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ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN DE FRUVER EN LA SUBCATEGORÍA DE FRUTAS TROPICALES: CASO ÉXITO CALLE 80

CATHERINE DAYANA PRIETO ARIAS 538576

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ 2017

ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN DE FRUVER EN LA SUBCATEGORÍA DE FRUTAS TROPICALES: CASO ÉXITO CALLE 80

CATHERINE DAYANA PRIETO ARIAS 538576

Trabajo de Grado para Optar al Título de Ingeniera Industrial

Director Yasser Muriel Perea

Ingeniero de sistemas

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ 2017

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Nota de Aceptación

Aprobado por el comité de grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Facultad de Ingeniería y la Universidad Católica de Colombia para optar al título de ingeniera Industrial.

________________________________ Yasser Muriel Perea

Director

________________________________ Jurado 1

________________________________ Jurado 2

________________________________ Ingeniero

Revisor Metodológico Bogotá., 22 Noviembre, 2017

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DEDICATORIA

Esta tesis está dedicada a mis padres, quienes con su infinito amor, esfuerzo, dedicación y paciencia formaron a la mujer que soy hoy en día. Por brindarme los recursos necesarios y estar a mi lado apoyándome y aconsejándome incondicionalmente.

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AGRADECIMIENTOS A Dios, por permitirme llegar a este punto de mi vida, llena de propósitos y sueños por cumplir. A mis padres José Prieto y Fernanda Arias, quienes depositaron su confianza en mí, por su apoyo incondicional, por su amor, su compañía y su formación que me permitió llegar al punto en el que me encuentro hoy. A los jefes y líderes de grupo Éxito, quienes con su experiencia y trayectoria me ayudaron con el conocimiento del proceso. Agradecer de manera especial a mi tutor de tesis M.Sc. Yasser Muriel por su grandiosa orientación y consejos llenos de sabiduría, por la paciencia y el aprendizaje otorgado a lo largo de este proyecto. Finalmente, a la universidad, que mediante sus docentes me brindaron una sólida formación como ingeniera para cumplir con éxito una etapa más de vida. A todos, muchas gracias.

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CONTENIDO

pág. INTRODUCCIÓN 14 1. GENERALIDADES 15 1.1 ANTECEDENTES 15 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 16 1.2.1 Descripción del Problema. 16 1.2.2 Formulación del Problema. 17 1.3 OBJETIVOS 17 1.3.1 Objetivo general. Estandarizar el proceso de comercialización de frutas tropicales caso Éxito calle 80. 17 1.3.2 Objetivos específicos. 17 1.4 JUSTIFICACIÓN 18 1.5 DELIMITACIÓN 18 1.5.1 Espacio. 18 1.5.2 Tiempo. 19 1.5.3 Contenido. 19 1.5.4 Alcance. 19 1.6 MARCO REFERENCIAL 19 1.6.1 Ciclo de gestión- PDCA. 19 1.6.2 Estandarización. 21 1.6.3 Merma. 22 1.6.3.1 Merma desconocida. 22 1.6.3.2 Merma desconocida. 22 1.6.4 Saneo fruver. 22 1.6.5 Calidad. 22 1.6.6 Presentación o empaque. 22 1.6.7 Cliente interno / externo. 22 1.6.8 Vencimiento. 23 1.6.9 Almacenamiento. 23 1.6.10 Infestación. 23 1.6.11 Plan de acción. 23 1.6.12 Indicador. 23 1.6.13 Indicador de eficacia. 23 1.6.14 Indicador eficiencia. 24 1.6.15 Diagrama de flujo. 24 1.6.16 Mejoramiento continuo. 24 1.7 METODOLOGÍA 24 1.7.1 Tipo de estudio. 24 1.7.2 Fuentes de Información. 24 1.8 DISEÑO METODOLÓGICO 24

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2. DESARROLLO DEL PROYECTO 25 2.1 EMPRESA 25 2.1.1 Historia. 25 2.1.2 Misión. 27 2.2 SELECCIÓN DEL PROCESO 27 2.3 SITUACIÓN INICIAL 28 2.3.1 Flujograma del producto. 29 2.4 ANÁLISIS 29 2.4.1 Los 5 ¿por qué? 30 2.4.2 Diagrama causa - efecto. 31 2.4.3 DOFA. 33 2.5 ACCIONES CORRECTIVAS 33 2.5.1 Plan de acción. 33 2.6 RESULTADOS 37 2.6.1 Indicador información a empleados. 39 2.6.2 Indicador porcentaje de capacitación. 41 2.6.3 Indicador control en la rotación. 42 2.6.5 Indicador mantenimiento preventivo. 43 2.7 ESTANDARIZACIÓN 43 2.7.1 Plan de formación. 44 2.7.2 Plan de comunicación. 44 2.7.3 Plan de estandarización. 44 2.7.4 Diagrama de flujo. 47 2.7.5 Manual de Indicadores de gestión. 48 2.7.5.1 Indicador temperatura en cavas. 48 2.7.5.2 Indicador recuperaciones. 49 2.7.5.3 Indicador de crecimiento de averías. 50 2.7.5.4 Indicador de porcentaje de averías. 51 2.7.6. Check list. 51 3. CONCLUSIONES 54 4. RECOMENDACIONES Y TRABAJOS FUTUROS 55 BIBLIOGRAFÍA 56 ANEXOS 59

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LISTA DE CUADROS pág. Cuadro 1. % Mermas conocidas por años 16 Cuadro 2. Peso de averías por subcategorías de fruver 17 Cuadro 3. Plan de acción 34 Cuadro 4. Indicador: Información a empleados 40 Cuadro 5. Indicador: Porcentaje de capacitación 41

Cuadro 6. Indicador control en la rotación. 42 Cuadro 7. Indicador de mantenimiento preventivo. 43 Cuadro 8. Estandarización 45

Cuadro 9. Indicador: Temperatura en cavas 48 Cuadro 10. Indicador: Recuperaciones. 49 Cuadro 11. Indicador de crecimiento. 50

Cuadro 12. Indicador de porcentaje de averías. 51

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LISTA DE FIGURAS pág. Figura 1. Merma real operativa (venta) por sección 15 Figura 2. Ubicación geográfica 18 Figura 3. Las siete etapas del PDCA por Moñino y Roure 21 Figura 4. Historia del Éxito 26 Figura 5. Porcentaje de averías por mes 28

Figura 6. Crecimiento en averías de frutas tropicales 29 Figura 7. Los 5 ¿Por qué?Fuente. 31 Figura 8. Diagrama causa - efecto (Ishikawa) 32

Figura 9. DOFA 33 Figura 10. Contenido del aula virtual 37 Figura 11. Diagrama de flujo en aula virtual 38

Figura 12. Contenido del aula virtual: ¿Cómo usar un diagrama de flujo? 38 Figura 13. Contenido del aula virtual: Semana carvajal 39 Figura 14. Diagrama de flujo del proceso. 47

Figura 15. Check list 52 Figura 16. (Continuación) 53

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LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo A. Formato de entrevista 59 Anexo B. Frutas que componen la subcategoría de frutas tropicales. 60 Anexo C. Carta de aprobación. 62

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GLOSARIO AVERÍA: inconveniente o daño que afecta el uso normal de algo. CAVA: es una bodega climatizada empleada para almacenamiento. DEPENDENCIA: almacén. ESTIBA: herramienta que tiene como finalidad mover, proteger y organizar productos y mercancías dentro de las cadenas de almacenamiento. JUACO: nombre otorgado a las recuperaciones de averías. MISMOS DÍAS: histórico del mismo día en cada semana. Ej. 21 últimos lunes del año. RECUPERACIONES: las frutas que están demasiado maduras y se usan para otro fin, con tal de que no generen avería. RETAIL: tipo de comercio que se caracteriza por vender al por menor. SEMANA CARVAJAL: sistema de rotación que permite identificar el día de llegada del producto, por medio de una tabla de colores y unos stickers situados en las canastillas.

