos estímulos del sector público, sí se considera aceptable alcanzar un

acuerdo con algún tipo de entidad de dicho sector para, al principio, tener la ayuda

necesaria en caso de que no sea posible recibir los fondos de capital privado. Tal y

como se detalla en el plan financiero, a finales de 2016 se prevé haber obtenido

unos 150.000€ procedentes de inversión externa, bien sea pública o privada. La

inversión inicial se complementará con 200.000€ de un crédito a devolver en un

período de 5 años. El comportamiento del beneficio neto del proyecto se muestra

en la Figura 1.

Resumen

- 6 -




Figura 1. Beneficio neto del proyecto.

La descripción de la oportunidad ya se ha mencionado con anterioridad. En lo que

se refiere al estudio de mercado, se ha intentado justificar la necesidad de un

proyecto como este mediante un cuestionario que se lanzó a las empresas del IBEX

35 y a través de contactos con una asociación norteamericana dedicada a la ayuda

y atención al refugiado (focalizando en la parte laboral). Ambos resultados fueron

satisfactorios, permitiendo continuar con el proyecto.

En lo que se refiere al plan financiero, antes de nada hay que destacar que el

modelo de negocio de toda empresa gira en torno a su propuesta de valor, es decir,

qué es lo que lo hace diferente a lo que ya existe y cuál es la razón por la que la idea

aporta valor tanto a quien se decida a invertir en ella como al conjunto de la

sociedad. La propuesta de valor de este proyecto conjuga dos ideas:

1. Proporcionar una salida laboral para grupos de personas en riesgo de

exclusión social (como ya se mencionó antes: mujeres, jóvenes parados,

desempleados mayores de 45 años e inmigrantes).

2. Paralelamente a conseguir la inserción laboral de esas personas, mejorar sus

habilidades profesionales a través de cursos de reciclaje laboral y de la

mejora de capacidades básicas en el mundo actual, como son los idiomas.

Relacionando esta propuesta de valor con la problemática que se explicó

inicialmente de la necesidad que hay en España por parte de los directivos de

encontrar los perfiles adecuados para las necesidades laborales, se llegó a la

Resumen

- 7 -




conclusión de que dentro de los sectores mencionados, había que ser realistas. Por

ello, en lugar de intentar abarcar todos los sectores mencionados, se optó por diseñar

un modelo de negocio en torno a dos segmentos:

1. Sector de empleo temporal, al modo de las empresas tradicionales (ETT),

el cual estará volcado en tres vertientes: comercio, transporte y hostelería

(38,26% del total de la actividad de empleo temporal en España). En

concreto, se han definido una serie de subsectores relacionados con las tres

actividades principales: comercio (dependientes, principalmente en grandes

superficies), hostelería (restauración, alojamiento, eventos) y transporte

(mozos de almacén y transportistas). Estas actividades suponen alrededor

del 25% de la actividad total, lo que significa que el mercado potencial al

que se aspira es de unos 700.000 contratos al año.

2. Sector de servicio doméstico, el cual permitirá dar una salida

principalmente al colectivo de mujeres, especialmente inmigrantes,

desempleadas de larga duración y con escasa cualificación. Se incidirá en la

realización de contratos de más de 4h diarias para dotar de mayor estabilidad

a las personas contratadas. El mercado potencial es de casi 2 millones y

medio de hogares en España. La situación del mercado potencial se muestra

en la Figura 2.

Figura 2. Análisis del mercado de Servicio Doméstico en España.

Resumen

- 8 -




Las fuentes de ingresos en el modelo de negocio son los clientes que piden un cierto

número de trabajadores con unas determinadas habilidades, por los que pagan una

determinada cantidad (por persona y hora trabajada), de la cual esta empresa recibe

un determinado porcentaje (entre el 15 y el 20%). La diferenciación con el sector

se encuentra en el menor margen de beneficio y en la focalización en la mejora de

la calidad de vida del trabajador. La planificación financiera arroja unos valores

positivos tanto de valor neto actual (VNA) como de tasa interna de retorno (TIR).

También se ha realizado un análisis de sensibilidad para analizar el comportamiento

del modelo ante distintas situaciones imprevistas.

Por otro lado, el desarrollo del modelo Canvas ha permitido conocer con mayor

detalle cuáles son los recursos y actividades clave del modelo, determinando así la

proposición de valor definitiva que antes se ha comentado.

Por último se ha realizado una planificación temporal del proyecto para el primer

año de trabajo, arrojando un total de 46 semanas repartidas en dos mitades: una

primera dedicada a la elaboración de este proyecto escrito, y una segunda mitad

correspondiente a la implantación inicial del proyecto hasta su puesta en marcha

definitiva (principios de 2017).

Conclusiones

Se ha conseguido llegar a una solución similar a lo pensado inicialmente, con la

salvedad de la problemática de los refugiados. Tras un estudio exhaustivo de las

oportunidades que presenta este colectivo, se ha dejado su inclusión en un segundo

plano dada la dificultad que acarreaba al conectarlo con el modelo de negocio, pues

existía una necesidad evidente de contar con apoyo financiero de instituciones

públicas, convirtiendo el proyecto en otro de entidad más similar a los que llevan a

cabo las ONG tradicionales.

Por otro lado, en lo referente a la metodología utilizada, se ha comprobado la mayor

efectividad del enfoque tradicional en el desarrollo del modelo de negocio en lo que

tiene que ver con aspectos concretos de la validación de mercado y el plan

financiero, siendo más útil el modelo Canvas a la hora de proporcionar una visión

Resumen

- 9 -




de conjunto de la idea de la empresa y de su propuesta de valor, delimitando además

con claridad las actividades, segmentos de negocio y asociaciones clave.

Resumen

- 10 -




Abstract

- 11 -




ABSTRACT

Introduction

According to recent studies, 14% of Spanish big companies’ managers state that,

when selecting candidates for job positions in their firms, they are unable to find

the right ones. The most demanded professionals that cannot be found in the market

nowadays are manual jobs, engineers, IT professionals, administrative staff,

drivers, nurses, accountants, teachers and law-related workers.

On the other hand, since the crisis started back in 2008, social inequality has raised

every single year due mainly to the unemployment rate increase. Taking the

AROPE rate as a reference (rate that measures the risk of poverty within a certain

country), social inequality has raised from 24.5% in 2008 to almost 30% in 2013.

The main groups that have been affected by the increase of the unemployment rate

and the inequality have been young people, women, unemployed seniors and

immigrants. This thesis wants to help those groups to leave the situation of social

exclusion risk and, at the same time, helping employers to fill the vacancies which

they are unable to find candidates for. Therefore, the job vacancies this company

will work with are the less qualified ones, which are easier to access for the before-

mentioned candidates (manual jobs, administrative staff and drivers).

Besides these previous goals, another main task of this project will be helping the

refugees that are currently coming from the Middle West. Since 2016 Spain will

have to host almost 20,000 refugees, who come mainly from Syria’s war.

It is important to point out how new this situation is for a country like Spain. Unlike

other countries (USA or UK, e.g.), Spain has never hosted such a big quantity of

refugees in a short period of time. Working with refugees will imply legal issues,

so this company will have to work together with organizations such as CEAR

(Spanish Commission for Refugees Care) and other entities.

Abstract

- 12 -




Methodology

The company that is developed in this thesis is based on the idea of social

entrepreneurship. This concept mixes the idea of entrepreneurship with a social

view, which implies something else that just the idea of making money.

The business model has been explained through two different methods. The first

one is the traditional business model, based on three steps: opportunity

description, market study and validation, and financial plan. The second one is the

so-called Canvas model.

Results

This company does not want to be a non-governmental organization. It wants to be

a viable company that is able to exist by itself without public funding. The revenues

will come from the arrangements made between the company and its clients. These

arrangements consist on setting temporal workers and domestic service workers

(two different business segments). The profits will not be used for personal

enjoyment but for the improvement of the workers’ capabilities. By doing this it

will be possible to get better jobs for the candidates and ensure a better quality of

life for them.

Although the company, as it has been stated before, wants to rely on its own

operations, initial funding will be required. This funding could come from either

public entities or private investors. The initial funding will be 350,000€, of which

150,000€ will come from the investors and the other 200,000€ will be obtained

through a loan which needs to be paid back in a 5-years period. The net profit in

each of the project’s length years is shown in Figure 1 (Spanish).

Abstract

- 13 -




Figure 1. Net profit of the Company operations (2016-2021).

Related to the first model, the business opportunity explanation has already been

stated before. The market validation has been done through a survey among the

biggest companies of Spain (those who are part of the stock market IBEX 35) and

also through an interview with the Texas Refugees Association. The first survey

wants to clarify the will of Spanish big companies to participate in a project like

this, while the second step is related to the aim of the company of also helping the

refugees. Therefore, a success model like the American one has been taken as a

reference.

The financial plan comes after defining the value proposition of the company,

which is developed through two main ideas:

1. Give those social groups who are in risk of exclusion an opportunity to

develop their careers and therefore improve their quality of life through

initial jobs. These jobs are not high-quality ones but still offer a way to enter

the market for those groups.

2. At the same time, improve those workers’ professional skills so they can get

better jobs in the future.

The business plan has focused on two big segments with a significant amount of

jobs:

Abstract

- 14 -




1. Temporal jobs related to commerce, transport and hospitality jobs. These

three sectors are divided in other subsectors: related to commerce (shop

assistants), to transport (warehouse workers, drivers) and to hospitality jobs

(restaurants, hotels, events). These activities involve around 25% of all the

temporal-jobs activity in Spain (700,000 contracts every year).

2. Domestic service. This segment will help mostly women, both Spanish and

immigrants. The main goal is finding jobs that imply more than 4 hours a

day, so those women can get the necessary stability in their lives. The

situation of this market in Spain is shown in Figure 2 (Spanish).

Figure 2.

For the financial plan, it is mandatory to know where the revenue streams come

from. In this case, revenues come from the fee the company charges the clients in

order to get the workers those firms need. The percentage the company charges is

between 15 and 20%. The main difference with other companies within the sector

is that that margin is lower. The financial plan shows that the company is viable,

taking into account classical indicators such as NPV (Net Present Value) and IRR

(Internal Rate of Return). A sensibility analysis has also been made in order to study

different scenarios.

The Canvas model has helped to clarify different aspects about the business model,

mainly related to the key resources and the key activities.

Abstract

- 15 -




Finally, a schedule has been developed. Taking this as a reference, the initial steps

of the project last for 46 weeks, since the beginning of 2016 until the beginning of

2017.

Conclusions

The final solution is similar to what was thought at the beginning of the project,

except for the refugees’ issue. After studying this problem opportunities for the

business model, its inclusion has been postponed due to the difficulties it meant.

Including refugees in the model involves the use of public funding if the project

wants to succeed. Public funding is not the basic tool a company like this should

use.

On the other hand, and related to the methodology, the traditional business model

has been more useful in order to give exact data of the financial plan and market

validation phases. The Canvas model has been valuable for the general idea of the

project, its value proposition and the definition of key activities, business segments

and partnerships.

Abstract

- 16 -




Agradecimientos

- 17 -




AGRADECIMIENTOS

El autor del proyecto desea agradecer su colaboración al director del mismo, Rudy

Martínez, así como a Sebastián García, ingeniero que ha participado

proporcionando ideas para la elaboración de este Trabajo Fin de Máster. Del mismo

modo, se agradece la colaboración de Qahtan Mustafa, representante de la

asociación de refugiados del estado de Texas (EEUU).

El autor también desea mostrar su agradecimiento a su familia, por su constante

ayuda, apoyo y comprensión durante los 6 años en ICAI, tanto en la etapa de Grado

como en el Máster.

Agradecimientos

- 18 -




Introducción y Descripción de la Oportunidad

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Capítulo 1 INTRODUCCIÓN Y DESCRIPCIÓN

DE LA OPORTUNIDAD

La estructura utilizada en este proyecto es la que tiene un modelo de negocio

convencional, consistente en tres partes básicas:

1. Descripción de la oportunidad.

2. Validación de mercado.

3. Plan financiero.

Previamente al desarrollo de cada parte, se procederá a explicar en qué consiste.

Esta primera sección, denominada descripción de la oportunidad, evalúa el estado

del arte y las razones que han llevado a pensar en esta empresa como una

organización que da respuesta a una problemática concreta. Básicamente el

problema al que da solución tiene dos vertientes:

- Por un lado, el hecho de que exista un número significativo de empleos en

España que las empresas no son capaces de cubrir. Este dato resulta

paradójico, dado el elevado porcentaje de desempleo del país.

- Por otro lado, la existencia de una importante cantidad de ciudadanos en

riesgo de exclusión social. Este sector es, sin duda, el que más difícil lo tiene

para encontrar un empleo. También se explorarán opciones relacionadas con

los refugiados procedentes de Siria, cuya cuantía aún es desconocida, pero

que sin duda constituirán un grupo al que habrá que dar salidas laborales

para asegurar su integración en la sociedad.

Tras el desarrollo del modelo de negocio convencional se analizará también un

modelo novedoso conocido como Canvas (lienzo en inglés).


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1.1 LOS NICHOS DE EMPLEO VACANTES EN ESPAÑA

La multinacional dedicada a los recursos humanos Man Power Group realizó en

2015 un estudio en diversos países del mundo, incluido España. Este informe está

basado en entrevistas a más de 40000 directivos procedentes de más de 40 países.

Según este informe de Man Power Group, del que se hizo eco el diario El Mundo,

“el 14% de los directivos españoles no consiguen dar con los candidatos adecuados”

(El Mundo, 2015).

Tabla 1. Profesionales que buscan las empresas españolas pero no encuentran (El Mundo,

2015).

En la Tabla 1 se puede observar el desglose de las profesiones que no se consiguen

cubrir. En principio, el nicho que pretende cubrir esta empresa es el de los oficios

Oficios manuales cualificados

Especialmente los chefs, panaderos, carniceros,

mecánicos y electricistas

2 Técnicos cualificados

Ingenieros

Especialmente mecánicos, electricistas e ingenieros civiles

Perfiles IT

Programadores, administradores de bases de datos y

líderes informáticos

5 Secretarias y personal administrativo

Conductores

Camiones, furgonetas, transportista, mensajeros,

conductores de maquinaria pesada y construcción

7 Personal de enfermería

Personal contable y financiero

Contables, contable censor jurado de cuentas y analistas

financieros

9 Profesores

Profesores área jurídica

Abogados, procuradores, secretarios legales

1

3

4

6

8

10


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manuales cualificados, las secretarias y personal administrativo y los conductores

y transportistas. Estos son oficios que facilitan un rápido reciclaje y no requieren

de formación universitaria. Son, por tanto, los que más encajarían con perfiles

laborales que necesitan una rápida inserción en el mercado laboral, dado que se

encuentran en una situación económica delicada.

En función de las necesidades de las empresas demandantes de empleo y de la valía

y experiencia previa de cada candidato, se podrá ofrecer también el servicio de

reciclaje profesional de estos. En ocasiones, la empresa se encargará de facilitar la

realización de programas en entidades externas, pues no está previsto que la

empresa se dedique directamente, en un primer momento de desarrollo, al negocio

de los cursos formativos.

1.2 LA EXCLUSIÓN SOCIAL EN ESPAÑA

La exclusión social se ha convertido, a raíz de la crisis que comenzó en 2008, en

una de las principales preocupaciones de la sociedad europea en general, y de la

española en particular. En este sentido, las autoridades tanto comunitarias como

nacionales han desarrollado medidas para intentar paliar dicha problemática. Estas

acciones se recopilan en el Plan Nacional de Acción para la Inclusión Social del

Reino de España (PNAIN), cuya implantación se ha venido desarrollando durante

el trienio 2013-2016. Aunque el responsable de este plan es el Ministerio de

Asuntos Sociales, sus líneas generales han sido articuladas en consonancia con las

directrices de la Unión Europea. El documento del propio ministerio (Ministerio de

Sanidad, Asuntos Sociales e Igualdad, 2014) define tres bases en torno a las cuales

desplegar la estrategia:

1. El desarrollo de un mercado laboral más inclusivo, a través de políticas

activas para los grupos sociales que más han quedado apartados de dicho

mercado de forma prolongada durante la crisis.


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2. La implementación de rentas mínimas para las personas que vean

imposible la consecución de un trabajo, de forma que puedan cubrir sus

necesidades elementales.

3. El mantenimiento de la calidad de los servicios públicos.

Tomando estos puntos como referencia, y aplicándolo al caso concreto de este

proyecto, se intentará aportar una solución para poder desarrollar el primer objetivo.

Se entiende que es la manera más efectiva de sacar a las personas excluidas de esa

situación, aprovechando al mismo tiempo el ciclo de crecimiento económico en el

que se encuentra España.

A la hora de evaluar el grado de exclusión social de un determinado entorno, el

indicador comúnmente utilizado es la tasa AROPE (del inglés At Risk of Poverty

and/or Exclusion). Esta tasa tiene en cuenta otros indicadores, los cuales pondera

en función de su importancia relativa. Los principales indicadores, junto con el

porcentaje que representan en el valor final, aparecen desglosados en la Figura 3.

Figura 3. Elementos de la tasa AROPE.

Estos tres componentes de la tasa AROPE se explican con más detalle a

continuación, tomando como referencia la información proporcionada por el

Instituto Nacional de Estadística (INE, 2014).

- El primer factor, riesgo de pobreza, se mide una vez que se han tenido en

cuenta las transferencias sociales. Para que este indicador esté dentro de

niveles alarmantes, el individuo debe tener una retribución económica

(contando con las anteriormente citadas aportaciones sociales) menor del

60% de la renta mediana equivalente.


