Estilos de liderazgo y compromiso organizacional: Carisma ...

Estilos de liderazgo y compromiso organizacional:

Carisma y empatía versus administración de incentiv os

Juan Pablo Pretelt Villa

MBA concentración Finanzas (MAF)

Facultad de Administración

Universidad de los Andes

2010

Asesor: Guillermo Otálora Montenegro Ph. D.

Profesor Asociado

Facultad de Administración

Universidad de los Andes

Contenido

I. Introducción ……………………………………………………………………………………………… 1

A. Objetivo ………………………………………………………………………………………... 1

1. Objetivo general …………………………………… ………………………………… 1

2. Objetivos específicos ……………………………………………………………… ... 2

3. Resultados esperados ………………………………………………………………. 2

B. Antecedentes ………………………………………………………………………………….. 3

C. Pertinencia …………………………………………………………………………………….. 5

II. Liderazgo ………………………………………………………………………………………………… 7

A. Teorías sobre el liderazgo …………………………………………………… ………………. 7

1. Poder y liderazgo …………………………………………………………………….. 8

2. Teoría de la gran persona …………………………………………………… ……… 9

3. Teoría del enfoque en comportamientos …………………… …………………….. 10

4. Teoría contingente del LPC ………………………………………………… ……… 10

5. Teoría contingente del camino a la meta ……………… ……..…………………... 11

6. Teoría contingente del liderazgo situacional … …………………………………… 12

7. Teoría del liderazgo transformacional …………………… ……………………..… 13

B. Características del liderazgo transformacional y transaccional …………………..…….. 14

1. Liderazgo no transaccional ………………………………………………… ………. 15

2. Liderazgo transaccional …………………………………………………….. ……… 16

3. Liderazgo transformacional ………………………………………………… …….... 17

C. Metodología para determinar la forma de lideraz go predominante ……………………... 19

D. Resultados ………………………………………………………………..…………………… 24

III. Compromiso organizacional ………………………………………………………………………….. 32

A. Teorías sobre compromiso organizacional ………………… ……………………………… 32

1. Tipos de compromiso organizacional …………………………… ………………… 32

2. Implicaciones del compromiso organizacional …… ……………………………… 34

B. Metodología de medición del compromiso organiza cional de los subalternos ………… 36

C. Resultados …………………………………………………………………………………….. 37

IV. Correlación entre el tipo de liderazgo y el com promiso organizacional …………………………. 40

V. Conclusiones y recomendaciones ……………………………………………………………………. 52

A. Conclusiones ………………………………………………………………………………….. 52

B. Recomendaciones para futuras investigaciones …… …………………………………….. 55

VI. Bibliografía ……………………………………………………………………………………………... 58

“El liderazgo es un ejercicio de continuo

aprendizaje, un líder que no aprende a diario,

pronto dejará de serlo.”

John Fitzgerald Kennedy

Agradecimientos

Quiero agradecer especialmente al Dr. Guillermo Otá lora Montenegro, asesor de este proyecto, por

su valiosa colaboración durante el desarrollo del m ismo.

A las empresas que permitieron realizar la recolecc ión de los datos base para la elaboración del

presente estudio: Automercol S.A., Chrysler Colombi a Ltda., Colwagen Premium S.A, Daimler

Colombia S.A., Demcautos S.A., Marcali S.A. y VAS C olombia S.A. Especialmente, a los directivos

de dichas empresas por su incondicional colaboració n, así como a todos aquellos funcionarios que

aportaron sus experiencias diligenciando los cuesti onarios empleados en esta investigación.

De igual manera agradezco a todas aquellas personas y entidades que de una u otra forma

colaboraron en el desarrollo de este trabajo.

Finalmente, a mi familia, especialmente a mi madre, por su apoyo permanente.

A la Santísima Virgen María,

Quien ha intercedido por mi en cada

momento de la vida.

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I. Introducción

A. Objetivo

Se considera en términos generales que los líderes más efectivos presentan una mayor tendencia

hacia comportamientos basados en el carisma y la em patía, con el fin de motivar a los seguidores

de forma que presenten un desempeño sobresaliente. Por otra parte, se considera que los líderes

que muestran una tendencia más marcada hacia el est ablecimiento de premios o castigos, sin

considerar el entorno emocional de sus colaboradore s son menos efectivos en el logro de sus

objetivos (Rubin, Munz, & Bommer, 2005). En este se ntido, se plantea que el estilo de liderazgo

carismático genera una mayor compromiso organizacio nal, permitiendo inspirar a los subordinados

para desarrollar sus capacidades, aportando una may or cantidad y calidad de trabajo, a la vez que

generan soluciones innovadoras a los problemas de l a empresa (Limsila & Ogunlana, 2008). Por lo

anterior, el interés del presente proyecto de grado es determinar la correlación entre el estilo de

liderazgo de un conjunto gerentes, y el nivel de co mpromiso organizacional de sus subalternos. De

esta forma, se espera establecer si hay una influen cia clara del liderazgo basado en la

personalidad, así como el reconocimiento de las emo ciones de los colaboradores, en el desarrollo

comportamientos asociados a un mayor compromiso org anizacional.

1. Objetivo general

Establecer si los comportamientos asociados a una f orma de liderazgo transformacional conducen

a la generación de un mayor compromiso organizacion al por parte de los seguidores, para el caso

de gerentes de empresas colombianas.

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2. Objetivos específicos

a) Determinar las características y comportamientos propios de los estilos de liderazgo

transformacional y transaccional, y establecer los posibles efectos sobre el desarrollo del

compromiso organizacional de los seguidores.

b) Implementar una metodología para la determinació n del estilo predominante de liderazgo,

aplicable en forma rápida y sencilla a funcionarios que ocupen cargos gerenciales y a sus

subalternos.

c) Determinar una metodología, así como un conjunto de indicadores, que permitan evaluar el

compromiso organizacional de los subalternos con re lación al estilo de liderazgo predominante en

su líder.

d) Recolectar información confiable con gerentes y sus subalternos, en empresas colombianas.

e) Establecer la relación entre el compromiso organ izacional de los subalternos, con el estilo de

liderazgo de los gerentes.

3. Resultados esperados

Se esperaría que los datos de la muestra permitiera n confirmar una relación directa entre el estilo

de liderazgo transformacional y un mayor compromiso organizacional, como consecuencia del

empoderamiento psicológico de los seguidores, una m ejor alineación con los objetivos de la

empresa y un mejor clima laboral. En este sentido, se podría esperar que los seguidores realizaran

solo los esfuerzos estrictamente necesarios para re cibir el incentivo constructivo o evitar el

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incentivo correctivo, en los casos en que no existe una identificación personal con los objetivos

planteados por el líder.

B. Antecedentes

La Teoría del Liderazgo de Rango Completo , presentada por Avolio en 1999 y Bass en 1998,

considera tres grandes categorías para el comportam iento de un líder: Transformacional,

Transaccional y No Transaccional. La última categoría, No Transaccional o Laissez-faire,

contempla los casos donde el líder presenta una ace ptación pasiva de las decisiones de los

seguidores, condición que puede ser entendida como ausencia de liderazgo. El liderazgo

Transaccional se caracterizada por el establecimiento de un esqu ema de incentivos para el

seguidor, bien sea correctivo en el caso de castigo s para un desempeño deficiente o constructivo

cuando se generan recompensas por el logro de un de sempeño satisfactorio. Por otra parte, el

liderazgo Transformacional, contempla una mayor cercanía entre el líder y el seguidor, donde la

motivación de los seguidores se basa en la personal idad del líder y su habilidad para el

reconocimiento de emociones; el líder busca mediant e su carisma y empatía comprometer a sus

seguidores a obtener un desempeño que excede los ac uerdos Transaccionales (Rubin, Munz, &

Bommer, 2005). Por lo anterior, la discusión sobre que estilo de liderazgo genera un mayor

compromiso organizacional, y por consiguiente condu ce a mejores resultados para la organización,

se centra en la forma Transformacional y la Transaccional.

El compromiso organizacional es definido como la fu erza con que un individuo se identifica y se

involucra con una organización en particular, y est á compuesto por tres aspectos básicos: Creencia

y aceptación de las metas y valores organizacionale s, la voluntad de realizar un esfuerzo

considerable en nombre de la organización, y un des eo claro de mantenerse como miembro de la

organización (Porter, Steers, Mowday, & Boulian, 19 74). Complementariamente, se plantea que los

líderes transformacionales son más efectivos en el desarrollo del compromiso organizacional de los

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seguidores, dado que están en capacidad de generar un incremento en el valor intrínseco asociado

al cumplimiento de metas. Esto es consecuencia de l a habilidad para reforzar los vínculos

percibidos entre el esfuerzo del seguidor y el logr o de los objetivos, así como para crear un mayor

compromiso personal del seguidor con respecto a ele mentos en común como la misión, visión, y

metas organizacionales (Avolio, Zhu, Koh, & Bhatia, 2004).

Se ha planteado que el efecto del líder es signific ativo al comparar el desempeño de una

organización con respecto a si misma, pero es insuf iciente para superar los diferenciales

presentados entre compañías como consecuencia del t amaño de la organización o de variables

contextuales, asociadas por ejemplo al desempeño de la economía (Thomas, 1988). En todo caso,

el líder tiene un efecto determinante sobre el desa rrollo del compromiso organizacional de los

subalternos; al examinar la relación entre compromi so organizacional y desempeño de los

seguidores, se ha encontrado que estas variables es tán positivamente correlacionadas.

Adicionalmente, también se ha encontrado una correl ación positiva entre el compromiso

organizacional y la satisfacción con el trabajo (Li msila & Ogunlana, 2008).

Los aspectos anteriores revelan el potencial de inc luir entrenamientos en liderazgo

transformacional como parte integral de los program as de desarrollo de ejecutivos en las

empresas, así como en los programas académicos de l as escuelas de negocios. En este sentido,

se ha observado que el estilo de liderazgo carismát ico se puede desarrollar en funcionarios que no

lo presentan en forma natural, puesto que este tipo de capacitaciones han permitido que los

subalternos perciban en sus líderes una mayor estim ulación intelectual, carisma y consideración

con los individuos. El desarrollo de estos tres fac tores, propios del estilo de liderazgo

transformacional, se acompaña de un incremento en e l compromiso organizacional de los

subalternos posteriormente a los entrenamientos (Ba rling, Kelloway, & Weber, 1996).