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ACRONIMO BPSim: sigla en inglés, (Bussines Process Simulation) mejorar el aprendizaje de procesos de servicios en programas de ingeniería industrial a través de la tecnología Simulación de Procesos de Negocios CCSOFT: pantalla en plataforma que permite ver la simulación del pedido a realizar, cuenta con parámetros como vestido, promedio de venta, inventario actual. CEDI: sigla en español, (Centro de Distribución) es un lugar dónde se contacta al proveedor y al almacén, hace el papel de intermediario. FENALCO: sigla en español, (Federación Nacional de Comerciantes) es una entidad que promueve los intereses del comercio apoyando y orientando el crecimiento de las empresas. PEPS: sigla en español, (primero en entrar, primero en salir), método de valuación de inventario. SINEMAX: base de datos

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INTRODUCCIÓN Según Alvarado1, el sector económico de retail, encierra empresas dedicadas a la comercialización, orientada a planificar, promocionar y distribuir productos con el fin de satisfacer a los consumidores y obtener una rentabilidad sobre la mercancía adquirida por este. El proceso de comercialización de frutas tropicales es una de las subcategorías de la sublínea de fruver. Según SINEMAX2, en el último año se presentaron cifras en ventas de $28. 542´540.000 aproximadamente. Fruver es una de las sublíneas que presenta mayor costo a la empresa en averías y en consecuencia se presentan perdidas. Esta sublínea se divide en categorías cómo frutas y verduras y subcategorías como frutas tropicales, frutas exóticas, pulpas, etc. Tal y cómo se registra en los datos histórico, el Éxito3, en el último año registró cifras en averías de fruver de $3.100´000.000 aproximadamente, dónde las frutas tropicales obtuvieron mayor peso dentro de esta cifra significativa. Con el presente trabajo se pretende estandarizar el proceso de comercialización de frutas tropicales, identificar y desarrollar mejoras, para garantizar una mayor efectividad en el proceso. El anteproyecto inicia con antecedentes y justificación, seguido de un planteamiento y formulación del problema, marco de referencia y objetivos. Luego se define el alcance y la metodología que se llevará a cabo para el desarrollo del proyecto. Posteriormente, se encuentra el cronograma de actividades y productos a entregar. Para terminar, se encuentran los recursos requeridos para el desarrollo del proyecto, los presupuestos, así como mecanismos de divulgación y referencias bibliográficas en los que se apoya este documento.

1 TRADE MARKETING AND COACHING. ¿Qué es un sistema de comercialización? [en línea]. San José: La Empresa [citado 3 agosto, 2017]. Disponible en Internet : <http://geoestrategia.com/blog/procesos-de-comercializacion/> 2 GRUPO ÉXITO Infox [CD-ROM]. [Bogotá]: Sinemax, 2016. Ventas fruver 3 GRUPO ÉXITO Infox [CD-ROM]. [Bogotá]: Sinemax, 2016. Averías por año

http://geoestrategia.com/blog/procesos-de-comercializacion/


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1. GENERALIDADES 1.1 ANTECEDENTES En el país la pérdida de frutas y verduras subió 16% en los últimos 30 años tal y como lo mencionan Fedefruver, la federación de agro y cadenas de frutas y verduras. El Departamento Nacional de Planeación, (DNP)4, señala que del consumo potencial anual se desperdicia el 58% de frutas y vegetales, lo que genera precios altos al consumidor y bajas en la rentabilidad del productor. Según la Federación Nacional de comerciantes (FENALCO)5, en la décimo quinta versión del Censo Nacional de Mermas y Prevención de Pérdidas el indicador promedio de merma operativa es de 1.21% al costo y de 1.60% a la venta. Estos porcentajes se aplican sobre las ventas. En la siguiente gráfica se observa que la sección de frescos es la más averiada a nivel nacional, con un porcentaje representativo de 4.10%. Figura 1. Merma real operativa (venta) por sección

Fuente. FEDERACIÓN COMERCIAL DE COMERCIANTES. Censo Nacional de Mermas y prevención de pérdidas – Mercado detallista. XV Versión. Bogotá: FENALCO, 2015. p.15.

4 PORTAFOLIO. Desperdicio de verduras y frutas subió 16% en 30 años [en línea]. Bogotá: La Empresa [citado 8 Agosto, 2017]. Disponible en internet : <http://www.portafolio.co/economia/gobierno/desperdicio-verduras-frutas-subio-16-30-anos-493779> 5 FEDERACIÓN COMERCIAL DE COMERCIANTES. Censo Nacional de Mermas y prevención de pérdidas – Mercado detallista. XV Versión: FENALCO, 2015. 6 p.

http://www.portafolio.co/economia/gobierno/desperdicio-verduras-frutas-subio-16-30-anos-493779


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Según Carlos Mario Girlado6, Grupo éxito es una compañía multilatina, líder del mercado al detal en Suramérica. Presentes en Colombia con el Grupo Éxito; en Brasil con el Grupo Pão de Açúcar; en Uruguay con los Grupos Disco y Devoto y en Argentina con Libertad. Su historia se remonta desde 1905 con su primera tienda Carulla, en 1993 se dio lugar a la fundación Éxito, inicia negocio inmobiliario en el 2005, en el 2007 da inicio a viajes Éxito, en el 2012 inaugura su primer centro comercial. Como se menciona en la página web7, Grupo Éxito cuenta con reconocimientos por índice de sostenibilidad, en mercados emergentes en retail, producto de mejor calidad, entre otros. 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA A continuación se observan los ítems que darán comprenden el planteamiento del problema: 1.2.1 Descripción del Problema. La división en productos de fruver en el éxito se compone de siete categorías, cada una con sus respectivas subcategorías, para un total de 25. El objeto de este trabajo se centra en las frutas tropicales, que son frutas que provienen de clima tropical, este grupo abarca la totalidad de 48 frutas, entre las cuales encontramos el banano, la papaya, el mango, la piña, el coco, el tomate, entre otros, (Véase el Anexo B). Revisando las bases de datos de la compañía, durante los últimos 3 años, los porcentajes de merma conocida al costo en el éxito calle 80, se encuentran fuera del rango establecido por FENALCO, (Véase el Cuadro1). Cuadro 1. % Mermas conocidas por años

Fuente. El Autor Cabe resaltar que en el año 2016 se registraron pérdidas de fruver, de $1.500´600.420 distribuidos de la siguiente forma (véase Cuadro 2).

6 GRUPO ÉXITO. Nosotros [en línea]. Bogotá: La Empresa. [citado 3 agosto, 2017]. Disponible en Internet <https://www.grupoxito.com.co/es/nosotros> 7 GRUPO ÉXITO. Reconocimientos [en línea]. Bogotá: La Empresa. [citado 3 agosto, 2017]. Disponible en Internet <https://www.grupoxito.com.co/es/ Reconocimientos >

% Merma conocida 2016 -6,01%



https://www.grupoxito.com.co/es/nosotros


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Cuadro 2. Peso de averías por subcategorías de fruver

Fuente. El Autor. En el cuadro anterior se observa claramente que la subcategoría de frutas, prima con un porcentaje de 26.76% sobre el total de las averías. Este porcentaje supera 17.05 puntos por encima del promedio. En la sección de fruver, el almacén cuenta con su respectivo manual, dónde se definen los criterios de exhibición, la segmentación, tecnicismos, surtido y las tipologías, para lo cual se ha realizado bastantes estudios, pero en muchos casos los trabajadores hacen caso omiso a éste. Otro posible problema podría ser la falta de control y compromiso de cada uno de los trabajadores. 1.2.2 Formulación del Problema. ¿La estandarización del proceso, tendrá beneficios en el proceso de comercialización de frutas tropicales? 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo general. Estandarizar el proceso de comercialización de frutas tropicales caso Éxito calle 80. 1.3.2 Objetivos específicos. Analizar la situación actual del proceso de comercialización de fruver en la subcategoría de frutas tropicales. Diseñar un plan de acción para mejorar el proceso de comercialización de fruver en la subcategoría de frutas tropicales.