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- El segundo factor, la carencia material severa, evalúa los hogares en

función de una serie de parámetros (un total de 9). Tienen que darse cuatro

de los nueve factores para que el hogar sea considerado en este grupo.

Ejemplos de estos factores son: no tener demoras en pagos de deuda

(hipotecas, alquileres, etc.), ir de vacaciones al menos una vez al año, tener

la temperatura de la casa en valores normales en invierno, etc.

- El tercer factor tiene que ver con la baja intensidad de trabajo. Este sería

el factor que podría solucionarse a través de la propuesta de este proyecto.

Su ponderación en el total (25%) es significativa, además de que es un

vector esencial para poder mejorar los otros dos puntos. Si una persona

consigue un trabajo justamente remunerado, especialmente si antes no

recibía ningún tipo de prestación social, eso le permitirá tener valores

mucho más óptimos en los parámetros anteriores, aumentando

exponencialmente la posibilidad de salir de la zona de riesgo de exclusión

social.

La tasa AROPE evolucionó favorablemente en los años previos a la crisis, llegando

a un mínimo de 24,5% en 2008. A partir de entonces ha ido incrementándose

paulatinamente hasta un pico del 28,2% en 2013. Puede parecer engañoso el hecho

de que el aumento durante la crisis haya sido de sólo el 3,7%. Sin embargo, si se

observan los datos con detenimiento (ver Figura 4), puede verse que en el grupo de

mayor edad (más de 65 años) el riesgo de pobreza cayó hasta prácticamente la

mitad (del 27,7% al 14%), mientras que el de las personas en edad de trabajar (16-

64 años) sufrió el mayor aumento, pasando del 22,5% al 30,6%. Las razones de

estas diferencias en las variaciones hay que buscarlas en la caída de los sueldos y el

aumento del paro. Al mismo tiempo, las pensiones se han mantenido e incluso han

aumentado, lo que ha permitido que muchas personas de mayor edad hayan podido

salir del riesgo de exclusión social, pues comparativamente han pasado a ocupar

una posición de mayor poder adquisitivo. Estos datos apoyan la idea generalizada

tras los peores años de la crisis de que han sido, en muchos casos, los abuelos


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quienes han mantenido a las familias cuando las personas en edad de trabajar (los

padres) no conseguían encontrar un empleo.

Figura 4. Evolución de la tasa AROPE en España durante la crisis (2008-13).


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1.3 REFUGIADOS: SITUACIÓN ACTUAL Y OPORTUNIDADES

A partir de 2016, España se ha comprometido a acoger a 17680 refugiados

procedentes de Siria (El Mundo, 2015). Esta situación sin duda que planteará retos,

especialmente en materia de inserción laboral. Es por ello que TuMomento ha

elegido al colectivo de refugiados como un grupo decisivo a la hora de iniciar su

labor como plataforma de inclusión en el mercado de trabajo.

España no tiene prácticamente experiencia a la hora de acoger refugiados,

por lo que en esta fase del proyecto se realizará un análisis de la legislación

española, así como un estudio pormenorizado de cómo actúan otros países más

experimentados en este campo, como el Reino Unido o los Estados Unidos.

1.3.1 SITUACIÓN ACTUAL EN ESPAÑA

En lo que respecta al marco legal, España basa su actuación en el asunto de

los refugiados en la Ley 12/29, de 30 de octubre. En la Figura 5 se muestra

esquemáticamente el proceso que debe seguir un refugiado para poder recibir asilo

político en España.


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Figura 5. Esquema de procedimiento de asilo en España (Comisión Española de Ayuda al

Refugiado (CEAR), 2012)

La definición de refugiado forma parte del artículo 1.A.2 de la Convención de

Ginebra sobre el Estatuto de los Refugiados de 1951, y establece que puede

denominarse refugiado a todo aquel que “debido a fundados temores de ser

perseguida por motivos de raza, religión, nacionalidad, pertenencia a determinado

grupo social u opiniones políticas, se encuentre fuera del país de su nacionalidad y

no pueda o, a causa de dichos temores, no quiera acogerse a la protección de tal

país; o que, careciendo de nacionalidad y hallándose, a consecuencia de tales

acontecimientos, fuera del país donde antes tuviera su residencia habitual, no pueda

o, a causa de dichos temores, no quiera regresar a él” (ACNUR, 2011).

La Ley 12/2009 mencionada anteriormente amplía la protección no sólo al

refugiado con nacionalidad sino también al apátrida que se encuentra en

condiciones similares a las descritas en la definición anterior.


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Es importante a la hora de abordar este tema diferenciar los conceptos de asilo y

protección subsidiaria. Una persona que solicita derecho de asilo puede encontrarse,

tal y como se observa en la Figura 5, con cuatro situaciones:

1. Petición denegada: en tal caso, y si los recursos presentados no prosperan,

la persona en cuestión tiene la obligación de abandonar el país.

2. Concesión del estatus de refugiado: la persona recibe por tanto el derecho

de asilo y todo lo que ello conlleva.

3. Protección subsidiaria: si no se cumplen todos los requisitos para otorgar

el derecho de asilo, pero sí se observa una necesidad de cierto amparo hacia

el solicitante, se le concede esta protección subsidiaria. Se le permite

durante un tiempo establecerse en el país y se revisa su situación no más

tarde de cinco años desde la petición inicial.

4. Razones humanitarias establecidas por la LOEX (Ley Orgánica de

Extranjería): este supuesto afecta a aquellas situaciones de emergencia

humanitaria en las que el volumen de demandantes de asilo es tan grande

que no puede realizarse un seguimiento individualizado (por ejemplo, a

través de entrevistas) de cada caso. El estatus que se le otorga a la persona

es el de refugiado, equivalente al de aquel que ha recibido una respuesta

satisfactoria a la demanda de asilo.


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Concepto y aplicaciones del Emprendimiento Social

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Capítulo 2 CONCEPTO Y APLICACIONES DEL

EMPRENDIMIENTO SOCIAL

2.1 EL EMPRENDIMIENTO SOCIAL

La empresa cuyo modelo de negocio se quiere establecer con este TFM basa su

funcionamiento en el llamado emprendimiento social. En los últimos años, debido

a la delicada coyuntura del mercado laboral español, se ha hablado mucho del

emprendimiento como forma de encontrar un modo de vida. El concepto de

emprendimiento, en general, se refiere al “desarrollo de un proyecto que persigue

un determinado fin económico, político o social, y que posee ciertas características

innovadoras” (INTA, 2004).

Esta definición genérica aplica a todo tipo de propuestas emprendedoras. Sin

embargo, este proyecto se basa en una parte concreta de ese campo, que es el

emprendimiento social. Las empresas sociales, según Dohrmann, Raith y Siebold,

no deberían ser ni puramente filantrópicas ni tampoco puramente comerciales para

poder alcanzar un balance productivo (Dohrmann S., 2014). El crecimiento del

emprendimiento social se debe, según Perrini y Vurro, por un lado, a las demandas

de inversores del tercer sector1 para aumentar la eficiencia económica y

organizativa de sus actividades, y por otro lado, a las peticiones de inversores

puramente comerciales que desean un comportamiento más responsable en lo social

de sus negocios (Perrini F., 2006).

En el campo del emprendimiento social, se ha venido sustituyendo últimamente la

financiación externa a través de donaciones particulares o gubernamentales por

1 El tercer sector se define como aquel “formado por las organizaciones con personalidad jurídica e

inscritas en un registro público que no tienen ánimo de lucro (y, por lo tanto, reinvierten sus

beneficios en la propia actividad) y que son de titularidad privada” (Observartori Tercer Sector,

2010).


- 30 -




fondos procedentes de los beneficios propios de la actividad empresarial. Según

Dees, una empresa social orienta su actividad hacia cambios en la forma en la que

tradicionalmente se han hecho las cosas, lo que le lleva a definir a los

emprendedores sociales como “reformistas, revolucionarios y agentes del cambio

en el sector social” (Dees, 2002). Por tanto, estos emprendedores son capaces de

crear cambios sustanciales en el sistema, consiguiendo así mejoras sostenibles. En

conclusión, satisfacer las necesidades del cliente, crear riqueza y obtener beneficios

han de ser parte necesaria del negocio, pero el aspecto crucial y diferenciador debe

ser el impacto social del mismo.

Llegados a este punto surge una pregunta esencial: ¿Cómo crear valor social?

¿Cómo añadir ese componente a un negocio tradicional para poder decir que una

empresa es “social”? A grandes rasgos puede decirse que el valor social se obtiene

satisfaciendo alguna de estas necesidades:

- Necesidades de consumo: alimentación, vivienda, salud.

- Necesidades de empleo: educación, trabajo.

- Necesidades de la sociedad: medio ambiente, seguridad.

Parece claro que nuestra empresa se centraría en satisfacer el segundo grupo de

necesidades, al proporcionar a aquellos grupos más desfavorecidos la posibilidad

de alcanzar un puesto de trabajo. Al mismo tiempo, también tendría ramificaciones

en los otros dos aspectos: proporcionando un trabajo se consigue que el empleado

pueda colmar sus aspiraciones más básicas (necesidades de consumo) y a la vez se

redunda en el bienestar del conjunto de la población (necesidades de la sociedad).

Un aspecto crucial del emprendimiento en general, y del emprendimiento social en

particular, es la captación de fondos. Una empresa necesita de crédito monetario

para poder prosperar, sobre todo en sus inicios. Las entidades sociales deben

intentar adquirir fondos de todas las formas posibles, desde donaciones públicas o

privadas hasta créditos convencionales regidos por las leyes del mercado.


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2.1.1 MODELOS DE NEGOCIO DE EMPRESAS SOCIALES

Tomando como referencia el trabajo de Dohrmann, Raith y Siebold, anteriormente

mencionado, esta sección pretende presentar una base económica común que

permita comparar proyectos empresariales con vocación social, especialmente en

lo relativo a sus fuentes de financiación. Estos autores definen el concepto de

monetización de la creación de valor social como “la dirección estratégica de un

modelo de negocio social, la cual define la posición de la empresa entre adquirir

fondos para su misión social y ganar dinero a través de dicha misión” (Dohrmann

S., 2014). Un aspecto importante en el que también inciden es en el uso de esa

misión social como proposición de valor del plan de negocio. En otras palabras,

destacar ante todo el carácter social de la empresa como base de su estrategia de

marketing.

Simplificando al máximo el modelo de negocio de una empresa, podemos

establecer las siguientes variables:

- Beneficios (R, del inglés Revenues).

- Fuentes de financiación sociales, es decir, donaciones procedentes tanto del

sector público como del privado (F, del inglés Funding).

- Gastos (E, del inglés Expenditure).

La ecuación que relaciona estas tres variables es fácilmente deducible:

𝑅 + 𝐹 ≥ 𝐸

La variable dependiente de las donaciones externas (F) es el elemento que permite

viabilizar la empresa en caso de que comercialmente esté fallando, es decir, que los

gastos superen a los beneficios. En el caso de la empresa de este TFM, la idea es

que, si bien donaciones externas podrían ser beneficiosas en momentos puntuales,

sobre todo al inicio, en el largo plazo no deberían en ningún caso constituir la base

del negocio. Se pretende crear una entidad viable que pueda operar sin esa ayuda,

y en base a los beneficios que obtenga del mercado.

El informe de Dohrmann clasifica a las empresas en un espacio bidimensional:


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- Por un lado, en el eje vertical se mide la diferencia puramente mercantil

entre beneficios y gastos (R – E).

- Por otro lado, en el eje horizontal se mide el grado de monetización de la

creación de valor social.

Figura 6. Tipos de empresas sociales en función del grado de monetización y su funcionamiento

en el mercado. Fuente: Elaboración propia a partir del informe de Dohrmann, Raith y Siebold

(Dohrmann S., 2014).

En la Figura 6 se muestra un gráfico que puede servir como herramienta para

clasificar las empresas sociales. Estas suelen enmarcarse dentro del rectángulo

representado, de manera que típicamente la monetización en la creación de valor

social aumenta conforme se reduce la aportación dependiente de fondos externos o

donaciones, y crece por tanto la contribución a través de beneficios puramente

empresariales. Al desplazarse hacia la izquierda en el eje horizontal, la creación de

valor de la empresa se da mayormente por su aportación a la misión social, lo que

requiere de fondos externos, mientras que al dirigirse hacia la derecha, la empresa


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crea valor fundamentalmente por producir beneficios económicos paralelos a la

consecución de los objetivos sociales.

2.2 PROPUESTA DE VALOR

Los objetivos de la empresa cuyo modelo de negocio pretende desarrollar este

proyecto tienen una serie de objetivos básicos que ya se han ido perfilando con

anterioridad, pero que se resumen a continuación:

1. Proporcionar una salida laboral para aquellas personas que se encuentren

en riesgo de exclusión social, delimitando principalmente cuatro grupos:

mujeres, jóvenes parados, desempleados mayores de 45 años e inmigrantes

(incluyendo la problemática concreta de los refugiados).

2. Al mismo tiempo, ayudar a la inserción laboral no sólo mediante la

consecución de un trabajo, sino también a través de la adquisición de las

habilidades necesarias, fundamentalmente a través de cursos de reciclaje

profesional y, en el caso de los inmigrantes (especialmente de los

refugiados), mediante apoyo en el momento de la llegada a España, si así

procediese, y enseñanza de español para romper la importante barrera del

idioma. Como se muestra especialmente en el capítulo dedicado al análisis

financiero, gran parte de los beneficios previstos en el futuro serán

dedicados a este fin, haciendo realidad la compatibilidad de dos aspectos,

viabilidad económica y compromiso social, propios de proyectos

enmarcados en el emprendimiento social.

Llegados a este punto es esencial reflejar de manera práctica como estos objetivos

pueden llevarse a la práctica. Es necesario por tanto ser realistas y acotar el

campo de acción de la empresa. Aunque el objetivo último debería ser poder

conseguir trabajos indefinidos y de alto valor añadido, es cierto que esto es

prácticamente irrealizable con personas que están en riesgo de exclusión social y

para las cuales se necesita una solución rápida, casi de emergencia.


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Se han definido dos sectores que pueden amoldarse bien a estos objetivos, y que

pueden permitir a esos sectores de población más desfavorecidos empezar a tener

un desarrollo laboral que sin duda les permitirán, por un lado, poder ganarse un

sueldo y mantener a sus familias y, por otro, adquirir una experiencia que les avale

a la hora de dar un salto a otros empleos de mayor cualificación. Dichos sectores

son, por un lado, el de los trabajos temporales, similar a los empleos ofrecidos por

las Empresas de Trabajo Temporal (ETT), y por el otro, el del servicio

doméstico. Las características de cada uno, y las razones por las que se han elegido

como sectores objetivo se describen a continuación.

2.2.1 SECTOR DE LAS ETT

El proyecto pretende basar su acción principalmente en este sector, el cual debería

representar en torno al 75% de la cifra total de negocio. Los números concretos se

desarrollarán en el apartado financiero.

Al tratarse de una empresa que pretende lógicamente obtener ingresos para asegurar

su viabilidad, lo primero que hay que definir quién es el cliente y cuáles son las

ventajas que le ofrece este tipo de contratación. El cliente es típicamente otra

empresa, de cualquier tamaño, que necesita de manera puntual cubrir unos servicios

(normalmente picos de demanda) y acude a las empresas de trabajo temporal para

conseguir directamente a los trabajadores que precisa. Las ventajas para la empresa

cliente serían fundamentalmente tres:

- La empresa cliente simplemente tiene que pedir un determinado perfil, el

número de trabajadores que necesita y el tiempo que los requiere, no

teniendo que preocuparse de ningún otro aspecto. Es una manera de reducir

la carga de trabajo de los departamentos de RRHH de las grandes

empresas, así como de facilitar esta labor a aquellas pymes que, dado su

pequeño tamaño, no disponen de dichos departamentos.

- En ocasiones, el cliente requiere una formación específica en los

trabajadores que desea contratar, y es la propia ETT la que realiza dicha

formación para que, una vez que el trabajador empieza a desarrollar su


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labor, no haya que destinar tiempo ni recursos propios de la empresa a dicho

proceso de formación.

- En el caso concreto de nuestro proyecto, los clientes podrían dotar a sus

empresas de un importante matiz social, el cual normalmente no va

asociado a los empleos temporales, cuya reputación social no suele ser

buena (los llamados empleos basura). Aunque es cierto que los empleos

serían temporales, se intentará optimizar la asignación de trabajadores a

empresas cliente de forma que los períodos sin trabajo sean mínimos.

Además, dicho matiz social estará plenamente justificado por el hecho de

que nuestra organización se basará prácticamente en su totalidad en la

contratación de personas en riesgo de exclusión social. Las empresas cliente

estarán, por tanto, satisfaciendo su propia necesidad de negocio (necesitan

trabajadores eventuales para desarrollar sus objetivos) a la vez que permiten

que personas que llevan mucho tiempo fuera del mercado laboral empiecen

a entrar en él.

Por otro lado, los clientes pueden observar desventajas en el modelo, destacando

fundamentalmente el hecho de que el precio de contratación del empleo temporal

es algo mayor, ya que aparte del salario del trabajador, hay que pagar un extra que

va a la ETT (nuestra empresa en este caso), y que sería evidentemente la mayor

fuente de ingresos de nuestro modelo. Al tratarse de un negocio socialmente

responsable, el porcentaje de beneficio que se llevaría nuestra organización sería

sensiblemente menor al típico del sector. Esa diferencia iría en beneficio del

trabajador, al que se intentaría pagar un mayor salario y/o aportar formación

complementaria.