Con el propósito de determinar la relación entre lo s estilos de liderazgo y el comportamiento

organizacional de los seguidores, se propone adapta r la metodología presentada por Limsila y

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Ogunlana en su estudio de 2008, “Performance and le adership outcome correlates of leadership

styles and subordinate commitment”, donde evalúan l a correlación entre estilos de liderazgo y

compromiso organizacional de los subalternos para u na muestra de gerentes del sector de la

construcción en Tailandia. El estilo de liderazgo s e puede medir utilizando el cuestionario MLQ,

“Multifactor Leadership Questionnaire” (Avolio & Ba ss, 1995); por otra parte, el compromiso

organizacional de los subalternos se puede medir me diante el cuestionario OCQ, “Organizational

Commitment Questionnaire” (Porter, Steers, Mowday, & Boulian, 1974). Estos dos instrumentos de

medición, el MLQ y el OCQ, fueron seleccionados tom ando en consideración que han sido

empleados en una gran parte los estudios que forman parte de la bibliografía consultada (e.g.

Avolio & Bass, 1995; Limsila & Ogunlana, 2008; Emer y & Barker, 2007; Lee, 2005; Avolio, Zhu,

Koh, & Bhatia, 2004; Barling, Kelloway, & Weber, 19 96; Bycio, Allen & Hackett, 1995; Erkutlu,

2008). De esta forma, se pueden obtener datos compa rables con los de los estudios previos, a la

vez que se replican instrumentos cuya efectividad h a sido ampliamente comprobada. Para el

desarrollo del presente estudio se tomará una muest ra de 50 gerentes con al menos dos

subalternos cada uno, que trabajen en empresas colo mbianas del sector automotriz.

C. Pertinencia

El análisis propuesto es de interés para las person as que ejercen cargos de liderazgo al interior de

una organización, ya que permitiría establecer el p erfil más adecuado para la selección de los

funcionarios que tienen personal a cargo, así como para el desarrollo de los potenciales sucesores.

Adicionalmente, permite a los departamentos de plan eación estratégica y gestión humana

determinar la conveniencia, o no, del desarrollo de programas orientados al fortalecimiento de

competencias de inteligencia emocional. Donde la ba se para la determinación de la conveniencia

de las capacitaciones, la constituiría el mayor o m enor impacto en la generación de compromiso

organizacional; el cual, a su vez, conformaría el f undamento para un desempeño superior.

Finalmente, permitiría orientar más efectivamente e l desarrollo de los programas de estudio en

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administración, incorporando como parte del plan de estudios las técnicas reconocimiento de

emociones necesarias para formar líderes más efecti vos.

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II. Liderazgo

A. Teorías sobre el liderazgo

Desde una perspectiva general todo grupo formal o i nformal, bien sea que este orientado a la

ejecución de tareas o al desarrollo de actividades sociales, cuenta con un individuo que ejerce la

mayor influencia sobre el grupo. En este contexto, se denomina líder al individuo caracterizado por

ejercer dicha influencia al detentar una autoridad, formal o no, durante un cierto período de tiempo

(Morris, 1987). Al enfocarnos en un contexto organi zacional, el líder se entiende como un individuo,

usualmente con un alto rango, que es influyente en lograr que otras personas se comporten como

lo requiere la organización (Greenberg, 2005). En e ste sentido, el liderazgo se define formalmente

como el proceso mediante el cual el individuo influ encia a otros de forma que ayude a alcanzar las

metas organizacionales o del grupo. Los fundamentos sobre los que se construye el poder del líder

para influenciar a otros, están determinados por su posición formal en la organización, así como

por la forma en que sus seguidores respondan ante s us cualidades personales.

Un liderazgo más efectivo hacia el cumplimiento de las metas organizacionales se fundamenta en

la evaluación de cada situación que se presenta y e l desarrollo de las acciones más convenientes

para influenciar y alinear el comportamiento del gr upo de colaboradores. En este sentido, han

surgido diferentes teorías para entender y describi r el funcionamiento de las interacciones líder –

seguidor, y estas teorías se han ido aportando entr e sí para lograr una mejor comprensión de los

procesos subyacentes. Por lo anterior, se presentan a continuación una serie de enfoques para el

análisis del liderazgo, que soportan y complementan la teoría del liderazgo transformacional que es

la base para el presente estudio. Así mismo, se pla ntea la conveniencia de utilizar enfoques

contingentes para lograr procesos de liderazgo más efectivos.

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1. Poder y liderazgo

El poder forma parte del proceso de toma de decisio nes, particularmente en los casos en que

existe desacuerdo en la organización sobre las meta s en sí mismas o los medios preferidos para

alcanzar los objetivos (Hatch, 1997). El poder esta definido en el contexto de una relación entre

actores sociales, los cuales pueden ser individuos, grupos u organizaciones. Corresponde al grado

de influencia que tiene un actor sobre un tercero, para lograr que este último realice acciones que

de otra forma no haría. Por lo anterior, el concept o de poder tiene más sentido al interior de una

relación, que como una condición referente a los ac tores en sí mismos. En este sentido, se

entiende el poder como un elemento utilizado para o btener los resultados deseados, y por

consiguiente, presenta una relación directa con la efectividad del líder.

El poder por la posición, está asociado a la capacidad de ejercer influenci a por efecto de los

poderes formales asociados al trabajo o cargo en la organización (Greenberg, 2005). Existen

cuatro bases para esta fuente de poder: poder por l egitimidad, poder por recompensa, poder por

coerción y poder por información. El poder por legitimidad esta dado por el reconocimiento y

aceptación de otros a su autoridad, y puede estar a sociado a las diferencias de niveles jerárquicos

en una organización. El poder por recompensa esta asociado a la capacidad de controlar las

recompensas que otros reciben, como es el caso de l a compensación salarial o la asignación de

tareas, horarios u otros elementos que puedan consi derarse de valor para el receptor. El poder por

coerción está determinado por la capacidad de controlar los castigos; en este sentido los

dictadores están inclinados al uso de la coerción, contrario a los líderes que prefieren evitar su uso .

Finalmente, el poder por información esta definido por la capacidad que tiene un indivi duo de tener

acceso privilegiado a datos o conocimientos valios os.

Por otra parte, el poder por la personalidad se deriva de las cualidades o características prop ias de

cada individuo. Existen cuatro bases para esta fuen te de poder: persuasión racional, poder de

experto, poder de referente y carisma. La persuasión racional esta dada por la capacidad de

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apoyar solidamente sus argumentaciones mediante la utilización de la lógica y evidencias basadas

en hechos. El poder de experto esta dado en la medida que otros reconocen y respe tan el

conocimiento de experto sobre un tema específico. E l poder de referente esta determinado por el

grado en que son admirados por otros, quienes se id entifican con ellos y quieren emularlos; esto se

puede originar, por ejemplo, por poseer característ icas deseables y una buena reputación en un

campo determinado. Por último, el carisma está asociado a los individuos que cuentan con una

personalidad magnética y cautivante, estos individu os son altamente influyentes e inspiradores.

2. Teoría de la gran persona

Establece que existen un conjunto de rasgos de la p ersonalidad que están asociados con un

liderazgo exitoso (Greenberg, 2005). En este sentid o, se han identificado una serie de

características relevantes que están presentes con mayor intensidad en los líderes más efectivos,

estas son: empuje, honestidad e integridad, motivac ión de líder, confianza en sí mismo, habilidad

cognitiva, conocimiento del negocio, creatividad y flexibilidad.

Vale la pena aclarar la descripción de algunos rasg os como el empuje, el cual esta relacionado con

el deseo de logro, la ambición, la tenacidad y la i niciativa, y se distingue porque estos líderes

imprimen una gran energía en las diferentes activid ades que realizan. Así mismo, la motivación de

líder se define como el interés en ejercer influencia so bre otros para alcanzar las metas del grupo,

se ha encontrado que los líderes más efectivos pres entan un claro interés en asumir el rol de líder.

Finalmente, la flexibilidad se refiere a la habilidad para adaptar el estilo d e liderazgo a las

condiciones de la situación que enfrentan, así como a las necesidades de los seguidores.

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3. Teoría del enfoque en comportamientos

Este enfoque se centra en los comportamientos que p ueden desarrollar las personas que ocupan

posiciones de liderazgo para ser más efectivas. Al combinar balanceadamente los aspectos

relacionados con el interés por las personas y por el trabajo en sí mismo, los líderes más hábiles

optimizan los resultados de la organización en form a sostenible (Greenberg, 2005). Se considera

que los dos comportamientos más importantes son la consideración por las personas y la

estructura de iniciativa, donde esta última se refiere al interés por logra r que el trabajo se realice

(Greenberg, 2005). La consideración involucra aspectos como preocuparse por los colabo radores

como personas, ser amistoso, y prestar atención a l os planteamientos de los demás. Los líderes

que muestran un alto nivel de consideración se esfu erzan por mantener buenas relaciones con sus

subordinados y ser de su agrado. En este sentido, s e preocupan por brindarles las explicaciones

que requieren para desarrollar sus tareas, hacerles favores y asegurar su bienestar. Por otra parte,

la estructura de iniciativa involucra acciones como responder a las preguntas de los colaboradores,

darles consejos e informarles exactamente que se es pera de ellos. Los líderes que muestran un

alto nivel de estructura de iniciativa se enfocan e n la productividad y en llevar a cabo sus tareas, s e

centran en aspectos como la organización del trabaj o, incentivar a los colaboradores a cumplir con

las normas, fijar metas y establecer claramente las expectativas que se tienen de ellos.

4. Teoría de contingencia del LPC

Esta teoría se centra en la estima por el colaborad or menos preferido (Least Preferred Coworker o

LPC) como indicador del estilo de liderazgo. Esta m etodología se basa en el análisis de la

tendencia presentada por el líder para evaluar de f orma favorable o desfavorable a la persona con

quien es más difícil trabajar (Greenberg, 2005). Lo s líderes catalogados como de bajo LPC son los

que perciben a este colaborador en forma negativa, y tienden a estar más interesadas en el

desempeño exitoso de las tareas. Los líderes catalo gados como de alto LPC son los que perciben

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a este colaborador en forma positiva, y tienden a e star más interesadas en mantener buenas

relaciones con sus subalternos.