Etiquetas de fila % Venta

FRUTAS TROPICALES 26,76%

VERDURAS DE FRUTO 14,60%

FRUTAS PULPA/CAROZO 12,70%

FRUTOS CITRICOS 12,32%

VERDURAS DE HOJA 7,87%

FRUTAS CON SEMILLA 7,71%

TUBERCULOS? BULBOS RAICES 7,61%

VERDURAS DE VAINA 2,73%

HONGOS 2,27%

VERDURAS EN FLOR 2,17%

FRUTAS EXOTICAS 1,48%

HIERBAS Y AROMATICAS 1,01%

FRUVER ECOLOGICOS 0,76%

Total general 100,00%

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Proponer la estandarización del proceso de comercialización de fruver en la categoría de frutas tropicales. 1.4 JUSTIFICACIÓN La subcategoría de frutas tropicales es una de las líneas que más se vende en los almacenes Éxito. La línea de Fruver representa un 30% del total de venta. El riesgo que corren estos productos la mercancía de sufrir algún daño es bastante alto, ya que no solo está en contacto interno, con los trabajadores de la empresa, sino que también está en constante contacto con el personal externo. Por esta razón es clave que la empresa estandarice el proceso de comercialización de frutas tropicales con el fin de reducir las averías de productos y minimizar las pérdidas económicas. 1.5 DELIMITACIÓN 1.5.1 Espacio. El proyecto se realizará en la dependencia 86, correspondiente al almacén Éxito calle 80 ubicado en la Cra 59 A N° 79 – 30. (véase Figura 2) Figura 2. Ubicación geográfica

Fuente. GOOGLE MAPS. Éxito calle 80 [en línea]. Bogotá: La Empresa [citado 3 agosto, 2017]. Disponible en Internet <https://www.google.com.co/maps/place/%C 3%89xitoCalle+80/@4.6835692,740803227,15z/data=!4m5!3m4!1s0|x0:0x507a101e3465f889!8m2!3d4.6835692!4d-74.0803227>

https://www.google.com.co/maps/place/%25C%203%89xitoCalle+80/@4.68

https://www.google.com.co/maps/place/%25C%203%89xitoCalle+80/@4.68

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1.5.2 Tiempo. El tiempo de realización de este proyecto está determinado a la planificación realizada por la Universidad Católica de Colombia, el cual inicia el 27 de junio con la formulación del anteproyecto y finaliza con la socialización trabajos de grado el 22 Noviembre. 1.5.3 Contenido. El proyecto consiste en un análisis de la situación actual del proceso, un plan de acción de comercialización de fruver en la subcategoría de frutas tropicales y una propuesta de estandarización. Por otra parte, no contiene la implementación de la estandarización en la dependencia y tampoco se estandariza la sublínea de fruver en su totalidad. 1.5.4 Alcance. El proyecto comprende desde el análisis de datos históricos generados en averías del proceso, hasta la propuesta de la estandarización para la sublínea de fruver (subcategoría frutas tropicales) de una dependencia, en un lapso de tiempo aproximado de 4 meses comprendidos entre agosto y noviembre de 2017. 1.6 MARCO REFERENCIAL Los siguientes conceptos están relacionados con estandarización de procesos y sublínea se presentan a continuación: 1.6.1 Ciclo de gestión- PDCA. A continuación, se describe el ciclo de gestión PDCA.

Gestión, como trabajo científico se documentó a mediados del siglo XX. Este concepto lleva más de 50 años; su característica principal es la aplicabilidad durante largos periodos de tiempo. Al concepto de gestión va asociada la idea de acción para que los objetivos se cumplan. Para que algo se pueda gestionar es necesario tener un ciclo previo que consta de una identificación, medición y control. El ciclo de gestión se puede visualizar en ciclo Deming, la lógica que descrita en este ciclo debe ser comprendida y practicada por todos los mandos de la empresa. El ciclo se despliega por existe un Objetivo o un problema a solucionar; donde las características de los objetivos deben ser: Especifico, Medible, Comprendido y realista; ya formulado el objetivo se desencadena la etapa de la Planificación. Esta etapa es analítica, se requiere de una intensa experiencia, en uso de información y según lo ambicioso del objetivo, en creatividad e innovación. Consiste en planificar y programar la ejecución, así como la de los recursos necesarios y termina con la elaboración de un plan con las acciones a tomar y la determinación de los recursos disponibles, tanto personales como

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materiales y financieros. La existencia de alternativas dará más garantía de eficacia al plan seleccionado. La fase de Ejecución hace referencia a asegurar la implantación de las acciones previamente planificadas, en un sistema de calidad este término debe coincidir lo que hace la gente con lo contenido en los procedimientos. La eficacia en esta fase depende mucho de la calidad con la que se ha hecho la planificación; a esta etapa le sigue la de Comprobación que sería medición o evaluación, esta verificación se hace con una periodicidad definida, si las acciones ejecutadas y que habían sido previamente planificadas han aportado los resultados esperados. Comunicar resultados y analizar desviaciones. En la etapa final, Actuar, se interpreta como revisar, optimizar, industrializar, explotar las acciones de mejora. En busca de la mejora continua Moñino y Roure -1996- diseñan una metodología compuesta de 7 etapas para poder desarrollar el PDCA.

Etapa 0: Equipo de trabajo.

Etapa 1: Selección del proyecto.

Etapa 2: Comprensión - situación actual.

Etapa 3: Análisis.

Etapa 4: Acciones correctivas.

Etapa 5: Resultados.

Etapa 6: Estandarización.

Etapa 7: Oportunidades de mejora y planes futuros8.

A continuación, se presenta un análisis del ciclo de Gestión PDCA, (véase la Figura 3)

8 MOÑINO RODRIGUEZ, Antonio. Gestión operativa por procesos. Madrid: 1996. p.123

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Figura 3. Las siete etapas del PDCA por Moñino y Roure

Fuente. MOÑINO RODRIGUEZ, Antonio. Gestión operativa por procesos [en línea]. 1996. [Citado 8 febrero, 2017].

1.6.2 Estandarización. “La estandarización genera una ventaja competitiva al fortalecer la habilidad de la organización y agregar valor”9, según Aldana10, satisface adecuadamente las necesidades y preferencias de los consumidores, estimula la inversión y el esfuerzo de los productores y amplía el consumo. La estandarización logra un comportamiento estable del proceso, generando productos y servicios con bajos costos y alta calidad, minimizando la variación, relacionando causas y efectos, midiendo el desempeño y reduciendo errores. Tal y como lo menciona el Fondo PYME11, el proceso que mantiene sus condiciones produce los mismos resultados, por tanto para generar resultados consistentes se debe estandarizar los procesos, teniendo en cuenta métodos, procedimientos, maquinaria, productos, equipo y conocimientos. “Estandarizar garantiza una forma más fácil y mejor de hacer un trabajo con el propósito de incrementar la eficiencia del proceso, eliminar todas las actividades innecesarias, y generar una secuencia lógica para llegar a la simplicidad del

9 E-NGENIUM. La estandarización de procesos, una nueva ventaja competitiva de las organizaciones [en línea]. Bogotá: La Empresa [citado 12 agosto, 2017]. Disponible en Internet < https://e-ngenium.blogspot.com.co/2009/07/la-estandarizacion-de-procesos-una.html> 10 ALDANA, CAMILO. La estandarización de los productos. En: El tiempo, Bogotá: [citado 23 abril, 2003); p. 3 11FONDO PYME. Técnica 8. Estandarización de procesos [en línea]. Distrito Federal: La Empresa [citado 12 agosto, 2017]. Disponible en Internet <http://www.contactopyme.gob.mx/Cpyme/archivos/metodologias/FP20071323/dos_presentaciones_capaciatacion/elemento3/estandarizacion.pdf>

