Espinoza, M. (2011). Experiencias de Dirección de Personal en empresas de la ciudad de Piura

Experiencias de Dirección de Personal en empresas de la

ciudad de Piura

© Miguel Gerardo Espinoza Roa Dirección y compilación

Piura, Febrero de 2011

Universidad César Vallejo – Filial Piura.

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Sumario

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Influencia de carga horaria en el nivel de producción de los vendedores de la Tienda ELEKTRA Agencia Sánchez Cerro – Piura Holguín, C.; Orozco, M.; Reto, V; Sánchez, B. & Soarez, G. Niveles de satisfacción laboral en los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Castilla y sus factores más importantes. Melendrez, D.; Márquez, D.; Ramírez, S.; Ordinola, J. y Seminario, L. Relación existente entre niveles de comunicación y satisfacción laboral de los colaboradores del Policlínico San Sebastián. Piura Huamán, L.; Maza, L.; Silva, G. y Vargas, C. Causas y niveles de estrés laboral en el personal de Crediscotia Financiera - Agencia Piura Pérez, B.; Reyes, E. Y Ortiz, J. Determinación del nivel motivacional de los trabajadores del área de atención al cliente del Banco Internacional Del Peru (Interbank) Filial Tienda Piura – Multiplaza. Huertas, J.; Morales, C.; Márquez, M. y Palomino, J.

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Presentación

Siendo los recursos humanos el capital más importante de toda organización, el rol de la dirección de personal adquiere un sitial vertebral en el que confluyen aspectos profesionales, personales, actitudinales y motivacionales. Para la gran mayoría de gerentes, no deja de ser un campo desafiante y en el que se aprende cada día y se pone en juego el futuro de toda empresa.

Sin embargo, este campo sigue siendo poco comprendido y no aplicado con el tacto y la coherencia requeridos por los estamentos jerárquicos. Lo que exige un reto siempre actual de creatividad y paciencia, inversión y competencia a fin de impulsar al máximo la planificación estratégica efectiva de recursos humanos.

Este documento presenta los resultados de las investigaciones dirigidas y realizadas dentro del curso de Administración de Recursos Humanos dictado durante el semestre 2010-I en la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad César Vallejo de Piura. Se trata de diagnosticar descriptivamente algunos de los aspectos importantes del manejo de personal en empresas importantes de la ciudad de Piura. La divulgación de la investigación permite determinar la aplicación concreta de las teorías administrativas modernas en empresas la ciudad de Piura, Perú.

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INFLUENCIA DE CARGA HORARIA EN EL NIVEL DE PRODUCCIÓN DE LOS

VENDEDORES DE LA TIENDA ELEKTRA AGENCIA SÁNCHEZ CERRO – PIURA

HOLGUÍN, C.; OROZCO, M; RETO, V; SÁNCHEZ, B & SOAREZ, G.

RESUMEN

En pleno siglo XXI, acorde con el impacto de la globalización, el mundo se desarrolla a un ritmo muy acelerado, cada persona busca desesperadamente su desarrollo personal y profesional, tanto así que procura aprovechar al máximo su tiempo, llegando a ser vital para su desarrollo. Esta importancia del tiempo, también se ve reflejada en la cultura organizacional de las empresas, las cuales tienen diversos enfoques respecto a la aplicación de los horarios laborales.

El presente estudio tiene como propósito determinar si la carga horaria en el personal de la Tienda Elektra – Agencia Sánchez Cerro – Piura, tiene una influencia positiva o negativa en el nivel de producción de cada uno de los vendedores.

Tienda Elektra es una compañía de comercio especializado, de capital mexicano, enfocada al mercado masivo, líder en Latinoamérica. Determinantes del éxito del Grupo Elektra son su extensa, sofisticada y moderna red de distribución, productos y servicios con tecnología de punta, así como agresivas campañas de mercadotecnia.

De los resultados obtenidos, se entiende que la carga horaria en el personal de la Tienda Elektra, Agencia Sánchez Cerro – Piura, tiene una influencia negativa en nivel de producción; asimismo, se observa que el personal que labora se encuentra desmotivado, agotado e insatisfecho, producto sobre todo de una ardua jornada laboral; la cual le genera malestar físico y disminución de la calidad de su vida familiar.

Palabras clave: Carga horaria, producción, satisfacción.

ABSTRACT

In the XXI century, commensurate with the impact of globalization, the world is developing at a rapid pace, everyone is desperately seeking personal and professional development, so much so that tries to maximize your time, becoming vital for their development . The importance of the time is also reflected in the organizational culture of companies, which have different approaches to the implementation of work schedules.

This study aimed to determine if the load time on the staff of the Elektra Shop, Sánchez Cerro Agency - Piura, has a positive or negative influence on the level of production of each of the sellers.

Elektra Shop is a specialized trading company, focused on the mass market, leader in Latin America. Determinants of success of Grupo Elektra are its extensive, sophisticated and modern distribution network, products and services with advanced technology and aggressive marketing campaigns.

From the results obtained, it is understood that the teaching load on staff Elektra Shop, Sánchez Cerro Agency - Piura, has a negative influence on production level, also observed that personnel working is discouraged, exhausted and unsatisfied , mainly a product of a hard working day, which generates the physical discomfort and decreased quality of family life.

Keywords: Workload, production, satisfaction.

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INTRODUCCIÓN

Una de las principales preocupaciones de los gerentes en los últimos años es buscar un buen clima organizacional en las interrelaciones con sus empleados y, como consecuencia, generar en ellos satisfacción en las labores que realizan.

La mayoría de las organizaciones comparten las mismas necesidades de mantener y alcanzar la satisfacción de los empleados como, por ejemplo, reconocimiento, comodidad en el área de trabajo, confianza en la misión y en los productos y servicios de la empresa. Por lo tanto, es pertinente investigar el grado de satisfacción de los empleados dentro de una organización, tomando en cuenta los efectos que causa la carga horaria de la empresa.

El presente estudio, nos permite determinar el grado de satisfacción como resultado del logro de las metas en los niveles de producción de ventas al crédito por vendedor; hecho por el cual no solo se ve beneficiado el trabajador, sino también toda la masa laboral, quienes ganan comisión en razón a sus ventas.

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1. Antecedentes de la Investigación.

1.1 Carga laboral y satisfacción

Granés, G. y Rovella, P. (2004) analizan y comparan, en el marco de un contexto globalizado y en términos de flexibilidad laboral, los aspectos legales laborales previstos en la Convención Colectiva celebrada por las empresas Siderúrgica del Orinoco - SIDOR (Guayana, Venezuela) y STELCO Inc. (Hamilton, Canadá) con sus respectivos trabajadores. y describen las condiciones de flexibilización laboral, en términos de contrataciones, despidos, carga horaria, funciones y remuneración presente en el último contrato colectivo suscrito por STELCO Inc.(Canadá) y SIDOR (Venezuela) con sus respectivos trabajadores, en el año 2002, siendo luego comparadas tanto las mencionadas legislaciones, como los mencionados Convenios Colectivos.

Cruz, M,; Chaves, M.; Barcellos, R.; Almeida, L.; de Oliveira, I.; Pedrão, L. (2010) identificaron en la literatura latinoamericana cuáles trabajadores de la salud son los más afectados por agravios psíquicos y/o mentales como consecuencia de exceso de trabajo y describir las características de esos agravios. Fue realizada una revisión de revistas indizadas en SciELO – Scientific Electronic Library Online, para el período del 1998 al 2008. Se encontraron 17 artículos que tratan del tema propuesto, y las enfermeras y el personal de enfermería fueron los más discutidos, seguidos por médicos, psicólogos, dentistas y técnicos del área de la salud. Los agravios psíquicos y/o mentales más identificados fueron estrés laboral y el Síndrome de Burnout. Se concluyó que el trabajo realizado de manera excesiva favorece significativamente los agravios a la salud psíquica y mental de los trabajadores de la salud.

Merino, M. y Díaz, A. (2008) encontraron deficiencias grandes en la satisfacción de los trabajadores de la mayoría de las empresas estudiadas, dado que el nivel de satisfacción

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laboral de las empresas públicas y privadas de Lambayeque fue de nivel medio y bajo, con sólo un 30% de empleados satisfechos.

Abrajan, M.; Contreras, J. y Montoya, S. (2008) obtuvieron información valiosa para el mejoramiento de los procesos y la productividad, y, además, una guía para el aumento de la satisfacción laboral de los miembros. Determinaron la relación directa existente entre el grado de satisfacción laboral de los empleados en relación con las condiciones de trabajo en empresas de distinto país de origen (una mexicana y una extranjera) de una ciudad fronteriza por medio del diseño y aplicación de un instrumento semiestructurado.

1.2 La Tienda Elektra Sánchez Cerro – Piura

Se encuentra ubicada en una zona comercial estratégica, lo que le permite asegurar la afluencia de público consumidor. El horario de trabajo se enmarca de lunes a domingo, incluyendo feriados, con una jornada de 9:00 a.m. a 9:00 p.m.

El personal de ventas, está conformado por un total de nueve vendedores, el cual en campañas, como Fiestas Patrias, Navidad, etc., se ve incrementado, según la demanda de los consumidores. Estos vendedores, trabajan y son remunerados en función a metas semanales, las cuales, por concepto de ventas al crédito (materia de estudio) oscilan entre S/. 9000 a S/. 10000 nuevos soles; por las que perciben una comisión del 1% del valor de las colocaciones; asimismo, adicional a ello, cuentan con un sueldo básico mensual de S/. 400 nuevos soles. Cabe precisar, que por el cumplimiento de las metas individuales y de grupo, reciben un bono adicional, según el porcentaje de su participación en el cumplimiento de estas metas.

La mayoría de este personal presta sus servicios a esta empresa por un periodo promedio de dos años. La jornada laboral es determinada por el Gerente de Tienda, el cual elabora un plan de trabajo semanal, asignando un día de descanso a la semana a cada uno de los vendedores, quienes dentro del horario de trabajo utilizan tres horas diarias para el refrigerio.

2. Situación problemática.

Elektra, a diferencia de otros negocios comerciales dedicados al mismo giro, desarrolla una cultura organizacional, en la que contempla, entre otros, el desarrollo de una amplia jornada laboral.

Esta carga horaria en el personal, es un factor determinante en el cumplimiento de los niveles de producción de cada uno de sus vendedores, puesto que -queramos o no- esta carga de tiempo en la jornada laboral, genera en el trabajador síntomas de satisfacción o insatisfacción laboral, que contribuyen al cumplimiento de sus metas personales y de la empresa.

3. Justificación de la investigación.

Creímos conveniente desarrollar el presente tema de investigación, frente a la frecuente interrogante, sobre si el nivel de producción, está en relación directamente proporcional frente a la carga horaria; es decir, determinar si por trabajar más horas, producimos más. Sin embargo, en aplicación a los conceptos modernos de la administración, tomaremos

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como eje principal, el capital humano; el cual, es lo más importante en la organización; por ello buscaremos las herramientas necesarias que permitan que los trabajadores se sientan satisfechos en su ambiente laboral; lo que garantizará que el personal se identifique con la misión y visión de la organización, cumpliendo a cabalidad sus metas.

4. Formulación del problema.

¿Cómo influye la carga horaria en el nivel de producción por concepto de ventas al crédito en los vendedores de la Tienda Elektra Agencia Sánchez Cerro – Piura?

5. Objetivos del problema

General

Determinar la influencia de la carga horaria en el nivel de producción del personal de la Tienda Elektra Agencia Sánchez Cerro en la ciudad de Piura

Específicos

Medir el nivel de motivación en el personal de ventas de la Tienda Elektra Agencia Sánchez Cerro en la ciudad de Piura

Medir el nivel de desempeño en el personal de ventas de la Tienda Elektra Agencia Sánchez Cerro en la ciudad de Piura

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6. Operacionalización de las variables

Variable Independiente : Horario laboral

Variable Dependiente : Nivel de producción personal

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

IND

EP

EN

DIE

NT

E

HORARIO DE TRABAJO

Condiciones favorables de trabajo Cansancio

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

Stress

Capacidad física Agotamiento

Problemas familiares

Padecimientos físicos

DE

PE

ND

IEN

E

NIVEL DE PRODUCCIÓN

Capacidad humana Remuneraciones

Desempeño Beneficios

Iniciativa Incentivos

Motivación Logros personales

Especialización

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7. TIPO DE ESTUDIO De acuerdo al FIN que se persigue: Aplicada. De acuerdo al PERIODO en que se capta la información: Retrospectiva De acuerdo con la EVALUACIÓN del fenómeno estudiado: De corte

longitudinal De acuerdo con la COMPARACIÓN de las poblaciones: Descriptiva De acuerdo con la interferencia del investigador en el fenómeno que se

analiza: De observación

8. POBLACIÓN

Población estará constituida por todos los trabajadores de ventas de la tienda Elektra Agencia Sánchez Cerro –Piura.