En lo que se refiere a nuestra propia empresa, el modelo ETT también tiene una

serie de ventajas y desventajas que se enumeran en las tablasTabla 2. Ventajas para

nuestro proyecto del modelo ETT.


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Tabla 2. Ventajas para nuestro proyecto del modelo ETT.

Tabla 3. Desventajas para nuestro proyecto del modelo ETT.

En el apartado relativo al estudio de mercado y valoración de los competidores se

describirán las características propias del mercado ETT en España y los subsectores

concretos en los que se centrará la labor de nuestra organización.

Ventajas Creación de una base estable de clientes, dado que los trabajos que ofrecen las ETT suelen ser recurrentes y estacionales (períodos estivales, rebajas, Navidad, etc.).

Bajo nivel de formación requerido, ya que son empleos normalmente en el sector de los servicios, muy vinculados al comercio o al turismo, o en el sector industrial y logístico.

De cara a labor de empresa socialmente responsable, y tal y como se ha dicho anteriormente, los empleos de este tipo permitirán a personas procedentes de diversos sectores de la sociedad introducirse en el mercado laboral.

Desventajas El fuerte comportamiento estacional de estos trabajaos podría crear picos de demanda difíciles de cubrir, mientras que en los meses de menor demanda podría darse una escasez excesiva de trabajo.

El mercado de las ETT está muy consolidado en España desde su apertura a finales de los 90, por lo que la entrada en el mismo podría ser complicada.

El carácter competitivo del mercado hace que sea aún más difícil para una organización como la nuestra, interesada en proporcionar trabajos con una remuneración adecuada. Sin embargo, confiamos en la existencia de un nicho adecuado y una concienciación social suficiente para que el proyecto tenga éxito.

Validación de mercado

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Capítulo 3 VALIDACIÓN DE MERCADO

En este capítulo se lleva a cabo un estudio de mercado, con el objetivo de identificar

con claridad a los posibles clientes. Para ello, se exponen en primer lugar una serie

de técnicas de validación de mercado. A continuación, y empleando estas técnicas,

se exponen los resultados de los contactos con empresas reales. Estas entidades son

los potenciales clientes de la organización que se define a lo largo de este Trabajo

Fin de Máster. Por tanto, esta etapa del proyecto es esencial, al permitir discernir

los nichos de mercado existentes.

3.1 METODOLOGÍA EMPLEADA

Para la elaboración de este capítulo introductorio a las técnicas de validación de

mercado, se ha tomado como referencia las metodologías estudiadas por el autor

del TFM en el curso New Venture Creation (Creación de Nuevas Empresas),

perteneciente al MBA de McCombs School of Business (Universidad de Tejas-

Austin, 2016).

Las técnicas presentadas a continuación son aplicables a cualquier empresa que

pretenda tener éxito. El hecho de que la entidad que se define a lo largo del proyecto

se enmarque dentro del emprendimiento social, no quiere decir, como ya se ha

mencionado con anterioridad, que se trate de una ONG. La empresa debe responder

a unas necesidades concretas, y ha de poder ser viable sin depender de ayudas

externas ajenas a las reglas naturales del mercado.

Llegados a este punto, una pregunta qué cabría hacerse es la siguiente: ¿por qué es

necesario validar el mercado? La respuesta está en que más del 65% de los

productos o servicios que salen al mercado, fallan. Estas cifras escalan a un 90% en

el caso de las llamadas start-ups (empresas de nueva creación).


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Rob Adams, profesor de la Universidad de Texas, presenta estos datos en su libro

If you build it, will they come? (“Si lo construyes, ¿vendrán?”), el cual ha servido

también de base para la elaboración de esta sección (Adams, 2010).

En primer lugar, se define la validación de mercado como el proceso que permite

“verificar la aceptación del producto/servicio desarrollado o implantado para que

sea promovido y de esta forma sea aceptado en un mercado para generar las ventas

correspondientes” (Negocio Redondo, 2014). Adams establece en su libro tres

pasos esenciales para introducir un producto o servicio en el mercado con mayor

probabilidad de éxito. Utiliza para ello tres palabras: Ready, Aim, Fire. En español,

podría traducirse como Preparados, listos, ¡ya! En los siguientes párrafos se

utilizará la nomenclatura original, en inglés, por ser el uso común en el mundo del

marketing.

Durante la primera etapa, Ready, la persona o empresa emprendedora, detecta una

carencia o necesidad en la sociedad. En el caso de este proyecto, esta necesidad es

la de los empleadores que, aún con las tasas de paro existentes hoy en día en España,

no consiguen encontrar trabajadores cualificados y con experiencia contrastada en

el puesto que desean cubrir. En la se muestran los diez perfiles profesionales más

difíciles de encontrar en España en 2015.

A priori, los nichos de mercado para la entidad que se pretende desarrollar en este

TFM, serían los relativos a oficios manuales cualificados, técnicos cualificados,

secretarias y personal administrativo y conductores. El resto de puestos son trabajos

de alta cualificación, y responden a perfiles profesionales menos comunes en los

sectores en exclusión social.

En la fase de Ready es esencial conocer el estado del arte y la labor de los posibles

competidores. En este punto, resulta evidente que hay un nicho de mercado muy

cubierto a través de las ETT (empresas de trabajo temporal) y de las consultoras de

recursos humanos (empresas de selección de personal).

Este proyecto pretende diferenciarse de las ETT, pues estas empresas, aunque

responden a una necesidad del mercado, son consideradas también como un foco

de precariedad laboral. Por otro lado, en el sector de consultoría de RRHH, muy


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utilizadas por las grandes empresas a la hora de contratar personal, no ha habido

todavía una integración con la idea de emprendimiento social, que es lo que

pretende realizarse con este trabajo.

Prácticamente todos los proyectos realizan con éxito la primera fase de la validación

de mercado, ya sean fruto de las ideas de emprendedores o a través de una gran

empresa. En esta primera etapa se ha detectado una necesidad y una posible

herramienta (producto o servicio) para cubrirla.

Los problemas suelen aparecer cuando se pasa a la segunda parte del proceso, Aim.

Esta fase suele ser minusvalorada por quienes pretenden lanzar una idea al mercado.

Sin embargo, resulta ser la más importante, ya que una idea que cualquiera puede

llegar a tener en un cierto momento, y que puede parecer fabulosa a ojos de quien

la propone, muchas veces no logra convencer al mercado. Para evitar posibles

fracasos, es esencial conocer de primera mano ese mercado en el que se pretende

desembarcar. Con ese fin se deben establecer contactos con posibles clientes. El

método más fácil y directo es el de realizar encuestas o entrevistas con esos sectores

que puedan estar interesados en el producto o servicio. Establecer esas relaciones

permite alcanzar los siguientes objetivos:

- Se acota el mercado objetivo, reduciendo los posibles clientes a una serie de

grupos que realmente están interesados en la idea.

- Al entablar contacto con quienes realmente están interesados en pagar por

ese producto o servicio, se puede moldear la idea previa para hacerla más

afín a lo demandado por dicho mercado.

- En caso de que la idea no reciba excesivo interés, es el momento de dejarla

aparcada. Aunque sea un fracaso, al menos no se ha gastado apenas dinero

todavía. Mucho peor sería constatar dicho fiasco en fases posteriores,

cuando ya se han invertido muchos recursos.


- 40 -




En el caso de la empresa que pretende diseñar este TFM, lo que corresponde a esta

fase es contactar con empresas que necesiten empleados cualificados,

correspondientes a esos empleos que no se logran cubrir adecuadamente en la

economía española. Las entidades objetivo deberán tener también un componente

social que les lleve a poder alcanzar un compromiso con sus futuros empleados, de

forma que estos tengan un contrato justo que les permita salir de su situación de

exclusión social.

La última etapa de la validación de mercado es lo que se denomina Fire. Muchas

empresas priorizan esta fase a las anteriores, especialmente a la de Aim. Este error

lleva a lanzamientos frustrados, pues los productos o servicios no responden a una

verdadera necesidad del mercado, o en caso de que esa necesidad exista, no la

afrontan de la manera adecuada. En términos balísticos, lo que hacen muchas

compañías es disparar (Fire) antes de apuntar (Aim). Algunas características que

deben definir esta etapa son:

- Hay que dedicar suficientes recursos, sobre todo al principio, a las tareas de

Ventas y Marketing. Resulta esencial saber vender la idea paralelamente a

su lanzamiento.

- Es muy conveniente formar un equipo que aconseje durante el lanzamiento

del producto o servicio. Este equipo debe integrar a expertos en el sector en

cuestión, así como a futuros clientes que deseen involucrarse activamente

en la idea de la que luego se van a beneficiar.

3.2 ESTUDIO COMPETITIVO Y DELIMITACIÓN DEL MERCADO

Una vez realizado el estudio de mercado, es necesario relacionar la propuesta de

valor de la empresa con el mercado actual, para delimitar el tamaño de dicho

mercado y poder estimar el grado de penetración previsto. De esta forma se llegará

a un número (porcentaje), que será vital para las predicciones financieras.


- 41 -




3.2.1 SECTOR DE LAS ETT

El principal sector en el que nuestra organización focalizará sus actividades es,

como ya se describió en la propuesta de valor, el de las empresas de trabajo

temporal. Llegados a este punto es necesario realizar un análisis del mercado para

poder delimitar las actividades concretas en las que centrar el proyecto. En la Figura

7 se muestra la distribución porcentual por sectores de los trabajos asociados a las

ETT en España a finales de 2014 (Ministerio de Empleo y Seguridad Social, 2014).

Figura 7. Distribución de actividades en el sector ETT en España en 2014 (Ministerio de

Empleo y Seguridad Social, 2014).

En lo que se refiere a las empresas de empleo temporal que pueden considerarse

competidoras de la compañía cuya base constituye este proyecto, existe un amplio

abanico en el panorama nacional que se resume en la Tabla 4 expuesta a

continuación.


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Tabla 4. Principales ETT en España.

En este sector, al igual que en el resto de la economía española, destaca la

preponderancia de los servicios. Debido a la propia naturaleza de nuestro negocio,

se han definido seis actividades en las que centrarnos, sobre todo en una etapa

Nombre Características

Adecco

Líder mundial del sector. Ofrece servicios de

empleo temporal, fijo, externalización de

servicios, consultoría y recolocación.

Flexiplan

Especializada en servicios de limpieza,

seguridad privada, servicios sociosanitarios,

servicios auxiliares, mantenimiento y medio

ambiente.

Manpower

Mundialmente posee 4.000 oficinas y 30.000

empleados, generando más de 4 millones de

contratos cada año.

RandstadMultinacional con más de 4.600 oficinas en

todo el mundo. En España cuenta con más de

300 oficinas repartidas por todas las CCAA.

Synergie ETT

Tiene un total de 31 delegaciones en España,

está centrada en la gestión integral de los

RRHH de sus clientes y ofrece servicios

globales de trabajo temporal, selección,

formación y outsorcing.

Iman Trabajo Temporal

Se especializa en sectores como la seguridad,

vigilancia, limpieza de grandes superficies y

servicios auxiliares (recepción, conserjería,

etc.).

Faster

Se centra en la búsqueda de personal, tanto

para la contratación directa por parte de las

empresas cliente como para su puesta a

disposición en calidad de empleados

temporales.

AnandaEstá focalizada en la búsqueda de los

mejores profesionales en cada sector.

Agio GlobalEmpresa con presencia en capitales como

Madrid, Barcelona, Sevilla o Valencia.

OtrasActiva ETT, Grupo Crit, Eurofirms, Dekra

Empleo.


- 43 -




inicial. En la Tabla 5 se relacionan las actividades concretas con los subsectores

mostrados en la Figura 7.

Tabla 5. Actividades en las que centrar la labor en el sector ETT.

Según la estadística mostrada anteriormente, los tres subsectores analizados

(hostelería, transporte y almacenamiento, y comercio), constituyen el 72,6% del

total del sector servicios, el cual a su vez representa un 52,7% de toda la actividad

realizada por ETT. Suponiendo que de ese 72,6% nuestra empresa alcanza a cubrir,

mediante las actividades genéricas descritas en la Tabla 5, un 50%, es decir, la

mitad, eso supone un mercado potencial cuyo objetivo es aproximadamente el 25%

del total de la facturación de las ETT en España. En el año 2014, el número de

contratos efectuados mediante estas entidades fue de 2.662.170. En la Figura 8 se

muestra el desglose de la estimación de penetración en el mercado, partiendo de las

cifras más gruesas de la totalidad del mercado hasta llegar a un número concreto

objetivo y realista del grado de asimilación de nuestro producto (en este caso,

servicio) en dicho mercado.

Hostelería

• Restaruación

• Eventos

• Alojamiento

Transporte y almacenamiento

• Mozo de almacén

• Transportista

Comercio

• Dependiente


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Figura 8. Estimación de la penetración en el mercado de las ETT.

El objetivo de llegar al 1% del mercado es a largo plazo, y se abordará de manera

más concreta en el apartado de análisis financiero. Puede parecer un número

insignificante, pero dada la gran dimensión de este sector en España, el hecho de

alcanzar esa cifra en un horizonte de apenas 5 años y con un matiz marcadamente

social y diferenciado del resto podría considerarse un éxito.

3.2.2 SECTOR DEL SERVICIO DOMÉSTICO

Aunque prácticamente 3 de cada 4€ de beneficio se planean obtener a través de las

ETT, se ha considerado esencial no basar toda la viabilidad del proyecto en

contratos de tipo eventual. Para ello se ha puesto el ojo en un sector como el del

servicio doméstico, el cual emplea a una gran cantidad de personas en España,

principalmente mujeres.

Este sector no presenta, en principio, ningún tipo de estacionalidad, y gracias a la

relativamente reciente regulación introducida por el Real Decreto 1620/2011, han

aflorado un gran número de trabajadores que estaban a la sombra en el mercado

laboral, aunque evidentemente este proceso aún está en marcha y sigue siendo

significativo el número de personas trabajando en el sector de forma irregular.


- 45 -




Para entender mejor la situación del servicio doméstico en España, se ha elaborado

el contenido de la Figura 9 a partir de información del Instituto Nacional de

Estadística (INE) del año 2012 (INE, 2012).

Figura 9. Información sobre la situación del servicio doméstico en España. Elaboración propia

a partir de información del INE (INE, 2012).

Analizando estos datos queda claro que la contratación a través de este sector

permitirá dar salida a mujeres de mediana edad, tanto españolas como inmigrantes.

La labor de nuestra organización en este caso será filtrar los perfiles, adecuándolos

a cada situación. Es típicamente un empleo por horas (el trabajador acude una media

de 6 horas a la semana a un determinado hogar), por lo que nos encargaríamos de

asignar a una misma persona a varias casas de un mismo área geográfica de manera

que a fin de mes el salario fuese suficientemente digno, y al mismo tiempo se le

facilitase la tarea al no tener que desplazarse a zonas alejadas dentro de una misma

ciudad.


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3.3 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO

En este apartado se resumen las acciones que se han llevado a cabo para conocer

más a fondo la predisposición del mercado a aceptar un proyecto como el aquí

presentado, así como la búsqueda de ejemplos de emprendimiento social

encaminados a proporcionar salidas laborales a personas en riesgo de exclusión

social.

El primer cometido se ha intentado resolver mediante un formulario enviado a

grandes empresas españolas, pertenecientes al IBEX 35, con el objetivo de conocer

el grado de importancia que le otorgan a la contratación social, especialmente de

grupos marginales, sus departamentos de Recursos Humanos.

En lo relativo a buscar ejemplos ya existentes de contratación social, el autor del

proyecto se reunió con un representante de la asociación encargada de la acogida a

los refugiados en el estado norteamericano de Texas (Texas Refugees).

3.3.1 ENCUESTA SOBRE CONTRATACIÓN SOCIAL A GRANDES

EMPRESAS ESPAÑOLAS

El objetivo de esta encuesta era poder conocer cuál es, a grandes rasgos, la situación

actual de la contratación social en España, focalizando esta en personas en riesgo

de exclusión social (parados de larga duración e inmigrantes fundamentalmente).

Para ello se decidió contactar con las empresas del IBEX 35, a través de cuentas de

correo electrónico facilitadas en sus páginas web corporativas. En la mayoría de

casos el cuestionario se dirigió al departamento de Responsabilidad Social

Corporativa (RSC), y en caso de no dar con la dirección de esta sección, dicho

formulario se envió directamente al departamento de RRHH.

El contenido concreto del formulario y la apariencia que tiene a la hora de

presentarlo a la empresa a la que va dirigido se muestran en el anexo mientras que


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a continuación lo que se hace es analizar los resultados obtenidos para poder sacar

conclusiones.

Hubiese sido también adecuado contactar con empresas de menor tamaño, las

llamadas PYMES, ya que estas son en gran medida el motor de la economía

española, pero dada la lejanía geográfica por la presencia del autor del proyecto

fuera de España, se consideró más adecuado llegar vía email a grandes empresas

con equipos de RSC y RRHH más potentes.

La ficha de campo de la encuesta se muestra a continuación en la Tabla 6.

Tabla 6. Ficha de campo del formulario enviado a las empresas del IBEX 35.