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proceso y garantizar el cumplimiento del objetivo”12. 1.6.3 Merma. Los conceptos principales asociados a las mermas son los siguientes: 1.6.3.1 Merma desconocida. “Definimos como merma conocida a todas aquellas pérdidas de las que tenemos conocimiento sobre causas que las provocaron, lo cual corrobora con la toma de acciones sobre éstas generando resultados de forma rápida y minimizando y su impacto”13. 1.6.3.2 Merma desconocida. “Representan todas las pérdidas a las que no podemos atribuirle una causa, lo que provoca que se tengan que realizar investigaciones o análisis de las posibles causas que seguramente, durante dicho análisis”14. 1.6.4 Saneo fruver. “Establecer o mejorar las condiciones de salubridad o higiene”15. 1.6.5 Calidad. “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”16. 1.6.6 Presentación o empaque. “Conjunto de actuaciones destinadas al diseño y producción del contenedor de un producto”17. 1.6.7 Cliente interno / externo. “Un cliente externo es alguien que utiliza tu empresa de productos o servicios, pero no forma parte de tu organización. Un cliente interno es cualquier miembro de tu organización que depende de la ayuda de otros para cumplir con sus responsabilidades de trabajo”18.

12 FONDO PYME. Técnica 8. Estandarización de procesos [en línea]. Distrito Federal: La Empresa [citado 12

agosto, 2017]. Disponible en Internet <http://www.contactopyme.gob.mx/Cpyme/archivos/metodologias/FP20071323/dos_presentaciones_capaciatacion/elemento3/estandarizacion.pdf> 13BAUTISTA, ELVIS.Control de mermas en los inventarios para la cadena de suministro farmacéutico. Bogotá,

2017. Trabajo de grado (Especialización en gerencia logística integral). Universidad Militar Nueva Granada. Facultad de Ingeniería. Ingeniería Industrial 14 BAUTISTA, ELVIS.Control de mermas en los inventarios para la cadena de suministro farmacéutico. Merma desconocida. Bogotá, 2017. Trabajo de grado (Especialización en gerencia logística integral). Universidad Militar Nueva Granada. Facultad de Ingeniería. Ingeniería Industrial 15 BUSCA PALABRA. Saneo [en línea]. Medellín: La Empresa. [citado 12 agosto, 2017]. Disponible en Internet < https://www.buscapalabra.com/definiciones.html?palabra=saneo> 16 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Gestión de la calidad. Referencias bibliográficas para normas. Bogotá: ICONTEC, 2015. P (NTC) 17GESTIOPOLIS. Marketing [en línea]. Lima: La Empresa. [citado12 agosto, 2017]. Disponible en Internet <https://www.gestiopolis.com/empaque-etiquetado-productos-presentacion/>] 18 LA VOZ DE HOUSTON. ¿Qué es un cliente interno y un cliente externo? [en línea]. Houston: La Empresa. [citado 12 agosto, 2017]. Disponible en Internet <http://pyme.lavoztx.com/qu-es-un-cliente-interno-y-un-cliente-externo-5284.html>

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1.6.8 Vencimiento. “La fecha de vencimiento es aquella en que concluye un plazo estipulado por dos o más partes y por causa de lo cual, las partes involucradas deben cumplir sus obligaciones contractuales”19. 1.6.9 Almacenamiento. “Los procesos logísticos en los cuales se tiene como objetivo que el objeto o producto a almacenar por medio de sistemas en determinado tiempo se mantenga y llegue en buen estado al cliente”20. 1.6.10 Infestación. “Presencia y multiplicación de parásitos animales en la piel o pelo de un huésped o en su medio ambiente”21. 1.6.11 Plan de acción. “Es una presentación resumida de las tareas que deben realizarse por ciertas personas, en un plazo de tiempo específicos, utilizando un monto de recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado.22” 1.6.12 Indicador. “Es una comparación entre dos o más tipos de datos que sirve para elaborar una medida cuantitativa o una observación cualitativa. Esta comparación arroja un valor, una magnitud o un criterio, que tiene significado para quien lo analiza. Una de las ventajas de utilizar indicadores es la objetividad y comparabilidad; representan un lenguaje común que facilita una medida estandarizada”23. 1.6.13 Indicador de eficacia. “Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos”24.

19DEFINICIÓN ABC. Vencimiento [en línea]. Bogotá: La Empresa [citado 12 agosto, 2017]. Disponible en Internet < https://www.definicionabc.com/economia/vencimiento.php> 20ALMACENAMIENTOLOG. Almacenamiento (Logística) [en línea]. Madrid; La Empresa [citado 12 agosto, 2017] <http://almacenamientolog.blogspot.com.co/2011/11/almacenamiento-concepto.html TRADE MARKETING AND COACHING. ¿Qué es un sistema de comercialización? [en línea]. San José: La Empresa [citado 3 agosto, 2017]. Disponible e internet <http://geoestrategia.com/blog/procesos-de-comercializacion/> 21ENCICLOPEDIA SALUD. Infestación. [en línea]. Madrid: La Empresa. [citado 12 agosto, 2017] Disponible en Internet < http://www.enciclopediasalud.com/definiciones/infestacion> 22 MINISTERIO DE SALUD Y PROTECCIÓN SOCIAL. Que es un plan de acción [en línea]. Bogotá: La

Empresa. [citado 14 agosto, 2017] < https://www.minsalud.gov.co/ Documentos%20y%20Publicaciones/Plan%20de%20acci%C3%B3n.pdf > 23 OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO. ¿Que son y cómo se construyen los indicadores en la

evaluación de impacto? [en línea]. < http://guia.oitcinterfor.org/como-evaluar/como-se-construyen-indicadores> [citado 14 agosto, 2017] 24ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD. Indicadores [en línea]. Madrid: La Empresa. [citado 15

agosto, 2017] Disponible en Internet <https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/indicadores>



https://www.minsalud.gov.co/

24

1.6.14 Indicador eficiencia. “Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios”25. 1.6.15 Diagrama de flujo. “Una representación gráfica de un proceso, ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial ente ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con las demás, el flujo de la información y los materiales”.26 1.6.16 Mejoramiento continuo. “Es una de las bases para el fortalecimiento competitivo de las organizaciones, en este sentido se busca introducir mejoras en los procesos por medio de prácticas y metodologías probadas a nivel mundial”.27 1.7 METODOLOGÍA 1.7.1 Tipo de estudio. Para este proyecto se hará uso de la investigación aplicada, en la cual se aplican los conocimientos y herramientas adquiridas en la Universidad para aportar al mejoramiento de procesos de Grupo Éxito. Dentro de la metodología de este proyecto se desarrollará el diagnóstico del estado actual de la sublínea de fruver en la dependencia 86 (calle 80). 1.7.2 Fuentes de Información. Para el desarrollo del proyecto se utilizarán fuentes primarias y secundarias, consistentes en: entrevistas y análisis de datos históricos, de las cuales se obtendrá la información de análisis para la estandarización del proceso de frutas tropicales. Para esto, primero se hará un diagnóstico de la situación actual, se procederá a diseñar un plan de acción para la mejora del proceso de comercialización de fruver y se finalizará con propuestas de la estandarización del proceso en la categoría de frutas tropicales. 1.8 DISEÑO METODOLÓGICO Para esto, primero se hará un diagnóstico de la situación actual, se procederá a diseñar un plan de acción para la mejora del proceso de comercialización de fruver y se finalizará con propuestas de la estandarización del proceso en la categoría de frutas tropicales.

25 ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD. Indicadores. [en línea]. Madrid: La Empresa. [citado 15 de

agosto, 2017] Disponible en Internet <https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/indicadores> 26AITECO. ¿Qué es un diagrama de flujo? [en línea]. Granada: La Empresa. [citado10 octubre, 2017].