9. MUESTRA

La muestra estará constituida por 09 trabajadores de ventas de la tienda Elektra – Agencia Sánchez Cerro – Piura.

10. RECOLECCIÓN DE DATOS Reportes estadísticos de producción del personal durante un mes. Encuestas

CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL CIENTÍFICO

1. Marco referencial.

De la investigación realizada para el desarrollo del presente trabajo, hemos recurrido a los textos relacionados a la Teoría de la Administración Científica, planteada por Henry Fayol; en la cual, se priorizaba los niveles de producción. Asimismo, precisamos que no hemos ubicado información que abarque directamente el tema planteado en este estudio; pero, sí diversos boletines sobre la importancia de la aplicación de un tiempo eficaz en la empresa.

2. Marco conceptual.

Globalización.- Tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa las fronteras nacionales.

Mercadotecnia.- Conjunto de principios y prácticas que buscan el aumento del comercio, especialmente de la demanda.

Captación.- Conseguir clientes, para un determinado fin.

Meta.- Fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien.

Solicitud de crédito.- Es un documento, que consigna los datos de la persona que se encuentre solicitando una línea de crédito.

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CAPÍTULO III: DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS

CUADRO DE PRODUCCIÓN DE LA SEMANA 20 DEL 2010

(17 AL 23 DE MAYO)

PRODUCCIÓN

Ítem Vendedor Producción

01 Luis Alméstar S/. 14,141

02 Mary García S/. 10,391

03 Milton Gálvez S/. 9,348

04 Víctor Panta S/. 12,497

05 Domingo Sosa S/. 5,138

06 Hugo García S/. 2,291

07 Dany Seminario S/. 4,444

En la gráfica, podemos observar la producción de siete vendedores, la cual sólo llegó a su meta el 57% (4 de 7 vendedores). Teniendo en cuenta que la cuota de cada uno de ellos está entre S/9,000 y S/10,000.

S/. 14,141

S/. 10,391S/. 9,348

S/. 12,497

S/. 5,138

S/. 2,291

S/. 4,444

Luis Almestar

Mary Garcia

Milton Galvez

Victor Panta

Domingo Sosa

Hugo Garcia

Dany Seminario

Producción Semana 20

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0

CUADRO DE PRODUCCIÓN DE LA SEMANA 21DEL 2010

(24 AL 30 DE MAYO)

PRODUCCIÓN









En la gráfica podemos observar la producción con la misma cantidad de vendedores, sólo llegaron a su cuota el 42% (sólo 3 de 7 vendedores). Teniendo en cuenta que la cuota de cada uno de ellos está entre S/9,000 y S/10,000.

S/. 15,639

S/. 10,827

S/. 6,786

S/. 8,686

S/. 2,575 S/. 2,409

S/. 6,617

Luis Almestar

Mary Garcia

Milton Galvez

Victor Panta

Domingo Sosa

Hugo Garcia

Dany Seminario


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1


(31 DE MAYO AL 06 DE JUNIO)

PRODUCCIÓN









08 Erick Falshaw S/. 2,057

En la gráfica podemos observar, que en esta semana se incrementó el ingreso de un vendedor más esta semana, por la razón que la plantilla es para nueve vendedores, la cuota es la misma que las semanas anteriores y se detectó que sólo el 38% llegó a su meta.

S/. 9,062S/. 9,970

S/. 3,255

S/. 5,096 S/. 4,977S/. 4,313

S/. 9,835

S/. 2,057

Luis Almestar

Mary Garcia

Milton Galvez

Victor Panta

Domingo Sosa

Hugo Garcia

Dany Seminario

Erick Falshaw


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(07 AL 13 DE JUNIO)

PRODUCCIÓN

Ítem Vendedor Producción 01 Luis Alméstar S/. 11,442 02 Mary García S/. 11,274 03 Milton Gálvez S/. 8,848 04 Víctor Panta S/. 5,076 05 Domingo Sosa S/. 2,945 06 Hugo García S/. 2,459 07 Dany Seminario S/. 7,355

08 Erick Falshaw S/. 1,116

09 Hugo Alburqueque S/. 1,029

En la grafica podemos observar el ingreso de otro vendedor más, pues ya estarían completando la plantilla; y sólo 33% llego a su meta. Se considera que las cuotas para los vendedores nuevos no es la misma, por no tener una cartera de clientes suficiente. Por lo que a los vendedores con más tiempo les aumentan la meta para cubrir lo que los demás no pueden hacer; así poder alcanzar los niveles de producción requerida.

S/. 11,442S/. 11,274

S/. 8,848

S/. 5,076

S/. 2,945S/. 2,459

S/. 7,355

S/. 1,116S/. 1,029


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ENCUESTAS

N° PREGUNTA VENDEDORES RESPUESTAS INTERPRETACIÓN

1 ¿Bajo qué

modalidad fijan su sueldo?

Víctor Panta Se pudo realizar la encuesta a seis trabajadores, a pesar que ahora se cuenta con una plantilla de nueve, la diferencia se encontraba de descanso. Todos respondieron que su sueldo era comisionista que sus cuotas son semanales, entre S/ 9,000 y S/10,000 al crédito. Sabemos que esta empresa, las metas son semanales de los nueve trabajadores sólo la semana 23 tres vendedores llegaron a su meta es decir el 33%

De los vendedores, que fueron encuestados, el 100% respondió que la modalidad con que le fijan los sueldos, es en un período semanal y con una cuota de venta al crédito entre S/9,000 y S/10,000, depende del dato histórico (es decir cuánto se vendió el año pasado).

Hugo García

Mary García

Eddy Falshaw

Milton Gálvez

Domingo Santos

2 Cumplieron

con su meta la semana pasada

Víctor Panta No

Sólo el 17% de los vendedores, es decir uno de seis vendedores cumplió con la meta, la diferencia el 83% no lo hizo debido a los factores que los mencionan posteriormente.

Hugo García No

Mary García Sí

Eddy Falshaw No

Milton Gálvez No

Domingo Santos No

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3

¿Qué factores creen que

influyeron para el

cumplimiento de la cuota?

Víctor Panta Las pocas solicitudes captadas en el campo El 33% de los vendedores, es decir, dos de seis vendedores, considera que el factor que influye en el cumplimiento de las metas, es la poca captación de las solicitudes por parte de ellos mismos; otro 33%, considera que se debe a la falta de organización en el área del banco por parte de los ejecutivos para el seguimiento de las solicitudes; un 17% considera que se debe a la falta de conciencia y pasión, falta de entrega al trabajo y otro 17%, que es producto de la falta de capacitación (este último dato se obtuvo de un vendedor nuevo).

Hugo García Falta de organización en el área del banco por parte de los ejecutivos para el seguimiento de las solicitudes.

Mary García Trabajar a conciencia y pasión, falta de entrega al trabajo.

Eddy Falshaw Está en un proceso de capacitación ya que es un colaborador nuevo.

Milton Gálvez Falta de la captación de las solicitudes

Domingo Santos Debido a la falta de seguimiento de las solicitudes por parte del ejecutivo en el área de banco

4

¿Consideran importante el

horario de trabajo para el cumplimiento de las metas? ¿Sí o no? ¿Por

qué?

Víctor Panta Sí, porque soy comisionista.

El 100% de los trabajadores consideran que sí es importante el horario de trabajo para el cumplimiento de las metas, porque son comisionistas, porque tienen más tiempo para cumplir las metas, para organizarse y porque deben estar involucrados en el negocio.

Hugo García Sí, porque tengo más tiempo para cumplir mis metas

Mary García Sí, porque me ayuda al cumpliendo de mis metas

Eddy Falshaw Sí, porque me ayuda a organizarme adecuadamente

Milton Gálvez Sí, porque hay que estar involucrados en el negocio

Domingo Santos Sí, porque de ello depende mi sueldo

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5


5

¿Consideran que la empresa

debe implementar algo adicional

para que ustedes lleguen a cumplir sus

metas?

Víctor Panta Deben brindar incentivos

El 66% de los vendedores considera que la empresa debe implementar algo adicional para el cumplimiento de las metas. Esto aduce a los incentivos (regalos); el 17% piensa que se debe a las capacitaciones constantes; y el otro 17% se debe a un programa de motivación por parte del Gerente de ventas.

Hugo García Deben brindar incentivos

Mary García Capacitación permanente y técnicas de venta para mejorar continuamente

Eddy Falshaw Deben brindar incentivos

Milton Gálvez Deben brindar incentivos

Domingo Santos Implementación de Motivación por parte del Gerente de ventas

6

¿Qué pasa si no llegan a

cumplir sus metas?

Víctor Panta Me hacen llegar un acta de compromiso

El 33% de los vendedores, les hace llegar una acta de compromiso para la siguiente semana deba mejorar su producción (esto suele suceder para aquellos vendedores que reincidentemente no llegan a sus cuotas); otro 50% les llaman la atención en forma verbal y el 17% comenta que está sujeto a evaluación.

Hugo García Me llaman la atención verbalmente

Mary García Me llaman la atención verbalmente

Eddy Falshaw Estaría sujeto a evaluación

Milton Gálvez Me hacen llegar un acta de baja producción, a parte me siento frustrado como vendedor y con la moral baja

Domingo Santos Me llaman la atención verbalmente

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7

¿Existe algún tipo de

seguimiento en el control de tus metas?

Víctor Panta

Todos respondieron que sí existe un seguimiento y control para el avance de las metas a diario (existe presión laboral), además existen las llamadas de atención por parte del Gerente Distrital.

El 100% de los vendedores, considera que son supervisados y controlados en las cuotas de sus metas por el Gerente de Ventas y en otras oportunidades la intervención del Gerente Distrital.

Hugo García

Mary García

Eddy Falshaw

Milton Gálvez

Domingo Santos

8 Te felicitan si

llegas a cumplir tus metas

Víctor Panta Sí

El 83% de los vendedores son felicitados si llegan al cumplimiento de sus metas y el otro 17% dice que no. Se hace la recomendación de que así como existe la presión para el cumplimiento de las metas también se debería felicitar a las personas que la consiguen.

Hugo García Sí

Mary García Sí

Eddy Falshaw Sí

Milton Gálvez No, pero recomendó que así como presionan para llegar a la meta, también se debe felicitar

Domingo Santos Sí

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9 ¿Por que

trabajas en Elektra?

Víctor Panta Porque es una empresa transnacional de prestigio que le brinda buenos beneficios

El 67% de los vendedores trabaja en Elektra por solvencia económica y necesidad y otro 33% porque además les brindan beneficios.

Hugo García Por solvencia económica

Mary García Porque quiero ganar dinero, porque son puntuales en los pagos y tiene buenos beneficios

Eddy Falshaw Por necesidad, porque le gusta el rubro de ventas, le parece entretenido

Milton Gálvez Porque quiere ganar dinero

Domingo Santos Por necesidad

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Si tendrías la oportunidad de trabajar en otra compañía, con

un horario mucho más flexible y con menos dinero

te irías

Víctor Panta

No, no nos iríamos, porque una de las razones por lo que toleramos el horario es por la recompensa económica

El 100% de los trabajadores, si tuviera la oportunidad de trabajar en otra compañía, con un horario mucho más flexible y con menos dinero, no se irían.

Hugo García

Mary García

Eddy Falshaw

Milton Gálvez

Domingo Santos

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8


11

¿Existe algún cambio en la familia, con respecto al horario de trabajo?

Víctor Panta Ha influido de manera negativa en la relación con su esposa

El 100% de los trabajadores considera que sí ha existido un cambio en la familia en relación al horario de trabajo. El 66% de manera negativa debido a problemas con su matrimonio y preocupación en la familia; el 17% de manera positiva ya que su familia se siente orgullosa de trabajar en una compañía trasnacional; y el otro 17% no ha tenido problema alguno (se debe por ser un vendedor nuevo).

Hugo García Su familia se siente orgullosa de que se encuentre laborando en esta compañía de prestigio

Mary García Ha influido de manera negativa pues estuvo a punto de divorciarse con su esposo, y la falta de tiempo para criar a sus hijos.

Eddy Falshaw No ha tenido problema alguno

Milton Gálvez Existe influencia negativa; ya que vive con su madre, quien siempre está preocupada por las altas horas de llegada a casa.

Domingo Santos La preocupación de su familia, por vivir lejos de la tienda

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¿Has logrado alguna mejora trabajando en

Elektra?

Víctor Panta Tranquilidad y estabilidad económica, brindando mejoras a su familia

El 100% de los vendedores considera que ha logrado mejora económica para brindarle una mejor calidad de vida a su familia trabajando en Elektra

Hugo García Tranquilidad y estabilidad económica, brindando mejoras a su familia

Mary García Mejorar la calidad de vida de su familia

Eddy Falshaw Aun no tiene muchos logros dado que es nuevo en la tienda

Milton Gálvez Mejoras para su familia

Domingo Santos Aun no tiene muchos logros dado que es nuevo en la tienda

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CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. CONCLUSIONES

1. La carga horaria de la Tienda Elektra – Agencia Sánchez Cerro Piura, produce en los vendedores claras señales de agotamiento, cansancio y stress.