Por ser una teoría contingente, el nivel de efectiv idad de un LPC bajo o alto depende de la

situación del líder con relación al control que ten ga sobre sus subordinados. A su vez, el nivel de

control varía entre muy alto y muy bajo, en función de la forma en que se combinen los siguientes

tres aspectos: el apoyo y lealtad de los subalterno s, la claridad con que las metas y roles están

estructurados, y el poder por la posición. Según es ta teoría, los líderes de bajo LPC son más

efectivos cuando el nivel de control es muy bajo o muy alto. Estos líderes son más estructurados, lo

que resulta ventajoso en situaciones de control baj o, donde el principal factor de influencia es el

adecuado desarrollo de la tarea. Por otra parte, en situaciones de control alto no se cuestiona el

poder del líder y los subalternos esperan, y acepta n, que el líder ejerza control sobre las tareas. En

lo referente a los líderes de alto LPC, estos se de sempeñan mejor en situaciones con un nivel de

control medio, donde un líder que demuestra se inte rés por sus subalternos a nivel personal y

mantiene buenas relaciones con ellos puede responde r más eficientemente ante una situación de

poder de la posición limitado y tareas poco estruct uradas.

5. Teoría contingente del camino a la meta

Esta teoría sostiene que los subalternos reaccionan favorablemente ante los líderes que los

ayudan a alcanzar las metas establecidas, y por con siguiente, a obtener las recompensas

asociadas a un buen desempeño (Greenberg, 2005). En este sentido, establecer claramente las

condiciones en que deben realizarse las tareas y re ducir los obstáculos para el cumplimiento de las

metas, incrementa en los colaboradores la percepció n de que trabajar duro les permitirá lograr un

buen desempeño. Adicionalmente, los subalternos aso cian este buen desempeño con la obtención,

tanto del reconocimiento, como de los incentivos co rrespondientes al cumplimiento de los objetivos.

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Lo anterior incrementa la motivación, ante la expec tativa de cumplir los objetivos pactados, y esta a

su vez mejora el desempeño de los colaboradores.

Por ser una teoría contingente, el nivel de efectiv idad depende de la combinación de los estilos de

liderazgo adoptados, y de factores propios de los c olaboradores y el ambiente de trabajo. Los

estilos considerados por la teoría son los siguient es: Instrumental o directivo, basado en el

suministro de instrucciones específicas, horarios d e trabajo y reglamentos; de apoyo, enfocado en

mantener buenas relaciones con los subalternos y en satisfacer sus necesidades; participativo,

caracterizado por la consulta de las decisiones con los subalternos y la inclusión de estos en el

proceso de toma de decisiones; y el orientado al logro, en el cual el líder fija metas retadoras y

busca mejoras en el desempeño. El estilo instrumental es más efectivo cuando los colaboradores

no son muy hábiles en el desarrollo de las tareas, o las asignaciones carecen de una estructura

clara o no son rutinarias. El estilo de apoyo, por el contrario, es más efectivo cuando se cuent a con

colaboradores experimentados. Por otra parte, el es tilo participativo es más efectivo cuando los

colaboradores presentan una alta necesidad de estab lecer lazos de amistad con los miembros del

grupo. Finalmente, el estilo orientado al logro es la mejor alternativa en los casos en que los

colaboradores muestran un marcado interés por alcan zar los objetivos.

6. Teoría contingente del liderazgo situacional

Esta teoría contingente se fundamenta en que el líd er seleccione el mejor estilo de liderazgo en

función de la situación que enfrenta, y en especial de la madurez de los colaboradores en lo

referente a su capacidad de asumir responsabilidade s (Greenberg, 2005). El estilo de liderazgo

más efectivo dependerá de la combinación de los sig uientes factores: el comportamiento sobre

tareas, correspondiente a la necesidad de instrucción dad as las habilidades y conocimiento del

trabajo con que cuenta el colaborador, y el comportamiento sobre relaciones, referente a la

necesidad del colaborador de contar con apoyo emoci onal y supervisión de terceros. Según este

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enfoque, el líder debe estar en capacidad de diagno sticar la situación, identificar el mejor estilo

(informativo, vendedor, participativo o delegante) y adoptar el estilo seleccionado. Como las

situaciones y condiciones de los colaboradores varí an con el tiempo, el líder debe realizar

evaluaciones periódicas para ajustar su estilo de l iderazgo.

El estilo informativo, consistente en suministrar instrucciones detallad as de las tareas a ejecutar

pero sin brindar mucho apoyo emocional, es el estil o más efectivo para colaboradores con

necesidad de apoyo operativo alta y emocional baja. El estilo vendedor, consistente en vender lo

mejor del trabajo brindando una instrucción detalla da y un apoyo emocional alto, es el estilo más

efectivo para colaboradores con necesidad de apoyo operativo alta y emocional alta. El estilo

participativo, consiste en motivar al colaborador generando espa cios para que comparta su

experiencia a la vez que incrementa su interés en u n buen desempeño. Por lo anterior, se brinda

muy poca instrucción y un apoyo emocional alto, el estilo participativo es el más efectivo para

colaboradores con necesidad de apoyo operativo baja y emocional alta. El estilo delegante,

consisten en transferir la responsabilidad de tomar y ejecutar las decisiones a colaboradores con

las habilidades y motivación necesarias para llevar acabo las tareas. En este caso, se brinda muy

poca instrucción y poco apoyo emocional, es el esti lo más efectivo para colaboradores con

necesidad de apoyo operativo baja y emocional baja.

7. Teoría del liderazgo Transformacional

En un sentido general, se consideran líderes Transf ormacionales aquellos que son efectivos

creando una visión para cambiar una sociedad u orga nización, y adicionalmente son capaces de

transformarla y darle un nuevo enfoque para llevar esta visión a la realidad (Greenberg, 2005). Las

cualidades principales de este tipo de líderes son el carisma, la confianza en sí mismo, el interés

en concebir y adoptar una visión de futuro, y el de sarrollo de una concepción realista en cuanto a

las restricciones del entorno. Así mismo, se distin guen por buscar la estimulación intelectual de sus

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colaboradores, mostrándoles alternativas para soluc ionar los problemas que se presenten, y

consideran las necesidades de estos para darles el apoyo y motivación que requieren para ejecutar

adecuadamente sus tareas. Adicionalmente, se esfuer zan por inspirar a sus colaboradores al

comunicar la importancia de la misión de la organiz ación, utilizando símbolos para enfocar los

esfuerzos de estos, y tienden a tomar decisiones ba sados en premisas éticas y morales.

En numerosos estudios se ha encontrado una relación positiva entre el liderazgo Transformacional,

el desempeño laboral, el desarrollo de conductas de buen ciudadano organizacional y altos niveles

de compromiso organizacional. Este mayor nivel de é xito presentado por los líderes

Transformacionales se considera como el resultado d e generar una mayor cohesión al interior de

su grupo de trabajo, es decir transmitir a sus cola boradores un sentido de equipo donde sus

integrantes quieren permanecer en el grupo, se agra dan entre sí, aceptan las metas comunes y

están dispuestos a dispuestos a trabajar unidos par a alcanzarlas. Las numerosas ventajas que

presenta esta aproximación al liderazgo, son la raz ón para desarrollar el presente estudio,

analizando en más detalle la teoría del liderazgo T ransformacional y su relación con uno de los

principales componentes de la cohesión, el compromi so organizacional.

B. Características del liderazgo Transformacional y Transaccional

Los estilos de liderazgo se pueden definir en térmi nos de las características Transformacionales y

Transaccionales (Emery & Barker, 2007), en general los líderes Transformacionales se asocian con

comportamientos carismáticos y los Transaccionales con la administración de los incentivos

disponibles en la organización. A continuación se p resenta una descripción más detallada de estos

estilos, así como del No Transaccional o “Laissez-F aire” correspondiente al no ejercicio de

liderazgo.

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1. Liderazgo No Transaccional

Es el estilo de liderazgo más pasivo e inefectivo, caracterizado por la abdicación o elusión del

liderazgo (Rubin, Munz, & Bommer, 2005). El lideraz go pasivo y elusivo agrupa dos

comportamientos que generan un efecto negativo en l os resultados esperados, y contrarios a los

que se esperarían de un gestor-líder (Avolio, & Bas s, 2004). Uno de estos comportamientos es la

gestión por excepciones pasiva, que comprende un es tilo reactivo donde no se responde a las

situaciones y problemas en forma sistemática. Los l íderes pasivos se caracterizan por eludir el

desarrollo de acuerdos con especificaciones claras, no definen adecuadamente lo que se espera

de los colaboradores y de las tareas en sí mismas, y evitan establecer metas y estándares que

puedan ser alcanzados por los seguidores. El otro c omportamiento, denominado “Laissez-Faire”

consiste en el no ejercicio del liderazgo, e implic a la cesión de las responsabilidades del líder en

cuanto a la dirección, control y motivación a los m ismos colaboradores. Esta expresión se deriva de

la máxima “Laissez faire, laissez passer”, que trad uce literalmente “Dejar hacer, dejar pasar”. Fue

utilizada por primera vez por el fisiócrata francés del siglo XVIII Jean-Claude Marie Vicent de

Gournay, quien vivió entre 1712 y 1759 (García-Pel ayo y Gross, 1964). El sentido original de esta

frase era preconizar la completa libertad económica (libre mercado de productos, libre mercado

laboral, libre manufactura y bajos impuestos), en c ontraposición del intervencionismo del gobierno.

Desde el punto de vista de liderazgo, la frase “Dej ar hacer” se refiere a la libre determinación del

colaborador en cuanto a la definición de metas y la forma como estas deben alcanzarse, evitando

la intervención del líder en los aspectos fundament ales del trabajo, y por consiguiente anulando su

rol como líder.

Los líderes pasivos-elusivos exhiben una baja inici ativa y presentan poca participación con sus

colaboradores, generando que la posibilidad de cons truir una relación con los seguidores sea muy

reducida. Por lo anterior, este tipo de liderazgo n o permite crear las condiciones necesarias para

desarrollar afecto y lealtad hacia un superior con el que se interactúa de manera infrecuente (Lee,

2005). Los seguidores que observan la falta de inte rés de sus superiores en invertir tiempo para

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interactuar con ellos, no son dados a expresar admi ración desde el punto de vista profesional. Así

mismo, los líderes pasivos-elusivos están asociados a insatisfacción, improductividad y falta de

efectividad, por lo que se considera poco probable que los seguidores presenten mucho respeto

por sus superiores. La improductividad, adicionalme nte, reduce el interés de los seguidores en

contribuir con un mayor esfuerzo al interior de est a díada.

