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Modelo de Negociación

de la Universidad de

Harvard

Roger Fisher, Willian Ury & Bruce Patton:

“Sí de acuerdo: Cómo negociar sin ceder”

Cuestiones Previas

• La negociación es la forma primaria que se utiliza para la resolución de conflictos

• Las restantes formas de resolver controversias, tradicionales y alternativas, no son más que una derivación de la negociación

• La negociación es una de las actividades humanas más básicas:

• Su aplicación se extiende no solo a controversias de relevancia jurídica

• Es una función de nuestra vida cotidiana que realizamos casi inconscientemente

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¿Qué criterios usamos normalmente para evaluar nuestro éxito en un conflicto?

Un resultado óptimo es obtener todo lo que deseo, sin ceder nada a mi contraparte

Ceder es una muestra de debilidad y demostración de mí ineficienciacomo negociador

Hacer que mi contraparte haya tenido que ir mas allá de su último

límite es, en si, un buen resultado

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Errores comunes que cometemos al negociar

• Improvisamos, la preparación se considera innecesaria

• Tendemos a centrar nuestro objetivo de la negociación en un determinado resultado

• Mí postura es la correcta y justa, y la de mi adversario es absolutamente incorrecta

• Tener una postura abierta y sincera con mi contraparte es sinónimo de fracaso en una negociación.

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Estilos de Negociación

• En la practica existen dos estilos de negociación:

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Estilos de Negociación

Roger Fisherdistingue tres tipos

de negociadores:

El negociador suave

El negociador duro

El negociador basado en principios

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• La negociación se percibe como una situación de“suma cero”

• El proceso de negociar básicamente consiste en un intercambio de concesiones (regateo)

• En este proceso cada negociador debe tener presente tres ideas:

• El punto objetivo (meta óptima)

• El punto de resistencia (el máximo donde esta dispuesto a llegar)

• Punto inicial (primera oferta)

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Negociación Competitiva

• Antes de iniciar la negociación cada parte debe fijar sus puntos inicial, objetivo y de resistencia

• ¿Cómo debe fijar el punto inicial el negociador?

• Mas alta que su punto objetivo

• Las concesiones se producirán entre el punto inicial y el punto de referencia

• El punto objetivo se mantiene en reserva por cada parte

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Negociación Competitiva

• Tácticas relacionadas con los objetivos de la negociación competitiva:

» Valorar el objetivo, puntos de resistencia y los costos de concluir una negociación para la otra parte

• Valoración puede ser directa o indirecta

» Manejar cómo percibe la otra parte el objetivo, puntos de resistencia y los costos de concluir una negociación

• Encubrimiento, presentación selectiva de la información, etc.

» Modificar la percepción de la otra parte de su propio objetivo, puntos de resistencia y los costos de concluir una negociación

• Encubrimiento, realización de interpretación de información

» Manipular los costos reales de retrasar o concluir las negociaciones

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Negociación Competitiva

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• El rol de las concesiones– La esencia de este estilo de negociación se funda

en el otorgamiento de concesiones para lograr el acuerdo

• ¿En que momento debo otorgar una concesión a la contraria?

• ¿Cuál debe ser la entidad de las concesiones?

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Negociación Competitiva

Tácticas de presión

asociadas a la negociación competitiva

El retiro

La intimidación

Conducta agresiva

El atosigamiento

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Negociación Competitiva

Formas de plantear el cierre de

un acuerdo

Ofrecer una gama de opciones, en

vez de una oferta final única

Dividir la diferencia

Colocar un plazo de

aceptación muy breve

Ofrecer un plus en caso de aceptación

del acuerdo (endulzante)

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Negociación Competitiva

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Negociación Competitiva

• ¿Cuándo podría resultar apropiado aplicar este estilo de negociación?

• En el evento de que la única vía para obtener una beneficio, sea a costa de la pérdida de la contraparte

• En el evento de que se quiera maximizar las ganancias en un solo acuerdo (las partes no continuarán relacionándose)

• Cuando la relación con la otra parte carezca de importancia

Origen de la Teoría de la Negociación

• El estudio sistemático en occidente de la negociación es de reciente data:

• El origen de la Teoría de Negociación Moderna lo encontramos en la Escuela de Derecho de la Universidad de Harvard, EE.UU.

La formulación de este modelo se basó en el análisis de las características y comportamiento de negociadores exitososen las más diversas áreas

En base a dicha observación se extraen los elementos que constituyen este Modelo

» Este modelo no es más que un ordenamiento de normas de buen sentido común

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Esquema de Funcionamientodel Modelo de Harvard

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COMUNICACION

RELACION

INTERESES

OPCIONES

LEGITIMIDAD

ALTERNATIVAS COMPROMISOS

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Comunicación

• No es parte del proceso de negociación, pero si es un presupuesto fundamental

¿Cómo se estructura el Proceso de Comunicación?