2. La carga horaria de la Tienda Elektra – Agencia Sánchez Cerro Piura, genera conflictos familiares e interpersonales en sus vendedores.

3. El factor económico es lo único que motiva a los vendedores. 4. La carga horaria de la Tienda Elektra – Agencia Sánchez Cerro Piura,

influye negativamente en el nivel de producción de los vendedores. 5. Los vendedores no se encuentran identificados con la empresa.

2. RECOMENDACIONES

Gestionar una cultura organizacional de alto impacto. Desarrollar un buen programa de inducción. Desarrollar permanentemente programas de motivación, apelando a las

principales motivaciones humanas, como el sentido de logro, la pertenencia a un equipo ganador y por supuesto la trascendencia.

Hacer crecer a la gente desde adentro (promociones y ascensos), con una política de Meritocracia.

Generar espacios de reconocimientos, felicitaciones y agradecimientos por los logros y el esfuerzo por alcanzarlos.

Desarrollar programas de capacitación y desarrollo. Diseñar y aplicar un plan piloto respecto a la distribución de los horarios.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Abrajan, M.; Contreras, J. y Montoya, S. (2008). Grado de satisfacción laboral y condiciones de trabajo: una exploración cualitativa. México: Universidad Autónoma de Baja California.

Blum, M. y Naylor, J. (1990). Psicología Industrial: sus fundamentos teóricos y sociales (2ª ed.). México: Trillas.

Cruz, M,; Chaves, M.; Barcellos, R.; Almeida, L.; de Oliveira, I.; Pedrão, L. (2010). Exceso de trabajo y agravios mentales a los trabajadores de la salud. Cuba: Revista Cubana de Enfermería. 2010:26(1)52-64

De la Cruz, R. (2009). Manual de Inducción al Grupo Elektra. México: Grupo Elektra.

Granés, G. y Rovella, P. (2004). Flexibilización laboral y globalización. Análisis compartivo de dos empresas siderúrgicas. Caracas: Universidad Católica Andrés Bello.

Grupo Elektra (2010). Sistema de ADN del Grupo de Elektra – Programa de Excelencia Gerencial. México: Grupo Elektra.

Landy, F. y Conte, J. (2005). Psicología industrial: Introducción a la psicología industrial y organizacional. México: McGraw-Hill.

Merino, M. y Díaz, A. (2008).el estudio del nivel de satisfacción laboral en las empresas públicas y privadas de Lambayeque. Lambayeque: Hatun Runa.

Moré, G.; Carmenate, G. y Junco, A. (2005). La satisfacción laboral y el empleo de herramientas de dirección en el perfeccionamiento empresarial.

Velásquez, R. (2001). La satisfacción con las condiciones de trabajo, una propuesta para su medición. GestioPolis.Com., 10. Disponible en línea: http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/25/seghso.htm#mas-autor (Revisado en junio de 2010).

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NIVELES DE SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS TRABAJADORES

ADMINISTRATIVOS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CASTILLA Y

SUS FACTORES MÁS IMPORTANTES

Melendrez, D.; Márquez, D.; Ramírez, S.; Ordinola, J y Seminario, L.

RESUMEN

El principal objetivo de esta investigación, es la determinación de los niveles de satisfacción laboral en los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de

Castilla y sus factores más importantes. Se puede notar que el trabajador se siente regularmente satisfecho, ya sea por su condición laboral, grado de instrucción, modalidad de contrato y tiempo de servicio.

Esta investigación se ha realizado con el propósito de mejorar los aspectos que se ven afectados en la satisfacción laboral.

La Municipalidad Distrital de Castilla considera relevante el estudio de problemas de satisfacción de sus trabajadores con el fin de mejorar su cultura y clima organizacional.

Palabras Clave: Compromiso, Incentivos, remuneración y calidad de trabajo.

ABSTRACT

The main objective of this research is to determine job satisfaction levels in the administrative workers of the Municipalidad Distrital de Castilla and the most important factors.

You may notice that the employee feels satisfied regularly, either by their employment status, educational level, mode and time of service contract.

This investigation has been done in order to improve the aspects that are affected in job satisfaction.

The Municipalidad Distrital de Castilla considers relevant the study of problems about the satisfaction of his employees to improve their culture and organizational climate.

Keywords: Commitment, Incentives, remuneration and quality of work.

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INTRODUCCIÓN

Las instituciones públicas, en especial las Municipalidades, en estos tiempos también están involucradas en la competencia por brindar un mejor servicio, un mejor nivel de atención al ciudadano y hacerse competitivas, con el cumplimiento de la normativa legal y, de esta manera, poder acceder al Programa Modernización Municipal que está promoviendo el gobierno central a través del Ministerio de Economía y Finanzas.

Sin embargo, en todo este proceso, se estaba obviando un factor decisivo, que es el recurso humano, pues son los trabajadores quienes producen el servicio que brindamos. Ya podemos tener hechas las Ordenanzas, los Decretos de Alcaldía y estrategias para el cumplimiento de las mismas; pero si los canales para que se den cumplimiento no son adecuados, estos afanes fracasarían. Es así como debemos priorizar el factor humano como un bien sin el cual no vamos a producir mayores beneficios. Estando el personal bien capacitado, organizando y satisfecho en su función, se brindará un servicio de calidad.

La calidad de servicio se ha convertido en una pieza clave dentro del mercado laboral y su búsqueda ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar posibles definiciones y diseñar modelos sobre la misma.

La Municipalidad Distrital de Castilla considera relevante el estudio de problemas de satisfacción de sus trabajadores con el fin de mejorar la cultura y el clima organizacional.

La importancia de esta investigación se centra en verificar y determinar el nivel de satisfacción de los trabajadores de la Municipalidad de Castilla tomando como consideración los siguientes factores: modalidad de contrato, grado de instrucción, tiempo de servicio y escala remunerativa.


1. Situación Problemática.

En las Municipalidades se suscitan una serie de factores decisivos para el éxito empresarial, entre ellos:

Clima Organizacional Comunicación Liderazgos Motivación Laboral Cultura Organizacional Satisfacción Laboral Problemas en el servicio y satisfacción al cliente

Para este trabajo se ha seleccionado investigar los NIVELES DE SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CASTILLA Y SUS FACTORES MÁS IMPORTANTES.

Habiéndose elegido dado que las Municipalidades son por lo general, en este sentido, descuidadas y por:

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Ser un tema de interés que integra elementos fundamentales del manejo de los recursos humanos y servicios de atención que tienen relación directa con todos los ciudadanos.

Estimular investigaciones de envergadura en profesionales responsables de gestionar la calidad en las Municipalidades.

2. Formulación del problema

¿Cuáles son los niveles de satisfacción laboral en los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Castilla y sus factores más importantes?

Problemas específicos

¿Cuál es la influencia de la modalidad de contrato en el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Castilla?

¿Cuál es la influencia del grado de instrucción en el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores administrativos de la Municipalidad de Castilla?

¿Cuál es la influencia del tiempo de servicio en el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores administrativos de la Municipalidad de Castilla?

¿Cuál es la influencia de la escala remunerativa en el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores administrativos de la Municipalidad de Castilla?

3. Objetivos

General

Determinar los niveles de satisfacción laboral de los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Castilla y sus factores más importantes.

Específicos

Determinar la influencia de la modalidad de contrato en el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Castilla.

Determinar la influencia del grado de instrucción en el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Castilla.

Determinar la influencia del tiempo de servicio en el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Castilla.

Determinar la influencia de la escala remunerativa en el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Castilla.

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4. Justificación

La Municipalidad tiene una serie de indicadores, que van a originar en sus trabajadores, un rendimiento de acuerdo a la percepción que tengan de lo que realizan y de lo que se les ofrece por su trabajo, y esto va a estar íntimamente ligado con lo que ellos proyecten hacia los ciudadanos.

La realización de esta investigación permitirá:

Identificar el nivel de satisfacción laboral de sus trabajadores. Dar a conocer a las personas interesadas en este trabajo un nuevo

material de investigación, lo cual ayudará y facilitará a posteriores investigaciones.

Ser aprovechada por esta institución al consistirse de vital importancia; puesto que a raíz de esta investigación, y de acuerdo a sus resultados, se pueden crear programas de intervención para mejorar la satisfacción laboral.

Servir de base para el estudio de los Recursos Humanos, atacando puntos débiles de la Institución, en cuanto a satisfacción laboral.

5. Limitaciones

Las escasas fuentes de información para acceder a referencias que contengan la variable manejada en el trabajo de investigación.

Insuficientes trabajos de investigación referente a la variable de estudio. Escaso apoyo por parte de los trabajadores de la Municipalidad Distrital

de Castilla, en el momento de pedirles información y encuestarlos. Espacios de tiempo reducidos de los investigadores para reunirnos y

recolectar información relacionada al tema a investigar.

6. Hipótesis y variables de la Investigación

Hipótesis

Existen elementos que influyen en la Satisfacción Laboral de los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Castilla.

Variables

Variable 1 Satisfacción laboral

Variable 2 Factores que determinan los niveles de satisfacción laboral.

Los factores más importantes, que determinan los niveles de satisfacción laboral, en esta variable son: modalidad de contrato, grado de instrucción, tiempo de servicio, y escala remunerativa.

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CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL

1. Antecedentes

En el país no existen estudios realizados acerca de niveles de satisfacción laboral de los trabajadores administrativos de municipalidades distritales; sin embargo hemos encontrado que Pérez, B. y Chupayo, N. (2009) encontraron que a mayor clima organizacional se encuentra un mayor desempeño laboral en los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huancayo, quienes generan una percepción de agrado y satisfacción para con su medio laboral, de ahí que el clima organizacional refleje la interacción entre las características personales de los trabajadores y las organizacionales de la Municipalidad.

2. Marco teórico

Satisfacción laboral:

Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores, que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser".

Factores que miden los niveles de satisfacción laboral

Los factores más importantes, que determinan los niveles de satisfacción laboral, en esta variable son: modalidad de contrato, grado de instrucción, tiempo de servicio, y escala remunerativa.

Factor I.- Modalidad de Contrato

Dentro de la Municipalidad Distrital de Castilla existen tres modalidades de contrato: Nombrados, Contratos Ex.SNP (con más de 7 años de servicio) y Contratación Administrativa de Servicios CAS según D.L 1057.

Factor II.- Grado de Instrucción

Los grados de Instrucción dentro de la Municipalidad Distrital de Castilla son variados van desde Secundaria, técnicos, profesionales; es variado con respecto a la formación académica de cada trabajador.

Factor III.- Tiempo de Servicio

El tiempo de servicio es otro factor dentro de la Municipalidad Distrital de Castilla que es variado entre los trabajadores que tienen 01 mes de servicio hasta los que tienen 35 años de servicio.

Factor IV.-Escala Remunerativa

El grado de complacencia en relación con el incentivo económico regular o adicional como pago por la labor que realiza es variado, debido a que no existe una escala remunerativa.

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3. Metodología

Técnica de Gabinete: - Lectura comprensiva de textos. - Sistema APA. - Observación a la empresa.

Técnica de Campo: - Encuestas a los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Castilla


NIVELES DE SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DE CASTILLA - SEGÚN MODALIDAD DE CONTRATO

Gráfico Nº01

Interpretación: Podemos observar que en las tres modalidades predomina un 38% del personal bajo la modalidad de CAS frente a un 22% del personal SNP y 24% personal nombrado.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

SNP CAS NOMBRADO

Alta Satisfacciòn

Parcial Satisfaccion

Regular

Parcial Insatisfaccion

Alta Insatisfaccion

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NIVELES DE SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DE CASTILLA - SEGÚN GRADO DE INSTRUCCIÓN

Gráfico Nº02

Interpretación: Podemos observar que de los tres grados de instrucción, predomina un 47% del personal técnico, frente a un 25% del personal con estudios superiores y 11% con secundaria completa.

NIVELES DE SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DE CASTILLA - SEGÚN TIEMPO DE SERVICIO

Gráfico Nº03

Interpretación: Podemos observar que en el factor años de servicio, predomina un 48% del personal que tiene entre 1 a 7 años, frente a un 15% que tiene entre 7 a 14 años y 11% de 28 a 35 años de servicio.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

SEC.COMPL TECNICO SUPERIOR

Alta Satisfacciòn


Regular


Alta Insatisfaccion

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

1-7

7-14

14-21

21-28

28-35

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NIVELES DE SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DE CASTILLA - SEGÚN ESCALA REMUNERATIVA

Gráfico Nº04

Interpretación: Podemos observar que según la escala remunerativa que perciben los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Castilla, predomina un 46% del personal que percibe entre S/. 550 - 875 Nuevos soles, frente a un 3% que percibe entre S/. 1,850 – 2,175 nuevos soles.


3. CONCLUSIONES

De acuerdo a los resultados obtenidos, el nivel de satisfacción laboral es regular, ya que todos los resultados apuntan a ello.