2. Liderazgo Transaccional

Este estilo de liderazgo se fundamenta la autoridad burocrática y la legitimidad de dicha autoridad

al interior de la organización. Por lo anterior, lo s líderes Transaccionales se concentran en

desarrollar estándares de trabajo, asignar claramen te las responsabilidades de cada uno de los

miembros del equipo y fijar metas asociadas al cump limiento de tareas. Como el enfoque de su

gestión esta dado principalmente por la culminación de las tareas asignadas y el cumplimiento con

diferentes normas y estándares, los líderes Transac cionales se apoyan fuertemente en los

esquemas de recompensas y penalizaciones existentes en la organización con el propósito de

influenciar el desempeño del empleado (Burns, 1978) . Así mismo, se describe al líder

Transaccional como un agente de cambio que establec e objetivos claros, trabajando

coordinadamente con sus colaboradores y desarrollan do mejoras en la productividad (Al-Mailam,

2004). El líder Transaccional presenta un fuerte co mpromiso con las normas existentes y su

aplicación, por lo que su trabajo se circunscribe d entro de las reglas de la cultura organizacional,

aunque también esta determinado por contingencias e xternas. Esta última condición genera que

sus acciones estén fuertemente determinadas por mot ivaciones externas (Avolio & Bass, 1995).

Por otra parte, la tendencia del líder a relacionar se con su equipo mediante recompensas o

castigos asociados al desempeño de los seguidores, genera procesos de intercambio constructivos

o correctivos (Rubin, Munz, & Bommer, 2005). Con ba se en lo anterior se definió, para efectos de

este trabajo, el liderazgo Transaccional Constructivo como aquel en el que los líderes emplean

recompensas contingentes al prometer premios por un alcanzar desempeño satisfactorio. A su vez,

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se definió el liderazgo Transaccional Correctivo como aquel en el que los líderes emplean

comportamientos orientados a prevenir activamente l a ocurrencia de errores o castigar al seguidor

después de haber cometido alguna falta.

3. Liderazgo Transformacional

Se ha caracterizado este estilo de liderazgo por la motivación de los seguidores apelando a ideales

y valores morales más altos (Burns, 1978). Estos lí deres han de tener la capacidad de definir y

articular una visión para su organización, basándos e en la credibilidad que generan en sus

seguidores. Por lo anterior, motivan e inspiran a s us colaboradores para desempeñarse más allá

de los objetivos fijados, a la vez que desarrollan un profundo proceso de transformación tanto

personal como de la organización (Emery & Barker, 2 007). Los líderes Transformacionales se

definen a sí mismos, y en este sentido sus acciones están determinadas por motivaciones internas.

Por consiguiente, redefinen las reglas de la cultur a organizacional basados en su propia visión de

un futuro alternativo que presente condiciones más satisfactorias (Avolio & Bass, 1995).

El liderazgo Transformacional involucra tres factor es fundamentales: carisma, consideración

individual y estimulación intelectual (Bass, Avolio & Goodheim, 1987). El carisma se refiere a la

forma en que los seguidores perciben al líder y com o actúan con relación a él. Se considera que

los seguidores se esfuerzan por emular a sus lídere s carismáticos, tienen gran confianza en las

opiniones del líder, apoyan y adoptan sus valores, y con mucha frecuencia crean fuertes vínculos

emocionales con el líder. De hecho, en muchas ocasi ones carisma, liderazgo carismático y

liderazgo Transformacional son considerados como sinónimos (Emery & Barker, 2007). El carisma

se refleja en la influencia idealizada, tanto en lo referente a atributos como a comportamientos, así

como en la motivación inspiracional (Avolio & Bass, 2004). La influencia idealizada esta asociada a

la admiración, respeto y confianza generados por lo s líderes. Esto exige que el líder genere

credibilidad ante sus seguidores, considerando las necesidades de los colaboradores por encima

de 61

de sus propias necesidades, compartiendo los riesgo s y siendo consistente con los valores y

principios éticos subyacentes. Por otra parte, la m otivación inspiracional se refiere a que el líder

provea significado y retos al trabajo de sus colabo radores. El líder alienta a sus colaboradores a

compartir una visión atractiva del futuro, desplega ndo entusiasmo y optimismo, a la vez que

incentiva tanto la motivación individual como el se ntido de pertenencia al equipo de trabajo.

El factor denominado como consideración individual corresponde al interés manifestado por el líder

en cuanto a las necesidades y deseos individuales d e los seguidores. Este comportamiento se

refleja en un trato individualizado de los colabora dores, donde se identifican las necesidades de

cada uno y se toman como base para la asignación de los retos que ha de enfrentar cada

colaborador. Considerando las necesidades individua les de logro y crecimiento, el líder actúa como

entrenador o mentor para desarrollar a sus seguidor es progresivamente hacia mayores niveles de

desempeño. Esto exige crear oportunidades de aprend izaje y brindar un clima de apoyo que

favorezca el desarrollo personal de los colaborador es (Avolio & Bass, 2004).

El último factor enunciado, la estimulación intelec tual, se observa en el interés del líder por animar

a sus colaboradores en el cuestionamiento de sus pr opios valores, creencias y expectativas, así

como los del mismo líder y la organización. Lo ante rior, considerando que dichas premisas pueden

ya no ser válidas ante las circunstancias actuales. Esto promueve mejoras en el desempeño de los

seguidores al actuar como factor de motivación, mej orar los criterios empleados en el desarrollo de

las actividades y fomentar la exploración de método s alternativos para la resolución de problemas.

Los colaboradores son incluidos activamente en el p roceso de evaluación de los problemas, así

como incentivados a desarrollar soluciones nuevas y creativas, por lo que no se ridiculiza o se

critica públicamente los errores individuales de lo s miembros (Avolio & Bass, 2004).

de 61

C. Metodología para determinar la forma de liderazg o predominante

Los datos para este estudio fueron recolectados en siete empresas del sector automotriz en

Colombia. Tres de estas empresas son importadores, con operaciones wholesale para varias

marcas, y las cuatro restantes son concesionarios m ultimarca. Los líderes participantes fueron

CEOs, Vicepresidentes, Directores, Gerentes y Jefes de Departamento, y solo se consideraron

aquellos para los cuales se recibieron encuestas vá lidas de al menos dos colaboradores. Así

mismo, se seleccionaron colaboradores que contaran con un nivel de estudios profesional o

tecnológico, lo que facilita el uso de cuestionario s. Adicionalmente, al restringir el estudio a un

sector, el automotriz en este caso, se permite cont rolar el error potencial asociado al tipo de

industria.

0

10

20

30

Total Lideres 24 12 6 5 3

Género: Femenino 4 4 1

Género: Masculino 20 8 5 5 3

GerenteJefe de

DepartamentoDirector Vicepresidente CEO

Se contactó a los CEOs de estas empresas para solic itar la autorización de realizar las encuestas

en las entidades a su cargo. Una vez obtenido el pe rmiso, se aseguró a todos los funcionarios

encuestados que la información recopilada en el est udio sería procesada y conservada de manera

confidencial, así mismo que el diligenciamiento de la encuesta era completamente voluntario.

Como parte del compromiso con los participantes se acordó presentar solo los resultados

consolidados ante las diferentes empresas.

de 61

La encuesta utilizada para determinar los estilos d e liderazgo fue la MLQ (Multifactor Leadership

Questionnaire) formato 5x-Corto (Avolio, & Bass, 20 04), la cual se realizó en el sitio de trabajo de

cada colaborador y fue entregada directamente al re sponsable del estudio. La encuesta incluye

una escala de 5 puntos, donde 0 representa que el p lanteamiento descrito nunca se presenta, y 4

que dicho planteamiento se presenta frecuentemente, sino es siempre. Se distribuyeron 187

formatos MLQ, de los cuales 62 correspondían al for mato de líder (auto-evaluación) y 156

correspondían al formato de calificador (percepción de los colaboradores). La tasa de respuesta

ascendió a 83,49%, donde 31 formatos no fueron cont estados y 5 no se consideraron válidos

puesto que no se lograba conformar un conjunto de l íder y un mínimo de 2 colaboradores. La

muestra estuvo compuesta por 67 Mujeres y 115 Hombr es (37% y 63% respectivamente).

Encuestas RealizadasTotal = 50 Lideres + 132 Colaboradores

Masculino, 63%

Femenino, 37%

Genero Líderes ColaboradoresFemenino 12 55Masculino 38 77Total encuestas 50 132

Femenino 24% 42%Masculino 76% 58%Total participación 100% 100%

Los formatos MLQ constan de 45 planteamientos, dond e se miden nueve comportamientos

asociados a los diferentes estilos de liderazgo (4 planteamientos por cada comportamiento) y tres

resultados o salidas generados por el líder (3 plan teamientos para esfuerzo extra, 4 para

efectividad y 2 para satisfacción). Se miden tres c omportamientos asociados al “carisma”, los

de 61

cuales son Influencia Idealizada (Atribuida) - II(A) , Influencia Idealizada (Comportamiento) - II(B) y

Motivación Inspiracional - IM. A su vez, el liderazgo Transformacional está cara cterizado por el

“carisma”, junto con la Estimulación Intelectual - IS y la Consideración Individualizada - IC. Por otra

parte, el liderazgo Transaccional constructivo está caracterizado por la Recompensa Contingente -

CR, así como el liderazgo Transaccional correctivo po r la Gestión por Excepciones (Activa) -

MBEA. Finalmente, el liderazgo No Transaccional agrupa la Gestión por Excepciones (Pasiva) –

MBEP y los comportamientos Laissez-Faire - LF.

Los comportamientos de liderazgo medidos por los formatos MLQ, se describen a conti nuación:

Influencia Idealizada (Atributos) - II(A) : Los líderes que presentan este comportamiento tra smiten

admiración, respeto y confianza a sus seguidores, y así mismo desarrollan las condiciones para

que sus seguidores se identifiquen con ellos y quie ran emularlos. Típicamente, estos líderes

generan confianza en sus seguidores, cuando se cons ideran las necesidades de estos últimos por

encima de las necesidades del mismo líder.

Influencia Idealizada (Comportamiento) - II(B) : Esta directamente asociado con el comportamiento

anterior, pero se enfoca en la promoción y desarrol lo de conductas éticas, así como el respeto a los

valores y principios morales. Estos líderes compart en los riesgos con los seguidores y proyectan un

sentido colectivo de misión.

Motivación Inspiracional - IM: Los líderes que presentan este comportamiento mot ivan a sus

seguidores asociando tanto un significado y como se ntido de reto a su trabajo. Se caracterizan por

incentivar el entusiasmo y el optimismo de los indi viduos, así como el espíritu de equipo,

desarrollando en sus colaboradores una fuerte ident ificación con la visión de un futuro atractivo.