Disponible en Internet < https://www.aiteco.com/que-es-un-diagrama-de-flujo/> 27CENTRO DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA DE ANTIOQUIA. Mejoramiento continuo [en línea]. Medellín: La

Empresa. [citado 10 Octubre, 2017]. Disponible en Internet < http://www.cta.org.co/unidad-de-servicios-especializados/item/13-mejoramiento-continuo>

25

2. DESARROLLO DEL PROYECTO

2.1 EMPRESA Tal y como se especifica en la página, Éxito28, hace parte del Grupo Éxito. Es la marca líder del comercio al detal (por menor) en Colombia y la única en el país con estrategia multiformato: Hipermercados, Supermercados, Vecino, Express y Estaciones de Servicio (EDS). Éxito cuenta con 254 puntos de venta. 2.1.1 Historia. “La historia del Grupo Éxito está escrita con tenacidad y humildad, con razón y con corazón, con pasión y con deseo de servir. Ser la empresa líder del comercio al detal en Colombia y Suramérica es posible gracias al compromiso, convicción y dedicación de los más de 41 mil colaboradores que conforman esta familia”29. (véase la Figura 4).

28 GRUPO ÉXITO. Negocios y marcas [en línea]. Bogotá: La Empresa. [citado 3 Agosto, 2017]. Disponible

en Internet <https://www.grupoxito.com.co/es/nosotros> 29 GRUPO ÉXITO. Nosotros [en línea]. Bogotá: La Empresa. [citado 3 Agosto, 2017]. Disponible en

Internet <https://www.grupoxito.com.co/es/nosotros>



26

Figura 4. Historia del Éxito

Fuente. El Autor

1905

•Carulla por José Carulla Vidal

1922

•Ley inicia en Barranquilla - Luis Eduardo Yepes

1949

•Éxito se crea en Medellín - Gustavo Toro Quintero

1959

•Codenalco, sociedad propietaria del Ley

1969

•Vivero nace en Barranquilla - Alberto Azout

1993

•Fundación Éxito

1994

•Éxito en la bolsa de valores - Bogotá, Medellín y Occidente

1995

•Éxito adquiere el 10% de las acciones de Cativénen

1998

•www.exito.co empieza a operar

1999

•Casino 25% de las acciones de Almacenes Éxito

2001

•Almacenes Éxito y Codenalco se fusionan

2005

•Negocio inmobiliario, nace tarjeta Éxito

2007

•Viajes Éxito inicia operación

2008

•Seguros Éxito, nace bodega Surtimax, estaciones de servicio

2009

•Éxito y cafam firman alianza

2010

•Almacenes Éxito y Carulla se fucionan, nace Éxito express

2011

•Éxito adquiere el 100% de las acciones de Disco, Devoto y Geant

2012

•Viva inagura su primer centro comercial en Medellín

2013•Inicia Móvil Éxito y el servicio de giros internacionales

2015•Colombia Magia salvaje

27

2.1.2 Misión. La misión de la empresa es la siguiente: “Trabajamos para que el cliente regrese”30 2.2 SELECCIÓN DEL PROCESO Teniendo en cuenta que Fruver representa un 30% de la venta total, que es imposible llegar a 0% de las averías y que estas no sólo causan a la empresa gastos, entendidos monetariamente, sino que también pueden generar demoras (agotamientos) o posibles disgustos ante el cliente, se procede a analizar las averías por sublínea de Fruver, debido a su mayor representación en este porcentaje. Fruver se divide en 7 categorías comprendidas desde frutas hasta flores. En el caso de la categoría de frutas, abarca el 26% de la avería, siendo este el porcentaje más relevante. Dentro de esta subcategoría encontramos las siguientes frutas:

Banano

Brevas

Coco

Freijoa

Granadilla

Guanábana

Guayaba

Lulo

Mango

Maracuyá

Melón

Papaya

Piña

Sandía

Tomate Esta avería se cuantifica por medio de un porcentaje de crecimiento mensual con respecto al año pasado, de la siguiente manera:

%𝐶𝑟𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎 𝑚𝑒𝑠

= [(𝐴𝑣𝑒𝑟í𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙

𝐴𝑣𝑒𝑟í𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑝𝑎𝑠𝑎𝑑𝑜) − 1] ∗ 100

30 GRUPO ÉXITO. Nosotros [en línea]. Bogotá: La Empresa. [citado 3 de agosto, 2017]. Disponible en

Internet <https://www.grupoxito.com.co/es/nosotros>


28

El objetivo de la empresa es que el porcentaje de averías se reduzca en la mayor proporción posible, es decir que cada mes su comportamiento sea decreciente. 2.3 SITUACIÓN INICIAL El proceso de comercialización de frutas tropicales se encuentra fuera del rango establecido por FENALCO, el cual establece que la avería al costo no debe ser mayor al 1,21% con respecto a las ventas, siendo este para el año 2016 de 6,01%. Revisando las averías de frutas tropicales de enero de 2016 a Julio de 2017, es notorio que el porcentaje ha reducido considerablemente, sin embargo, es de gran importancia seguir disminuyendo esta proporción. Tal y cómo se observa en la figura 6 los meses más altos durante el año 2016 y 2017 son Julio, marzo y abril. Figura 5. Porcentaje de averías por mes

Fuente. El Autor. Tomando en cuenta la fórmula mencionada en el capítulo anterior, se halló el siguiente comportamiento de las averías de frutas tropicales de enero a Julio de 2017 comparándola con la avería del 2016, (véase la Figura 6).

29

Figura 6. Crecimiento en averías de frutas tropicales

Fuente. El Autor. El producto en fruver se conforma de 2 ítems de bastante peso, el primero es la vida útil, que es el tiempo en el que el producto no ha perdido ninguna de sus propiedades, por lo que es apto para la venta y el segundo es el vestido, que es el espacio con el que se cuenta para exhibir el producto. 2.3.1 Flujograma del producto. Se encuentra que en la empresa no es fácil el acceso al flujograma, incluso hay evidencias de que varios de los trabajadores no saben de la existencia de estos diagramas. Por lo anterior, se podría afirmar que la empresa no cuenta con un diagrama de flujo definido. 2.4 ANÁLISIS Para analizar los problemas y sus causas raíces, se entrevistó a personal que está en constante contacto con el área de fruver. Las personas entrevistadas fueron:

Líder regional de soporte operaciones Bogotá.

Líder regional de ventas Bogotá.

Líder regional de fruver.

Jefe de fruver.

Surtidor área fruver.

30

El instrumento utilizado contiene tres preguntas que nos permitieron encontrar las distintas falencias que se presentan en fruver y sus respectivas causas (véase el anexo A). Las técnicas utilizadas para el análisis de problemas y causas fueron: los 5 ¿Por qué? Y el diagrama causa efecto o Ishikawa. 2.4.1 Los 5 ¿por qué? Los principales problemas identificados en las entrevistas fueron

Sobre madurado en el almacén.

Sobre – madurado en el CEDI.

Mala rotación (PEPS).

Excesos.

Romper la cadena de frío.

Mala calidad del dato.

Cavas desordenadas.

Omisión al color del sticker.

Falta de compromiso por parte del personal.

Saneo.

Manipulación por el cliente.

Controles de temperatura. Con base en los problemas identificados anteriormente se hace la cadena de los 5 ¿por qué? (véase la Figura 7).

31

Figura 7. Los 5 ¿Por qué?

Fuente. El Autor Teniendo en cuenta los problemas identificados por los distintos participantes en la encuesta, las causas raíces son:

Llegan al almacén con un alto grado de maduración.

Mal manejo de la rotación.

Falta de capacitación.

Falta de compromiso por parte del personal.

Falta de motivación al personal. 2.4.2 Diagrama causa - efecto. Teniendo en cuenta las entrevistas y el conocimiento del proceso el diagrama de Ishikawa es el siguiente, (véase la Figura 8).

•Por la existencia de productos sobremadurados. Mala rotación (PEPS), en las cavas o en las exhibiciones. Excesos, mayor inventario a la demanda.