Los cuatro factores considerados, tienen influencia directa en la satisfacción laboral de los Trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Castilla:

1. En orden de nivel de influencia de acuerdo a los resultados obtenidos, tenemos el de SATISFACCIÓN REGULAR:

POR TIEMPO DE SERVICIO con 48%.

POR GRADO DE INSTRUCCIÓN con 47 %.

POR ESCALA REMUNERATIVA con 45%.

POR MODALIDAD DE CONTRATO con un 38%.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Alta Satisfacciòn


Regular


Alta Insatisfaccion

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2. En orden de nivel de influencia de acuerdo a los resultados obtenidos, tenemos el de SATISFACCIÓN PARCIAL:

POR TIEMPO DE SERVICIO con 2%. (entre 1-7 años)

POR GRADO DE INSTRUCCIÓN con 2 %. (nivel técnico)

POR ESCALA REMUNERATIVA con 3%.(entre 1850-2175 nuevos soles)

POR MODALIDAD DE CONTRATO con 3%. (personal CAS)

3. En orden de nivel de influencia de acuerdo a los resultados obtenidos, tenemos el de INSATISFACCIÓN PARCIAL:

POR TIEMPO DE SERVICIO con 7%. (entre 1-7 años)

POR GRADO DE INSTRUCCIÓN con 9 %. (nivel superior)

POR ESCALA REMUNERATIVA con 2%.(entre 550-875 nuevos soles)

POR MODALIDAD DE CONTRATO con 8%. (personal CAS)

4. En orden de nivel de influencia de acuerdo a los resultados obtenidos, tenemos el de SATISFACCIÓN ALTA:

Se puede apreciar que en esta escala el personal no se identifica con este concepto.

5. En orden de nivel de influencia de acuerdo a los resultados obtenidos, tenemos el de INSATISFACCIÓN ALTA:

Se puede apreciar que en esta escala el personal no se identifica con este concepto.

4. RECOMENDACIONES

Mejorar aquellos factores relacionados con:

Tiempo de servicio: desarrollar una estrategia con programas de motivación al personal de manera tal que se sientan identificados y comprometidos con la institución.

Grado de Instrucción: facilitar capacitaciones al personal incluyendo todos los grados de instrucción. Asimismo incluir un mayor control en la asistencia, a fin de despertar el interés de parte de los trabajadores en este tema. Hacer convenios con las Universidades, para lograr que el personal pueda acceder a profesionalizarse.

Escala Remunerativa: desarrollar estrategia de incentivos, creando formas de adquisición de bonos a favor de los trabajadores que sean evaluados por producción. Incluir el pago de horas extras

Modalidad de Contrato: homologar las modalidades de contrato de manera tal que no existan diferencias entre los trabajadores. Logrando así que todos estén incluidos en planilla y gocen de todos los beneficios laborales sin generar discriminaciones.

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0


Chiavenato, Idalberto (2000). Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. Colombia: Editorial McGraw Hill Interamericano.

Davis,Ky Newstrom (1999). Comportamiento Humano en el Trabajo. Octava Edición. México: Editorial MacGraw Hill.

Dossier, Gary (1994). Administración de Personal. 11ava Edición. México: Editorial Prentice Hall Hispanoamericana SA.

Palma, S (2000) Manual de Escala de Satisfacción Laboral. Perú: Lima.

Pérez, B. y Chupayo, N. (2009). Clima organizacional y desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huancayo. Huancayo: SAPIENSE – Revista de investigación científica de la Facultad de Ciencias de la Comunicación – UNC. N°2 Año III Octubre 2009. Pp. 61-69.

ROBBINS, Sthephen. (2004). Administración, Teoría y Práctica. 3º Edición. México: Prentece Hall.

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ANEXOS

ESCALA DE OPINIONES – SL – SPC

Marque con un aspa las siguientes características que se ajustan a su persona:

Edad: ________________________ Sexo: M ( ) F ( ) Área de Trabajo: ______________________ Grado de Instrucción: ______________ Modalidad de Contrato: ________________ Tiempo de servicio: ________________ Escala Remunerativa: __________________ Estimado trabajador, a continuación se presenta una serie de opiniones vinculadas al trabajo y a nuestra actividad en la misma. Le agradeceremos nos responda su opinión marcando con una aspa (x) en la que considere exprese mejor su punto de vista. No hay respuesta buena ni mala ya que todas son opiniones. Esta escala es TOTALMENTE ANÓNIMA.

TOTAL ACUERDO DE ACUERDO INDECISO EN DESACUERDO TOTAL DESACUERDO TA A I D TD

Nº ITEMS TA A I D TD 01 La distribución física del ambiente de trabajo facilita la realización de mis

labores.

02 Mi sueldo es muy bajo en relación a la labor que realizo. 03 El ambiente creado por mis compañeros es ideal para desempeñar mis

funciones.

04 Siento que el trabajo que hago es justo para mi manera de ser. 05 La tarea que realizo es tan valiosa como cualquier otra. 06 Mi(s) jefe(s) es(son) compresivo(s). 07 Me siento mal con lo que hago. 08 Siento que recibo de parte de la empresa mal trato. 09 Me agrada trabajar con mis compañeros. 10 Mi trabajo permite desarrollarme personalmente. 11 Me siento realmente útil con la labor que realizo. 12 Es grata la disposición de mi jefe cuando les pido alguna consulta de sobre

trabajo.

13 El ambiente donde trabajo es confortable. 14 Siento que el sueldo que tengo es bastante aceptable. 15 La sensación que tengo de mi trabajo es que me están explotando. 16 Prefiero tomar distancia con las personas con las que trabajo. 17 Me disgusta mi horario. 18 Disfruto de cada labor que realizo en mi trabajo. 19 Las tareas que realizo las percibo como algo sin importancia. 20 Llevarse bien con el jefe beneficia la calidad de trabajo. 21

La comodidad que me ofrece el ambiente de trabajo es inigualable.

22 Felizmente mi trabajo me permite cubrir mis expectativas económicas. 23 El horario de trabajo me resulta incómodo. 24 La solidaridad es virtud característica en nuestro grupo de trabajo. 25 Me siento feliz por los resultados que logro en mi trabajo. 26 Mi trabajo me aburre. 27 La relación que tengo con mis superiores es cordial. 28 En el ambiente físico donde me ubico, trabajo cómodamente. 29 Mi trabajo me hace sentir realizado. 30 Me gusta el trabajo que realizo. 31 No me siento a gusto con mi(s) Jefe(s). 32 Existen las comodidades para un buen desempeño de las labores diarias. 33 No te reconocen el esfuerzo si trabajas más de las horas reglamentarias. 34 Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo mismo(a). 35 Me siento complacido con la actividad que realizo. 36 Mi(s) Jefe(s) valora(n) el esfuerzo que hago en mi trabajo.

¡GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN!

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RELACIÓN EXISTENTE ENTRE NIVELES DE COMUNICACIÓN Y

SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS COLABORADORES DEL POLICLÍNICO

SAN SEBASTIAN. PIURA - 2010 Huamán, L.; Maza, L.; Silva, G. y Vargas, C.

RESUMEN

La presente investigación determina la relación que existe entre los niveles de comunicación y la satisfacción laboral de los colaboradores del Policlínico San Sebastián – PIURA. A través de las observaciones, se puede visualizar que existen falencias en los flujos de comunicación entre las áreas y en la satisfacción laboral. Sobre ésta última variable se hará mucho énfasis, pues los colaboradores son el principal activo de la empresa.

Muchas organizaciones no articulan de manera adecuada y tampoco comparten el conocimiento. El objetivo del Policlínico San Sebastián es capturar, analizar y difundir de forma útil su conocimiento. Para recolectar la información se aplicó encuestas y entrevistas. Además fue necesario entablar relaciones que nos permitieran una comunicación bidireccional con los miembros de la organización.

Palabras claves: Comunicación, niveles de comunicación, satisfacción laboral.

ABSTRACT

This study determines the relationship between levels of communication and job satisfaction of employees of Policlínico San Sebastián - PIURA. Through observations, we can see that there are flaws in the communication flows between the areas and job satisfaction. On this last variable will be much emphasis, because employees are the main asset of the company.

Many organizations do not articulate properly and do not share knowledge. The aim of Policlínico San Sebastián is to capture, analyze and disseminate their knowledge. To collect information, surveys and interviews was used. In addition it was necessary to build relationships that allow us to two-way communication with members of the organization.

Keywords: communication, communication levels, job satisfaction.

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INTRODUCCIÓN

Tanto la comunicación en el trabajo como la satisfacción laboral son dos elementos que están estrechamente relacionados ya que el éxito o fracaso de una empresa depende de las personas que en ella laboran, pues son las personas las que definen los objetivos organizacionales, las estrategias para lograrlos, las estructuras, los procesos de trabajo. Son ellas quienes adquieren y utilizan los recursos financieros, tecnológicos, y toman las decisiones acerca de la marcha de la empresa. En esta forma de percibir y gestionar la empresa, el ser humano es motor de desarrollo y epicentro de la gestión empresarial y la comunicación es el proceso social más importante que forma "comunidad laboral" y la puesta en común es la planta en la que el término comunicación tiene su raíz profunda. La comunicación permite que el trabajador sea más productivo, genere nuevas estructuras, fundadas en las buenas relaciones sociales y se desarrollen obreros más flexibles y equitativos, comunicadores abiertos, receptivos y empáticos que ayuden a generar el desarrollo de la empresa.

En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicación: la comunicación vertical, entre diferentes niveles de jerarquías, y la comunicación horizontal. Estos niveles se desarrollan siguiendo canales formales, como los organigramas, y a través de encuentros, reuniones, y entrevistas, y canales informales, a través de encuentros casuales. En este estudio, necesitamos establecer cuál es la relación que existe entre el nivel de comunicación y satisfacción laboral de los colaboradores en el Policlínico San Sebastián – PIURA, lo que nos ayudará a identificar cuáles son las barreras de la comunicación interna.

Se realiza también un análisis de conceptos que giran en torno a la satisfacción laboral, sobre los cuales se basa la investigación y el diagnóstico. El trabajo realizado, permite plantear unas estrategias claras desde un proyecto que toma en cuenta dos variables específicas. El programa planteado como alternativa de solución, va acompañado de herramientas publicitarias que impulsarán de manera interna y externa la propuesta dentro de la empresa.


1. Antecedentes de la investigación.

No se han encontrado otros trabajos similares al nuestro además del presentado por Mendoza, M.; Orgambídez, A. y Carrasco, A. (2010), quienes reportan resultados en la que se evidencia que la comunicación tiene una relación directa con la satisfacción laboral.


El Policlínico San Sebastián está ubicado en la ciudad de Piura, es una institución dedicada al ejercicio médico a través de consultas externas, cuenta con 10 médicos de

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diferentes especialidades y 7 colaboradores que presentan aparentemente problemas en sus niveles de comunicación y parece haber dificultades para comunicar la toma de decisiones por parte de los superiores.

Como se sabe la satisfacción laboral es vital para mejorar los resultados en una empresa. Actualmente se busca que las empresas mejoren su nivel de comunicación ya que se ha demostrado ser herramienta necesaria que permite mejorar el trabajo en equipo para obtener mejores resultados.

Un adecuado nivel de comunicación nos permitirá conocer el estado de ánimo y motivación de cada colaborador y percibir la magnitud de los problemas que aquejan a la organización y así evaluar y analizar la satisfacción laboral de cada colaborador de la empresa.


Considerando la importancia de evaluar y analizar los resultados y satisfacción laboral de los colaboradores del Policlínico San Sebastián, se lleva a cabo este proyecto para así conocer que niveles de comunicación que existen en este policlínico y cuan satisfecho se encuentra cada colaborador de esta empresa y cómo podemos ayudar a mejorar el trabajo en equipo para lograr alcanzar los objetivos y resultados positivos de la organización y prevenir errores futuros que puedan afectar la empresa.


¿Cuál es la relación que existe entre niveles de comunicación y satisfacción laboral de los colaboradores del Policlínico San Sebastián - Piura?


General

Determinar la relación que existe entre niveles de comunicación y satisfacción laboral de los colaboradores del Policlínico San Sebastián.

1. Específicos

Identificar el nivel de comunicación que existe en el Policlínico San Sebastian.

Determinar el grado de satisfacción laboral de los colaboradores del Policlínico.

Estimar los niveles de comunicación entre socios y colaboradores.


1. Variable: Independiente: Nivel de comunicación

2. Variable Dependiente: Satisfacción laboral

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Variables Niveles Indicadores La comunicación Descendente Transmitir mensajes

Proporcionar instrucciones Información de políticas Desarrollar respeto entre las personas

Ascendente Conocer la satisfacción de colaboradores Captar sugerencias y quejas Promover la participación Acercar a los socios

Horizontal Facilita la solución de problemas Solicita información Genera amistad y confianza Permite la coordinación de trabajo Trabajo en equipo Conocimiento de las actividades que se

realizan. Satisfacción laboral Incentivos y reconocimientos

Remuneración Funciones del cargo Ambiente agradable

7. Tipo de estudio

Es una investigación aplicada, prospectiva, de corte transversal y descriptiva.