Estimulación Intelectual - IS: Estos líderes estimulan a sus colaboradores en la generación de

enfoques innovadores y creativos en la solución de problemas. Con este propósito los seguidores

de 61

son involucrados desde las etapas iniciales de anál isis de una situación, cuestionando las premisas

básicas de sus propuestas, replanteando el contexto de los problemas, y proponiendo nuevos

enfoques para situaciones que se han presentado pre viamente. Para fomentar el desarrollo de

nuevas ideas, no se ridiculizan o critican públicam ente los aportes individuales.

Consideración Individualizada - IC: Estos líderes se caracterizan por actuar como men tores o

entrenadores, apoyando la necesidad de alcanzar log ros propios y crecimiento personal presente

en cada colaborador. Con este propósito se crean nu evas oportunidades de aprendizaje, así como

las condiciones de trabajo que permitan a los colab oradores alcanzar su potencial. Adicionalmente,

se toman en cuenta las diferencias individuales en cuanto a habilidades, necesidades o intereses.

Recompensa Contingente - CR : Este tipo de líderes se caracterizan por establec er claramente sus

objetivos y expectativas, así como recompensar los logros obtenidos por sus colaboradores. Al

establecer responsabilidades claras y dar reconocim ientos por el buen desempeño, buscan

asegurar tanto el cumplimiento de los objetivos ind ividuales como grupales.

Gestión por Excepciones (Activa) - MBEA : Este tipo de líderes define tanto estándares y ob jetivos

que constituyen un buen desempeño, como los rangos en que se presenta un cumplimiento

deficiente de las expectativas. Así mismo, generan castigos o sanciones para los colaboradores

que se desempeñan por fuera de los estándares estab lecidos. Estos líderes monitorean de cerca

las desviaciones o errores presentados, y toman acc iones correctivas tan pronto como se detecten

situaciones por fuera del estándar.

Gestión por Excepciones (Pasiva) – MBEP : Estos líderes presentan comportamientos más

reactivos, ya que no afrontan los problemas y las s ituaciones de riesgo de forma sistemática. Así

mismo, presentan una actitud pasiva en cuanto al ac uerdo de metas o la definición de estándares o

expectativas frente a los seguidores. Este tipo de líderes no toman acciones correctivas hasta que

los problemas se tornan muy serios.

de 61

Laissez-Faire - LF: Este tipo de líderes se caracterizan por la renun cia a desarrollar

comportamientos de liderazgo, evitan estar involucr ados cuando surgen asuntos importantes, no

toman decisiones y retrasan la respuesta a temas ur gentes. Así mismo, no están presentes para

apoyar a sus colaboradores cuando estos necesitan a l líder.

Los resultados del liderazgo, medidos por los formatos MLQ, consideran que el l iderazgo está

asociado al éxito del equipo de trabajo (Avolio, & Bass, 2004). En este sentido el éxito se mide

como el grado en que los colaboradores perciben a s u líder como motivador (Esfuerzo Extra - EE),

que tan efectivo perciben a su líder en las interac ciones con los diferentes niveles de la

organización (Efectividad - EFF), y que tan satisfe chos se encuentran con los métodos del líder

para trabajar con otros (Satisfacción - SAT). Vale la pena resaltar que este último resultado (SAT)

se refiere a la satisfacción con el liderazgo, y po r consiguiente, no corresponde a la satisfacción

generada por las actividades realizadas o la organi zación a la que pertenece el seguidor. Tanto los

resultados del liderazgo, como los comportamientos evaluados por la herramienta, se calculan

mediante la suma de los puntajes obtenidos, y la po sterior división del resultado entre el número de

respuestas diligenciadas.

En este estudio, los estilos de liderazgo y los res ultados son examinados al nivel de los equipos de

trabajo. Los datos individuales, correspondientes a los comportamientos percibidos por parte de los

colaboradores, son promediados para cada líder gene rando una muestra de n = 50. Para cada

líder se cuenta con su auto-evaluación, así como la percepción promedio de sus colaboradores en

cuanto a estilos de liderazgo, resultados y comport amientos. Aunque variables como la satisfacción

son en principio de nivel individual, el estilo de liderazgo puede medirse a nivel individual o grupal

(Walumbwa, Orwa, Weng, & Lawler, 2005). Mediante la consolidación de los datos por líder se

pretende reducir el efecto de situaciones y relacio nes puntuales que generen calificaciones

atípicas, permitiendo analizar en forma más adecuad a las tendencias en cuanto a estilos de

liderazgo, resultados, comportamientos y sus correl aciones.

de 61

D. Resultados

Los datos de los participantes se analizaron a trav és de estadísticas descriptivas, utilizando

principalmente el software SPSS versión 16.0 y la h oja de cálculo Excel. Se aplicaron los formatos

MLQ a 182 trabajadores del sector automotriz colomb iano, considerando los resultados promedio

de las encuestas por cada uno de los 50 líderes, y adicionalmente, se recopiló la auto-evaluación

de cada líder con el fin de comparar la percepción de los colaboradores con respecto a las del

líder. Los resultados de los formatos MLQ de los co laboradores para los 50 líderes, muestran que

cada gerente presenta comportamientos propios de lo s diferentes estilos de liderazgo según lo

demande la situación (respuesta contingente).

2.92 2.962.42

0.97

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

Transformacional TransaccionalConstructivo

TransaccionalCorrectivo

No Transaccional

Al comparar los resultados obtenidos en este estudi o con los presentados en un estudio similar

aplicado a gerentes de la industria de la construcc ión en Tailandia (Limsila, & Ogunlana, 2007),

observamos que la distribución por estilo es simila r aunque los sectores económicos y el entorno

cultural podrían considerarse diferentes. En todo c aso, en los dos estudios se consideraron

muestras semejantes de colaboradores; por ejemplo, nivel de estudios en ambos casos es al

menos profesional. En el estudio del sector de la c onstrucción en Tailandia, se obtuvieron los

resultados de al menos dos colaboradores (arquitect os o ingenieros) para cada uno de los 52

líderes (Gerentes de Proyecto) utilizando el format o MLQ. Vale la pena anotar que para efectos de

de 61

la comparación resulta necesario calcular el nivel liderazgo Transaccional, independientemente de

su carácter constructivo o correctivo.

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

Transformacional Transaccional No Transaccional

Sector Automotriz en Colombia Sector Construcción en Tailandia

Tanto en Colombia como en Tailandia el estilo de li derazgo más adoptado es el Transformacional,

el estilo Transaccional se usa con frecuencia y el No Transaccional se emplea rara vez. Estos

resultados son consistentes con el nivel de efectiv idad esperado para cada tipo de liderazgo, donde

el estilo Transformacional es el más efectivo y el No Transaccional se considera extremadamente

inefectivo (Rubin, Munz, & Bommer, 2005). En todo c aso, existe un estilo de liderazgo

predominante que determina en mayor grado los resul tados de liderazgo (efectividad, esfuerzo

extra y satisfacción) presentes en los colaboradore s, aunque el líder adopte comportamientos

Transformacionales, Transaccionales constructivos, Transaccionales correctivos y No

Transaccionales. Al medir el comportamiento predomi nante para el caso colombiano, se observa

que el liderazgo Transaccional constructivo, caract erizado por una gestión basada en incentivos

que premian los buenos resultados, es el más caract erístico entre los líderes del sector automotriz.

Lo anterior resulta consistente en una actividad de comercio donde tradicionalmente existen

esquemas de incentivos basados en el cumplimiento d e metas de ventas, que tienden a involucrar

a toda la organización.

de 61

Transformacional, 38.0%

Transaccional Constructivo, 46.0%

Transaccional Correctivo, 12.0%

No Transaccional, 0.0%

Mixto, 4.0%

En todo caso, al recalcular el estilo predominante considerando el estilo Transaccional en forma

independiente de su carácter constructivo o correct ivo, se encuentra una marcada tendencia hacia

el liderazgo Transformacional (70% de los líderes). Este resultado, aparentemente contradictorio,

es consecuencia de un valor relativamente bajo en l a medición del nivel del estilo de liderazgo

Transaccional correctivo, el cual está orientado a la penalización de los errores de los

colaboradores.

Esta situación genera un efecto negativo significat ivo sobre el valor relativamente alto en la

medición del nivel del estilo de liderazgo Transacc ional constructivo, el cual está orientado a

premiar la consecución de las metas fijadas. Por co nsiguiente, el efecto final sobre el valor del

liderazgo Transaccional alcanza la magnitud necesar ia para el nivel de este estilo de liderazgo

basado en incentivos sea notablemente menor que el correspondiente al liderazgo

Transformacional. En conclusión, se pierde demasiad a información y se limita la comprensión que

se puede obtener con respecto a las dinámicas del l iderazgo, por lo que se recomienda analizarlos

por separado.

de 61


Transaccional, 30.0%No Transaccional, 0.0%

Mixto, 0.0%

El estilo de liderazgo predominante se basa en las percepciones promedio de los colaboradores,

en todo caso, resulta interesante comparar el estil o real del líder con respecto a su propia

percepción. En la muestra analizada de líderes del sector automotriz, la mayoría se ven a sí

mismos como líderes Transaccionales constructivos ( 50%) y en segundo lugar como

Transformacionales (40%), y tan solo un porcentaje bajo de líderes se ven así mismos como

Transaccionales correctivos (8%) o mixtos (2%). La mayoría de las percepciones coincidentes

entre colaboradores y líderes se presentaron para e l estilo Transaccional constructivo (43,5%), lo

cual puede estar determinado por una tendencia cons ciente al uso de incentivos. Se podría esperar

que estas prácticas fueran más difundidas en empre sas enfocadas en procesos de

comercialización, como las de la muestra del presen te estudio (distribuidores y concesionarios de

vehículos).

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

Líderes 7 10 1 18

% Coincidencias 36.8% 43.5% 16.7% 36.0%

TransformacionalTransaccional Constructivo

Transansaccional Correctivo

Total

de 61

Al evaluar el nivel de percepciones por estilo, se encuentra que muchos líderes se ven a sí mismos

como líderes Transformacionales, caracterizados por su carisma y e interés por las condiciones

individuales de sus colaboradores. Esto puede estar influido por el desconocimiento de las ventajas

y desventajas de cada estilo, y por la tendencia a identificar su propio comportamiento con el que

considera como propio de las mejores prácticas de l a industria. Lo anterior se fundamenta en la

teoría de la identidad social, según la cual existe una tendencia a identificarse a sí mismo con base

en los grupos que se cree son percibidos positivame nte por los demás (Greenberg, 2005).