Por su parte, en la Tabla 7, se muestran las empresas del IBEX 35 a las cuales se

les envió la encuesta. Al tratarse de un cuestionario anónimo, no se puede saber qué

empresas fueron las que contestaron. En cualquier caso, la tabla ofrece información

sobre la totalidad de las compañías del selectivo español, así como acerca del

número de empleados que estas tenían a finales de 2014. Cabe reseñar que se ha

incluido a Abengoa como miembro del IBEX 35, aunque en realidad esta compañía

dejó paso a la socimi Merlin a finales de 2015. La información sobre el número de

empleados fue obtenida a través de un artículo del diario Expansión (Expansión,

2015).

Empresa Número empleados (2014)

ACS 110267 FCC 58640

Inditex 39777 Ferrovial 37093 Telefónica 30020 Caixabank 28984 BBVA 28620 Santander 24979 DIA 23219

Fechas del estudio 25/4/16 a 5/7/16

Número de empresas contactadas 35

Número de respuestas 15

Participación 42,86%


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Indra 21461 Repsol 17303 IAG 16800 Sacyr 16622 Bankia 14382 Popular 13501 Sabadell 12562 Iberdrola 10838 Mapfre 10658

Endesa 10500 OHL 9472 ArcelorMittal 9400 Gas Natural 8137 AENA 7232

Abengoa 6871 Técnicas Reunidas 6049 Bankinter 4088 Gamesa 3812 Jazztel 3747 Abertis 3570

Grifols 2981 Acerinox 2860 REE 1800 Mediaset 1266 Enagas 1206

Amadeus 800

Tabla 7. Empresas del IBEX 35 destinatarias del cuestionario ordenadas por número de

empleados.

La encuesta tiene un total de diez cuestiones. La primera de ella analiza la opinión

de los propios representantes de las empresas acerca del grado de consecución de

una serie de objetivos (sociales, económicos, satisfacción del cliente y satisfacción

de los empleados) por parte de sus organizaciones. Los resultados obtenidos se

muestran en las figuras Figura 10, Figura 11, Figura 12 y Figura 13.

1. En lo relativo al funcionamiento de su organización y respecto a las

siguientes dimensiones, ¿considera que la empresa alcanza un cumplimiento

satisfactorio?

1.1. Objetivos sociales.


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Figura 10. Respuesta a la pregunta 1.1.

1.2. Sostenibilidad económica.


1.3. Satisfacción del cliente.


1.4. Satisfacción de los empleados.


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El grado de cumplimiento que consideran con respecto a cada apartado es el

siguiente (sobre 5 puntos). En la Figura 14 se puede analizar el resultado de manera

gráfica a través de un gráfico de araña.

Objetivos sociales: 3,67

Sostenibilidad económica: 4,2

Satisfacción de los clientes: 4,27

Satisfacción de los empleados: 4,2

Figura 14. Resultados conjuntos de la pregunta 1.

Como principal conclusión se puede decir que, tanto en la sostenibilidad económica

como en los niveles de satisfacción de clientes y empleados, los resultados


- 51 -




obtenidos son bastante positivos. Sin embargo, se detecta una caída significativa en

el baremo que estudia la consecución de objetivos sociales en las empresas

participantes en el estudio. Este resultado confirma la necesidad de plataformas

como la propuesta en este trabajo. Si bien el valor es relativamente alto (3,67/5),

todavía no alcanza a los otros, lo que indica una necesidad en la sociedad, en este

caso en las grandes empresas, de desarrollar políticas encaminadas a conseguir

igualar el grado de vocación social con el resto de parámetros estudiados.

A continuación se realizan una serie de preguntas cuyo objetivo es conocer las

características generales de las empresas estudiadas. Dado el carácter anónimo del

estudio, los resultados se centran en el sector de la compañía (pregunta 2 en la

Figura 15) y otros datos que tienen que ver con el tipo de contrataciones que efectúa

cada empresa (sistema de contratación en la Figura 16, dificultad a la hora de

encontrar candidatos en las figuras Figura 17 y Figura 18, tamaño de la organización

en la Figura 19 y volumen neto aproximado de contrataciones en el último año en

la Figura 20).

2. ¿En qué sector desempeña su función la empresa?

Figura 15. Respuesta a la pregunta 2.


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Afortunadamente los resultados obtenidos responden a sectores variados, no

predominando ningún sector de forma especialmente significativa sobre otro. De

las 15 empresas estudiadas, la mayoría pertenecen al sector de la construcción e

infraestructuras, al sector comercial y al de la banca. Los dos primeros son sectores

interesantes para nuestro proyecto, teniendo en cuenta el matiz que se le ha dado

poniendo el foco en un determinado tipo de empleos (los de entrada al mercado

laboral), que no suelen ser los que predominan en el sector financiero.

3. ¿Cómo es su sistema de contratación?


En lo que se refiere al sistema de contratación, es positivo que los resultados hayan

arrojado un mayor número de empresas (2 de cada 3) con un sistema de contratación

que combina los servicios de RRHH propios con los externalizados. El segmento

de negocio de empleo temporal (tipo ETT) de este proyecto se enmarcaría en este

segundo tipo de contratación, en la medida que las empresas de empleo temporal

suelen funcionar como agentes externos de RRHH.

4. En el proceso de contratación, valore la siguiente afirmación: A la hora de

contratar, la empresa tiene problemas para encontrar candidatos con las

aptitudes requeridas:


- 53 -





Como ya se mencionó en la descripción de la oportunidad, muchas empresas

españolas se quejan de no encontrar los candidatos con el perfil adecuado cuando

buscan nuevos empleados, pese al alto nivel de desempleo de nuestro país. Esta

última pregunta pretende incidir en ese hecho e intentar observar si es cierto ese

desfase entre la empleabilidad real de los candidatos y lo que demandan las

empresas. El valor medio de respuesta es 4,87 sobre 10. Este valor no es

especialmente alto, aunque en cualquier caso sí que sorprende que un país con tanto

desempleo el valor no sea más bajo. Lo que nuestra empresa puede aportar para

combatir el bajo grado de empleabilidad de los candidatos es una mayor formación.

Esta formación es especialmente necesaria en personas en riesgo de exclusión

social, sobre todo aquellas que proceden del boom de la construcción y que, una

vez producido este, no consiguen adquirir las habilidades necesarias para

reengancharse al mercado de trabajo actual. Dotarles de dichas habilidades será sin

duda el principal objetivo que habrá de marcarse la compañía si quiere lograr

encajar a los candidatos en el mercado.


- 54 -




5. En caso de haber marcado en la pregunta anterior 5 o más de 5, ¿cuál es la

principal carencia que encuentra en los candidatos en dicho proceso?


Entre las empresas que contestaron con más de un 5 a la pregunta anterior, es decir,

aquellas que no lograban encontrar los perfiles que buscaban, el mayor problema

que dicen enfrentar es la falta de cualidades técnicas junto con una falta de

experiencia previa. Para poder evitar ambos problemas nuestra compañía habrá de

centrarse en:

En primer lugar, buscar candidatos que, aunque lleven largo tiempo

desempleados, hayan desarrollado en el pasado actividades concretas

parecidas a las que centran nuestra parte del segmento de las ETT

(hostelería, comercio, transporte y almacenamiento).

Por otro lado, en aquellos casos en los que esa experiencia previa

corresponda a sectores alejados de los de trabajo, se impartirá la formación

adecuada mediante el uso fundamentalmente de fondos procedentes del

beneficio obtenido (idea básica del emprendimiento social: reinvertir los

beneficios en aras del bien social).


- 55 -




6. ¿Cuál es el volumen de empleados de su organización?


Esta última pregunta pretende averiguar el tipo medio de empresa estudiado. Al

tratarse de empresas del IBEX 35, que según se observa en la Tabla 7 tienen entre

más de 100000 empleados y apenas 800, era de esperar que los resultados

correspondiesen a entidades con un número de trabajadores muy alto. La mayoría

(40%) tienen incluso más de 15000. Ya se ha comentado anteriormente que, si bien

este estudio se ha enfocado a empresas muy grandes, en etapas posteriores de

desarrollo de la empresa sería positivo conocer la disponibilidad concreta de

empresas pequeñas y medianas (Pymes) a colaborar. Sin duda esto se irá viendo a

medida que la compañía eche a andar.

7. ¿Cuál ha sido el volumen neto aproximado de contratación en el último año?


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Apenas el 20% de las empresas, según esta última pregunta, declara haber

contratado a cero nuevos trabajadores en el último año (esta respuesta implica

lógicamente que en el balance neto, se han despedido más empleados de los que se

contrataron).

El hecho de que el 80% de las grandes empresas estudiadas en el cuestionario haya

aumentado su número de empleados en el último año es muy positivo y justifica el

empeño de este proyecto. En un contexto de mejora muy notable de la economía

española, especialmente en términos macroeconómicos, empresas como la

propuesta aquí cobran mucho sentido, de cara a hacer llegar la recuperación también

a aquellos que más han sufrido con la crisis.

8. ¿Tiene la empresa algún tipo de programa encaminado a la contratación de

personas en riesgo de exclusión social?


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La pregunta anterior se dirige al corazón del objetivo propuesto con la encuesta,

que es conocer el grado de implicación de las grandes compañías españolas en lo

que se conoce como contratación social, es decir, contratación de personas

consideradas en riesgo de exclusión social.

El hecho de que 2 de cada 3 empresas manifiesten que sí que cuentan con procesos

de selección específicos para personas en riesgo de exclusión social es totalmente

positivo. De esta manera se justifica la aparición de proyectos como este, pues

existe una demanda real y una implementación efectiva de políticas que pueden

enmarcarse en el emprendimiento social.

9. En el caso de la contratación de inmigrantes, ¿cuál es, si lo hay, el mayor

obstáculo con el que se encuentran?


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10. Y, por otro lado, ¿cuál es la mayor cualidad que destacaría en la

contratación de personas de otros países?


Las dos últimas cuestiones pretenden incidir en una de las vertientes que tiene este

proyecto y que es la de incluir al grupo de inmigrantes que se encuentran

actualmente sin trabajo en España y que sin duda constituyen un conjunto muy

tendente a caer en situaciones de riesgo de exclusión social.

El desempeño de los inmigrantes parece a todas luces positivo desde el punto de

vista de las empresas encuestadas. La pregunta número 9 intenta descifrar cuál es

el mayor problema que las grandes empresas generadoras de empleo en España

tienen cuando contratan a un inmigrante. Según este resultado, 2 de cada 3 empresas

manifiestan no tener ningún problema con los inmigrantes que contratan, o en


- 59 -




cualquier caso, los problemas que presenta su contratación no difieren de aquellos

que tienen los trabajadores españolas. Entre el tercio de compañías que sí afirman

encontrar algún problema en la contratación de inmigrantes, este suele estar ligado

al idioma (1 de cada 5) y en menor medida a la adaptación cultural y a problemas

de tipo burocrático.

Se puede decir, por tanto, que la contratación de inmigrantes es vista de forma

cuanto menos neutra, si no positiva, por parte de las empresas encuestadas. Esto se

refleja finalmente también con lo que responden a la pregunta 10, según la cual las

compañías destacan de los trabajadores inmigrantes dos cualidades principalmente:

la aportación por parte de dichos empleados de formas de trabajar distintas,

beneficiosas para la empresa y, por otro lado, su mayor predisposición a superarse

a sí mismos.

Como conclusiones de este estudio se puede señalar fundamentalmente lo

siguiente:

- Las empresas encuestadas refrendan el empeño de este proyecto ya que

cuentan con vías de contratación especiales para las personas en riesgo de

exclusión social, lo cual demuestra que existe demanda para este nicho

del mercado.

- Igualmente, el hecho de que no haya estigma hacia los trabajadores

inmigrantes, sino todo lo contrario, demuestra que puede haber una línea

muy interesante de trabajo en este sector de población, especialmente

azotado por el desempleo y la desigualdad. También permite abrir una vía

en lo que se refiere a los refugiados procedentes de conflictos

internacionales.

- Por último, otro aspecto que sustenta la idea de fomentar la contratación

social es el simple hecho de que el 80% de la gran empresa española esté

contratando activamente en el último año, un dato que concuerda con lo que

ocurre en otros sectores de empresas de menor tamaño, y en general en toda

la economía española.


- 60 -




3.3.2 TEXAS REFUGEES: UN EJEMPLO DE ÉXITO EN LA ACOGIDA DE

REFUGIADOS

En el marco de la elaboración de este proyecto, su autor se reunió el 25 de abril de

2016 con Qahtan Mustafa, representante de la entidad Refugee Services of Texas,

en Austin, la capital de dicho estado norteamericano.

El objetivo de la reunión era conocer de primera mano la labor de esta organización

para poder tomar ideas de cara al proyecto de empresa de este TFM. Estados Unidos

es uno de los países que se sitúan a la vanguardia en la acogida de personas

refugiadas. Según sus propias estadísticas, desde 1975 más de 3 millones de

refugiados han sido admitidos en el país (Refugee Council USA, 2016).

A continuación se enumeran los datos más relevantes de la conversación:

Texas Refugee Services tiene un total de cinco oficinas en el estado.

Empezaron su labor en 1978 y abrieron la oficina en la capital, Austin, en

2003. La organización tejana tiene acuerdos de colaboración con nueve

entidades similares en otros tantos estados de EEUU.

En Austin trabajan 30 personas en plantilla, y colaboran en torno a 1000

voluntarios. Los voluntarios ayudan de múltiples formas: desde la donación

de muebles, electrodomésticos, etc., que ya no usan al acompañamiento en

las primeras etapas de inserción. En el transcurso de la entrevista el autor

pudo contemplar un par de ejemplos cotidianos de la colaboración de dichos

voluntarios: una señora que trajo unas lámparas y mesas, y otra que llegó

para llevarse a su casa a pasar el día a una familia procedente de Oriente

Medio que había llegado hacía unas semanas.

Los refugiados a los que ayuda esta organización tienen que llegar con la

petición de asilo ya concedida o en curso (esto es lo más normal, pues tarda

de 3 a 6 meses en ser aprobada/denegada). Son personas, por tanto, legales

en términos administrativos. Lo primero que se hace es buscarle vivienda.

A continuación se procede a escolarizar a los hijos y después se intenta

buscar un trabajo a los padres.


- 61 -




En estos momentos son Iraq, Afganistán, Siria, Nepal, Bután y Cuba los

países de los que proceden más refugiados. Es importante destacar el caso

de Cuba, dada la proximidad entre Tejas y la isla caribeña. Toda la cartelería

estaba en español/inglés/árabe, lo que se debe a la procedencia

anteriormente mencionada de los refugiados. Otro servicio que también

proporcionan es el envío de cheques por parte de las familias en los países

de origen.

En lo que se refiere al tema de la búsqueda de empleo, Qahtan Mustafa

comentó que lógicamente los refugiados entran por la parte baja de la

pirámide laboral. Se les intenta buscar un empleo similar al que era su

profesión. Por ejemplo, si un refugiado era ingeniero en el país de origen,

se intenta buscar un empleo en el sector industrial, aunque sea de menor

cualificación. Mustafa también comentó que existen becas por parte de las

universidades para que estas personas puedan estudiar. Sin embargo

también afirmó que al llegar con importantes cargas familiares suele ser

difícil que vayan a emplear cuatro años en conseguir el título, por lo que la

carrera laboral suele mejorar a base de esfuerzo en el puesto de trabajo y

debido a su desempeño, más que por motivos académicos.

Los trabajos en los que se emplean los refugiados suelen ser lo que en

Estados Unidos llaman hospitality jobs, que en español serían trabajos de

hostelería (hoteles y restaurantes principalmente).

Qahtan Mustafa mencionó el problema del idioma como una de las mayores

barreras. Para paliar esta importante deficiencia de cara a encontrar un

empleo, Texas Refugees colabora con una ONG que les da cursos gratuitos

de inglés.

Las compañías locales con las que colaboran y que contratan refugiados

suelen recibir incentivos a nivel estatal en forma de rebajas de impuestos.

La opinión de estas empresas acerca del desempeño de los refugiados en el

puesto de trabajo es altamente positiva. Lo que destacó Qahtan Mustafa es

que estos trabajadores suelen demostrar una fuerza y unas ganas muy

notables en el día a día, pues sin duda están curtidas en ambientes muy poco


- 62 -




deseables. Esta afirmación confirma los datos obtenidos en la encuesta

elaborada con empresas del IBEX 35 y comentada en el apartado anterior.

Texas Refugees se financia mayormente a través de fondos públicos, tanto

federales como estatales. El propio Mustafa comentó que también existen

donaciones pero que no son ni mucho menos su principal fuente de ingresos,

pues la colaboración de voluntarios suele ser a través de acciones que no

involucran una transacción monetaria, como las que han sido comentadas

anteriormente.

Por último, Qahtan Mustafa comentó que no tienen en este momento

colaboración alguna con otras asociaciones similares en otros países. El

propio entrevistado se interesó por el proyecto, por lo que el autor del mismo

le dejó referencias y ambos quedaron a la espera de posibles futuros

contactos.

Una vez realizada la entrevista, se pudieron sacar varias conclusiones:

Si bien el trabajo de Texas Refugees parece encomiable, no es un modelo

que resulte 100% replicable en este proyecto. La principal razón tiene que

ver con las fuentes de financiación. Este proyecto pretende ser una agencia

de colocación de trabajadores que pueda subsistir por sus propios medios,

mediante precios que resulten competitivos al contar con menores márgenes

de beneficio. El objetivo no es convertirse en una ONG como sí que es

Texas Refugees, la cual recibe, como se ha observado en la entrevista, más

del 90% de fondos procedentes del sector público y el resto por donaciones.