8. Población

Colaboradores y socios del Policlínico San Sebastián, Piura.

9. Recolección de datos

La recolección de datos se hará a través de una encuesta elaborada por los autores.

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3. Marco referencial.

La comunicación

Chiavennato (2006) dice que “es el intercambio de información entre personas. Significa volver común un mensaje o una información. Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia humana y la organización social”

Stoner (2009), utilizando otros términos, menciona que es el “proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por medio de la transmisión de mensajes simbólicos”.

La comunicación ocurre obviamente gracias a la relación entre un emisor y un receptor.

Modelo del proceso de comunicación

Emisor: el iniciador de un comunicado.

Codificar: traducir la información a una serie de símbolos con objeto de comunicarla.

Canal: el medio formal de comunicar entre un emisor y un receptor, a través del cual viaja el mensaje.

Decodificar: es el proceso mediante el cual el receptor interpreta el mensaje y los traduce a información con sentido.

Ruido: es cualquier factor que altera, confunde, disminuya o interfiera con la comunicación.

Receptor: la persona que con sentidos, percibe el mensaje del emisor.

Retroalimentación: ocurre cuando el destinatario responde a la fuente con un mensaje de retorno. Determina si el entendimiento se ha logrado o no.

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Niveles de comunicación:

En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicación: la comunicación vertical, entre diferentes niveles de jerarquías y la comunicación horizontal, en el mismo nivel entre pares.

Press (2005) refiere que “cuando se desarrolla una adecuada política comunicacional, se propicia la integración de los distintos niveles de la organización a través de construir un código común, y se optimiza la participación del personal a través de una genuina motivación, en todos sus niveles”.

Comunicación vertical

Es una comunicación que sube o baja a lo largo de la cadena del mando de la organización. Puede ser ascendente o descendente, según corresponda, pero siempre utiliza medios e instrumentos formales.

Comunicación horizontal Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerárquico. Casi todos los mensajes horizontales tienen como objetivo la integración y la coordinación del personal de un mismo nivel.

FLUJOS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Funciones de la comunicación

DESCENDENTE

Para influir

en:

Estrategias

Objetivos

Instrucciones

Políticas

Retroalimentación

ASCENDENTE

Para informar

sobre:

Problemas

Resultados

Sugerencias

Preguntas

Necesidades

HORIZONTAL

Para coordinar:

Problemas

Necesidades

Consejos

Retroalimentación

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A decir de Robbins (2004) “la comunicación cumple cuatro funciones principales en un grupo u organización: control, motivación, expresión emocional e información”, con lo cual la comunicación es de vital importancia para el desarrollo y crecimiento de una organización.

Satisfacción laboral

Alvarez (2005) menciona la necesidad de buscar una participación activa de todos los trabajadores e integrarlos en un equipo con la concepción de lograr que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la organización en la que la necesaria, dinámica, creativa y activa participación del hombre decide en su eficacia, eficiencia y competitividad de una manera trascendental y hacen que hoy sea reconocido el hombre como “capital humano”.

La satisfacción laboral puede considerarse como el grado de satisfacción de las necesidades de los trabajadores y directivos de una organización, así como la actitud de los mismos ante la realidad y las medidas o decisiones socioeconómicas y técnicas que se adopten e implementen.

No se restringe la satisfacción a una esfera de la actividad del hombre, la laboral, sin considerar factores del entorno externo, desde luego que se limitará, y de hecho debemos estar conscientes de la existencia e influencia de estos en la personalidad.

Con esta concepción, coincidimos con Álvarez (2005) en que los factores que serán considerados están vinculados a:

1. La naturaleza y contenido de trabajo.

2. El trabajo en grupo y sus directivos

3. Las condiciones de trabajo

4. El esfuerzo y los resultados individuales.

5. Las condiciones de bienestar.

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GRÁFICO N° 1

GRÁFICO N° 2

0

6

00%

100%

0%

BUENO REGULAR MALO

N°

CO

LAB

OR

AD

OR

ES

GRADO DE COMUNICACIÓN

GRADO DE COMUNICACIÓN DE LOS COLABORADORES EN EL POLICLÍNICO SAN SEBASTIAN PIURA 2010

1

5

17%83%

VERTICAL HORIZONTAL

N°

CO

LA

BO

RA

DO

RE

S

NIVEL DE COMUNICACIÓN

NIVEL DE COMUNICACIÓN DE LOS COLABORADORES EN EL POLICLÍNICO SAN SEBASTIAN PIURA 2010

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0

GRÁFICO N° 3

GRÁFICO N° 4

GRÁFICO N° 5

4

2

0

67%33%

BUENA REGULAR MALA

N°

CO

LA

BO

RA

DO

RE

S

GRADO DE SATISFACCION

GRADO DE SATISFACCION DE LOS COLABORADORES EN EL POLICLÍNICO SAN SEBASTIAN PIURA 2010

4

1

0

80%20% 0%

BUENO REGULAR MALO

N°

SO

CIO

S


GRADO DE COMUNICACIÓN DE LOS SOCIOS EN EL POLICLÍNICO SAN SEBASTIAN PIURA 2010

0

5

0%

100%

VERTICAL HORIZONTAL

N°

SO

CIO

S


NIVEL DE COMUNICACIÓN DE LOS SOCIOS EN EL POLICLÍNICO SAN SEBASTIAN PIURA 2010

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1

GRÁFICO N° 6

Interpretación

Como podemos apreciar, los seis gráficos antes presentados indican que los colaboradores se encuentran suficientemente satisfechos en la empresa aunque perciben que las relaciones de comunicación no son las óptimas, pese a que sean de índole horizontal.

5

0 0

100%

0% 0%

BUENA REGULAR MALA

N°

SO

CIO

S

GRADO DE SATISFACCION

GRADO DE SATISFACCION DE LOS SOCIOS EN EL POLICLÍNICO SAN SEBASTIAN PIURA 2010

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ENCUESTAS

ENCUESTA I - COLABORADOR


PREGUNTAS NUNCA (V)

A VECES

(V)

SIEMPRE (H)

1. ¿Conoce cuál es la visión y la misión del Policlínico San Sebastian?

2. ¿En esta empresa existe un ambiente de cooperación que propicia el trabajo en equipo?

3. ¿Tus jefes atienden tus quejas?

4. ¿Hay buena relación entre superiores y colaboradores?

5. ¿Cuenta con permisos de salida en caso de emergencias personales?

6. ¿Existe compañerismo y respeto entre ustedes?

7. ¿Pueden ustedes dar sugerencias a sus superiores?

8. ¿Recibo de mi jefe(s) una evaluación de mi desempeño individual.

9. ¿Recibe felicitaciones cuando realiza un buen trabajo?

10. ¿Se les informa oportunamente sobre cambios que serán implantados?

11. Las condiciones físicas del Policlínico (aire, ruido, temperatura, higiene, etc.) son adecuadas para un ambiente laboral.

12. ¿Usted cree que existe una adecuada comunicación entre sus jefes?


¿Qué recomendaciones daría a su jefe para una mejor comunicación en el Policlínico?

.....................................................................................................................................................................................................................................................

.............................................................................................

¿Si se quiere comunicar con su jefe lo hace de forma verbal o escrita?

.........................................................................................................................................................................

¿Cree que la buena comunicación mejorará el grado de satisfacción?

.....................................................................................................................................................................................................................................................

.............................................................................................

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ENCUESTA II - COLABORADOR

SATISFACCIÓN LABORAL

PREGUNTAS NUNCA A VECES SIEMPRE

1. ¿Mis destrezas y capacidades están siendo bien aprovechadas en la empresa?

2. ¿Soy remunerado adecuadamente de acuerdo a las funciones que están a mi cargo?

3. ¿Considero que la empresa es un sitio agradable para trabajar?

4. ¿Te dan incentivos en la empresa? 5. ¿Recomendarías esta empresa como buena para trabajar? 6. Me siento reconocido por el trabajo que hago. 7. Hay equilibrio entre mi vida laboral y mi vida personal. 8. Me siento muy estimulado para realizar mi trabajo en la

empresa.

9. La empresa tiene programas de capacitación y desarrollo que me han ayudado mucho a mejorar profesionalmente.

10. ¿Se siente satisfecho con su trabajo en la actualidad? 11. ¿Se respeta sus horarios de trabajo? 12. ¿Sus jefes se preocupan por su bienestar?

¿Qué recomendaciones daría a su jefe directo para motivar sus colaboradores?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

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4

ENCUESTA I - SOCIO

COMUNICACIÓN


1. ¿Los socios tienen en cuenta la visión y la misión del Policlínico San Sebastián?

2. ¿En esta empresa existe un ambiente de cooperación que propicia el trabajo con los demás socios?

3. ¿Atienden las quejas de sus colaboradores? 4. ¿Hay buena relación entre usted y sus colaboradores? 5. ¿Da permisos de salida en caso de emergencias

personales?

6. ¿Existe compañerismo y respeto entre usted y sus socios? 7. ¿Aceptan sugerencias de sus colaboradores? 8. ¿Realiza frecuentemente una evaluación del desempeño

de su personal?

9. ¿Informa oportunamente los cambios que serán implantados?

10. Las condiciones físicas del Policlínico (aire, ruido, temperatura, higiene, etc.) respetan todas las normas de un ambiente seguro.

11. ¿Usted que existe una adecuada comunicación con sus socios?

12. ¿Usted que existe una adecuada comunicación con sus colaboradores?


¿Qué recomendaciones daría colaboradores para una mejor comunicación en el Policlínico?

.................................................................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................

¿Si se quiere comunicar con sus colaboradores lo hace de forma verbal o escrita?

...........................................................................

¿Cree que la buena comunicación mejorará el grado de satisfacción?

.................................................................................................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................

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ENCUESTA II - SOCIO

SATISFACCIÓN LABORAL


1. ¿Sus destrezas y capacidades son bien aprovechadas en su empresa?

2. ¿Está conforme con los ingresos que obtiene en el Policlínico?

3. ¿Considera que la empresa es un sitio agradable para trabajar?

4. ¿Recibe reconocimientos de parte de los socios? 5. ¿Recomendaría a otros, para trabajar en su empresa? 6. Me siento reconocido por el trabajo que hago. 7. Hay equilibrio entre mi vida laboral y mi vida personal. 8. Se siente estimulado para realizar su trabajo en la

empresa.

9. La empresa tiene programas de capacitación y desarrollo para usted.

10. ¿Se siente satisfecho con su trabajo en la actualidad?

¿Qué recomendaciones daría al gerente para motivar a sus socios?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

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CONCLUSIONES

1. En el Policlínico San Sebastián existe relación directa entre el nivel de comunicación y la satisfacción laboral de los colaboradores.

2. El nivel de comunicación en el Policlínico es horizontal y esto permite que la relación entre colaboradores y jefes sea de forma directa para mejorar el grado de satisfacción en el trabajo.

3. La comunicación entre colaboradores y jefes es buena.

4. La comunicación entre los colaboradores es regular.

5. La satisfacción de los colaboradores y los socios es buena.

RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS

Los colaboradores y los socios se encuentran satisfechos, pero se recomienda reuniones de confraternidad al menos una vez al mes. Además se solicitan reuniones para coordinar asuntos laborales y mejoras del Policlínico.

Los colaboradores y los socios sugieren talleres y/o cursos de capacitaciones para mejorar su desempeño laboral y que sean cubiertas por la institución.

Fomentar más el trabajo en equipo para mejorar los resultados y mejorar la comunicación existente.

Que la comunicación sea a través de documentos oficiales para esta sea más formal.


Álvarez, L. (2005). La satisfacción laboral su medición y evaluación; una experiencia cubana en http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/satislaboral.htm .

Bances, A. (2008). Gestión del conocimiento en diagnostico de comunicación. Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana.

Mendoza, M.; Orgambídez, A. y Carrasco, A. (2010). Orientación a la calidad total, satisfacción laboral, comunicación y compromiso en establecimientos de turismo rural de la sierra de Huelva, España. Revista Pasos de turismo y patrimonio cultural, Vol. 8, N°2, pp.361-365. Universidad de Huelva

http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/satislaboral.htm

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Press, E. (2005). Comunicación organizacional. Extraído 14 Junio 2010 desde www.epconsultores.com.

Robbins, Stephen. (2004). Comportamiento organizacional. Décima edición. México:Pearson Prentice Hall.

Sigala, V. (2003). Niveles de comunicación. En www.liderempresarial.com/ num101/14.php.

Stonner Y AL. (2009). Administración. Grupo editorial Prentice-Hall Hispanoamérica SA. 8va. Edición, México.