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EMISOR RECEPTOR

MENSAJE

Interpreta información:¿Cómo? = Valores, experiencia, etc.

Conclusión

• Implica mantener una comunicación clara y permanente en dos sentidos:

• Escuchar activamente; y • Emitir adecuadamente la información

¿Qué es más importante en una negociación emitir o escuchar activamente?

• Centrarse no sólo en el mensaje sino también en la forma que este se emite:

56% postura corporal 37% tonos y timbres 7% contenido verbal

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Comunicación

• Escuchar activamente el planteamiento contrario

• Cuando se interviene esto se debe tener un propósito útil:

Negociar no es un juego de quien habla más

Quien lidera una conversación es quien pregunta, no quien responde

• Requerir información a través del proceso de preguntar

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Comunicación

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• Muchos de los conflictos surgen por un proceso de comunicación deficiente

• Errores más comunes • Las personas tienden a suponer información• No verificamos el contenido de la información que

recibimos y emitimos

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Comunicación

Información recibida

Información Omitida

Experiencia, valores propios

Conclusión

Errada

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Técnicas a Utilizar

Evitar y clarificar las expresiones

ambiguas de las partes:

“esto no me gusta”Pregunta: ¿Qué es lo

que concretamente no te gusta?

“Quiero que mi contraparte me

valore”

Pregunta : ¿Cómo específicamente?

“éste no es un problema menor” Pregunta:

¿Comparado con qué?

“No puedo ofrecer nada mas”

Pregunta: ¿Que se lo impide

específicamente?

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• Verificar el contenido del mensaje emitido por las partes:

El objeto es eliminar el riesgo de distorsiones o malas interpretaciones al procesar la información

“Corríjame si me equivoco, lo que usted quiso decir fue ….”

• Utilizar la herramienta de preguntar sólo cuando se pretenda obtener con ella una información útil para el proceso

Técnicas a Utilizar

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Relación

• ¿Con quien prefieres negociar: con alguien conocido o desconocido?

Mayoritariamente, las personas prefieren negociar con alguien conocido

Una buena relación interpersonal no es esencial en una negociación, pero puede facilitar su desarrollo

Un presupuesto de la negociación debiera ser mejorar o restablecer la confianza entre las partes

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POR TANTO

• Si existe desconfianza entre las partes es recomendable acordar ciertas pautas para llevar a cabo la negociación

• Desarrolle la empatía con su contraparte: Las personas tienden a ver lo que quieren ver

La empatía implica colocarse en el lugar del otro y apreciar la situación desde el PV de la contraria

◦ No es suficiente saber que el otro aprecia las cosas de un modo diferente

◦ Empatía significa comprender el PV del otro, que no es lo mismo que estar de acuerdo con él

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Relación

• Se debe posicionar a las partes en términos positivos:• Normalmente, las personas utilizan la técnica de atacar a su

contraparte en la negociación:

Ataque puede ser: Afirmar su posición, atacar las ideas o persona de la contraparte

Reacción: Contra atacar

Efecto: Escalamiento del conflicto

◦ ¿Cómo evitamos esto?

◦ Reformular el problema no como un ataque entre las personas sino contra el conflicto o problema

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Relación

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¿Cómo puedo reformular un problema?

• Utilizando la técnica del Reencuadre: Es una herramienta que se utiliza para modificar la forma en que

los hechos son percibidos o interpretados en una situación dada

• El reencuadre puede ser: Reencuadre de Contexto: implica cambiar el contexto de una

situación o idea para otorgarle un valor distinto:

Reencuadre de Contenido: Implica mantener el contexto de una situación o idea, pero se cambia el sentido o significado de la misma

Los Intereses

• La negociación debe siempre centrarse en “los intereses” y NO en las posiciones

• Negociando en base a posiciones la única posibilidad de quedar satisfecho esobtener todo lo que pido

• Tras posiciones antagónicas pueden haber intereses compartidos y compatibles, además del conflicto

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Posición:“Quiero que me paguen$5.000.000.- por

mi auto”

Intereses:¿para que?

Deseos

Necesidades

Preocupaciones

Múltiples opciones

Una opción: suma cero

Los Intereses

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• Primero, debo aclarar cuáles son mis intereses

• Exteriorizarlos clara y específicamente

• Segundo, debo pensar cuáles son los intereses de la contraparte

• Colocarse en el lugar del otro (ser empático)

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Los Intereses

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¿Cómo descubrir los intereses que están detrás de las posiciones?