Aunque el modelo de negocio no sea el que se busca en este proyecto, varias

de las ideas que constituyen la base de la organización tejana sí que pueden

copiarse. Es especialmente interesante todo lo que tiene que ver con la

acogida de los refugiados y su inserción laboral. De cara a facilitar ese

proceso de inserción, Qahtan Mustafa insistió en lo clave que resultaban los

cursos de inglés que recibían los refugiados. Aquí es donde este proyecto

podría resultar decisivo, mediante la reinversión de los beneficios en

apoyar la mejora de la empleabilidad de los trabajadores, en este caso

mediante la mejora de su conocimiento del idioma local.


- 63 -




Otro aspecto a tomar como referencia de Texas Refugees es su alto grado

de colaboración con las empresas locales. Aunque en este caso, aplicado al

mercado español, no se pueda contar con esos incentivos tan fuertes (en

forma de rebajas fiscales) a las empresas que contratan refugiados, sí que

existen beneficios para las empresas que contratan a personas que llevan

largo tiempo desempleadas. En cualquier caso, habría que intentar

convencer a las empresas de los beneficios en términos de marca al

colaborar con este proyecto, pues gran parte del tejido empresarial español

necesita mejorar su percepción social tras los duros años de la crisis.


- 64 -




Análisis financiero

- 65 -




Capítulo 4 ANÁLISIS FINANCIERO

En este punto del desarrollo del plan de negocio se ha realizado ya la validación de

mercado, de manera que, después de una exhaustiva investigación, se ha

encontrado un mercado interesante. Por tanto, se tiene un conocimiento suficiente

de las siguientes cuestiones:

- Cómo se resuelve actualmente el problema: en el caso de nuestra

empresa, parece evidente que no se han realizado los esfuerzos suficientes

dado el alto nivel de personas en riesgo de exclusión social, focalizándose

principalmente el grupo de afectados en varios segmentos claros como son

los jóvenes sin empleo, las mujeres, los parados mayores de 45 años y los

inmigrantes (estos dos últimos sectores procedentes fundamentalmente del

pinchazo de la burbuja inmobiliaria).

- Posibles competidores: dado el carácter social de la empresa, los posibles

competidores serían las organizaciones sin ánimo de lucro y los organismos

estatales que persiguen la integración socio-laboral de esos grupos

anteriormente mencionados. Sin embargo, nuestro proyecto pretende poder

alcanzar rentabilidad y no ser dependiente de ayudas y subvenciones. Por

ello, y como se mencionó anteriormente en la validación de mercado, en

términos empresariales los verdaderos competidores son las empresas de

colocación, fundamentalmente las denominadas ETT (Empresas de Trabajo

Temporal).

También conocemos en este punto el tamaño del mercado y los posibles

mercados adyacentes. El desarrollo del plan de negocio llegado este punto precisa

de:

- El desarrollo de un análisis financiero que debe ser conciso y ha de definir

claramente una serie de hitos imprescindibles para la viabilidad de la

predicción.

- El entendimiento de la cantidad de capital que se necesita para poner en

marcha el proyecto, así como la procedencia de dicho capital y como se va


- 66 -




a devolver el dinero (préstamos, conversión en accionistas de los inversores

iniciales, subvenciones, etc.).

Uno de los aspectos esenciales en esta sección del plan de negocio es la estimación

de ingresos. Hay que tener en cuenta que, como predicción que es, no podrá ser

nunca totalmente exacta. Sin embargo, debe estar pegada a la realidad (no se debe

confiar nunca en milagros financieros), de manera que esté basada en cifras

concretas como:

- La penetración estimada en el mercado.

- El crecimiento medio estimado de dicho mercado.

- Los resultados de la validación de mercado y el resto del plan de negocio.

Por otro lado, además de ingresos, toda empresa tiene que hacer frente a unos

gastos. Por tanto, también es esencial estimar adecuadamente los gastos previstos,

siguiendo una serie de pautas:

- Intentar evitar una gran inversión inicial de capital: en el caso de nuestra

empresa este gasto inicial no será elevado, pues se trata de una organización

del sector servicios que no tiene necesidad de grandes instalaciones ni de

una formación muy exhaustiva del personal.

- Relacionado con el punto anterior, evitar igualmente altos costes fijos,

sobre todo al principio.

- No escatimar en gastos relacionados con el marketing, pues la promoción

inicial de la compañía es esencial, especialmente en mercados tan

competitivos, y dada la propuesta de valor tan especial que tiene nuestra

empresa.

En lo que se refiere al desarrollo más técnico del análisis financiero, existen tres

métodos:

- Cuenta de resultados (Income Statement): muestra los ingresos y los

gastos en un ejercicio concreto (por ejemplo, en un año fiscal determinado).

Constituye, por tanto, una foto fija de la situación de la empresa.

- Balance contable (Balance Sheet): es una forma de poner en valor los

activos con los que cuenta una empresa y los pasivos que sustentan dichos

activos.


- 67 -




- Flujo de caja (Cash Flow): refleja como entra y sale el dinero de la

organización y constituye el método más certero para conocer el estado real

de dicha empresa.

Es esencial que estas tres figuras financieras estén integradas y no presenten

incongruencias entre sí. A nivel de estamentos directivos, el flujo de caja es el

análisis que más relevancia tiene. En el caso de nuestra empresa el mayor esfuerzo

se ha realizado a la hora de elaborar dicho flujo de caja, aunque también se ha

establecido la cuenta de resultados para cada ejercicio anual estudiado. Estas figuras

financieras, aplicadas a nuestro proyecto, se muestran en el siguiente punto del

capítulo. No se ha elaborado un balance contable por la escasa relevancia que

tendría este en nuestro caso.

4.1 ANÁLISIS FINANCIERO APLICADO A NUESTRO PROYECTO

4.1.1 BASES DEL MODELO EMPLEADO

En este apartado se aplica de manera práctica el contenido teórico comentado

anteriormente. Hay que tener en cuenta que se realizan una serie de suposiciones de

manera que se simplifique el modelo.

En primer lugar hay que reseñar que para el análisis de la rentabilidad se ha utilizado

como método de validez el de la Tasa Interna de Retorno (TIR). El uso de este

método tiene una serie de ventajas y desventajas que se describen en la Tabla 8.


- 68 -




Tabla 8. Ventajas y desventajas del uso de la TIR (eFinance Management, 2016).

Valor temporal del dineroConsidera el valor temporal del dinero a

la hora de evaluar proyectos.

Simplicidad

La TIR es muy simple de evaluar una vez

calculada, siendo el método preferido por

los órganos de dirección de las empresas.

Tasa de corte no requerida

La tasa de corte no influye a la hora de

calcular la TIR, lo que facilita sumamente

los cálculos.

Difícil cálculo de la tasa de

retorno

Una vez calculada la TIR, se puede

comparar con la tasa de corte, y si la

primera es mayor que la segunda el

proyecto será típicamente interesante.

Ventajas

Ignora las economías de escala

Este hecho se debe a que la TIR ignora el

volumen del proyecto, prefiriendo uno

con TIR = 50% y 10.000€ de valor a otro con

TIR = 20% y 1.000.000€ de valor, cuando

este último debería ser claramente el

preferido.

Asumir el mismo grado de

reinversión

El método TIR asume que los flujos de caja

futuros se reinvertirán a tasa TIR, lo cual

no es válido en la práctica.

Proyectos dependientes o

contingentes

Suele ocurrir que el proyecto que se está

estudiando provoca la necesidad de

invertir en otros proyectos adyacentes. El

método TIR tiende a ocultar esto.

Proyectos mutualmente

exclusivos

La TIR falla con proyectos de este tipo en

los que si uno se acepta el otro no puede

ser aceptado.

Proyectos de diferente

duración

En este caso se suele asumir para los

cálculos que ambos proyectos se repiten

un número de años igual al mínimo común

múltiplo de la duración de cada uno por

separado.

Mezcla de flujos de caja

positivos y negativos

Puede ocurrir que haya varias raíces que

sean solución al problema, generando

múltiples TIR.

Desventajas


- 69 -




Como se observa en la tabla, las principales desventajas se dan al comparar

diferentes proyectos, especialmente cuando son de distinta duración. En nuestro

caso no se realizan comparaciones con otros proyectos, sino que simplemente se

utiliza el valor de la TIR como referencia de la rentabilidad del proyecto,

comparándolo con la tasa de descuento empleada (tasa de corte).

Al tratarse de un modelo predictivo, lógicamente se han realizado una serie de

suposiciones y simplificaciones generalistas que se describen a continuación:

- La proyección financiera se realiza a 5 años vista (2017-2021), siendo

desglosada en trimestres durante los primeros dos años 2017 y 2018 (Q1,

Q2, Q3, Q4), y simplemente de carácter anual en los siguientes tres

ejercicios 2019, 2020 y 2021. Se ha seguido el modelo clásico de los planes

de negocio, en los que se da más detalle de las operaciones durante los

primeros años (típicamente por meses o trimestres), pues son aquellos en

los que más ahínco hay que poner y que más se parecerán al resultado final.

- El coste por empleado propio se ha establecido en 30.000€/año, o lo que

es lo mismo, 7.500€/trimestre.

- El impuesto de sociedades se simplifica en un valor del 25% cuyo pago se

realiza al final de cada ejercicio (en los dos primeros años sólo se tiene en

cuenta en los últimos trimestres, Q42017 y Q42018).

- En cada segmento (ETT y servicio doméstico) se supone una penetración

inicial (Q12017) del 0,05%. Este valor puede parecer muy bajo pero

pretende ser realista, ya que nada más empezadas las operaciones de la

empresa es totalmente irreal considerar cualquier valor cercano al objetivo

marcado a largo plazo del 1%. En el año 2021 se llega según la predicción

al 1,29% en el sector ETT y al 0,38% en el del servicio doméstico.

Considerando ambos como un conjunto, y teniendo en cuenta que la parte

de trabajos ETT es más significativa en el cómputo global, se consigue

prácticamente ese 1% estimado.

- Aparte del gasto en empelados, se asumen gastos generales en marketing

(fundamental sobre todo en los inicios para la captación de clientes) y

cuestiones administrativas (alquiler de local y otros).


- 70 -




- En el horizonte hasta 2021 la predicción financiera supone únicamente el

desarrollo del negocio en Madrid y zonas aledañas, por lo que no hay planes

de expansión (mayor cantidad de locales en otras ciudades, por ejemplo).

Esto puede ser una posibilidad si el proyecto se desarrolla mejor de lo

planeado, pero no entraría dentro de los planes iniciales.

En aspectos más puramente técnicos dentro del análisis financiero también se han

realizado simplificaciones como son:

- Tasa de descuento fija durante todo el estudio del 7,5% anual.

- Margen de beneficio del 20% en el sector ETT y del 15% en el servicio

doméstico. Por tanto, y poniendo un ejemplo, si se pagan 10€/h por

trabajador temporal de un determinado sector, nuestra empresa se quedaría

2€ y el trabajador recibiría 8€. En los trabajos proporcionados por las ETT

el margen suele rondar el 40-50%, redundando por tanto en perjuicio del

trabajador, que típicamente sufre salarios bastante bajos. Lo que

pretendemos es reducir nuestro margen de beneficio, dado el carácter social

de la empresa, para así hacer llegar al trabajador una mayor cantidad de

salario al mismo tiempo que se realiza una oferta atractiva a la empresa

cliente.

La proyección financiera precisa de una inversión inicial de capital cuyo valor se

ha estimado en 350.000€. Cómo se pretende obtener esa cantidad se expone en la

Figura 24.


- 71 -




Figura 24. Origen del capital inicial previsto.

Con respecto a los precios ofertados por trabajador y sector, estos están en

consonancia con los costes actuales en España, asumiendo unas cantidades que se

muestran en la Figura 25 y Figura 26 y que corresponden a valores de €/h por

trabajador.

Figura 25. Precios ofertados (€/h/trabajador) en el sector ETT.


- 72 -




Figura 26. Precios ofertados (€/h/trabajador) en el sector del servicio doméstico.

En el caso de los precios ofertados en el sector del servicio doméstico hay que

destacar la disminución de los costes conforme aumenta el número de horas que un

particular contrata a un determinado trabajador. El objetivo es fomentar la

contratación de un número de horas mayor a 10h por semana para poder así

aumentar la estabilidad de los empleados.

Con respecto al número de horas contratadas de media por trabajador en el

segmento de trabajos temporales se ha supuesto un número de horas creciente año

a año, y al mismo tiempo, dado el carácter estacional, se han supuesto mayores

volúmenes de contratación especialmente en los trimestres segundo y tercero (Q2

y Q3), por la influencia de la época estival, así como en el último (Q4) por la

campaña navideña. El desglose en los dos primeros años se muestra en la


- 73 -




Figura 27. Horas contratadas de media por trabajador y trimestre durante los dos primeros

años.

4.1.2 RESULTADOS OBTENIDOS

Una vez presentadas las características fundamentales del modelo, se procede a

resumir los resultados obtenidos. En la Figura 28 se resume de manera explicativa

el beneficio neto obtenido en cada año del período estudiado (2017-2021), mientras

que en la Tabla 9 se desmenuzan los resultados (ingresos, gastos, impuestos,

beneficio neto, etc.). En el anexo se adjuntan otra serie de tablas y figuras que

complementan lo aquí presente.

En lo que se refiere a los valores de TIR y VNA (valor neto actual) obtenidos, estos

han sido:

- TIR = 10,79%

- VNA = 44.983€

De estos datos se desprende que el proyecto es interesante desde el punto de vista

económico, pues la TIR es superior a la tasa de corte (7,5%) utilizada. De ahí que

el VNA sea positivo, pues ambos parámetros (TIR y VNA) están íntimamente

relacionados.

1Q2017 2Q2017 3Q2017 4Q2017 1Q2018 2Q2018 3Q2018 4Q2018

Horas 80 240 240 160 120 360 360 240

0

50

100

150

200

250

300

350

400H

ora

s p

or

trab

ajad

or

Evolución del número medio de horas previstas de contratación por trabajador y trimestre


- 74 -




Figura 28. Beneficio anual neto del proyecto.

Tabla 9. Desglose financiero del proyecto en los 5 primeros ejercicios anuales.

4.1.3 ESTUDIO DE SENSIBILIDAD

Lo que se pretende en este apartado es realizar un estudio de sensibilidad partiendo

del análisis financiero para así poder detectar cuáles son los elementos de dicho

2016 2017 2018 2019 2020 2021

Cuota Mercado 0,06% 0,115% 0,34% 0,68% 1,29%

Ingresos 428.807,15 € 628.976,18 € 1.363.970,40 € 2.500.459,27 € 4.546.139,23 €

Margen beneficio (20%) 85.761,43 € 125.795,24 € 272.794,08 € 500.091,85 € 909.227,85 €

Cuota Mercado 0,028% 0,063% 0,12% 0,23% 0,38%

Ingresos 130.764,38 € 298.890,00 € 149.445,00 € 280.209,38 € 467.015,63 €

Margen beneficio (15%) 19.614,66 € 44.833,50 € 22.416,75 € 42.031,41 € 70.052,34 €

0 105.376,09 € 170.628,74 € 295.210,83 € 542.123,26 € 979.280,19 €

0 2 3 4 5 6

0 60.000,00 € 90.000,00 € 120.000,00 € 150.000,00 € 180.000,00 €

0 90.000,00 € 95.000,00 € 90.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00 €

0 20.000,00 € 30.000,00 € 40.000,00 € 45.000,00 € 50.000,00 €

350.000,00 € 170.000,00 € 215.000,00 € 250.000,00 € 295.000,00 € 330.000,00 €

0,00 € -64.623,91 € -44.371,26 € 45.210,83 € 247.123,26 € 649.280,19 €

0,00 € -18.000,00 € -14.400,00 € -10.800,00 € -7.200,00 € -3.600,00 €

0,00 € -46.623,91 € -29.971,26 € 56.010,83 € 254.323,26 € 652.880,19 €

0,00 € 0,00 € 0,00 € -14.002,71 € -63.580,81 € -163.220,05 €

200.000,00 € -58.000,00 € -54.400,00 € -50.800,00 € -47.200,00 € -43.600,00 €

-150.000,00 € -122.623,91 € -98.771,26 € -19.591,88 € 136.342,44 € 442.460,14 €Beneficio neto

Ingresos

Gastos

Nº empleados

Salarios

Marketing

Gastos administrativos

Total gastos

Ingresos brutos

Flujo de caja deuda

ETT

Año

Servicio

Doméstico

EBIT

Impuestos (25%)

Intereses

Base Imponible


- 75 -




análisis que afectan de forma más acusada al resultado final. Este resultado final

que se va a ir comparando en distintos escenarios es el del valor neto actual (VNA),

y los elementos de estudio han sido: margen de beneficio en el segmento ETT, ídem

en el segmento de servicio doméstico, interés del préstamo inicial, cantidad de

dicho préstamo, salarios y gasto en marketing. El objetivo fundamental del estudio

es averiguar qué parámetros presentan un mayor riesgo, es decir, qué elementos de

los estudiados influyen de manera más acusada en caso de producirse una pequeña

variación con respecto al valor de referencia.

En la Figura 29 se muestra un gráfico en el que el grado de sensibilidad de cada

parámetro viene dado por la pendiente de la recta que representa, mientras que en

la Tabla 10 se encuentran los datos exactos del estudio realizado.

Figura 29. Gráfico del análisis de sensibilidad.


- 76 -




Tabla 10. Valores netos actuales del análisis de sensibilidad.

Una vez realizado el estudio se han llegado a las siguientes conclusiones:

- Todos los parámetros estudiados se comportan de manera lineal, lo cual era

de esperar en la medida en que no se había incluido ningún elemento cuya

función fuese cuadrática o de un polinomio de orden superior.