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CAUSAS Y NIVELES DE ESTRÉS LABORAL EN EL PERSONAL DE

CREDISCOTIA FINANCIERA - AGENCIA PIURA PÉREZ, B.; REYES, E. y ORTIZ, J.

RESUMEN

Muy a menudo ocurre en las empresas que el entorno de trabajo se ve afectado por los problemas diarios que afrontan sus trabajadores. El agotamiento, la aparición de dolencias físicas, y el cansancio por la fuerte presión que se requiere en algunos trabajos, así como los problemas que traen de casa, hacen sufrir de estrés psicológico que produce desaliento y relaciones ásperas. Para solucionar esta dificultad, se requiere conocer las causas que generan estrés. La siguiente investigación, se llevó a cabo con la finalidad de identificar las causas y determinar el nivel de estrés laboral en el personal de Crediscotia Financiera – Agencia Piura, especializada en el segmento de la microempresa y de la banca de consumo. En esta investigación se estudió sólo el área de Gerencia de Canales de Atención. Se identificó que la principal causa del estrés laboral en la entidad es el nivel salarial, y se determinó que todos los colaboradores llegan sólo al segundo nivel de estrés laboral.

Palabras clave: estrés psicológico, estrés laboral.

ABSTRACT

Very often happens in companies that work environment is affected by the daily problems faced by their workers. The exhaustion, the onset of physical ailments, and fatigue due to the strong pressure that is required in some jobs, and the problems they bring from home, make them suffer from psychological stress that produces discouragement and rough relationships. To resolve this difficulty, is required to know the causes of stress. The following investigation was carried out with the aim of identifying the causes and determines the level of job stress on the staff of Crediscotia Financiera - Piura Agency, specializing in the segment of micro and consumer banking. This research has studied only the area of Service Management Channel. It was identified that the main cause of stress in the entity is the wage level, and determined that all employees reach only the second level of work stress.

Keywords: psychological stress, work stress.

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INTRODUCCIÓN

En este trabajo se investigan las causas y niveles de estrés laboral en el personal de Crediscotia Financiera - Agencia Piura, las mismas que serán estudiadas en el Área de Canales de Atención.

El estrés en el entorno laboral es un problema creciente -personal, social y económico- muy importante. Los gastos y pérdidas derivadas por el costo del estrés son cuantiosos y aumentan año tras año. Son numerosos los índices de ausentismo, la baja productividad en la empresa, los accidentes profesionales y la escasa motivación en el trabajo.



Alemán (2008), estudiando el nivel de estrés laboral en relación al tipo de personalidad de los trabajadores de la empresa “Computel” ubicada en la ciudad de Chiclayo, concluye que los rasgos de la personalidad de los trabajadores de la empresa “Computel” se determinan de forma individual, dado que cada persona es única y posee una personalidad única también. Es así que se puede decir que relaciones existe una relación directa entre el tipo de personalidad de cada uno y su nivel de estrés.

2. Realidad problemática:

La entidad financiera Crediscotia – Agencia Piura, especializada en el segmento de la microempresa y de la banca de consumo, en la cual se decidió realizar la investigación para determinar las Causas y Niveles de Estrés Laboral, ya que se ha percibido una falta de compromiso y de trabajo en equipo por parte de sus colaboradores, debido a las exigencias por cumplimiento de metas y calidad de servicio. El colaborador siente que su esfuerzo no es reconocido ni recompensado, es decir, existe una falta de motivación por parte de sus líderes.


La justificación del presente trabajo de investigación se basa en el interés por el conocimiento acerca de las causas y los distintos niveles de estrés que se pueden presentar en la financiera, tomando como ejemplo al personal de Crediscotia Financiera.


¿Cuáles son las causas y el nivel de estrés laboral en el personal de Crediscotia Financiera – Agencia Piura?

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5. Objetivos:

General

Identificar las causas y niveles de estrés laboral en Crediscotia Financiera – Agencia Piura.

Específicos

Reconocer cuales son las causas que generan el estrés laboral en la Financiera.

Determinar el nivel de estrés laboral que existen en el personal.

6. Hipótesis y Variables de la investigación:

Hipótesis:

Las causas y los niveles de estrés laboral tienen incidencia en la falta de motivación en los colaboradores.

Variables:

En cuanto a las causas:

- Aquellos factores que conllevan al estrés laboral.

En cuanto a los niveles:

- Determinar en qué nivel de estrés laboral se encuentran los colaboradores.


Variable Indicadores Instrumentos

Causas Reconocer cuáles son las causas que generan el estrés laboral en la financiera.

Entrevista

Niveles Determinar el nivel de estrés laboral que existe en el personal.

Escala de Maslach

8. Tipo de estudio

El presente estudio es descriptivo, con régimen libre.

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9. Métodos y técnicas de recolección de datos:

Técnicas de Gabinete:

Lectura comprensiva de investigaciones y libros sobre el tema. Normas APA. Observación a la empresa.

Técnica de Campo:

Entrevista al personal de la empresa y realización del Test-Escala de MASLACH.


4. Marco conceptual.

ESTRÉS

Según Cano (2010) “estrés suele hacer referencia a ciertos acontecimientos en los cuáles nos encontramos con situaciones que implican demandas fuertes para el individuo, que pueden agotar sus recursos de afrontamiento”.

ESTRÉS LABORAL

El estrés profesional se puede definir como un conjunto de reacciones nocivas tanto físicas como emocionales que concurren cuando las exigencias del trabajo no igualan las capacidades, los recursos o las necesidades del trabajador. El estrés profesional puede conducir a la enfermedad psíquica y hasta física.

En la actualidad se producen acelerados cambios tecnológicos en las formas de producción que afectan consecuentemente a los trabajadores en sus rutinas de trabajo, modificando su entorno laboral y aumentando la aparición o el desarrollo de enfermedades crónicas por estrés. Otros factores externos al lugar de trabajo pero que guardan estrecha relación con las preocupaciones del trabajador se derivan de sus circunstancias familiares o de su vida privada, de sus elementos culturales, su nutrición, sus facilidades de transporte, la vivienda, la salud y la seguridad en el empleo.

SÍNDROME DE BURNOUT

Burnout fue introducido en el campo de la salud por el psicólogo clínico Herbert Freudenberg. Con él se entiende el desgaste extremo de un empleado como consecuencia de una serie de factores que le producen un agotamiento excesivo. En la actualidad es probablemente la causa más importante de incapacidad laboral que implica una baja en la productividad personal de los colaboradores de una empresa. No se puede construir una empresa con futuro si no se controlan las causas del estrés que pueden traer el agotamiento sumo, denominado Síndrome de Burnout que fue descrito en 1974 por Freudemberg, psiquiatra, que trabajaba en una clínica para toxicómanos en Nueva York. Observó que después de un año de trabajar, la mayoría

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de los voluntarios sufría una progresiva pérdida de energía, hasta llegar al agotamiento, síntomas de ansiedad y de depresión, así como desmotivación en su trabajo y agresividad con los pacientes.

Paralelamente, la psicóloga social Cristina Maslach, estudiando las respuestas emocionales de los profesionales de ayuda, calificó a los afectados de “sobrecarga emocional” o síndrome del Burnout (quemado). Esta investigadora lo describió como “un síndrome de agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal que puede ocurrir entre individuos que trabajan con personas".


Del test psicológico aplicado a los 10 colaboradores que forman parte del área de Canales de Atención de Crediscotia Financiera se tiene la siguiente información:

20%

30%10%

0% 0%

20%

20%

Me siento emocionalmente agotado por mi trabajo

Nunca Pocas veces al año

Una vez al mes o menos Unas pocas veces al mes o menos

Una vez a la semana Pocas veces a la semana

Todos los días

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De los 10 encuestados, el 30% se siente emocionalmente agotado por su trabajo pocas veces al año, un 20 % nunca, 10% una vez al mes o menos, 20% pocas veces a la semana, 20% todos los días.

El 30% pocas veces al año se siente agotado al final de la jornada de trabajo, 30% nunca, 20% unas pocas veces al mes o menos, 10% pocas veces a la semana, 10% nunca.

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70%

10%

0%10%

10%

0%

0%

Trato a algunos clientes como si fueran objetos impersonales




Todos los días

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6) Trabajar todo el día con gente es un esfuerzo

Alternativas Personas Encuestadas %

Nunca 7 70%

Pocas veces al año 1 10%

Una vez al mes o menos 0 0%

Unas pocas veces al mes o menos 1 10%

Una vez a la semana 1 10%

Pocas veces a la semana 0 0%

Todos los días 0 0%

10 100%

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8

7) Trato muy eficazmente los problemas de los clientes


Nunca 0 0%







10 100%

0%0%

0%

10%10%

10%

70%

Trato muy eficazmente los problemas de los clientes




Todos los días

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9

8) Me siente "quemado" por mi trabajo


Nunca 5 50%







10 100%

50%

30%

0%

0%20%

0%

0%

Me siente "quemado" por mi trabajo




Todos los días

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0

9)

Creo que influyo positivamente con mi trabajo en la vida de las personas


Nunca 10 100%







10 100%

.

100%

0%0% 0%0%

0%0%

Creo que influyo positivamente con mi trabajo en la vida de las personas




Todos los días

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1

10) Me he vuelto más insensible con la gente desde que ejerzo mis funciones


Nunca 5 50%







10 100%

50%

20%

10%

10%10%

0% 0%

Me he vuelto más insensible con la gente desde que ejerzo mis funciones




Todos los días

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2

11) Me preocupa el hecho de que este trabajo me endurezca emocionalmente


Nunca 6 60%







10 100%

60%20%

0% 10%10%

0% 0%

Me preocupa el hecho de que este trabajo me endurezca emocionalmente




Todos los días

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3

12) Me siento muy activo


Nunca 0 0%







10 100%

0%0%0%

0%0%

20%

80%

Me siento muy activo




Todos los días

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4

13) Me siento frustrado en mi trabajo


Nunca 4 40%







10 100%

40%

30%

10%

20%

0%

0%

0%

Me siento frustrado en mi trabajo




Todos los días

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5

14) Creo que estoy trabajando demasiado


Nunca 5 50%







10 100%

.

50%

10%

0%0%

0%

30%

10%

Creo que estoy trabajando demasiado




Todos los días

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6

15) Realmente no me preocupa lo que le ocurre a mis clientes


Nunca 6 60%







10 100%

60%20%

0%

0% 0%

0%

20%

Realmente no me preocupa lo que le ocurre a mis clientes




Todos los días

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16) Trabajar directamente con personas me produce estrés


Nunca 3 30%







10 100%

30%

20%

0%

10%10%

30%

0%

Trabajar directamente con personas me produce estrés




Todos los días

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8

17) Puedo crear fácilmente una atmósfera relajada con mis clientes


Nunca 0 0%







10 100%

0%

0% 0%

0%

0%

0%

100%

Puedo crear fácilmente una atmósfera relajada con mis clientes

Nunca Pocas veces al añoUna vez al mes o menos Unas pocas veces al mes o menosUna vez a la semana Pocas veces a la semanaTodos los días

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18) Me siento estimulado después de trabajar con mis clientes


Nunca 0 0%







10 100%

30%

30%0%

0%

10%

10%

20%

Me siento estimulado después de trabajar con mis clientes

NuncaPocas veces al añoUna vez al mes o menosUnas pocas veces al mes o menosUna vez a la semana

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0

19) He conseguido muchas cosas útiles en mis funciones


Nunca 0 0%







10 100%

0%0%

0%

0%

0%20%

80%

He conseguido muchas cosas útiles en mis funciones




Todos los días

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1

20) Me siento acabado


Nunca 8 80%







10 100%

80%

20%

0%0%

0%0%

0%

Me siento acabado




Todos los días

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21) En mi trabajo trato los problemas emocionales con mucha calma


Nunca 0 0%







10 100%

0%

20% 0%

0%

0%

0%

80%

En mi trabajo trato los problemas emocionales con mucha calma




Todos los días

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22) Siento que los clientes me culpan por alguno de sus problemas


Nunca 6 60%







10 100%

60%

40%

0%0%0% 0%0%

Siento que los clientes me culpan por alguno de sus problemas




Todos los días

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Para determinar las causas del estrés laboral, se realizó una entrevista personal a cada uno de los colaboradores de la Agencia, donde se obtuvieron los siguientes resultados:


Trabajo Bajo Presión 3 30%

Mal Clima Laboral 3 30%

Nivel Salarial 4 40%

Malos Olores de los Clientes 0 0%

Otros 0 0%

10 100%

30%

30%

40%

0%0%

¿Cuál es para ti la principal causa de tu estrés laboral?

Trabajo Bajo Presión Mal Clima Laboral Nivel Salarial

Malos Olores de los Clientes Otros

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Entre las situaciones que provocan estrés al personal, las principales causas fueron el nivel salarial, seguido por el clima laboral y el trabajo bajo presión.

1. CONCLUSIONES

1. Una de las principales causas encontradas que favorecen el estrés laboral es el aspecto salarial, derivada por la falta de pago de horas extras, falta de incentivos, comisiones, reconocimientos.