Percepción del estilo de liderazgo - Colaboradores vs. Líderes

1/ Percepción del colaborador. Ninguno de los líderes de la muestra fue percibido por sus colaboradores como no transaccional. La composición de los estilos según la percepción del líder, se muestra enlos segmentos de la torta. El porcentaje de percepc iones coincidentes se muestra subrayado.

Transformacional 1/




Transaccional Contructivo 1/

Mixto, 4.3%




Transaccional Correctivo 1/




Mixto 1/



Al analizar los comportamientos de liderazgo exhibi dos por los gerentes del sector automotriz en

Colombia, se puede observar que los comportamientos más frecuentes son motivación

inspiracional, influencia idealizada (atribuida) y recompensa contingente, mientras que le liderazgo

“Laissez-Faire” es el menos utilizado. Esto refleja la consistencia de los datos con respecto a la

proposición de que el estilo de liderazgo más utili zado, en las empresas objeto del este estudio, es

el Transaccional constructivo seguido de cerca por el Transformacional. A pesar que los dos

comportamientos más utilizados son Transformacionales, el nivel de este estilo de liderazgo se

reduce al considerar aspectos como la consideración individualizada.

de 61

La distribución de frecuencias de los comportamient os es semejante a la presentada en el sector

de la construcción de Tailandia (Limsila, & Ogunlan a, 2008), donde los comportamientos más

frecuentes son motivación inspiracional, influencia idealizada (atribuida) e influencia idealizada

(comportamiento), mientras que le liderazgo “Laisse z-Faire” es el menos utilizado. En todo caso,

los datos recopilados para el estudio sobre proyect os de construcción en Tailandia indicaban que el

estilo predominante era el Transformacional.

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

M o tivació nInspiracional - IM

Influencia Idealizada(Atribuida) - II(A)

Reco mpensaCo ntingente - CR

Estimulació nIntelectual - IS

Influencia Idealizada(Comportamiento) -

II(C)

Co nsideraciónIndividualizada - IC

Gestión porExcepcio nes

(Activa) - M BEA

Gestión porExcepcio nes

(Pasiva) - M BEP

Liderazgo"Laissez-faire" - LF

Sector Automotriz en Colombia Sector Construcción en Tailandia

El liderazgo No Transaccional, caracterizado por comportamientos pasivos-elusivos, se considera

como una condición que genera impacto negativo sobr e los colaboradores, colegas y demás

personas relacionadas con el líder (Avolio, & Bass, 2004). En este sentido, una frecuencia baja

para los comportamientos “Gestión por Excepciones – Pasiva” y “Liderazgo Laissez-Faire” es

consistente con el desarrollo de procesos de selecc ión de líderes efectivos que soporten el éxito de

proyectos y empresas en el mediano plazo. En ambos estudios se observan valores altos para los

comportamientos asociados a los estilos de liderazg o Transaccional y Transformacional, lo que

de 61

resulta consistente con la teoría contingente del l iderazgo situacional, según la cual los gerentes

efectivos tenderían a utilizar estilos de liderazgo diferente según lo ameriten las circunstancias

(Greenberg, 2005). En todo caso, el estilo de lider azgo predominante impactará el nivel de

desempeño y compromiso de los colaboradores (Limsil a, & Ogunlana, 2008).

Frecuencia

0,00 = Nunca

1,00 = Rara vez

2,00 = Algunas veces

3,00 = Muy seguido

4,00 = Frecuentemente, si no es siempre

Nivel promedio de comportamientos de liderazgo

2.99 2.893.08 2.94

2.682.96

2.42

1.090.86

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

Influencia Idealizada(Atribuida) - II(A)

Influencia Idealizada(Comportamiento) -

II(C)

MotivaciónInspiracional - IM

EstimulaciónIntelectual - IS

ConsideraciónIndividualizada - IC

RecompensaContingente - CR

Gestión porExcepciones

(Activa) - MBEA

Gestión porExcepciones

(Pasiva) - MBEP

Liderazgo"Laissez-faire" - LF

Al observar en detalle las frecuencias presentadas en el sector automotriz en Colombia

encontramos que la “Motivación Inspiracional” es la única categoría con una frecuencia mayor a

3,00 (aunque muy cercana a este valor), siendo el c omportamiento más característico en los

líderes del sector. Así mismo, la “Recompensa Conti ngente”, que se asocia al liderazgo

Transaccional constructivo, y los demás comportamientos asociados al liderazg o Transformacional,

presentan frecuencias entre 2,68 y 2,99 indicando q ue son ampliamente utilizados por estos

líderes. En contraposición, la “Gestión por Excepc iones – Activa” propia del liderazgo

Transaccional correctivo presenta una frecuencia de 2,42, siendo poco utili zada; y por otra parte,

de 61

los comportamientos propios del liderazgo No Transaccional presentan frecuencias alrededor de

1,00, siendo raramente usados por los gerentes del sector automotriz en Colombia.

de 61

III. Compromiso organizacional

A. Teorías sobre compromiso organizacional

El compromiso se ha definido como la fuerza con que un individuo se identifica y se involucra con

una organización en particular (Porter, Steers, Mow day & Boulian, 1974). En este sentido, se

describen tres componentes principales del compromiso: una fuerte aceptación e identificación con

las metas y valores de la organización, el deseo de realizar un esfuerzo considerable en beneficio

de la organización, y un interés claramente definid o por mantenerse como miembro de la

organización (Limsila, & Ogunlana, 2007). Por otra parte, el compromiso se puede clasificar en

términos de 3 categorías, de acuerdo con la motivac ión intrínseca del mismo: compromiso afectivo,

el cual refleja el apego emocional y el grado en qu e se involucra el empleado con la organización;

compromiso de continuidad, relacionado con el costo que asigna el empleado a l hecho de

abandonar la organización; y compromiso normativo, referente al sentimiento de obligación a

permanecer en la organización (Bycio, Allen, & Hack ett, 1995).

1. Tipos de compromiso organizacional

El compromiso afectivo está asociado al deseo de permanecer en la organiz ación por una fuerte

identificación con las metas y valores subyacentes de la misma (Greenberg, 2005). Los individuos

con un alto compromiso afectivo apoyan lo que repre senta la organización y están dispuestos a

ayudarla a desarrollar su misión. En los casos dond e se presenta un alto compromiso afectivo, la

decisión de continuar o no al interior de una organ ización, está determinada por el nivel de

seguridad que presenten los empleados con relación a la permanencia de los valores

fundamentales en el futuro. Esta situación es parti cularmente crítica durante los procesos de

reestructuración o cambios significativos. Por lo a nterior, una forma de desarrollar y conservar el

de 61

compromiso afectivo es mediante la comunicación con stante de los valores de la organización, así

como su integración en las actividades diarias, en especial por parte de la alta gerencia. Este tipo

de compromiso es el que se relaciona en forma más d irecta con el estilo de liderazgo

transformacional, en particular con los comportamie ntos de Motivación Inspiracional que buscan

dar un significado a las tareas realizadas, desarro llando entre los colaboradores una fuerte

identificación con la visión de futuro de la organi zación.

El compromiso de continuidad tiende a incrementarse en la medida que el individ uo permanece en

la organización, lo anterior es debido a que existe n más elementos que puede perder. Un individuo

ha invertido muchos esfuerzos durante los años de p ermanencia, que pueden estar reflejados en

temas que van desde la compensación (e.g. planes de retiro o programas de capacitación) hasta

aspectos sociales como las amistades cercanas (Gree nberg, 2005). Adicionalmente, se valora la

comodidad que le ofrece, para el desarrollo de las diferentes asignaciones, el conocimiento que

posee de la organización; por ejemplo, en lo refere nte a procesos y cultura. También se asocia a la

falta de opciones para encontrar un empleo equivale nte; en situaciones de crisis se puede generar

un mayor compromiso de continuidad, como consecuenc ia de la dificultad percibida para encontrar

un nuevo empleo, o uno de similar salario y condici ones. Este tipo de compromiso está más

asociado al estilo de liderazgo transaccional, el c ual se fundamenta en esquemas de

compensación a través de comportamientos de Recompe nsa Contingente – CR. La utilización de

un estilo de liderazgo transaccional constructivo, busca incitar a los seguidores a mantenerse en la

organización con el propósito de continuar recibien do un conjunto de beneficios atractivo.

Las personas que no están dispuestas a cambiar de o rganización por el riesgo de perder estos

elementos, se consideran que poseen un alto grado d e compromiso de continuidad. En todo caso,

esto tipo de compromiso actualmente es menor que ha ce algunos años, cuando un individuo

buscaba un organización donde pudiera permanecer du rante toda la vida laboral hasta su retiro.

Algunos estudios recientes citados por Greenberg, i ndican que aproximadamente el 25% de los

empleados abandonarían su empresa por un aumento de l 10% y alrededor del 50% por un

de 61

aumento del 20%. Así mismo, entre agosto de 1999 y enero de 2000, renunciaron voluntariamente

el 66% de los CEOs de la industria de computadores y 52% de sector financiero. En

contraposición, entre los empleados que están satis fechos con los programas de entrenamiento

solo el 12% planeaba dejar la compañía dentro de un año, en comparación con un 41% entre los

que estaban insatisfechos. La estabilidad laboral a cambio de la lealtad del trabajador ha dejado de

tener relevancia, dando paso a un escenario donde l a compensación y las oportunidades de

desarrollo (directamente relacionadas con la compen sación futura) constituyen los criterios

fundamentales para la mayoría de los empleados.

El compromiso normativo esta determinado por el sentimiento de obligación a permanecer en

organización a causa de la presión de terceros (Gre enberg, 2005). Los individuos que presentan un

alto compromiso normativo, presentan una gran preoc upación por lo que piensen los demás acerca

del hecho de dejar la organización. Estos individuo s son reacios a decepcionar a sus supervisores

y se preocupan de generar una mala impresión en sus compañeros por renunciar a la

organización.

2. Implicaciones del compromiso organizacional

El desarrollo del compromiso organizacional resulta particularmente importante para una empresa

porque reduce los comportamientos de retirada, como renuncias o absentismo, los cuales reducen

la eficiencia de la operación del negocio e increme nta los costos de capacitación y formación

asociados a una alta rotación del personal (Greenbe rg, 2005). Adicionalmente, los empleados que

están altamente comprometidos con la organización s e encuentran más dispuestos a hacer

sacrificios por la misma. Lo anterior no se refiere exclusivamente a la realización de acciones que

generen un gran costo para el empleado, en general se refiere a que los individuos altamente

comprometidos estén más dispuestos a realizar peque ños actos de buen ciudadano corporativo.

de 61

Estos individuos presentan una mayor probabilidad d e ceder parte de su propio beneficio en el

corto plazo, por el bien a largo plazo de la compañ ía.