- El margen de beneficio en el segmento de negocio de los empleos

temporales (ETT) es sin duda el parámetro que presenta una mayor

sensibilidad. Este comportamiento se da tanto en el plano positivo como en

el negativo. Una variación del 10%, tanto en exceso como por defecto,

significaría que el proyecto podría o bien triplicar su VNA, o bien entrar en

graves pérdidas. En consecuencia, habrá que intentar no modificar hacia

abajo el margen previsto (20%), que ya de por sí es sustancialmente inferior

al de otros agentes del mercado. Por otro lado, en caso de observar que hay

margen para elevar esas ganancias a valores superiores al 20%, será una

perfecta forma de aumentar el beneficio.

- El marketing y los salarios tienen una incidencia intermedia y similar entre

sí. La razón es que se trata de gastos de orden parecido y, por tanto, cuando

se aumenta su cuantía, el VNA disminuye, y sucede lo contrario en caso de

disminuirlo.

- Por último, tanto el margen del sector de servicio doméstico como los

parámetros referidos al préstamo inicial (cantidad e interés) tienen una

incidencia prácticamente despreciable. En el caso del margen de beneficio

del segmento de servicio doméstico es debido a su menor importancia en el

cómputo global (25% de la cifra de negocio), mientras que en el caso del

préstamo la causa es su escasa cuantía comparada con el flujo total de dinero

en el escenario planteado.

Parámetro -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%

Margen ETT -409.373 € -292.966 € -176.851 € -65.934 € 44.983 € 155.901 € 266.818 € 376.055 € 484.251 €

Margen SD -7.328 € 5.750 € 18.828 € 31.906 € 44.983 € 58.061 € 71.139 € 84.216 € 97.294 €

Interés préstamo 64.962 € 59.967 € 54.972 € 49.978 € 44.983 € 39.989 € 34.994 € 30.000 € 25.005 €

Salarios 197.445 € 160.308 € 121.866 € 83.425 € 44.983 € 6.542 € -31.900 € -70.341 € -108.783 €

Marketing 174.712 € 143.583 € 110.716 € 77.850 € 44.983 € 12.117 € -20.750 € -53.616 € -86.482 €

Préstamo inicial 49.696 € 48.518 € 47.339 € 46.161 € 44.983 € 43.805 € 42.627 € 41.449 € 40.271 €

VNA (aplicando tasa descuento del 7,5%)

Aplicación del modelo Canvas

- 77 -




Capítulo 5 APLICACIÓN DEL MODELO

CANVAS

En el análisis realizado hasta el momento, se ha seguido un modelo tradicional de

desarrollo del modelo de negocio de una empresa, el cual está articulado,

básicamente, en torno a tres grandes ejes:

- Descripción de la oportunidad

- Validación de mercado

- Análisis financiero

Lo que se pretende ahora es ir más allá del esquema tradicional, a través del

conocido como modelo de lienzo o Canvas. Este modelo fue propuesto en 2009

por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en el libro Business Model Generation

(Osterwalder, 2009).

La definición más básica que proponen Osterwalder y Pigneur de un modelo de

negocio es aquella herramienta que “describe racionalmente como un organización

crea, distribuye y recoge valor” (Osterwalder, 2009).

El modelo de negocio Canvas tiene como principal punto a su favor la facilidad con

la que se elabora y la sencillez, por tanto, a la hora de entenderlo. Se basa en rellenar

nueve bloques, los cuales conforman el lienzo (Canvas es el término inglés para el

castellano lienzo), en torno a cuatro grandes bloques:

- Clientes

- Oferta

- Infraestructura

- Viabilidad financiera

En definitiva, lo que se pretende con este apartado es desarrollar algunos puntos de

forma más precisa, y ordenar en cualquier caso todo lo que se ha venido

comentando anteriormente en la estructura típica del modelo Canvas. Esto permitirá


- 78 -




tener la idea del proyecto totalmente clara de cara a la última sección del proyecto,

consistente en la implementación del mismo.

A continuación se explicará en qué consiste cada bloque y se relacionará con

aspectos propios del proyecto aquí presentado.

5.1 SEGMENTOS DE CLIENTES

En este apartado lo principal es conseguir definir los grupos de personas u

organizaciones a las cuales una empresa pretende dirigirse con sus productos y/o

servicios.

Los clientes son sin duda el centro neurálgico del modelo de negocio. Sin clientes

que generen beneficio, es imposible que una empresa sobreviva mucho tiempo. Para

poder satisfacer adecuadamente a los clientes, una empresa debe agruparlos en

distintos segmentos que tienen necesidades similares o comportamientos

semejantes. Un modelo de negocio puede definir uno o muchos segmentos de

clientes. La decisión sobre qué segmentos son interesantes para una empresa y

cuáles pueden ignorarse es totalmente crucial, pues es el punto de partida desde el

que poder intentar más concienzudamente resolver las necesidades de dichos

clientes. Las razones que llevan a separar a los clientes en segmentos se esgrimen

en la Figura 30. A continuación, en la Tabla 11 se ponen en relación las partes del

negocio de nuestro proyecto para poder concretar si responden a distintos

segmentos de clientes. Se relacionan las tres actividades de empleo temporal

(hostelería, comercio y transporte y almacenamiento) con la actividad de servicio

doméstico. De esta manera se pueden observar las sinergias existentes entre las

actividades de cara a decidir si se trata de segmentos de clientes diferentes.


- 79 -




Figura 30. Características para definir distintos segmentos de clientes en un modelo de negocio.

Sus necesidades requieren una oferta distinta

Se accede a ellos a través de distintos

canales de distribución

Requieren diferentes tipos de

relaciones

Tienen márgenes de beneficio

sustancialmente diferentes

Están dispuestos a pagar por

diferentes aspectos de la oferta


- 80 -




Tabla 11. Delimitación de sinergias entre las actividades de la empresa de cara a la definición

de segmentos de clientes.

Figura 31. Descripción de los segmentos y subsegmentos de clientes.

Modelo de negocio

Clientes

Actividades de servicio doméstico

Segmento 1

Actividades ETT

Segmento 2

Hostelería

Subsegmento 1

Comercio

Subsegmento 2

Transporte y almacenamiento

Subsegmento 3


- 81 -




Existe un mayor número de relaciones positivas entre las actividades y cada

enunciado, lo que permite afirmar que se pueden diferenciar varios segmentos de

clientes dentro del modelo de negocio. Para una mayor simplificación, se ha

decidido separar por un lado a aquellos clientes que buscan personas dedicadas al

servicio doméstico, y por otro a los que quieren personal puntual para actividades

temporales. Entre estos últimos, se crean tres subsegmentos de clientes (hostelería,

comercio y transporte y almacenamiento), tal y como se muestra en la Figura 31.

5.2 PROPOSICIÓN DE VALOR

El bloque dedicado a las proposiciones de valor del modelo de negocio describe el

conjunto de productos y servicios que crean valor para cada segmento de clientes

específico. La proposición de valor de una determinada compañía es, en definitiva,

la razón por la cual un cliente acaba decantándose por una empresa en vez de por

otra. En definitiva, la proposición de valor es una suma de los beneficios que una

organización ofrece a sus clientes.

Hay proposiciones de valor que resultan muy novedosas y otras que son netamente

similares a las ya existentes en el mercado, añadiendo unos determinados atributos

especiales para poder diferenciarse. En cualquier caso, la proposición de valor de

una compañía debe satisfacer, en mayor o menor medida, una mezcla de una serie

de elementos referidos a las necesidades del cliente. Estas características que debe

tener cualquier proposición de valor en un modelo de negocio son:

- Novedad: es especialmente relevante en el caso de productos tecnológicos,

cuyo mayor activo suele ser haber salido al mercado meses e incluso

semanas antes que la competencia.

- Funcionamiento: es un atributo que permite fácilmente crear valor, ya sea

mediante la creación de productos anteriormente inexistentes pero que

cumplen una cierta necesidad, o bien a través de la mejora de productos o

servicios ya en el mercado. En cualquier caso, se considera un aspecto


- 82 -




fundamental de la proposición de valor, pues está enteramente relacionado

con el desempeño final del producto.

- Personalización: es un concepto que en los últimos años ha cobrado

especial importancia, en la medida en que las empresas son capaces cada

vez más de ofrecer un servicio personalizado, consiguiendo así responder

de manera más efectiva (y por tanto creando más valor) a las demandas de

los clientes.

- Diseño: en ocasiones el diseño es la clave para el correcto funcionamiento.

En otros casos, el diseño está más relacionado con el marketing y no tiene

tanto que ver, por tanto, con la funcionalidad. En cualquier caso, en un

mundo como el actual, el diseño juega un papel fundamental para el cliente

a la hora de elegir el producto. Se suele concebir el diseño como un

elemento diferenciador.

- Marca: hay numerosas marcas, tanto de productos como de servicios, cuyo

simple nombre va asociado a atributos netamente favorables (también

sucede al contrario, claro está). Esta fidelidad a una marca por parte del

cliente permite crear una base estable en el mercado que estará dispuesta a

adquirir el producto o pagar por el servicio sin importarle tanto la calidad o

características de estos. Es lo que se llama lealtad a una marca, siendo

ejemplos emblemáticos en la actualidad Apple, Möet, BMW, etc.

- Precio: hay casos en los que la diferenciación aportada en la proposición de

valor de una organización es simplemente un menor precio por un mismo

producto o servicio. Es importante reseñar que un bajo precio como atributo

esencial condiciona totalmente el resto del funcionamiento de la compañía.

En la actualidad hay empresas que ofrecen productos o servicios

convencionales pero en modo low cost. Sus clientes son conscientes de que

no pueden conseguir la misma calidad o funcionamiento que el que tendrían

con compañías tradicionales, pero asumen el riesgo a cambio de un menor

coste.

- Reducción del riesgo: reducir el riesgo al realizar una compra es sin duda

uno de los aspectos que con mayor ahínco busca un cliente. Las empresas


- 83 -




consiguen esto a través de seguros o garantías que dan la tranquilidad a

dicho cliente de que, en caso de fallo por motivos justificados, su inversión

estará en cierto modo asegurada.

- Accesibilidad: este concepto se refiere a la capacidad de ciertas empresas

de atraer hacia un determinado negocio a clientes que anteriormente estaban

excluidos de dicho mercado.

- Usabilidad: este atributo se suele confundir con funcionamiento, aunque no

sean exactamente lo mismo. La usabilidad tiene que ver con la facilidad de

uso para un cliente estándar. Un ejemplo paradigmático son los smartphones

o lo ordenadores portátiles actuales, cuya usabilidad es mucho mayor que la

de los teléfonos móviles de los 90 o los primeros ordenadores.

Tras la definición de las características sobre las que se basa cualquier proposición

de valor, se ha realizado un análisis relacionando estas con el contexto de nuestro

proyecto. Las conclusiones se muestran esquemáticamente en la Tabla 12.

La empresa aporta un matiz social a negocios

tradicionales como el de las ETT o el servicio doméstico,

combatiendo así el estigma de bajos sueldos y

precariedad asociados a ambos sectores, al mismo tiempo

que permite introducir en el mercado laboral a personas

que llevaban demasiado tiempo desligadas de éste.

Utilizar los beneficios para la mejor empleabilidad de

esos nichos de personas en riesgos de exclusión social

será sin duda una clave del proyecto.

Novedad

Funcionamiento

Para que el servicio ofertado cumpla sus objetivos es

esencial que se dirija a colectivos que llevan largos

períodos en paro y/o en situación de exclusión social.

También es necesario que el cliente (empresa o

particular) sea consciente de que las personas deberán

recibir una retribución justa y sus condiciones laborales

tendrán que ser adecuadas.


- 84 -




Es un elemento esencial de la propuesta de valor, en la

medida en la que el cliente podrá elegir a un

determinado perfil de trabajador y para un período de

tiempo concreto.

Para conseguir este grado de personalización será

fundamental la formación continua a los empleados.

Personalización

Diseño

En nuestro proyecto no constituye un elemento a tener

en cuenta, pues se trata de un servicio, no un producto. La

importancia de la apariencia del servicio se limita a temas

puros de marketing y a la eficacia que sea capaz de

conseguir, sobre todo en los primeros pasos de

desarrollo.

Precio

Nuestro servicio no quiere competir con bajos salarios de

los trabajadores, sino con unos precio en consonancia con

los del mercado a través de menores márgenes de

beneficio.

Reducción del

riesgo

Nuestra empresa puede satisfacer este atributo en la

medida en que consiga emplear a candidatos válidos que

realicen su cometido de manera adecuada.

Especialmente importante será en el caso del servicio

doméstico, cuya selección habrá de comportar un alto

grado de detalle para evitar que los clientes tengan un

servicio inadecuado que manche el buen nombre de la

empresa.

Accesibilidad

La paradoja en este caso es que la accesibilidad no será

para el propio cliente sino para el medio a través del cual

se ofrece el servicio: los trabajadores. La empresa intenta

ofrecer a estos una vía de inserción a un mercado laboral

que hasta entonces les había negado oportunidades.

Marca

Asociar nuestra marca a conceptos positivos

(emprendimiento social, ayuda a los demás, reducción de

la desigualdad) será un paso esencial. La mejor forma de

despegar en este campo será conseguir resultados

adecuados al principio y obtener relevancia a través de

medios de comunicación y redes sociales.


- 85 -




Tabla 12. Proposición de valor del proyecto.

5.3 CANALES

Este bloque del modelo Canvas conecta los dos anteriores, pues los canales son el

medio a través del cual la empresa consigue hacer llegar su proposición de valor a

los diferentes segmentos de clientes. Podríamos decir que es la interfaz entre la

compañía y dichos clientes. Las principales funciones de estos llamados canales

son:

- Hacer visibles entre los distintos segmentos de clientes los productos y

servicios ofertados por una empresa.

- Ayudar a los clientes a evaluar la proposición de valor ofrecida por la

organización.

- Permitir a esos clientes hacerse con los productos o servicios ofertados.

- Hacer llegar la proposición de valor a los clientes.

- Proporcionar a los clientes un servicio post-venta adecuado.

Existen una serie de fases en los canales de contacto entre empresa y clientes:

1. Concienciación: convencer al cliente de que necesita el producto o servicio

ofrecido.

2. Evaluación: conseguir que el cliente sea capaz de analizar la proposición

de valor.

3. Adquisición: hacer que el cliente llegue a pagar por el producto o servicio.

4. Entrega: hacer llegar al cliente aquello por lo que ha pagado.

5. Post-venta: ofrecer servicio al cliente tras su compra.

Usabilidad

Al tratarse de un servicio, la usabilidad vendrá dada en el

grado de facilidad que se le otorgue el cliente a la hora de

satisfacer sus necesidades: una correcta página web, un

servicio de atención en persona adecuado, un encaje

satisfactorio de los trabajadores en tiempo y forma, etc.


- 86 -




Al igual que se ha realizado anteriormente, se ponen en valor estos conceptos con

el proyecto que se viene definiendo en este trabajo. Este análisis se muestra a

continuación en la Tabla 13.

Tabla 13. Aplicación del atributo Canales a nuestro proyecto.

Concienciación

Hacer llegar a la sociedad la necesidad de ofrecer una

salida laboral a personas en riesgo de exclusión social.

Esta labor se realizará sobre todo a través de redes

sociales y medios de comunicación.

Evaluación

Habrá que obtener unos casos de éxito iniciales a

través de empresas o personas colaboradoras, para

poder así ofrecer estos a futuros clientes. Estos

últimos podrán evaluar el éxito anterior para así

convencerse y establecer una relación comercial con

nosotros.

Adquisición

La compra del servicio se realizará una parte al inicio

del contrato y otra una vez realizado el trabajo, en el

caso de los trabajos ETT. En el caso de los trabajos de

servicio doméstico, se establecerá un pago semana a

semana, según el número de horas acordado.

Entrega

Al tratarse de un servicio este concepto no aplica,

pues la entrega del servicio es el propio trabajo

ofertado.

Post-venta

Se realizará un seguimiento del desempeño del

trabajador y del trato que dicho empleado recibe de la

empresa cada cierto tiempo y al final de su contrato.

De esta manera, tanto el cliente como el trabajador

podrán enumerar los posibles fallos, con el objetivo

de mejorar.


- 87 -




5.4 RELACIÓN CON CLIENTES

Una vez definidos anteriormente los diferentes segmentos de clientes (dos

segmentos y tres subsegmentos en nuestro proyecto), este bloque se centra en las

relaciones con dichos grupos.

Toda empresa debe tener claro cuáles deben ser las relaciones con cada segmento

de clientes. Las relaciones varían desde aquellas que son estrictamente personales

con otras que están 100% automatizadas.

Los principales tipos de relaciones entre clientes se resumen a continuación:

- Asistencia personal: esta relación está totalmente basada en la interacción

personal. El cliente se comunica directamente con un representante de la

compañía que le ayudará durante el proceso de venta e incluso una vez

acabado este. La relación cliente-empresa puede darse en un punto de venta,

un call-center, a través de correo electrónico, etc. Un caso que va más allá

es la llamada asistencia personal completa en la cual un representante de

la empresa se dedica exclusivamente a un cliente particular. Es, por tanto,

la forma más desarrollada de relación entre cliente y empresa. Un ejemplo

claro es el de la banca privada.

- Autoservicio: el cliente es capaz de servirse a sí mismo, por lo que la

empresa no tiene necesidad de entablar una relación directa con él.