2. En la investigación hemos podido determinar que el personal de la Financiera llega hasta el segundo nivel de estrés laboral. (1er nivel - Falta de ganas de ir a trabajar. Dolor de espaldas y cuello. Ante la pregunta ¿qué te pasa?, la respuesta es "no sé, no me siento bien". 2do nivel - Empieza a molestar la relación con otros. Comienza una sensación de persecución ("todos están en contra mío"), se incrementa el ausentismo y la rotación)

3. A cada persona le afecta de manera diferente el estrés ya que cada una de ellas tiene un patrón psicológico que la hace reaccionar de forma diferente a las demás. Asimismo, tiene consecuencias como fatiga física o mental, irritabilidad, tensión nerviosa, disminución del rendimiento, insatisfacción profesional, conflictos psicológicos y fatiga mental, que dependen diferenciadamente de la personalidad de cada uno.

2. RECOMENDACIONES

El estrés se puede prevenir mediante una dieta sana, dormir lo suficiente (8 horas), realizar ejercicio a diario (caminar 1/2 hora es suficiente), organizar racionalmente el trabajo, afrontar proactivamente los problemas, mejorar la autoestima y comunicación asertiva con los compañeros de trabajo, detenerse y hacer unas cuantas respiraciones profundas.

Cuando se presente un nivel de fatiga, es conveniente admitir que nos sentimos desbordados. El reconocimiento de nuestros sentimientos es un paso importante para enfrentarnos a ellos.

Es importante mantener un sentido de la perspectiva como empresa. Si hemos vivido esta situación anteriormente y hemos sobrevivido, esta vez también.

Pedir ayuda a los compañeros o a la supervisora. Hay que admitir que muchas veces no podemos hacer las cosas solos. Tenemos que aprender a pedir ayuda.

Finalmente es importante tomar conciencia de que no hay nadie perfecto, incluyéndose uno mismo. Siempre hay riesgo de conflictos, hay que aceptar las faltas de las otras personas y hay que ser más amable con uno mismo.

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ALEMÁN, M. (2008). Determinación del nivel de estrés laboral en relación al tipo de personalidad de los trabajadores de la empresa “Computel” ubicada en la ciudad de Chiclayo. Lambayeque: Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo de Chiclayo.

BIMBELA, J. (2000). Cuidando al formador: Habilidades emocionales y de comunicación, 3ra. Edición. Sevilla: Escuela Andaluza de Salud Pública.

CANO, A. (2010). La naturaleza del estrés. Sociedad Española para el Estudio de la Ansiedad y el Estrés. Facultad de Psicología. Madrid: Universidad Complutense. Consultado en junio de 2010 en: http://www.ucm.es/info/seas/estres_lab/el_estres.htm

CULLEN, K. (1998). El síndrome de Burn-Ourt: cómo cuidar al cuidador. Madrid: Ed. Médica Panamericana.

JACKSON, S. y WEIDMAN, C.(1994). Estrés Profesional. Madrid: Ed. Mosby.

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ANEXO

ESCALA DE MASLACH

El estrés laboral se puede medir por medio de cuestionario Maslach, que de forma autoaplicada, mide el desgaste profesional. Mide los 3 aspectos del síndrome: Cansancio emocional, despersonalización, realización personal. Se consideran puntaciones bajas las menores a 34. Constituido por 22 ítems en forma de afirmaciones, sobre los sentimientos y actitudes del profesional en su trabajo y hacia los pacientes.

Escala de MASLACH Deberá responder frente a cada una de estas afirmaciones, en función a la siguiente escala.

0 = Nunca 1 = Pocas veces al año o menos 2 = Una vez al mes o menos 3 = Unas pocas veces al mes o menos 4 = Una vez a la semana 5 = Pocas veces a la semana 6 = Todos los días

1. Me siento emocionalmente agotado por mi trabajo. a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

2. Me siento cansado al final de la jornada de trabajo.

a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

3. Me siento fatigado cuando me levanto por la mañana y tengo que ir a trabajar. a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

4. Comprendo fácilmente como se sienten los clientes. a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos

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d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

5. Trato a algunos clientes como si fueran objetos impersonales. a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

6. Trabajar todo el día con mucha gente es un esfuerzo. a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

7. Trato muy eficazmente los problemas de los clientes. a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

8. Me siento "quemado" por mi trabajo. a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

9. Creo que influyo positivamente con mi trabajo en la vida de las personas. a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

10. Me he vuelto más insensible con la gente desde que ejerzo esta profesión. a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana

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g) Todos los días 11. Me preocupa el hecho de que este trabajo me endurezca emocionalmente.

a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

12. Me siento muy activo. a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

13. Me siento frustrado en mi trabajo. a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

14. Creo que estoy trabajando demasiado. a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

15. Realmente no me preocupa lo que le ocurre a mis clientes. a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

16. Trabajar directamente con personas me produce estrés. a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

17. Puedo crear fácilmente una atmósfera relajada con mis clientes. a) Nunca

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b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

18. Me siento estimulado después de trabajar con mis clientes. a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

19. He conseguido muchas cosas útiles en mi profesión / tarea. a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

20. Me siento acabado. a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

21. En mi trabajo trato los problemas emocionales con mucha calma. a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

22. Siento que los clientes me culpan por alguno de sus problemas. a) Nunca b) Pocas veces al año c) Una vez al mes o menos d) Unas pocas veces al mes o menos e) Una vez a la semana f) Pocas veces a la semana g) Todos los días

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DETERMINACIÓN DEL NIVEL MOTIVACIONAL DE LOS TRABAJADORES

DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE DEL BANCO INTERNACIONAL DEL

PERU (INTERBANK) FILIAL TIENDA PIURA – MULTIPLAZA. Huertas, J.; Morales, C.; Márquez, M. y Palomino, J.

RESUMEN

Actualmente hay muchas empresas que realizan actividades con las que esperan satisfacer impulsos, deseos e inducir a sus colaboradores a actuar de una determinada manera y esto se logra a través de la motivación que es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor actuar y en qué dirección se encauza la energía. Esta investigación se llevó a cabo con el propósito de desarrollar una escala para medir la motivación laboral del empleado. Es por ello que vemos los factores que determinan la forma de actuar de los colaboradores del Banco Internacional del Perú Filial Tienda Piura Multiplaza, tienda financiera que ofrece productos y servicios financieros brindados con asesoría necesaria y un trato especial. En esta investigación podemos decir que La motivación laboral y el desempeño conforman uno de los ejes centrales en la investigación dentro del comportamiento organizacional.

Palabras clave: motivación; actitud del empleado; psicometría.

ABSTRACT

Today there are many companies that do things that can satisfy impulses, desires, and to encourage its employees to act in a certain way and this is achieved through the motivation and that is a combination of intellectual processes, physiological and psychological decides in a given situation, what action force and in which direction the energy is channeled. This research was carried out in order to develop a scale to measure employee work motivation. That is why we see the factors that determine the modus operandi of the staff of the International Bank of Peru Filial Piura Multiplaza Shop, shop that offers financial products and financial services provided with necessary assistance and special treatment. In this research we can say that work motivation and performance are one of the key issues in research in organizational behavior

Keywords: motivation, employee attitude, psychometrics.

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INTRODUCCIÓN

El personal de la institución financiera BANCO INTERNACIONAL DEL PERU(INTERBANK), FILIAL PIURA MULTIPLAZA, que brinda diversos servicios financieros, tiene en su ambiente laboral una carga de trabajo que requieren fechas límites lo cual está sujeto a presión, algo de estrés y sobre todo la influencia o motivación que los trabajadores tienen al iniciar sus labores cotidianas, esto se puede relacionar con uno de los ejes centrales en la investigación dentro del comportamiento organizacional (knippenberg 2000), los contextos sociales e interpersonales y cómo estos ambientes dinámicos y los procesos que allí se escenifican; tienen un efecto en el comportamiento de los empleados. La falta de motivación en el trabajo, su efecto negativo en el desempeño de los empleados y por consiguiente la disminución en la productividad que esto provoca representa una amenaza para el bienestar y la estabilidad de toda organización.

Las personas son dirigidas a actuar por muchos factores distintos, con experiencias y consecuencias muy variadas, Es decir, no todos los seres Humanos nos sentimos motivados por los mismos factores o causas, ni con la misma intensidad o nivel.

Las personas no solo difieren en los niveles de motivación que sienten hacia las tareas, sino que también varían en la orientación de esta motivación Esta orientación comprende las actitudes y la finalidad que promueven e inician la acción.

En este trabajo, tomamos en cuenta la definición de los factores influyentes que determinan los niveles de motivación en los colaboradores, los mismos que repercuten de manera directa mayormente en el comportamiento de los trabajadores.

Varios autores han resaltado la importancia de la motivación y actitudes en sus niveles, ya que el ser humano está lleno de aspiraciones y su comportamiento y desarrollo las necesidades constituyen la motivación tales como (Leonard, Beauvais y Scholl), citan parte de lo siguiente en una detallada descripción de la estructura y contenido del auto-concepto, cómo este se desarrolla, y cómo afecta el comportamiento dentro de las organizaciones. Lo cual según estos estudios el recurso humano es decir los colaboradores que forman parte de una organización son el factor vital de la misma por su enérgica participación y desarrollo en las diferentes actividades encargadas a cada uno de ellos.

La mayoría de las organizaciones comparten las mismas necesidades de mantener y alcanzar la satisfacción de los colaboradores que forman parte de la motivación de los mismos como, por ejemplo, reconocimiento, comodidad en el área de trabajo, confianza en la misión y en los productos y servicios de la empresa, etc. Por lo que se considera pertinente investigar el nivel de motivación de los trabajadores dentro de una organización.

Se aplicó una encuesta tanto para los colaboradores y clientes a fluyentes a la empresa con la finalidad de aproximarnos a resultados que nos permitan desarrollar con mayor exactitud el nivel de motivación, que se muestra directamente en el modelo de atención y brindando un servicio con mejor calidad hacia los clientes atendidos, los mismos que nos permitieron identificar que la empresa en estudio mantiene colaboradores con un nivel de motivación muy estable que en todo momento

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brindan una mejor calidad de servicio, trabajan con gusto en el día a día, mantienen buenas relaciones con sus jefes y con sus compañeros de trabajo.



Dentro de los autores que hemos encontrado como base para nuestra investigación figura Barbutto, Fritz y Marx (2002), los cuales valoraron las fuentes de motivación y las clasificaron en cinco dimensiones: motivación de procesos intrínsecos, motivación instrumental, motivación del auto concepto y motivación de internalización de metas, luego encontramos a Kanfer & Ackerman, (2000), Autores hispanoamericanos que destacaron en el desarrollo de nuevas teorías que intenten explicar la motivación del comportamiento humano en cómo conceptuar, medir y evaluar las diferencias individuales en las tendencias motivacionales, por ultimo citamos a Leonard, Beauvais y Scholl (1999), tal como mencionamos en nuestra introducción brindan una detallada descripción de la estructura y contenido del auto-concepto, cómo éste se desarrolla, y cómo afecta el comportamiento dentro de las organizaciones.


Los colaboradores del banco Internacional del Perú (INTERBANK) Filial Piura Tienda Multiplaza que trabaja en el área de atención al cliente y a cargo de la administración son quienes conforman esta organización, han sido reconocidos como la tienda donde el personal es muy bien motivado brindando servicios de calidad y calidez. Interbank busca contribuir al crecimiento personal y profesional de sus colaboradores para que sean mejores y más felices. La división de Gestión y Desarrollo Humano diseña, desarrolla y facilita la implementación y seguimiento de las estrategias de gestión de personas en coordinación con cada unidad del banco.


¿Cuál es el nivel de motivación de los trabajadores del área de atención al cliente del Banco Internacional del Perú (INTERBANK)- Filial tienda Piura Multiplaza?

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Objetivo general:

Determinar el nivel de motivación de los trabajadores del área de atención al cliente de a Banco Internacional del Perú (INTERBANK)- filial Tienda Piura Multiplaza.

Objetivos específicos:

Medir los niveles de motivación de las personas que laboran en el Banco a través del nivel intrínseco.

Medir los niveles de motivación de las personas que laboran en el Banco a través del nivel Extrínseco.

Medir los niveles de motivación de las personas que laboran en el Banco a través del nivel trascedental.

Determinar el grado de satisfacción de las personas que laboran en la empresa para determinar si los beneficios brindados por la empresa son los esperados por su personal.

Determinar el nivel de calidad de atención que brinda el personal a los clientes que acuden a la tienda Interbank Piura Multiplaza.

5. Metodología Tipo de investigación: Descriptiva - analítica.

En el presente trabajo el método que se utilizará es descriptivo, el cual me permitirá analizar y Verificar las variables relacionadas con la investigación, para ello se recopilará información directa de la empresa.