El compromiso organizacional esta determinado por f actores extrínsecos a la organización como la

abundancia de oportunidades de empleo, que tiende a disminuir el compromiso organizacional, y

factores intrínsecos que se encuentran bajo el cont rol de la gerencia. En este sentido, la gerencia

puede tomar medidas que busquen aumentar el nivel d e compromiso afectivo como

enriquecimiento del trabajo, alineación de los int ereses de la compañía con los de los empleados y

realización de procesos de selección buscando reclu tar individuos cuyos valores coincidan con los

de la organización.

El enriquecimiento del trabajo se basa en la tendencia de los individuos a presen tar un mayor

compromiso organizacional en la medida en que tiene n control sobre la forma en que realizan sus

asignaciones o tareas y que se les reconozca por la s contribuciones que realizan a la compañía.

Esto implica el involucramiento de los empleados en varios aspectos de la toma de decisiones y el

otorgamiento de una autonomía significativa para el desarrollo de las diferentes tareas. En este

sentido se pueden considerar esquemas que ofrezcan la libertad para agendar el trabajo, horarios

flexibles, o trabajos desde el hogar.

La alineación de intereses se basa en que los empleados muestran un mayor com promiso cuando

los buenos resultados de la compañía tienen una rel ación directa con los beneficios recibidos por

ellos. Al participar la utilidad de la compañía con los empleados, estos percibirán sus intereses de

forma más consistente con los de la compañía. Un ej emplo de lo anterior, es la implementación de

planes participación de utilidades donde los emplea dos reciben bonos proporcionales a la

rentabilidad obtenida por la compañía, bajo un sist ema de administración que sea percibido como

equitativo. Estos bonos pueden incluir varios compo nentes asociados a resultados grupales, como

la utilidad total de la compañía o departamento, y componentes individuales asociados al

desempeño particular del empleado.

de 61

La realización de procesos de selección basados en los valores corporativos presenta la po sibilidad

de encontrar individuos cuyos valores encajen con l os de la organización. Adicionalmente, el

proceso de selección en sí mismo, brinda la posibil idad de generar un mayor compromiso al

transmitir a los candidatos la importancia, energía y trabajo duro que emplea la compañía con el fin

de vincular a los individuos más comprometidos. Lo anterior se fundamenta en que los empleados

están más dispuestos a invertir energía y expresar compromiso con la organización, cuando

perciben que se realiza un esfuerzo significativo p or atraer los mejores individuos a la compañía.

B. Metodología de medición del compromiso organizac ional de los subalternos

La encuesta utilizada para determinar el compromiso organizacional fue la OCQ (Organizational

Commiment Questionnaire) la cual evalúa las tres ca tegorías de compromiso: afectivo, de

continuidad, y normativo (Mowday, Porter, & Steers, 1982). De forma simultánea con la MLQ se

realizó en el sitio de trabajo de cada colaborador y fue entregada directamente al responsable del

estudio. La encuesta incluye una escala de 7 puntos , donde 1 representa un fuerte desacuerdo con

el planteamiento presentado, y 7 un fuerte acuerdo con dicho planteamiento. Se distribuyeron 156

formatos OCQ de calificador que fueron diligenciado s por los colaboradores. La tasa de respuesta

ascendió a 84,62%, donde 21 formatos no fueron cont estados y 3 no se consideraron válidos

puesto que no se lograba conformar un conjunto de l íder y un mínimo de 2 colaboradores. La

muestra estuvo compuesta por 55 Mujeres y 77 Hombre s (42% y 58% respectivamente).

Los formatos OCQ constan de 15 planteamientos, de l os cuales 6 han sido fraseados en forma

negativa con el propósito de proteger esta herramie nta de la tendencia a las respuestas

aquiescentes (Mowday, Porter, & Steers, 1982). En a nálisis previos se ha encontrado que los

planteamientos fraseados negativamente presentan una correlación más alta con el resultado total,

en comparación con varios de los fraseados positiva mente. Por lo anterior, resulta muy probable

de 61

que en caso de suprimir los planteamientos fraseado s negativamente, la tendencia a registrar

respuestas excesivamente condescendientes se increm entara. La medición del compromiso para

cada encuesta esta dado por la suma de los puntajes obtenidos, y la posterior división del resultado

entre el número de respuestas diligenciadas. Vale l a pena aclarar que para los planteamientos

fraseados negativamente, la escala de calificación se considera en forma inversa.

En este estudio, el compromiso organizacional es ex aminado al nivel de los equipos de trabajo. Los

datos individuales, correspondientes al compromiso percibido por parte de los colaboradores, son

promediados para cada líder generando una muestra d e n = 50. De esta forma, para cada líder se

cuenta con la percepción promedio de sus colaborado res en cuanto a compromiso organizacional.

Aunque variables como el compromiso son en principi o de nivel individual, mediante la

consolidación de los datos por líder se pretende re ducir el efecto de situaciones y relaciones

puntuales que generen calificaciones atípicas, perm itiendo analizar en forma más adecuada las

tendencias presentadas por esta variable.

C. Resultados

Utilizando los formatos OCQ en 132 trabajadores del sector automotriz colombiano y considerando

el conjunto de encuestas individuales, se obtuvo un compromiso organizacional promedio de 5.45,

con una desviación estándar de 0.77. Estos resulta dos son consistentes con los niveles de

compromiso promedio presentados en estudios previos , los cuales presentan rangos entre 4.0 y

6.1, típicamente por encima de la escala de 7 punto s de Likert (Mowday, Porter, & Steers, 1982).

Fue verificada la consistencia interna de los datos mediante el cálculo del coeficiente alfa de

Cronbach, el cual presentó un resultado de 0.83 (ca lculado por el método de varianza de los

ítems). Dado que el alfa obtenido se encuentra por encima de 0.80 se considera que las

mediciones fueron estables y consistentes; por otra parte, resultan semejantes a los resultados de

estudios previos donde el alfa oscila entre el 0.82 y 0.93.

de 61

Muestra N Promedio Desv. Est.Coeficiente

alfa

Sector Automotriz Colombiano 132 5.45 0.77 0.83

Estudios previos 1

Sector Automotriz 115 5.30 1.05 0.90

Sector Público 569 4.50 0.90 0.90Sector Universitario 243 4.60 1.30 0.90Sector de Hospitales 382 5.10 1.18 0.88Sector Bancario 411 5.20 1.07 0.88Sector Telefonía 605 4.70 1.20 0.90Cientificos e Ingenieros 119 4.40 0.98 0.84Sector Ventas al Detal 59 6.10 0.64 N/D2

1 Extracto del OCQ administrado a 2563 empleados de 9 organizaciones (Publicas y privadas)

Fuente: (Mowday, Porter, & Steers, 1982)

2 No hay datos disponibles

Con base en los resultados obtenidos podemos conclu ir el nivel de compromiso organizacional en

Colombia es superior, pero consistente, con el pres entado en este mismo sector para el caso de

Estados Unidos. Al considerar que existe una fuerte relación entre la felicidad, reflejada en la

satisfacción por el trabajo, y el compromiso organi zacional, este resultado es consistente con los

datos arrojados por el índice de felicidad en el pl aneta (HPI). Según este índice, Colombia ocupa el

sexto puesto entre los países más felices con un pu ntaje de 66.1 a la vez que Estados Unidos

ocupa el lugar 114 con un puntaje de 30.7 (NEF, 200 9). Los resultados obtenidos presentan una

menor dispersión que la mayoría de los sectores obj eto de esta comparación.

En términos generales se observa que en promedio lo s empleados del sector público manifiestan

un menor compromiso organizacional, que aquellos vi nculados con el sector privado. Los sectores

con un enfoque predominantemente comercial, como es el caso del sector automotriz y de las

ventas al detal, son los que presentan un mayor com promiso organizacional. En el caso del sector

automotriz colombiano se presentó un nivel de compr omiso organizacional relativamente alto, lo

cual es consistente con un sector donde se esperarí a un compromiso afectivo alto dado el uso

de 61

generalizado de esquemas de bonificación. Estos sis temas de compensación atan los resultados

de las compañías con la remuneración percibida con los empleados, alineando los intereses de

ambas partes y por consiguiente incrementando el co mpromiso organizacional de los

colaboradores.

de 61

IV. Correlación entre el tipo de liderazgo y el com promiso organizacional

Se esperaría que el compromiso organizacional, en p articular el compromiso afectivo, presentara

una marcada relación positiva con el liderazgo Tran sformacional. Lo anterior, dado que el liderazgo

Transformacional busca desarrollar fuertes sentimientos de apego emocional, necesarios para que

el empleado se involucre decididamente con la organ ización. Por otra parte, el liderazgo

Transaccional, y en especial el correctivo, debería generar un menor compromiso de los

seguidores. Esto considerando que los colaboradores tienden a evitar los superiores que solo

aparecen cuando las cosas van mal, condición caract erística de los comportamientos de gestión

por excepciones (Emery, & Barker, 2007). Por otra parte, se ha encontrado una correlación

positiva entre el compromiso organizacional y las v ariables “buen desempeño en el trabajo” y

“satisfacción con el empleo” (Limsila, & Ogunlana, 2008), lo cual indicaría que un estilo de

liderazgo Transformacional favorecería, mediante la generación de un mayor compromiso

organizacional, un mejor desempeño de la organizaci ón.

Hipótesis 1: Los colaboradores cuyos supervisores d esempeñan su gestión a través de un

estilo de liderazgo Transformacional, presentan un mayor nivel de compromiso

organizacional que aquellos cuyos supervisores dese mpeñan su gestión a través

de un estilo de liderazgo Transaccional.

Hipótesis 2: Los comportamientos de liderazgo propi os del estilo Transformacional (carisma,

estimulación intelectual y consideración individual izada), presentan una relación

positiva con el esfuerzo extra, la efectividad y la satisfacción.