• Normalmente, las personas tienden a confundir las posiciones con los intereses

– ¿Cómo distinguirlos?• Si existe una sola forma de satisfacerlo. Ej. Quiero me den un auto:

Normalmente, estaremos frente a una posición

• Si existen más de una forma de satisfacerlo. Ej. Quiero que me provean de un medio de transporte. Normalmente ,estaremos

frente a un interés

• Técnicas para descubrir los intereses de mi contraparte• Utilizar adecuadamente la herramienta de preguntar

• Clarificar las expresiones ambiguas o generalizaciones de las partes

Las Alternativas

• Son determinar qué puedo hacer si no negocio o si la negociación fracasa

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Alternativas:A) Ir a Juicio B) No hacer nada

Proceso de Negociación:intereses OpcionesLegitimidad

Lograr Acuerdo

CONFLICTO

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Las Alternativas

¿Qué funciones

cumplen las alternativas?

Toda estrategia siempre debe considerar un

plan de contingencia

Determinación de la

pertinencia de negociar

Fijas los limites (piso y techo)

de la negociación

Poderosa herramienta

de negociación

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Las Alternativas

• Se debe determinar cuáles son mis alternativas; y se debe elegir cuál mi mejor alternativa al acuerdo negociado (MAAN)

• Qué puedo hacer para mejorar mi MAAN

• Cuáles son las alternativas de la contra parte

• Cuál es la MAAN de la contraria y qué puedo hacer para desmejorarla

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Las Opciones:

• Las opciones son la gama de posibilidades de que disponen las partes para llegar a un acuerdo

• Las opciones están dentro del proceso de negociación, las alternativas fuera de él

• Las opciones deben satisfacer los intereses de todas las partes en conflicto

• Las opciones deben agotar todos los aspectos del conflicto

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¿Cómo puedo generar múltiples opciones?

• Considerando no sólo mis intereses, sino los intereses comunes y los de la contraria

• Separando el proceso de generación de la evaluación de las opciones

• Utilizando técnicas como la “lluvia de ideas”

• Una vez agotado el proceso de generación se debe efectuar un ranking de las mismas, tomando en consideración los intereses de todas las partes en conflicto

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Creación de opciones

• Valor de las diferencias(Fisher):• El hecho de que las personas otorguen distinto valor a

las cosas es lo que permite el funcionamiento de la economía

• Esas diferencias de valoración pueden permitir diseñar opciones que incrementen valor

• Fuentes de diferencia de valoración:» Riesgo

» Timing

» Percepciones

» Valor marginal de una misma cosa

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Ejercicio de Lluvia de Ideas

Caso:¿Cómo puedo fijar la reparación de los perjuicios en un caso de daños a comunidad costera por la construcción de una central termoeléctrica?

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Proceso de toma de Decisiones

• Normalmente en una negociación las partes, la materia y/o el ambiente son pre determinados y no pueden ser modificados

• Uno de los aspectos más controlados por el negociador es la forma como tomará sus decisiones

• El criterio o punto de referencia utilizado o presentado para la toma de decisión puede ser determinante para que una opción pueda ser aceptada o rechazada

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Proceso de toma de Decisiones

• Análisis de caso: Usted se encuentra a punto de comprar

un reloj que cuesta $70.000. un amigo mientras espera el vendedor le dice que el mismo reloj esta en una tienda a dos cuadras de distancia en liquidación por la suma de $40.000

El prestigio y la calidad entre las tiendas son equivalentes

• ¿Caminarías las dos cuadras para ahorrar los $30.000?

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• Análisis de caso: Usted se encuentra a punto de comprar

un video cámara que cuesta $800.000. un amigo mientras espera el vendedor le dice que la misma cámara esta en una tienda a dos cuadras de distancia en liquidación por la suma de $770.000

El prestigio y la calidad entre las tiendas son equivalentes

• ¿Caminarías las dos cuadras para ahorrar los $30.000?

Proceso de toma de Decisiones

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Proceso de toma de Decisiones

En el 1er caso: 90% responde positivamente

En el 2do caso: 50% responde positivamente

• ¿Cuál es la diferencia que hace tan atractivo ahorrar $30.000?

• Criterio Normal: Porcentaje que representa el descuento de la operación

• Criterio Correcto: Sí el ahorro esperado es mayor que el valor del tiempo adicional que utilizaremos para lograr el descuento

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Proceso de toma de Decisiones

• La forma de enmarcar la negociación tiene impacto hacia un riesgo particular cuando la incertidumbre sobre hechos futuros está involucrada

• Frente a una expectativa de ganancia equivalente. ¿Cuál de estas opciones prefieres?

• Instrumento que no representa riesgo

• Instrumento que representa riesgo

• Frente a una expectativa de pérdida equivalente ¿Cuál de estas opciones prefieres?