- Servicios automatizados: en este caso se mezcla el concepto del

autoservicio con la automatización, de manera que sí que existe cierta

relación entre la empresa y el cliente pero a través de un servicio

automatizado que, aunque pueda llegar a simular una relación personal, no

supone contacto alguno con un empleado.

- Comunidades: es una forma de llegar al cliente que se ha introducido en

las últimas décadas y que consiste en realizar ventas a conjuntos de personas

que se ponen a su vez en contacto, de manera que construyen grupos

interesados en un mismo producto o servicio. Estas personas intercambian


- 88 -




opiniones sobre lo que reciben de la empresa, permitiendo que ésta se

beneficie de esa interacción y pueda así mejorar lo ofertado.

- Co-participación: con el desarrollo de la economía digital se ha hecho más

sencillo la participación por parte de los clientes en la elaboración del

producto o servicio, de manera que su opinión cuente de forma cada vez

más significativa. De esta forma se benefician tanto la empresa como los

clientes. La primera consigue ofertar bienes o servicios que realmente están

más cerca de lo que los clientes necesitan, ahorrando por tanto parte de los

elevados costes asociados a la validación de mercado. Los clientes, por su

parte, podrán obtener algo más cercano a lo que quieren, pues el proceso de

producción ha contado con su inestimable ayuda y consejo.

En el caso de nuestra empresa la relación será una mezcla entre la relación personal

completa, las comunidades y la co-participación. Estas relaciones se resumen en la

Figura 32.

Figura 32. Relación con los clientes.


- 89 -




5.5 FUENTES DE INGRESOS

Las fuentes de ingresos se refieren, como su propio nombre indica, al flujo de dinero

que la compañía logra obtener por parte de cada uno de los segmentos de clientes.

Se suele afirmar que si los clientes son el corazón de un modelo de negocio, los

ingresos se consideran las arterias. Cada segmento de clientes puede tener un

mecanismo de precios diferente. Por último, cada modelo de negocio puede tener

dos tipos de fuentes de ingresos:

1. Transacciones que resultan de pagos realizados en un único momento por

parte del cliente.

2. Ingresos que se producen de forma cíclica ya sea porque el tipo de servicio

o producto ofrecido precisa de esta forma de pago o porque tras la

adquisición inicial se ofrece un servicio post-venta.

En el caso de este proyecto se combinan ambos tipos de servicios, como se puede

observar en la Figura 33.

Figura 33. Tipos de ingresos que participan en el modelo de negocio del proyecto.

Ingresos recurrentes a través del segmento de

Servicio Doméstico, constituyen una base fija

del modelo

Flujos esporádicos a través del segmento de empleo

temporal, siendo el objetivo convertirlos en

recurrentes pese a la estacionalidad


- 90 -




Aunque ambos tipos de ingresos suelen formar parte de la mayoría de modelos de

negocio, el objetivo de toda empresa es fomentar los ingresos recurrentes para poder

tener estabilidad y capacidad de planear las acciones a llevar a cabo en el futuro.

Por tanto, este proyecto intentará anualizar los beneficios obtenidos en las

temporadas más proclives para el segmento de empleo temporal (verano y

navidades) y convertirlos por tanto en ingresos recurrentes con los que se pueda

contar siempre pese a las fluctuaciones del mercado.

5.6 RECURSOS CLAVE

El bloque de recursos clave reúne todos aquellos elementos cuya participación es

indispensable para asegurar el éxito del modelo de negocio en cuestión. Los

recursos clave permiten a la empresa crear y ofrecer una proposición de valor,

alcanzar diferentes mercados, mantener relaciones con los distintos segmentos de

clientes y, por último, generar beneficios. Cada tipo de negocio precisa de unos

recursos clave diferentes, en función del tipo de sector en el que desarrolle su

función.

Los recursos clave pueden ser de muy diferente índole: físicos, financieros,

intelectuales o humanos, tal y como puede observarse en la Tabla 14.


- 91 -




Tabla 14. Definición de los tipos de recursos clave de un modelo de negocio.

A continuación se procede a explicar en la Tabla 15 la aplicación de los diferentes

recursos clave al modelo de negocio explicado en este proyecto.

Físicos

Corresponde a activos tangibles como son las

instalaciones de una industria, edificios,

vehículos, máquinas, redes de distribución,

etc.

Intelectuales

Son recursos de este tipo las marcas,

patentes, derechos derivados de la

propiedad intelectual, copyright, etc. Son los

recursos más difíciles de desarrollar pero los

que más valor crean en el largo plazo.

Humanos

Los recursos humanos tienen que ver con el

personal que una compañía contrata y utiliza

para elaborar su proposición de valor. Son

especialmente esenciales en el caso de

empresas cuyos productos tienen un alto

valor añadadido (especialmente las

empresas ligadas a la investigación y

desarrollo).

Financieros

Se refiere a los recursos o garantías

financieras (líneas de crédito, acciones,

activos corrientes, etc.) que forman parte

esencial de algunos modelos de negocio.

Tipos de recursos


- 92 -




Tabla 15. Recursos clave aplicados al contexto de la empresa del proyecto.

Físicos

Son recursos físicos el local donde la empresa

tendrá su sede principal (posibilidad de

expansión en el largo plazo), todo el material

de oficina empleado, y elementos como

coches de empresa, que posiblemente sean

necesarios desde el principio para poder

optimizar las operaciones (habrá que decidir

la modalidad de adquisición más adecuada).

Intelectuales

En un principio no será necesario registrar la

marca de la empresa, aunque si se confirman

los objetivos y se obtiene el éxito esperado,

se procederá a registrar dicha marca. Se

descarta el uso de patentes, ya que se

entiende que no proceden en negocios de

este tipo.

Humanos

El grupo de personas que trabajen en la

empresa serán los recursos humanos. Se

espera que en 2021 haya un total de 6

trabajadores. Al tratarse de una empresa que

precisamente ayuda a otras compañías a

mejorar su contratación de personal, habrá

que poner especial atención en contratar a

los perfiles adecuados.

Financieros

La empresa en principio no pondrá especial

atención a los recursos financieros, más allá

de los necesarios para asegurar su viabilidad,

especialmente en las primeras etapas de

desarrollo. Al tratarse de una empresa ligada

al emprendimiento social, se descarta el uso

de herramientas financieras que no

corresponden a este tipo de modelo de

negocio.

Tipos de recursos


- 93 -




5.7 ACTIVIDADES CLAVE

Si el bloque anterior consistía en los elementos básicos para asegurar la viabilidad

del modelo de negocio (recursos clave), este bloque se centra en las cosas que una

empresa debe hacer para asegurar el éxito de dicho modelo. En esta fase el Canvas

se centra, por tanto, en qué acciones hay que tomar, más que en lo que es necesario

para que estas vayan bien.

Estas actividades clave pueden agruparse en tres grandes grupos, como se muestra

a continuación:

- Producción: este grupo de actividades tienen que ver con el diseño,

fabricación y distribución de un producto ya sea en cantidades significativas

y/o con una calidad superior. Como puede resultar obvio, las actividades

ligadas a la producción dominan los modelos de negocio de las compañías

del sector industrial.

- Resolución de problemas: este tipo de actividades tienen que ver con la

aportación de nuevas soluciones a problemas individuales de los clientes.

Suele ser el grupo de actividades en el que desempeñan su actividad las

empresas de consultoría, los hospitales y en general las organizaciones del

sector de los servicios. Actividades clave en estos casos pueden ser, por

ejemplo, la gestión del conocimiento o la formación constante del personal.

- Plataformas y redes: una plataforma suele referirse a un grupo de redes,

piezas de software o incluso marcas que configuran un conjunto que suele

ser la base de modelos de negocio en el sector tecnológico. Las actividades

clave en esta categoría son la gestión de la plataforma, el suministro de

servicios y la promoción de la plataforma.

En el modelo de negocio estudiado en este proyecto, las actividades clave tienen

que ver con la resolución de problemas y se muestran a continuación en la Figura

34. Se han descartado las actividades relacionadas tanto con la producción como

con las plataformas y redes, por entenderse que no aplicaban al modelo de negocio

de la empresa en cuestión.


- 94 -




Figura 34. Actividades clave del modelo de negocio de este proyecto.

5.8 ASOCIACIONES CLAVE

Con el término de asociaciones clave se describe el bloque dedicado a las redes de

proveedores y socios necesarios para hacer un modelo de negocio viable. Las

empresas crean sociedades con otras entidades por multitud de razones. Estas

alianzas permiten optimizar los modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir

recursos necesarios.

Se pueden distinguir cuatro tipos de asociaciones entre organizaciones, las cuales

se muestran en la Figura 35.

Resolución del

problema

Búsqueda de los perfiles humanos

adecuados

Gestión del talento y mejora de las

habilidades de los trabajadores

seleccionados Seguimiento continuo del desempeño de los

trabajadores y del comportamiento con estos de las empresas

cliente


- 95 -




Figura 35. Tipos de asociaciones entre empresas.

En el caso de la empresa cuyo modelo de negocio se analiza en este proyecto, habrá

que explorar dos tipos de relaciones con otras compañías:

- Alianzas estratégicas con entidades con vocación social. Estas podrán

pertenecer tanto al sector público como al privado o al llamado tercer

sector. Ejemplos de este tipo de alianzas podrán ser las que se muestran a

continuación en la Tabla 16.

Tabla 16. Posibles alianzas estratégicas dentro del modelo de negocio.

Alianzas estratégicas

entre no competidores

Coopetición = Cooperación + Competición

(alianzas estratégicas entre competidores)

Joint Ventures: unión entre varios

participantes para desarrollar nuevos

negocios

Relaciones comprador-

proveedor para asegurar suministros

de confianza

Acuerdos con empresas dedicadas a la formación en

idiomas para conseguir mejorar las capacidades

(especialmente en castellano para inmigrantes) en esta

cuestión en los trabajadores.

Trabajar conjuntamente con la administración pública

para poder aprovechar las capacidades de esta a la hora

de luchar contra el desempleo de larga duración y el

riesgo de exclusión social.

Colaboración con ONGs, especialmente con aquellas que

se dedican a la recepción de inmigrantes en situación

irregular y la acogida a refugiados, así como entidades

sociales que luchan contra la exclusión social.


- 96 -




- Relaciones enmarcadas en lo que se denomina coopetición, es decir, aunar

los conceptos de cooperación y competición. En definitiva, alcanzar

acuerdos con empresas dedicadas al trabajo temporal (como pueden ser

Randstad, Adecco o Manpower) para unir sinergias en el marco de la lucha

contra la desigualdad y el riesgo de exclusión social. Esta posibilidad es

cierta y no habría que desecharla, pues las empresas del sector de las ETT

tienen cierto estigma ligado a conceptos negativos relacionados con la

precariedad laboral, y desde sus departamentos de RSC se vería con buenos

ojos la colaboración con este proyecto.

En lo que se refiere a los motivos que llevan a las empresas a generar alianzas con

otras compañías u organizaciones, los principales se muestran a continuación:

- Optimización y economías de escala: la manera más sencilla de establecer

alianzas entre empresas es a través de la relación proveedor-comprador, la

cual se basa en el objetivo de optimizar la gestión de recursos y actividades.

No tendría sentido para una empresa ser propietaria de todos y cada uno de

los recursos necesarios o llevar a cabo cada actividad por su cuenta. Tanto

los procesos de optimización como los ligados a las economías de escala

tienen como objetivo reducir costes, y suelen realizarse a través de

subcontrataciones o infraestructuras compartidas.

- Reducción del riesgo y la incertidumbre: las alianzas entre

organizaciones ayudan a reducir el riesgo en ambientes sumamente

competitivos como son los actuales, marcados claramente por la

incertidumbre. Suelen darse situaciones en las que competidores forman una

alianza estratégica en un determinado área, mientras siguen compitiendo en

otro sector.

- Adquisición de recursos o actividades: son muy pocas las compañías,

especialmente las grandes empresas, que poseen todos los recursos o

realizan todas las actividades que componen sus modelos de negocio. Al

contrario, las empresas suelen confiar en otras organizaciones para realizar

ciertas actividades o para proporcionar recursos necesarios.


- 97 -




5.9 ESTRUCTURA DE COSTES

En el bloque dedicado a la estructura de costes se describen todos los costes

asociados al modelo de negocio en cuestión. Es inevitable la generación de costes

cuando se quiere crear y distribuir valor, mantener relaciones con los clientes y

generar ingresos. Los costes pueden definirse de manera más sencilla una vez que

se han puesto las bases del modelo a través de los recursos, actividades y alianzas

clave.

Como puede parecer lógico, un objetivo esencial es siempre reducir los costes. Sin

embargo, conseguir costes muy bajos no es la base de todos y cada uno de los

modelos de negocio. En el caso de este proyecto, se huye precisamente del concepto

low-cost por el cual, en muchos casos, los trabajadores son los que sufren una

política de costes bajos exagerada. En este contexto, pueden definirse dos tipos de

políticas en lo que tiene que ver con los costes de una compañía, tal y como se

muestra en la Figura 36.


- 98 -




Figura 36. Clasificación de las empresas en función de la importancia de los costes en el

modelo de negocio.

La empresa de este proyecto se enmarca claramente en el primer tipo de compañías,

aunque no se pueda asociar directamente al prototipo de empresas basadas en la

creación de valor. Estas organizaciones suelen estar vinculadas al mundo de los

productos de lujo, algo que claramente no tiene que ver con el fin de este proyecto.

Por el contrario, el objetivo esencial de la empresa (conseguir que personas en

riesgo de exclusión social y/o parados de larga duración encuentren una salida

laboral), intenta evitar un modelo laboral de bajo coste a la vez que se intentan

ofrecer precios competitivos por la vía de reducir el beneficio de la compañía y no

a través de bajos salarios.

Por otro lado, también se realiza una clasificación clásica entres dos tipos de coste:

- Costes fijos: aquellos que permanecen sea cual sea el volumen de bienes o

servicios producidos.

Presentan proposiciones de valor muy valiosas (suelen asociarse al lujo) y con un alto grado de personalización en el servicio.

Los costes se minimizan al máximo, y la proposición de valor se basa en precios bajos. La automatización es máxima y se tiende a la subcontratación de numerosos servicios.Em

pre

sas

bas

adas

en

la c

reac

ión

de

val

or

Emp

resas basad

as en m

inim

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s


- 99 -




- Costes variables: aquellos que aumentan proporcionalmente con el

volumen de bienes o servicios producidos.

En el modelo de negocio de la compañía tienen mayor protagonismo los costes

fijos, mientras que los costes variables simplemente tienen que ver con el mayor o

menor número de contrataciones que se consigan (mayor o menor número de

salarios que haya que pagar a los trabajadores ofrecidos). Como este número se

considera fijo al tratarse de una predicción (hasta 2021), no tiene carácter variable

como tal. A continuación se muestra en la Figura 37 la distribución de los costes a

lo largo de los años 2017-2021, siendo los tres grandes grupos de gastos los salarios

de los empleados, el gasto en marketing y los gastos generales o administrativos.

Figura 37. Distribución de costes en el modelo de negocio.

Tal y como se estableció en el apartado dedicado a la predicción financiera, antes

de comenzar las operaciones se habían provisto 350.000€ necesarios para arrancar.

Casi la mitad del gasto inicial iría destinado a labores de marketing, lo que tiene

mucho sentido si se tiene en cuenta que se trata de un proyecto nuevo, y por tanto

desconocido. El tipo de marketing utilizado sería seguramente una mezcla entre


- 100 -




convencional y redes sociales, aunque lo más probable en cualquier caso es que las

tareas fuesen subcontratadas a una compañía dedicada exclusivamente a ello. Por

otro lado, aproximadamente un tercio del gasto iría encaminado a la mejora de la

empleabilidad de los trabajadores contratados por los clientes. Este dinero, en un

futuro, procederá de los beneficios obtenidos (planificados en los años 2020 y

2021). Sin embargo, para los primeros ejercicios, no se prevé beneficio alguno, sino

pérdidas, por lo que es necesario reservar ese dinero para cumplir con el punto

esencial de la propuesta de valor de la empresa. El resto de gasto son menores (un

20% del total) y tienen que ver con la compra de un automóvil, la creación de una

página web, la compra de material informático y los gastos administrativos

asociados a la apertura de un negocio.

Implantación de la idea

- 101 -




Capítulo 6 IMPLANTACIÓN DE LA IDEA

6.1 DESGLOSE DE LA ESTRUCTURA DE TRABAJO (WBS)

La estructura de trabajo, WBS (en inglés Work Breakdown Structure), corresponde

a la separación del contenido de trabajo en una serie de niveles inferiores hasta

llegar a la mínima unidad de trabajo, que son los llamados paquetes de trabajo

(work packages).

La estructura WBS permite agrupar los elementos concretos del proyecto de forma

que se facilite la organización y definición de los objetivos globales del mismo.

Cada nivel descendente supone un mayor grado de detalle y definición de los

componentes de dicho proyecto. Para este proyecto en cuestión, la estructura WBS

correspondiente a los primeros meses (hasta final de 2016) es la siguiente:

1. Definición a priori del modelo de negocio.

1.1. Estudio de la oportunidad.

1.1.1. Estudio situación laboral en España.

1.1.2. Comprensión de la desigualdad social en España.

1.1.3. Legislación sobre refugiados en España.

1.2. Estudio de mercado.

1.2.1. Estudio situación ETT en España.

1.2.2. Realización de encuestas a grandes empresas.

1.2.3. Conocimiento de la forma de trabajar de asociaciones de

refugiados.