¿Por qué se generan averías en fruver?

•Puede que los productos que ingresen lleguen con un grado alto de maduración del CEDI. Mala rotación en bodegas o en exhibiciones. Interrupciones en la cadena de frío, que no se refrigere en algún momento de la cadena de abastecimiento. Control de temperatura. Un saneo mal hecho contamina al resto. Manipulación por el cliente.

¿Por qué aumenta el grado de maduración en un producto de fruver?

• Esto puede ocurrir en las cavas al no tener los productos separados por categorías y ordenados. Al hacer caso omiso del color del sticker que identifica el día de llegada de la mercancía. No tener en cuenta el código de la semana carvajal.

¿Por qué hay mala rotación?

• Porque hay zonas que no están identificadas con el nombre de la subcategoría. No son claros los stickers de la semana carvajal

¿Por qué las cavas no están ordenadas?

•Esto puede deberse a que cuando llegan las canastillas del CEDI, los surtidores del almacén no las identifican inmediatamente. En algunos casos las canastas tienen 2 o 3 stickers debido a que han sido utilizadadas anteriormnete y los stickers pasados no fueron removidos, esto genera confusión al operario (surtidor). Los trabajadores no son consientes ó no han tenido una buena capacitación.

¿Por qué no son claros los stickers de la semana

carvajal?

32

Figura 8. Diagrama causa - efecto (Ishikawa)

Fuente. El Autor

33

En la figura 8 analizaron aspectos como la materia, el medio, la maquinaria, el método y la mano de obra. 2.4.3 DOFA. A continuación, se realiza el análisis DOFA (véase la Figura 9). Figura 9. DOFA

Fuente. El Autor. 2.5 ACCIONES CORRECTIVAS Para desarrollar las respectivas acciones correctivas, se muestra a continuación el plan de acción. 2.5.1 Plan de acción. El plan de acción propuesto para mejorar el proceso de comercialización de fruver es el siguiente (véase el Cuadro 3).

34

Cuadro 3. Plan de acción

PLAN DE ACCIÓN: Proceso de comercialización de frutas tropicales

CÓDIGO: 001

VERSIÓN:

PÁGINA: 1 DE 3

Objetivos del plan de Mejoramiento:

Proponer una estandarización en el proceso de comercialización de frutas tropicales

Oficina Éxito Cll 80 Fecha de elaboración:

Dir. : 08/10/2017

Practicante: Catherine Prieto

OPORTUNIDAD DE MEJORA

ACCIÓN META PROPUESTA

INDICADOR FECHAS DE EJECUCIÓN

RECURSOS RESPONSABLE INICIO FIN

Mejorar la información que los empleados tienen acerca del proceso

Colocar en puntos visibles solo para empleados los porcentajes de averías por mes, por medio de pantallas de tv ubicadas a la entrada de las bodegas.

30 mensajes por mes

Número de mensajes publicados por mes

01/12/2017 01/02/2018

Equipo de cómputo, sistema, pantallas de tv

Jefe de prevención de pérdidas, practicante operaciones.

Expandir línea de comidas preparadas

Ofrecer productos complementarios a partir de la mercancía sobre madurada (postres, jugos naturales)

Aumentar el porcentaje de JUACO (recuperaciones)

Porcentaje de utilización de los productos sobre madurados

21/11/2017 06/12/2017

Surtidores área fruver y personal área comida preparada

Jefe de comidas preparadas

Crear check list Definir criterios para establecer la calidad de la fruta

Documento con criterios

Existencia del documento

18/10/2017 22/10/2017 Surtidores área de fruver

Catherine Prieto

Fuente. El Autor.

35

Cuadro 3. (Continuación)

CÓDIGO: 001

PLAN DE ACCION : Proceso de comercialización de frutas tropicales VERSIÓN:

PÁGINA: 2 DE 3




Dir. : 08/10/2017




INDICADOR FECHAS DE EJECUCIÓN


Control en la rotación

Realizar check list cada vez que ingrese mercancía a las cavas

1 revisión diaria

Número de revisiones realizadas/ número de revisiones a realizar

10/10/2017 15/10/2017 Personal de fruver, papelería

Personal de fruver

Controlar la temperatura de las cavas (constante)

Hacer mantenimiento preventivo semanal

Realizar labores de mantenimiento preventivo(uno semanal)

Número de mantenimientos realizados por semana/ número de revisiones a realizar

01/12/2017 05/02/18 Personal de mantenimiento, operarios.

Personal de mantenimiento

Diseñar el diagrama de flujo del proceso

Hacer el diagrama de flujo

Realizar el diagrama de flujo del proceso basados en las actividades del proceso

Documento con el Flujograma

12/10/2017 14/10/2017 Proceso general

Catherine Prieto

Fuente. El Autor

36

Cuadro 3. (Continuación).

CÓDIGO: 001

PLAN DE ACCION : Proceso de comercialización de frutas tropicales VERSIÓN:

PÁGINA: 3 DE 3




Dir. : 08/10/2017



ACCIÓN META PROPUESTA INDICADOR FECHAS DE EJECUCIÓN


Crear un espacio de aprendizaje virtual

Crear un aula virtual a empleados

Subir al aula el diagrama de flujo del proceso y el check list.

Existencia del aula

18/10/2017 1/11/2017 Internet, personal de fruver

Catherine Prieto

Fuente. El Autor.

37

2.6 RESULTADOS Las acciones que se han ejecutado, correspondientes al plan de acción, y su impacto son: Diagrama de flujo del proceso: su diseño ha permitido formalizar el proceso y es un medio de comunicación entre los actores del proceso. Check list: ha permitido asegurar un control para el cumplimiento de una lista de requisitos a la hora de recibir el fruver. Se anexa carta de aprobación por empresa. (véase el Anexo C). Por medio del aula virtual se generó un espacio práctico, para la consulta de algún tema relacionado con el proceso de comercialización de fruver. El aula está creada en el siguiente link https://cproject.moodlecloud.com/course/view.php?id=3. A continuación se visualizan ventanas del aula virtual (véase las Figuras 10 a la 14). Figura 10. Contenido del aula virtual

Fuente. El Autor

https://cproject.moodlecloud.com/course/view.php?id=3

38

Figura 11. Diagrama de flujo en aula virtual

Fuente. El Autor Figura 12. Contenido del aula virtual: ¿Cómo usar un diagrama de flujo?

Fuente. El Autor

39

Figura 13. Contenido del aula virtual. Semana carvajal

Fuente. El Autor Algunas acciones del plan de acción, teniendo en cuenta el proceso y la dinámica de la empresa, no se han ejecutado aún. En este caso se diseñó una ficha de indicadores, que nos permitirá llevar control de las mejoras propuestas, (véase los Cuadros 4 al 7). 2.6.1 Indicador información a empleados. A continuación se observa específicamente los detalles del indicador (véase el Cuadro 4)

40

Cuadro 4. Indicador: Información a empleados

Nombre del Indicador Información a empleados

Objetivo Medir la cantidad de mensajes presentados a los

operarios

Unidad de Medida Porcentaje (%)

Periodicidad Diario

Formula

No. mensajes publicados

3

Relación Donde, No. Mensajes publicados, son los mensajes

mensuales y 3 es el número de mensajes que se deben publicar (Averías, crecimiento y Juaco).

Tendencia Creciente

Responsable Jefe de control de pérdidas y practicante de operaciones

Datos de línea base

Actualmente este indicador no existe

Información de la meta

Año/Mes Meta Observaciones

2017/Diciembre 80% Se debe dejar implementado y organizado

2018/Enero 95%

2018/Febrero 98%

Estados de medición

>90% Excelente

Entre (80 - 90)% Bueno

<80% Malo

Fuente. El Autor.