• Instrumento que no representa riesgo

• Instrumento que representa riesgo

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• La actitud de un negociador frente a una determinada opción, depende sí se encuentra enmarcada en términos de perdida o ganancia:

A mayor riesgo que se desea evitar mayor predisposición para aceptar un acuerdo ofrecido

A mayor riesgo buscado mayor es la predisposición para potenciales futuras concesiones a la contrapartes

Proceso de toma de Decisiones

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La Legitimidad

• Negociar es el arte de persuadir a otro que haga lo que yo quiero haga

◦ ¿Cómo puedo lograr esto?

Se deben basar la discusión sobre criterios o normas externas o principios de equidad

» Nadie acepta un “porque si” o “porque yo lo digo”

Los criterios utilizados deben ser recíprocos (mutuamente aceptados)

» Aplicar la empatía

Se puede utilizar la intervención de un tercero para resolver la legitimidad de los criterios

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El Compromiso

• Los compromisos, sobre todos los puntos sustanciales, siempre se deben adoptar al final del proceso de negociación

• Los compromisos deben ser mutuamente aceptados (o sea deben compatibilizar los intereses de ambas partes)

• Los compromisos deben ser realistas

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Consejos a seguir al

establecer los compromisos:

Deber ser redactados en términos claros y precisos (Evite la ambigüedad)

Los compromisos deben susceptibles de ser medido en forma objetiva

Establezca claramente los

roles de cada parte en la ejecución de

los mismos

Establezca mecanismo de control de los compromisos

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El Compromiso

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Negociación Intercultural

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Negociación Intercultural

• El fenómeno de la globalización hace que la negociación a nivel internacional o intercultural adquiera mayor importancia

• ¿Es lo mismo negociar a nivel local que a nivel internacional o intercultural?

• No• Existen aspectos que en las negociaciones domésticas pueden ser

irrelevantes que en la negociación internacional pueden transformarse en barreras para alcanzar acuerdos

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Negociación y diferencias culturales

• Un aspecto importante en la negociación internacional es el “Shock Cultural”

Ocurre cuando una persona se encuentra a si misma en un lugar donde sus normas previas, valores son cuestionadas y no son ya validas

Los efectos de este shock varían de persona a persona y pueden incluir:• Efectos físicos, apatía, ansiedad, confusión y pueden afectar la

capacidad negociadora de un individuo

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Negociación y diferencias culturales

Existen 4 “dimensiones

culturales” que pueden explicar

diferencias entre culturas:

Masculinidad

Evitación de la incertidumbre

Distancia hacia el poder

Individualismo

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Negociación y diferencias culturales

• Culturas masculinas valoran la asertividad, independencia, son orientadas al hacer, hacia el logro individual. Ej. Japón

• En el campo de la negociación, son más competitivos(estilo suma cero)

• Culturas femeninas valoran la cooperación, modestia, solidaridad, calidad de vida. Ej. Culturas nórdicas

• En el campo la negociación se privilegia la empatía y las relaciones sociales (estilo más distributivo)

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• Evitación de la incertidumbre se refiere al grado en que alguien se siente inconfortable en situaciones de riesgo y ambigüedad

En culturas con alta evitación de la incertidumbre, las personas tienden a a evitar el riesgo.

Los procesos de toma de decisión son más burocráticos, jerárquicos y formalistas, existe una tendencia a sólo confiar en la familia y amigos

En culturas con baja evitación de la incertidumbre, las personas tienden a a aceptar de mejor forma el riesgo.

El proceso de toma de decisión requiere menos información, pocas personas están envueltas en el mismo, y pueden actuar más rápidamente

Negociación y diferencias culturales

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• Distancia hacia el poder se refiere a la aceptación de diferencias de autoridad entre personas (diferencia entre personas con o sin poder)

En culturas en que no prima la Distancia hacia el podertienden hacia la ecualización del poder y justicia. Ej. Cultura anglo americana, germánicas

En culturas en que prima la Distancia hacia el poderexiste conciencia y respeto a la jerarquía, edad y formalidad. Ej. culturas asiáticas

Negociación y diferencias culturales

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• En las culturas individualistas existe la tendencia de colocar la tarea antes de la relación. La independencia es altamente valorada. Ej. EE.UU

Se valora el conflicto abierto.

Se utiliza una lógica lineal se prefiere acuerdos específicos y concretos por sobre la generalidad y abstracción

• En las culturas colectivistas existe la tendencia hacia la solidaridad, lealtad e interdependencia hacia el grupo. Ej. Países asiáticos

Sus negociadores tienden a asumir que los detalles pueden ser solucionados en el futuro, si hay acuerdo en la sustancia

Tienden a mostrar mayor preocupación por las necesidades del otro y del colectivo

Negociación y diferencias culturales

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¿Cómo superar las diferencias culturales?

Existen tres

técnicas básicas:

Aprender sobre la cultura del

otro

Utilizar la ayuda o asesoría de un

tercero con conocimiento en

la otra cultura

No caer en estereotipos

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Muchas Gracias !!!

Boris Fiegelist VenturelliAbogado LL.M.

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