1.3. Desarrollo del plan financiero de la empresa.

1.4. Desarrollo del modelo Canvas.

1.4.1. Segmentos de clientes.

1.4.2. Proposición de valor.

1.4.3. Canales.

1.4.4. Relación con clientes.


- 102 -




1.4.5. Fuentes de ingresos.

1.4.6. Recursos clave.

1.4.7. Actividades clave.

1.4.8. Asociaciones clave.

1.4.9. Estructura de costes.

2. Lanzamiento del proyecto.

2.1. Gestiones iniciales.

2.1.1. Búsqueda de primer trabajador.

2.1.2. Búsqueda del local comercial.

2.1.3. Generación herramientas informáticas.

2.1.3.1. Creación página web.

2.1.3.2. Creación aplicación móvil.

2.1.3.3. Test de usabilidad de las herramientas informáticas.

2.1.4. Compra material informático y de oficina.

2.1.5. Trámites administrativos creación de la empresa.

2.1.6. Compra de coche de empresa.

2.2. Alianzas con otras organizaciones.

2.2.1. Asociación con entidades dedicadas a la ayuda de refugiados.

2.2.2. Acuerdos con empresas privadas.

2.2.3. Acuerdos con entidades públicas.

2.3. Lanzamiento campaña marketing.

2.3.1. Lanzamiento marketing en redes sociales.

2.3.2. Lanzamiento marketing en canales convencionales (medios de

comunicación, ferias de trabajo, etc.).

2.4. Obtención de primeros contratos de pruebas.

2.4.1. Mejora habilidades trabajadores.

2.4.2. Asignación trabajadores a clientes.

2.4.3. Comprobación éxito proyecto.


- 103 -




6.2 PROGRAMACIÓN TEMPORAL

Llegados al final del proyecto, es necesario realizar una planificación que permita

clarificar cómo van a abordarse los primeros meses en los que se realizará la puesta

en marcha de la empresa. Las preguntas que hay que responder son las siguientes:

1. Si las actividades se realizan acorde al plan, ¿cuándo estará el proyecto en

marcha al completo?

2. ¿Qué actividades son más críticas para asegurar la correcta finalización del

proyecto?

3. ¿Qué actividades pueden retrasarse, si así hiciese falta, sin por ello afectar

a la finalización completa del proyecto?

4. ¿En qué momento debe cada actividad empezar y acabar?

5. En cualquier momento del proyecto, ¿cuál es el rango de presupuesto que

hay que esperar que se gaste?

6. ¿Merece la pena incurrir en gastos extra para acelerar algunas actividades?

Para poder realizar la planificación temporal, previamente se ha tenido que definir

una estructura vertical de los trabajos a realizar (WBS: Work Breakdown Structure),

tal y como se hizo en el apartado anterior.

En la Tabla 17 que se muestra a continuación, se detallan los plazos (en semanas:

comienzo y duración) de cada paquete de trabajo (WP) y su jerarquía, siguiendo la

relación de elementos que se había desarrollado en el apartado anterior. Cada WP

tiene asignada una etiqueta en forma de letra (A, B, C…), de manera que se pueda

catalogar con mayor facilidad en el gráfico de Gantt que aparece a continuación en

la Figura 38.

WP Ítem Comienzo Duración

Definición a priori del modelo de negocio

Estudio de la oportunidad

A Estudio situación laboral 0 1

B Estudio desigualdad social 0 2


- 104 -




C Legislación sobre refugiados 0 2

Estudio de mercado

D Situación ETT en España 1 2

E Encuestas a grandes empresas 3 12

F Asociaciones de refugiados 3 1

G Desarrollo plan financiero 5 2

Desarrollo modelo Canvas

H Segmentos de clientes 6 1

I Proposición de valor 6 1

J Canales 7 1

K Relación con clientes 7 1

L Fuentes de ingresos 8 1

M Recursos clave 8 1

N Actividades clave 9 1

O Asociaciones clave 9 1

P Estructura de costes 10 1

Lanzamiento del proyecto

Gestiones iniciales

Q Búsqueda trabajador 16 3

R Búsqueda local comercial 16 4

Generación herramientas informáticas

S Página web 18 6

T App móvil 20 4

U Test 24 1

V Compra material informático 25 1

W Trámites administrativos 25 2

X Compra coche empresa 26 1

Alianzas con otras organizaciones

Y Entidades de refugiados 27 2

Z Empresas privadas 29 2


- 105 -




AA Entes públicos 31 2

Lanzamiento campaña marketing

AB Redes sociales 33 4

AC Medios convencionales 33 4

Primeros contratos de pruebas

AD Mejora habilidades trabajadores 36 3

AE

Asignación trabajadores a clientes 39 3

AF Comprobación éxito proyecto 45 1

Tabla 17. Planificación temporal de los paquetes de trabajo.


- 106 -




Figura 38. Gráfico de Gantt.

Tal y como se puede observar en el gráfico anterior, la suma de etapas de

planteamiento y lanzamiento del proyecto arrojan un total de 46 semanas de trabajo.

Las 11 primeras semanas ya tuvieron lugar, y quedan 30 semanas hasta principios

de 2017 en las que desarrollar las fases relativas al lanzamiento para conseguir el

grado de penetración planificado a lo largo de dicho ejercicio anual. Pese al

solapamiento de ciertas actividades, se ha dotado a cada una de la cantidad de

tiempo suficiente para evitar retrasos e incidencias notables. Habrá que intentar


- 107 -




hacer lo más efectivo posible el lanzamiento de la campaña de marketing para, a

continuación, conseguir un cliente de referencia (al que incluso se podrá ofrecer un

descuento total o parcial en el precio de contratación), que permita crear un caso de

éxito y así mostrar a futuros clientes la viabilidad y utilidad del proyecto.

Una vez conseguidos esos primeros casos de éxito, la estrategia de marketing girará

hacia vías tradicionales (medios de comunicación principalmente), de forma que la

sociedad en general, y las empresas en particular, se hagan eco de la necesidad y

utilidad de un proyecto como este.


- 108 -




Conclusiones

- 109 -




Capítulo 7 CONCLUSIONES

Llegados al final del proyecto, es necesario evaluar lo que ha supuesto su

realización y cómo influye en los pasos que habrá que llevar a cabo en el futuro

desarrollo de la empresa.

En primer lugar, hay que destacar que se ha conseguido llegar a una solución acorde

a lo pensado inicialmente. Esta solución responde realmente a una necesidad, tal y

como demostraron las respuestas obtenidas en el formulario realizado a grandes

empresas del IBEX 35. Además, en su vertiente más novedosa e incluso arriesgada,

la que tiene que ver con los refugiados, se ha comprobado que existen casos de éxito

en otros lugares, realizándose de manera efectiva la validación de mercado en este

supuesto. Como ya se mencionó, será necesario involucrar a las instituciones del

mismo modo que están involucradas en otros países, en el caso de referencia

Estados Unidos.

Para medir el éxito del proyecto, se han pensado una serie de indicadores

cuantificables que, a lo largo de la implantación efectiva de la idea, permitirán

conocer el grado de éxito alcanzado. Estos indicadores son:

1. Cuota de mercado de ambos segmentos del modelo de negocio. Este

indicador medirá el grado de cumplimiento de las expectativas generadas, y

permitirá diferenciar ambos segmentos, analizando periódicamente sus

debilidades y fortalezas.

El seguimiento de este indicador deberá realizarse anualmente al cierre de

cada ejercicio. El desvío del valor previsto en el plan financiero no tiene por

qué ser una mala noticia, siempre y cuando no genere una distorsión

significativa de las cuentas generales.

2. Grado de satisfacción de los clientes, el cual se cuantificará a través del

número de veces que un cliente vuelve a contratar con la empresa (si se

Conclusiones

- 110 -




vuelve a realizar un contrato es síntoma de un correcto funcionamiento en

el pasado) y mediante encuestas personalizadas en cada caso y que

permitirán evaluar el desempeño de cada trabajador.

3. Grado de mejora en la calidad de vida de los trabajadores. Para ello se

medirán los ingresos obtenidos gracias al trabajo realizado y su relación con

los ingresos obtenidos previamente, para poder evaluar la efectividad del

proyecto en la consecución de su objetivo fundamental, que no es otro que

alejar a ciertos grupos del riesgo cierto actualmente de caer en la exclusión

social.

4. Tasa de conversión del beneficio económico en beneficios sociales, lo

cual viene a ser una medida del comportamiento de la empresa en su

conjunto dentro del llamado emprendimiento social. En los ejercicios en los

que se consigan beneficios, será necesario cuantificar qué cantidad de esos

beneficios ha servido para mejorar la empleabilidad de los trabajadores y en

qué medida se ha conseguido este fin (por ejemplo: número de contratos

indefinidos firmados tras la formación aplicada).

Por último, hay que reseñar también que el proyecto deja abierta la puerta a futuras

ampliaciones, tanto en el número de sedes (inicialmente se han pensado

circunscribirlo al ámbito de la ciudad de Madrid) como también en los sectores que

se pueden abarcar.

Podría suceder, por tanto, que las planificaciones realizadas a largo plazo (hasta

2021) no se cumpliesen, al realizarse ampliaciones geográficas o de concepto del

negocio. Esta planificación no debe tomarse como algo inamovible, sino que su

validez únicamente ha de tener vital importancia en los dos primeros ejercicios

Conclusiones

- 111 -




(2017 y 2018) en los que el análisis, trimestre a trimestre, permite alcanzar un alto

nivel de detalle, imposible de conseguir a más largo plazo.

Conclusiones

- 112 -




Bibliografía

- 113 -




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Osterwalder, P. (2009). Business Model Generation. Amsterdam: Modderman

Drukwerk.

Perrini F., V. C. (2006). Social Entrepreneurship: Innovation and Social Change

Across Theory and Practice. Nueva York: Palgrave Macmillan.

Refugee Council USA. (2016). www.rcusa.org. Obtenido de

http://www.rcusa.org/history

Anexos

- 115 -




ANEXOS

7.1 FORMULARIO SOBRE LA PROPUESTA DE CONTRATACIÓN

SOCIAL

Anexos

- 116 -




Anexos

- 117 -




Anexos

- 118 -




Figura 39. Aspecto del cuestionario enviado a empresas del IBEX 35.

Anexos

- 119 -




7.2 ANEXO TABLAS FINANCIERAS

Tabla 18. Anexo 1 tablas financieras.

Nº co

ntra

tos

1Q20

172Q

2017

3Q20

174Q

2017

1Q20

182Q

2018

3Q20

184Q

2018

2019

2020

2021

Cuot

a Mer

cado

ETT

0,05

%0,

06%

0,06

%0,

07%

0,09

%0,

10%

0,11

%0,

17%

0,34

%0,

68%

1,29

%

Tota

l33

336

640

348

358

069

675

411

3122

6145

2385

93

Host

eler

ía13

214

515

919

122

927

529

844

789

417

8833

97

Rest

aura

ción

4448

5364

7692

9914

929

859

611

32

Even

tos

4448

5364

7692

9914

929

859

611

32

Aloj

amie

nto

4448

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7692

9914

929

859

611

32

Tran

spor

te80

8897

116

139

167

181

271

543

1085

2062

Tran

spor

tista

s40

4448

5870

8390

136

271

543

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acén

4044

4858

7083

9013

627

154

310

31

Com

ercio

6773

8197

116

139

151

226

452

905

1719

Depe

ndie

ntes

6773

8197

116

139

151

226

452

905

1719

Cuot

a Mer

cado

SD0,

02%

0,02

3%0,

03%

0,03

8%0,

05%

0,05

3%0,

068%

0,08

%0,

12%

0,23

%0,

38%

Tota

l36

955

473

892

311

0712

9216

6118

4529

5255

3592

25

<4h

9213

818

523

127

732

341

546

173

813

8423

06

4-10

h92

138

185

231

277

323

415

461

738

1384

2306

>10h

185

277

369

461

554

646

830

923

1476

2768

4613

Anexos

- 120 -





1Q20

172Q

2017

3Q20

174Q

2017

1Q20

182Q

2018

3Q20

184Q

2018

2019

2020

2021

Nº ho

ras80

240

240

160

120

360

360

240

1080

1080

1080

Cuot

a Mer

cado

ETT

0,05%

0,06%

0,06%

0,07%

0,09%

0,10%

0,11%

0,17%

0,34%

0,68%

1,29%

Total

factu

rado

29.23

9 €91

.434 €

95.52

2 €69

.677 €

57.65

4 €19

2.390

€20

2.104

€17

6.828

€1.3

63.97

0 €2.5

00.45

9 €4.5

46.13

9 €

Hoste

lería

12.38

9 €40

.882 €

44.97

0 €35

.976 €

32.37

9 €11

6.563

€12

6.277

€12

6.277

€1.1

36.48

9 €2.2

72.97

8 €4.3

18.65

8 €

Resta

urac

ión4.0

68 €

13.42

4 €14

.766 €

11.81

3 €10

.632 €

38.27

4 €41

.464 €

41.46

4 €37

3.175

€74

6.351

€1.4

18.06

7 €

Even

tos

3.698

€12

.204 €

13.42

4 €10

.739 €

9.665

€34

.795 €

37.69

4 €37

.694 €

339.2

50 €

678.5

01 €

1.289

.152 €

Aloja

mien

to4.6

23 €

15.25

5 €16

.780 €

13.42

4 €12

.082 €

43.49

4 €47

.118 €

47.11

8 €42

4.063

€84

8.126

€1.6

11.43

9 €

Trans

porte

7.054

€21

.161 €

21.16

1 €14

.107 €

10.58

1 €31

.742 €

31.74

2 €21

.161 €

95.22

5 €95

.225 €

95.22

5 €

Trans

porti

stas

3.680

€11

.041 €

11.04

1 €7.3

60 €

5.520

€16

.561 €

16.56

1 €11

.041 €

49.68

3 €49

.683 €

49.68

3 €

Alma

cén

3.374

€10

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10.12

1 €6.7

47 €

5.060

€15

.181 €

15.18

1 €10

.121 €

45.54

2 €45

.542 €

45.54

2 €

Come

rcio

9.797

€29

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0 €19

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5 €44

.086 €

44.08

6 €29

.390 €

132.2

57 €

132.2

57 €

132.2

57 €

Depe

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9.797

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.390 €

29.39

0 €19

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14.69

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44.08

6 €29

.390 €

132.2

57 €

132.2

57 €

132.2

57 €

Cuot

a Mer

cado

SD0,0

2%0,0

23%

0,03%

0,038

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53%

0,068

%0,0

8%0,1

2%0,2

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Total

factu

rado

18.68

1 €28

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37.36

1 €46

.702 €

56.04

2 €65

.382 €

84.06

3 €93

.403 €

149.4

45 €

280.2

09 €

467.0

16 €

<4h

2.537

€3.8

05 €

5.074

€6.3

42 €

7.611

€8.8

79 €

11.41

6 €12

.684 €

20.29

5 €38

.053 €

63.42

2 €

4-10h

5.812

€8.7

18 €

11.62

4 €14

.529 €

17.43

5 €20

.341 €

26.15

3 €29

.059 €

46.49

4 €87

.176 €

145.2

94 €

>10h

10.33

2 €15

.498 €

20.66

4 €25

.830 €

30.99

6 €36

.162 €

46.49

4 €51

.660 €

82.65

6 €15

4.980

€25

8.300

€

Anexos

- 121 -





1Q20

172Q

2017

3Q20

174Q

2017

1Q20

182Q

2018

3Q20

184Q

2018

2019

2020

2021

Cu

ota

Me

rcad

o0,

05%

0,06

%0,

06%

0,07

%0,

09%

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11%

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34%

0,68

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29%

Ingr

eso

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€13

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54 €

192.

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€20

2.10

4 €

176.

828

€1.

363.

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459

€4.

546.

139

€

Mar

gen

be

ne

fici

o (

20%

)8.

772

€27

.430

€28

.657

€20

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€11

.531

€38

.478

€40

.421

€35

.366

€27

2.79

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092

€90

9.22

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Cu

ota

Me

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12%

0,23

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Ingr

eso

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.681

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€84

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9.44

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Mar

gen

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eso

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.574

€31

.633

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€27

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€19

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€48

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.376

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5.21

1 €

542.

123

€97

9.28

0 €

105.

376

€17

0.62

9 €

Anexos

- 122 -





2016

1Q20

172Q

2017

3Q20

174Q

2017

1Q20

182Q

2018

3Q20

184Q

2018

2019

2020

2021

Nº

em

ple

ado

s0

22

22

33

33

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€

15

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00 €

15

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€

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00 €

22

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€

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0 €

15

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0 €

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15.0

00 €

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00 €

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€

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00 €

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.000

€

35

.000

€

20.0

00 €

20

.000

€

90.0

00 €

100.

000

€

100.

000

€

Gas

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000

€

5.

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€

5.

000

€

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€

7.

500

€

7.

500

€

7.

500

€

7.

500

€

40

.000

€

45

.000

€

50

.000

€

5.00

0 €

5.00

0 €

5.00

0 €

5.00

0 €

7.50

0 €

7.50

0 €

7.50

0 €

7.50

0 €

35.0

00 €

40.0

00 €

45.0

00 €

Tota

l gas

tos

350.

000

€

35

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€

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€

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00 €

35

.000

€

50.0

00 €

65.0

00 €

50

.000

€

50.0

00 €

25

0.00

0 €

29

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0 €

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€

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€

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23.4

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18.3

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€

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8.77

1 €

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STO

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ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) · 2016-08-29 · El autor se compromete a: a)...

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