Métodos para la recolección de datos

En el presente trabajo utiliza el análisis documentario sobre la información de dos instrumentos que aplica normalmente el Banco, el primero para los colaboradores de la empresa con la finalidad de medir su calidad de atención hacia los clientes y cómo influye su motivación al trabajar para brindar un buen servicio, y el segundo dirigido a clientes para determinar su grado de satisfacción con el servicio brindado. Además se diseñó y aplicó un censo diagnóstico para determinar las percepciones sobre las motivaciones de los colaboradores.

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6. Variables:

VARIABLES SUBVARIABLES DIMENSIONES

La motivación

Nivel intrínseco

Se estima

Disfruta de su trabajo

Capacitación

Nivel extrínseco

Reconocimientos

Dinero

Beneficios

Nivel trascendental Autorrealización

Satisfacción del cliente externo


La motivación es el interés o fuerza intrínseca que se da en relación con algún objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una dirección particular.

Se distinguen tres elementos de la motivación:

A. Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad.

B. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado también incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de satisfacción del deseo o necesidad.

C. Elección de una estrategia de acción condicionada por la valoración de diversas opciones que actuará orientando y limitado la conducta tendiente a procurar el incentivo requerido para su satisfacción.

Entonces, se puede decir que un organismo está motivado cuando se caracteriza por un estado de tendencia; cuando una dirección de una conducta hacia una meta determinada ha sido selecciona de preferencia entre todas las otras metas posibles.

Esta motivación depende, en un momento dado, de los valores y motivaciones que el individuo desprende de su grupo de referencia, como también de lo que se le ofrece en la situación misma de trabajo.

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La teoría motivacional de Maslow

Maslow, en su teoría motivacional, sugiere que las personas serían poseedoras de una tendencia intrínseca al crecimiento o auto perfección, una tendencia positiva al crecimiento, que incluye tanto los motivos de carencia o déficit como los motivos de crecimiento o desarrollo.

Maslow introduce el concepto de jerarquía de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinación biológica dada por nuestra constitución genética como organismo de la especia humana (de ahí el nombre de instintoides que Maslow les da).

La jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de déficit se encuentren en las partes más bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes más altas de la jerarquía; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de déficit, las cuales serían las necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad, las necesidades de amor y pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, las cuales serían las necesidades de auto actualización (self-actualization) y las necesidades de trascendencia.

Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado de apatía, sino que el foco de atención pasa a ser ocupado por las necesidades del próximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente más alto de la jerarquía, y son estas necesidades las que se busca satisfacer.

Hay algunos autores que conciben la motivación como una fuerza o conjunto de fuerzas. De la Torre (2000, p. 35), por ejemplo, señala que la motivación es la “fuerza que impulsa al sujeto a adoptar una conducta determinada”. Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, p. 145), dentro de la misma perspectiva, la definen como “fuerzas que actúan sobre el individuo o que parten de él para iniciar y orientar su conducta”. En esta última definición quedan incorporados explícitamente el aspecto externo de la motivación y dos importantes elementos de la conducta que ella genera: la iniciación y la direccionalidad. Hellriegel y Slocum (2004, p.117) introducen en su definición la finalidad de la conducta, cuando conciben la motivación como “fuerzas que actúan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma específica, encaminada hacia una meta”.

Otros autores prefieren definir la motivación como un proceso. Parece más útil definirla de esa forma. La motivación no es un fenómeno directamente observable. Se infiere a partir de conductas específicas. Por lo tanto, su definición debe sugerir una sucesión de eventos que van desde la necesidad inicial hasta la conducta satisfactoria de esa necesidad.

Así, Reeve (2003, p. 5) define de manera sencilla la motivación como un conjunto de “procesos que proporcionan energía y dirección a la conducta”. Robbins (2004, p.155), con un poco más de precisión, la concibe como una serie de “procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta”. Kinicki y Kreitner (2003, p. 142) introducen la voluntariedad de la motivación cuando la conceptualizan como “procesos psicológicos que

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producen el despertar, dirección y persistencia de acciones voluntarias y orientadas a objetivos”.

Otros autores definen que la motivación es positiva y negativa.

* Motivación positiva: Es el deseo constante de superación, guiado siempre por un espíritu positivo. Mattos dice que esta motivación puede ser intrínseca y extrínseca.

* Motivación negativa: Es la obligación que hace cumplir a la persona a través de castigos, amenazas, etc. de la familia o de la sociedad.

Motivación Intrínseca (MI):

Es intrínseca, cuando la persona fija su interés por el estudio o trabajo, demostrando siempre superación y personalidad en la consecución de sus fines, sus aspiraciones y sus metas.

Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfacción que uno experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo. Aquí se relacionan varios constructos tales como la exploración, la curiosidad, los objetivos de aprendizaje, la intelectualidad intrínseca y, finalmente, la MI para aprender.

MI hacia la realización: En la medida en la cual los individuos se enfocan más sobre el proceso de logros que sobre resultados, puede pensarse que están motivados al logro. De este modo, realizar cosas puede definirse como el hecho de enrolarse en una actividad, por el placer y la satisfacción experimentada cuando uno intenta realizar o crear algo.

MI hacia experiencias estimulantes: Opera cuando alguien realiza una acción a fin de experimentar sensaciones (ej. placer sensorial, experiencias estéticas, diversión y excitación).

Es extrínseca cuando el alumno sólo trata de aprender no tanto porque le gusta la asignatura o carrera si no por las ventajas que ésta ofrece. Contraria a la MI, la motivación extrínseca pertenece a una amplia variedad de conductas las cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en sí mismas.

Hay tres tipos de ME:

Regulación externa: La conducta es regulada a través de medios externos tales como premios y castigos. Por ejemplo: un estudiante puede decir, "estudio la noche antes del examen porque mis padres me fuerzan a hacerlo".

Regulación Introyectada: El individuo comienza a internalizar las razones para sus acciones pero esta internalización no es verdaderamente auto determinada, puesto que está limitada a la internalización de pasadas contingencias externas.

http://www.monografias.com/trabajos/antrofamilia/antrofamilia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml

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Por ejemplo: "estudiaré para este examen porque el examen anterior lo reprobé por no estudiar".

Identificación: Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el individuo, especialmente lo que percibe como escogido por él mismo, entonces la internalización de motivos extrínsecos se regula a través de identificación. Por ejemplo: "decidí estudiar anoche porque es algo importante para mí".


Este capítulo recoge los resultados del censo aplicado al personal del área de atención al cliente del Banco Internacional del Perú Filial Tienda Piura, en donde resaltamos el porcentaje de motivación que tienen dichos colaboradores.

SATISFACCIÓN EN EL ÁREA DE TRABAJO

Gráfico 01. Porcentaje de trabajadores del área de atención al cliente del Banco Internacional del Perú (INTERBANK)- filial Tienda Piura Multiplaza que están

satisfechos en el área que se desempeñan.

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CAPACITACIONES RECIBIDAS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL

Gráfico 02. Porcentaje de trabajadores del área de atención al cliente del Banco Internacional del Perú (INTERBANK)- filial Tienda Piura Multiplaza que han recibido

capacitaciones para un mejor desarrollo de su trabajo.

BENEFICIOS PERCIBIDOS A CAUSA DEL BUEN DESEMPEÑO LABORAL.

Gráfico 03. Porcentaje de trabajadores del área de atención al cliente del Banco Internacional del Perú (INTERBANK)- filial Tienda Piura Multiplaza que perciben

beneficios por un buen desempeño laboral

100

0

De acuerdo

En desacuerdo

Ni en desacuerdo y ni de acuerdo

67

17

17De acuerdo

En desacuerdo


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0

PERCEPCIÓN SOBRE EL NIVEL DE REMUNERACIÓN ACORDE AL TRABAJO REALIZADO

Gráfico 04. Porcentaje de trabajadores del área de atención al cliente del Banco Internacional del Perú (INTERBANK)- Filial Tienda Piura Multiplaza que reciben una

remuneración que esta al nivel del trabajo que realizan.

PERCEPCIÓN DE LOS COLABORADORES SOBRE LA SATISFACCIÓN DE SUS SUPERIORES A CAUSA DE SU DESEMPEÑO

Gráfico 05. Porcentaje de trabajadores del área de atención al cliente del Banco Internacional del Perú (INTERBANK)- filial Tienda Piura Multiplaza que su trabajo

satisface a sus superiores.

33

50

17De acuerdo

En desacuerdo


83

0 17De acuerdo

En desacuerdo


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PERCEPCIÓN DE LOS COLABORADORES SOBRE LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES EXTERNOS DEL BANCO A CAUSA DE SU DESEMPEÑO

Gráfico 06. Porcentaje de trabajadores del área de atención al cliente del Banco Internacional del Perú (INTERBANK)- filial Tienda Piura Multiplaza que su

desempeño laboral satisface a los clientes externos del banco.

GUSTO POR EL TRABAJO EN EQUIPO

Gráfico 07. Porcentaje de trabajadores del área de atención al cliente del Banco Internacional del Perú (INTERBANK)- filial Tienda Piura Multiplaza que su

desempeño laboral satisface a los clientes externos del banco.

50

0

50

De acuerdo

En desacuerdo


83

0 17De acuerdo

En desacuerdo


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DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Nuestro trabajo realizado hace mención a los resultados obtenidos de las encuestas realizadas a los dos estamentos participantes de esta investigación.

En el Gráfico N° 2 podemos podemos afirmar que el total de los trabajadores de la empresa evaluada están totalmente de acuerdo con las herramientas, entrenamiento y capacitaciones brindadas por la institución con el fin de afianzar sus conocimientos motivándolos a que cada día se encuentren mejor preparados y motivados a seguir adelante con los propósitos trazados.

Del Gráfico N° 5, se determina que el 83% de los trabajadores se sienten realmente motivados a hacer las cosas bien y lograr objetivos porque de alguna u otra manera reciben el apoyo de sus superiores, reconociéndoles oportunamente sus logros y buenas participaciones dentro de la empresa.

Por último del Gráfico N° 6, podemos definir que el 50% de los trabajadores encuentran una buena satisfacción por parte de los clientes atendidos, ya que la calidad de su servicio es fruto de su satisfacción de pertenecer a esta empresa.


CONCLUSIONES

1. Los colaboradores del área de atención al cliente del Banco Internacional del Perú (INTERBANK) – filial tienda Piura Multiplaza se encuentran motivados para poder ofrecer en cada día una atención de calidad a los clientes externos.

Es importante que todas las empresas tanto privadas como públicas los entenda lo importante que es motivar a sus colaboradores ya que según lo que hemos realizado en nuestro trabajo de investigación podemos apreciar que la MOTIVACIÓN laboral y el desempeño conforman uno de los ejes centrales del comportamiento organizacional.

2. Solo podemos apreciar un poco de descontento a causa del nivel de salarios que a opinión de los colaboradores no se corresponde con el trabajo que realizan, entendiendo que no solo la motivación de tipo económica permite ofrecer una atención de calidad y calidez hacia los clientes externos.

3. Existe un nivel aceptable de motivación de los trabajadores del Banco Internacional Del Perú (INTERBANK) Filial Piura Multiplaza, ya que según los resultados, los trabajadores se encuentren a gusto con el trabajo que realizan y están dispuestos a ayudar a sus demás compañeros.

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4. La motivación es de vital importancia para la empresa, tanto en el sentido moral como económico, ya que puede incentivar y mejorar el bienestar de sus empleados tanto económica como emocionalmente.

5. El compromiso que muestran los trabajadores es muy alto por el hecho de que siente que su trabajo es valorado y significativo para la organización, además que es un esfuerzo en equipo dirigido hacia el cumplimiento de determinados objetivos organizacionales.

6. El nivel motivacional trascendental de las personas que laboran en el Banco Internacional del Perú (INTERBANK) Filial Piura Multiplaza es bueno, ya que el trabajador desea hacer sus tareas bien y a la vez proponerse metas realistas y que lo reconozcan por sus logros.

RECOMENDACIONES:

Motivar y estimular constantemente y de manera creativa a los mejores empleados debe ser lo habitual para cuidar y aumentar día a día el compromiso de los colaboradores con la empresa.

Continuar manteniendo a los colaboradores en constante capacitación, evaluándolos, lo que único que recomendamos es que se esfuercen más en cuanto a la atención del cliente externo ya que el 50% de los clientes no están satisfechos.


Espada, Miguel. (2002). Nuestro motor emocional. La motivación. Editorial Forsyth, Patrick. (2001). Cómo motivar a la gente. Editorial. Gedisa.

Pérez, José y Amador, Cecilia. (2005). Desarrollo de una escala para medir la motivación laboral del empleado puertorriqueño. Revista Interamericana de Psicología/Interamerican Journal of Psychology - 2005, Vol. 39, Núm. 3 pp. 421-430. Puerto Rico: Universidad Carlos Albizu.

Thomas, Kenneth. (2005). La motivación intrínseca en el trabajo. Editorial Universitaria Ramón Areces.

Espinoza, M. (2011). Experiencias de Dirección de Personal en empresas de la ciudad de Piura

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