41

2.6.2 Indicador porcentaje de capacitación. A continuación se observa específicamente los detalles del indicador, (véase el Cuadro 5) Cuadro 5. Indicador: Porcentaje de capacitación

Nombre del Indicador Porcentaje de capacitación

Objetivo Medir las capacitaciones a empleados


Periodicidad Anual

Formula

Empleados capacitados

No. total de empleados

Relación Donde, Empleados capacitados, es el número de

empleados capacitados al año

Tendencia Creciente

Responsable Jefe de RRHH




2017/Diciembre 80%

2018/Enero 95%

2018/Febrero 98% Del total de los empleados del área fruver.


>90% Excelente


<80% Malo

Fuente. El Autor

42

2.6.3 Indicador control en la rotación. A continuación se observa específicamente los detalles del control en la rotación (véase el Cuadro 6) Cuadro 6. Indicador control en la rotación.

Nombre del Indicador Control en la rotación

Objetivo

Medir las veces que se realizan las rotaciones de mercancía.


Periodicidad Mensual

Formula

No. controles realizados

No. ingresos mercancía

Relación Donde, No. De controles realizados en el mes y No.

de ingresos de mercancía al mes.

Tendencia Creciente

Responsable Jefe fruver


Actualmente el indicador no se tiene en cuenta



2017/Diciembre 80% -

2018/Enero 95% -

2018/Febrero 98% -


>95% Excelente


<85% Malo Fuente. El Autor

43

2.6.5 Indicador mantenimiento preventivo. A continuación se observa específicamente los detalles del indicado (véase el Cuadro 7). Cuadro 7. Indicador de mantenimiento preventivo.

Nombre del Indicador

Mantenimiento preventivo

Objetivo

Medir la cantidad de mantenimientos preventivos realizados


Periodicidad Mensual

Formula

No. Mantenimientos

No. semanas

Relación Donde, No. De mantenimientos realizados al mes y

No. de semanas del mes.

Tendencia Creciente






2017/Diciembre 80% El 80% de los mantenimientos

2018/Enero 95% -

2018/Febrero 98% -


>95% Excelente


<85% Malo Fuente. El Autor. 2.7 ESTANDARIZACIÓN Teniendo en cuenta el estudio en esta fase pretende incorporar las mejoras implantadas al proceso de comercialización de fruver. Para esto se proponen las siguientes actividades:

44

2.7.1 Plan de formación. Para el plan de formación se deben realizar capacitaciones por niveles laborales, empezando por los líderes de fruver, que son los principales involucrados en el proceso, seguidos de jefes de fruver, personal del CEDI y surtidores. La capacitación será primero virtual, y luego presencial en cada almacén. Surtidores y jefes de fruver serán supervisados continuamente por los líderes. 2.7.2 Plan de comunicación. Se realizarán 2 reuniones, en las que líderes, jefes y surtidores harán presencia en el mismo tiempo. En la primera se les contará acerca de las mejoras agregadas al proceso y sus respectivos roles. La segunda reunión se realizará luego de haber realizado las debidas capacitaciones, esto con el fin de aclarar dudas y no tener mala comunicación en la empresa. También se hará difusión a través de la intranet. 2.7.3 Plan de estandarización. En el siguiente cuadro (véase el Cuadro 8) se definen planes de mejora y acciones futuras con su respectiva fecha de realización y responsable.

45

Cuadro 8. Estandarización

PLAN DE ESTANDARIZACIÓN: Proceso de comercialización de frutas tropicales

CÓDIGO: 001

VERSIÓN:

PÁGINA: 1 DE 2




Dir. : 08/10/2017




INDICADOR FECHAS DE EJECUCION


Información a empleados

Colocar en puntos visibles solo para empleados los porcentajes de averías por mes.

30 mensajes por mes

Número de mensajes publicados por mes

01/12/2017 01/02/2018

Equipo de cómputo, sistema, pantallas de tv

Jefe de control de pérdidas, practicante operaciones.

Fuente. El Autor

46

Cuadro 8. (Continuación)

PLAN DE ESTANDARIZACIÓN: Proceso de comercialización de frutas tropicales

CÓDIGO: 002

VERSIÓN:

PÁGINA: 2 DE 2




Dir. :



ACCIÓN META

PROPUESTA INDICADOR

FECHAS DE EJECUCION RECURSOS RESPONSABLE

INICIO FIN

Hacer un saneo más efectivo

Programar capacitaciones evaluadas a los empleados

Capacitar el 99%de los empleados

Porcentaje de capacitación

01/02/2018 05/03/2018 Tecnología, papelería, aula.

RRHH

Recuperaciones

Reutilizar las averías (pérdida total) como materia prima para fabricar bolsas plásticas.

Reutilizar el 90% de las averías

Porcentaje de averías reutilizadas

09/01/2018 09/02/2018 Averías,

proveedor de bolsas

Jefe de Control de pérdidas

Actualizar manuales

Actualizar anualmente la guía y el proceso con las buenas prácticas del entorno

Mantener actualizados los manuales

Actualización de manuales

10/02/2018 10/03/2018 Manuales, equipo de cómputo

Comunicaciones internas y Gerente

éxito cll 80

Socializar manuales

Socializar anualmente la guía y el proceso con los involucrados en el proceso

Socializar con el 99%de los empleados

Socialización de manuales

10/03/2018 11/03/2018 Sala de

capacitación, aula virtual

Comunicaciones internas y Gerente éxito cll 80, jefe de

fruver

Fuente. El Autor

47

2.7.4 Diagrama de flujo. A continuación se observa el diagrama de flujo, el cual nos permite apreciar mejor las entradas y salidas del proceso de comercialización de frutas tropicales (véase la Figura 14). Figura 14. Diagrama de flujo del proceso.

Fuente. El Autor

48

2.7.5 Manual de Indicadores de gestión. En los siguientes cuadros (véase los Cuadros 9 al 12) definimos las hojas de vida de los indicadores que se incorporarán para evaluar la estandarización del proceso. 2.7.5.1 Indicador temperatura en cavas. A continuación se especifica el indicador de temperatura en cavas, (véase el Cuadro 9). Cuadro 9. Indicador: Temperatura en cavas


Temperatura en cavas

Objetivo

Lograr el control sobre la temperatura de las cavas


Periodicidad 3 veces diarias

Formula C° tomados recientemente – (-2°C)

Relación Donde, la temperatura va en °C, y es la temperatura

ideal.

Tendencia Constante







2018/Enero 95% -

2018/Febrero 98% -


Entre -4° C a 0°C Excelente

- Bueno

-4°C > x > 0°C Malo Fuente. El Autor

49

2.7.5.2 Indicador recuperaciones. A continuación se especifica el indicador de recuperaciones, (véase el Cuadro 10). Cuadro 10. Indicador: Recuperaciones.


Recuperaciones

Objetivo Medir la cantidad de averías recuperadas


Periodicidad Diaria

Formula

kilos de fruver recuperada

Total averías en kilos

Relación Los datos anteriores debe ser información diaria y en

kilos

Tendencia Creciente



La base de este indicador es 18.26%



2018/Enero 50% Ampliar línea de comidas preparadas

2018/Febrero 60% Usar averías totales como materia prima para bolsas.

2018/Marzo 75% -


>50% Excelente


<30% Malo Fuente. El Autor.

50

2.7.5.3 Indicador de crecimiento de averías. A continuación se especifica en detalle el indicador de crecimiento de averías, (véase el Cuadro 11). Cuadro 11. Indicador de crecimiento.


Crecimiento de averías

Objetivo Medir el crecimiento de averías respecto al año

anterior


Periodicidad Diaria

Formula

((Avería actual

Avería pasada mismo periodo año anterior) − 1)

Relación Donde, los datos anteriores deben ser información

diaria y en kilos, avería pasada es la avería generada el año pasado

Tendencia Decreciente



La base de este indicador es -13%



2017/Diciembre 80% -

2018/Enero 95% -

2018/Febrero 98% -


<10% Excelente

Entre (10– 20)% Bueno

<20% Malo Fuente. El Autor.

51

2.7.5.4 Indicador de porcentaje de averías. A continuación se especifica en detalle el indicador de porcentaje de averías (véase el Cuadro 12). Cuadro 12. Indicador de porcentaje de averías.


Porcentaje de averías

Objetivo Medir la cantidad de averías diarias.


Periodicidad Diaria

Formula

Averías frutas tropicales

Ventas frutas tropicales

Relación Los datos anteriores deben ser información diaria y en

kilos

Tendencia Decreciente



La base de este indicador es 7.03%




2018/Enero 95% -

2018/Febrero 98% -


>50% Excelente


<30% Malo Fuente. El Autor. 2.7.6. Check list. A continuación, se presenta el modelo propuesto de check list, el cual será utilizado cuando el fruver es recibido en el almacén. Con el fin de controlar el cumplimiento de una serie de requisitos (véase la Figura 11).

52

Figura 15. Check list

Fuente. El Autor.

Categoría: Categoría:

Subcategoría: Subcategoría:

Plu: Plu:

Peso: Peso:

Se transportó a la temperatura ideal

Se transportó en adecuadas condiciones sanitarias

El peso registrado por el CEDI es el mismo registrado por el almacén

El peso que ingresa es el autorizado por el líder

No tiene hongos El paquete está sellado

Tiene grado exigido de maduración Tiene número de lote

No tiene magulladuras Tiene fecha de empaque

Su color es adecuado a su especie Tiene fecha de vencimiento

Su textura es uniforme Especifica su peso

Tiene firmeza al tacto Especifica condiciones de conservación

Su olor es el característico del fruver

Se registró ingreso en plataforma

Con respecto al fruver que ingresa : Si viene empacado para la venta:

Registro CEDI Registro almacén

CHECK LIST FRUVER Fecha:

Recibido y aceptado por:

Seleccione con un "√" sólo si el fruver recibido cumple con la condición.

Verificación

53

Figura 16. (Continuación)

Fuente. El Autor.

√

√

√

√

√

√

√

√

Fecha de vencimiento: día, mes y año de caducidad

Condiciones de conservación: especificaciones dónde se denotan

condiciones de temperatura y humedad ideal para su conservación

CHECK LIST FRUVER (definiciones)

Se transporto a la temperatura ideal: se debe pedir al conductor una

placa de identificación ATP, wue certifique que es un camión isotermico,

según el decreto 1202/05 - Transporte de alimentos perecederos.

Transporte con adecuadas condiciones sanitarias: según la resolución

2374 del 2013, las paredes del camión que transporta deben ser en color

claro, impermeables sin grietas y las uniones entre techo y pared deben

ser redondas

Hongos: cubrimiento velloso que provoca descomposición.

Magulladuras: golpe, daño en el tejido de la fruta

Número de lote: número de identificación de fabricación

Fecha de empaque: día, mes y año en el que fue empacado

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3. CONCLUSIONES Con la ejecución de las acciones del plan de acción, se mejoró el nivel de comprensión de los interesados y se buscó obtener mayor control y evaluación sobre el proceso. Ver anexo D acta de socialización. La definición de ficha de indicadores permite medir oportunamente. Favorece la cultura de la medición del desempeño en el proceso de comercialización de fruver. En los días transcurridos del último mes se detalla un crecimiento bastante significativo en averías, es por esto que se deben ejecutar con totalidad las acciones propuestas en el plan de acción y el plan de estandarización para obtener resultados óptimos. El análisis del diagrama Ishikawa determinó que la principal causa de problemas en el proceso fue el ingreso sobre madurado del fruver al almacén, la falta de rotación y mantenimientos. El análisis de los 5 ¿por qué? determinó que la principal causa de problemas en fruver es la mala rotación en el proceso, esta puede ser causada debido a que los involucrados en este no son conscientes de las implicaciones de las averías, o no han recibido una buena capacitación, por esta razón se dio paso a la creación del aula virtual, de tal modo de que los involucrados en el proceso encuentren una forma práctica de capacitaciones y en caso de dudas puedan encontrar el documento sobre el proceso desde cualquier lugar en su celular. Debido a que los procesos son manuales y por parte de la matriz DOFA se determina que el proceso tiene como gran debilidad, la falta de tecnología, se debe no sólo implementar está en simuladores para capacitaciones, si no también buscar maquinaria con LEDS que detecten la sobre maduración de fruver. Por parte del aula virtual, se permitió generar un espacio práctico, en el cual los involucrados en el proceso de comercialización de fruver desde cualquier lugar, puedan despejar dudas del proceso, por medio de capacitaciones, informes de averías diarias y documentación del proceso.

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4. RECOMENDACIONES Y TRABAJOS FUTUROS La empresa debe ejecutar las acciones propuestas en el plan de acción y el plan de estandarización, de manera permanente. Cada mes se deben medir los indicadores de desempeño y se deben establecer acciones correctivas con base en los mismos. Se recomienda la adquisición de un software de modelado de procesos, que permita simular y ejecutarlos, bajo el estándar BPSim – simulador de proceso de negocio, en el cual los involucrados en el proceso puedan practicar antes de llegar al almacén. La empresa debe ser rigurosa con las fechas estipuladas en el documento. Se debe socializar el check list con el proveedor, con el fin de que el proveedor tenga los requisitos en orden a la hora de la entrega. Es importante que el diagrama de flujo del proceso esté disponible y de fácil acceso para los actores, ya que esto permite una mejor visualización del proceso y sería de gran ayuda para despejar dudas sobre el proceso y mitigar faltas en este. Para facilitar el acceso a la consulta del proceso, éste se debe publicar no solo en medios físicos, sino también en medios electrónicos. Impulsar el uso del aula virtual en los trabajadores, no sólo en capacitaciones, sino como sitio de consulta en caso de alguna duda. De igual forma se sugiere a la compañía que aplique este modelo no sólo a la dependencia 86 situada en la calle 80, sino también a las demás dependencias. Se considera necesario que se adapte el modelo a las demás categorías de fruver y GEN con las que cuenta la compañía. De esta forma se estarían mitigando las averías en fruver y el porcentaje se vería reducido de manera notable.

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https://www.minsalud.gov.co/




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ANEXOS Anexo A. Formato de entrevista A continuacion de aprecia el formato de entrevista utilizada.

¿Que importancia tiene la comercialización de fruver en la empresa?

¿Que falencias considera usted que tiene fruver?

¿Cuáles son las causas que podrían ser producto de esas falencias? Fuente. El Autor.

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Anexo B. Frutas que componen la subcategoría de frutas tropicales.

Badeas

Banano

Banano unidad

Brevas

Coco

Granadilla

Granadilla Ekono 1000g

Guanábana.

Guayaba a $1.990

Guayaba feijoa

Guayaba manzana

Guayaba pera Ekono 1000g

Guayaba pera solo a mil

Guayaba pera.

Lulo común

Mango

Mango de azúcar selecto

Mango maduro

Maracuyá a granel.

Maracuyá Ekono 1000g

Melón amarillo

Melón común

Melón común unidad

Melón jugoso

Melón sugar

Murrapo o bocadillo

Nísperos

Papaya común

Papaya hawaiana

Papaya jugosa

Papaya roja llanera

Papayuela

Pina Gold (oro miel)

Pina llanera

Pina unidad

Sandia (patilla)

Sandia gourmet

Sandia Vanessa kg

Tomate árbol amarillo

Tomate árbol carulla granel

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Tomate árbol común 1500g

Tomate árbol común a granel.

Tomate árbol Ekono 1000g

Tomate árbol solo a mil

Tomate de árbol a $1.990

Tomate tamarillo 1500g

Tomate tamarillo a granel

Zapote

Fuente. Por El Autor. Tomado de GRUPO ÉXITO Infox [CD-ROM]. [Bogotá]: Sinemax, Frutas tropicales. Averías sublínea dependencia.

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Anexo C. Carta de aprobación.

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