Hipótesis 3: El esfuerzo extra, la efectividad y la satisfacción, presentan una relación positiva

con el compromiso organizacional.

de 61

Se utilizó un análisis de correlación para examinar la relación entre los estilos de liderazgo, los

resultados del liderazgo y el compromiso organizaci onal. La tabla IV-1 muestra que los resultados

del liderazgo considerados en el presente análisis (Esfuerzo Extra, Efectividad, Satisfacción y

Compromiso Organizacional) cuentan con relaciones p ositivas significativas con el estilo de

liderazgo Transformacional, de hecho son más altas que para los estilos de liderazgo

Transaccional constructivo, Transaccional correctivo y No Transaccional. Así mismo, se observa

que el estilo Transaccional constructivo presenta u na alta correlación positiva con Esfuerzo Extra,

Efectividad y Satisfacción. Por el contrario, el es tilo de liderazgo No Transaccional presenta una

correlación negativa significativa con los resultad os de liderazgo mencionados anteriormente. Así

mismo se presentan indicios de una correlación nega tiva entre el liderazgo No Transaccional y el

compromiso organizacional, pero posiblemente se req ueriría una muestra más amplia de líderes

con comportamientos pasivos-elusivos para contar co n un nivel de confianza adecuado para el

indicador.

La mayor correlación presentada entre el compromiso organizacional y un estilo de liderazgo

corresponde al estilo Transformacional, presentándose una correlación positiva de 0,290

significativa en un nivel 0,01. Vale la pena anotar que, aunque se cuenta con evidencia fuerte de la

relación positiva entre las dos variables anteriore s, esta correlación es mucho menor que en los

casos de las variables Esfuerzo Extra, Efectividad y Satisfacción donde la correlación con el estilo

Transformacional es superior a 0,800. Esta situació n podría señalar la existencia de otros factores

adicionales al liderazgo que influyen de forma impo rtante en el nivel de compromiso organizacional

de los colaboradores, por ejemplo las relaciones so ciales generadas al interior de la organización o

factores extrínsecos como la abundancia de oportuni dades de empleo. En todo caso, los

resultados del estudio no apoyan la Hipótesis 1, pu esto que la correlación no es estadísticamente

significativa para el estilo de liderazgo Transacci onal en ninguno de los casos (constructivo,

correctivo o conjunto). Al comparar los resultados del liderazgo Transformacional para el sector

automotriz en Colombia con los arrojados para el se ctor de la construcción en Tailandia, se

observa que presentan un comportamiento similar (ve r Tabla IV-1).

de 61

Tabla IV-1. Correlación de Estilos y Resultados de Liderazgo

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de 61

El análisis de los resultados presentados en la tab la IV-2 muestra que el esfuerzo extra, la

efectividad y la satisfacción cuentan con correlaci ones positivas significativas con todos los

comportamientos asociados al estilo de liderazgo Transformacional. Por otra parte, solo la

influencia idealizada atribuida, la estimulación in telectual y la consideración individualizada cuenta n

con correlaciones positivas significativas con el c ompromiso organizacional. La recompensa

contingente, comportamiento asociado al estilo de l iderazgo Transaccional constructivo cuenta con

correlaciones positivas significativas con el esfue rzo extra, la efectividad y la satisfacción, pero n o

presenta una relación significativa con el compromi so organizacional. Por otra parte, los

comportamientos asociados al estilo No Transaccional presentan correlaciones negativas

significativas con el esfuerzo extra, la efectivida d y la satisfacción, y no presenta una relación

significativa con el compromiso organizacional. Fin almente, la gestión por excepciones (activa),

comportamiento asociado al estilo de liderazgo Transaccional correctivo no cuenta con

correlaciones significativas con ninguno de los res ultados de liderazgo contemplados en este

estudio.

El resultado de las correlaciones permite establece r que el carisma visto en conjunto, es el

comportamiento con la mayor relación positiva signi ficativa con el esfuerzo extra y la satisfacción, y

ocupa el segundo lugar con respecto a la efectivida d (con una diferencia muy pequeña con el

primero). Al analizar los comportamientos individua les, la recompensa contingente presenta la

mayor relación significativa con el esfuerzo extra, lo que es consistente con la definición de

objetivos específicos y el establecimiento de esque mas de incentivos en empresas comerciales

como las que conforman la muestra. En todo caso, la influencia idealizada (atribuida) presenta la

mayor relación con la efectividad y la satisfacción , y un segundo lugar en esfuerzo extra (con una

diferencia muy pequeña con el primero). Así mismo, la estimulación intelectual presenta la mayor

relación positiva significativa con el compromiso o rganizacional. Tanto el carisma, como estos dos

últimos comportamientos, son propios del estilo de liderazgo Transformacional, por lo tanto se

puede concluir que la Hipótesis 2 es apoyada por lo s resultados. Los valores arrojados para la

industria de la construcción en Tailandia presentan un comportamiento semejante (ver tabla IV-3).

de 61

Tabla IV-2. Correlación de Comportamientos y Result ados de Liderazgo

(Sector Automotriz en Colombia)

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Tabla IV-3. Correlación de Comportamientos y Result ados de Liderazgo

(Sector de la Construcción en Tailandia)

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de 61

La tabla IV-4-2 muestra las correlaciones entre los resultados de liderazgo, presentando

correlaciones positivas significativas entre el com promiso organizacional y las variables esfuerzo

extra y efectividad. Por otra parte, no se cuenta c on una relación estadísticamente significativa

entre el compromiso organizacional y la satisfacció n. Por lo anterior, se encuentra que los datos

obtenidos apoyan parcialmente la Hipótesis 3, puest o que no hay evidencia suficiente de una

relación positiva entre satisfacción y compromiso o rganizacional.

Al revisar las correlaciones presentadas entre los diferentes comportamientos de liderazgo,

encontramos que se presenta una alta correlación po sitiva significativa entre los siguientes

comportamientos: carisma, influencia idealizada (at ribuida), influencia idealizada (comportamiento),

motivación inspiracional, estimulación intelectual y consideración individualizada. Esto indica que

estos comportamientos se refuerzan entre ellos mism os, y con frecuencia se tienden a presentar

juntos constituyendo un perfil definido de líder. E sta misma situación se presenta con el liderazgo

“Laissez-faire” y la gestión por excepciones pasiva , validando que estos dos comportamientos

conforman elementos presentes en un mismo perfil de líder. Así mismo, el carisma, la influencia

idealizada (atribuida), la motivación inspiracional y la estimulación intelectual, comportamientos

propios de liderazgo Transformacional, presentan co rrelaciones negativas significativas con el

liderazgo “Laissez-faire”; y por otra parte, el car isma y la influencia idealizada (atribuida), presen tan

correlaciones negativas significativas con la gesti ón por excepciones pasiva. Lo anterior es

coherente con que un líder Transformacional, caract erizado por la motivación de sus colaboradores

y por la atención de sus necesidades individuales, muy rara vez asumirá comportamientos pasivos

o elusivos. Así mismo, el liderazgo “Laissez-faire” y la gestión por excepciones (pasiva) presentan

correlaciones negativas significativas con la recom pensa contingente, comportamiento propio del

liderazgo Transaccional constructivo. De forma seme jante con lo descrito en el punto anterior, esta

situación es coherente con que un líder Transaccion al constructivo, caracterizado por un incentivar

continuamente a sus colaboradores y dar seguimiento al cumplimiento de sus objetivos, muy rara

vez asumirá comportamientos pasivos o elusivos (ver tabla IV-4-1).

de 61

Tabla IV-4-1. Correlación de Comportamientos de lid erazgo (Parte 1)

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de 61

Tabla IV-4-2. Correlación de Comportamientos de lid erazgo (Parte 2)

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de 61

Al comparar los resultados de los formularios MLQ d iligenciados por colaboradores, 4.376

encuestas realizadas en Estados Unidos versus las 1 32 de este estudio, se presentan valores

semejantes en la calificación media de los comporta mientos y resultados de liderazgo medidos por

esta herramienta (esfuerzo extra, efectividad y sat isfacción). En todo caso, se observa que las

calificaciones otorgadas en Colombia tienden a ser más altas, con menor varianza y en un rango

mas estrecho; al contar con una muestra más amplia se aumentan las posibilidades de contar con

resultados disímiles y en un rango mayor.

Tabla IV-5. Estadísticas descriptivas del MLQ de co laboradores

Estados Unidos 1/ Colombia - Sector AutomotrizN = 4.376 N= 132

Escala MediaDesviación

EstándarRango Media

Desviación Estándar

Rango

Influencia Idealizada (Atribuida) - II(A) 2,93 0,82 4,00 2,99 0,57 2,25Influencia Idealizada (Comportamiento) - II(B) 2,73 0,76 4,00 2,89 0,43 1,83Motivación Inspiracional - IM 2,97 0,79 4,00 3,08 0,54 2,46Estimulación Intelectual - IS 2,76 0,75 4,00 2,94 0,51 2,38Consideración Individualizada - IC 2,78 0,88 4,00 2,68 0,59 2,50Recompensa Contingente - CR 2,84 0,78 4,00 2,96 0,54 2,42Gestión por Excepciones (Activa) - MBEA 1,67 0,92 4,00 2,42 0,41 2,04Gestión por Excepciones (Pasiva) - MBEP 1,02 0,79 4,00 1,09 0,52 2,04Liderazgo "Laissez-faire" - LF 0,66 0,72 4,00 0,86 0,53 2,25Esfuerzo Extra - EE 2,78 0,94 4,00 2,97 0,64 2,33Efectividad - EFF 3,09 0,78 4,00 3,15 0,53 1,92Satisfacción - SAT 3,09 0,91 4,00 2,96 0,63 2,25

Frecuencia0,00 = Nunca1,00 = Rara vez2,00 = Algunas veces3,00 = Muy seguido4,00 = Frecuentemente, si no es siempre

1/ Fuente: (Avolio, & Bass, 2004)

Al analizar la tabla IV-5, la gestión por excepcion es (activa) presenta la mayor diferencia con

respecto a los datos recopilados en los formularios diligenciados en Estados Unidos; en el caso

colombiano se encontró una frecuencia 0,75 puntos m ayor, así como la desviación estándar mas

baja (0,41). Por lo anterior, se podría entender qu e los gerentes del sector automotriz colombiano

presentan una mayor tendencia a la utilización de e squemas de incentivos basados en sanciones y

castigos. Otra variación importante corresponde al liderazgo “Laissez-faire” cuya media aumentó

de 61

en un 29,8% para el caso colombiano. Por otra parte , la influencia idealizada (Comportamiento) y la

efectividad fueron las variables que presentaron el menor rango de respuestas (valor < 2,00), lo

que sugiere una mayor homogeneidad con respecto a e stos dos aspectos, en la percepción que

tienen los colaboradores de los líderes del sector automotriz.

Tabla IV-6. Estadísticas descriptivas del MLQ de lí deres

Estados Unidos 1/ Colombia - Sector AutomotrizN = 3.375 N = 50

Escala MediaDesviación

EstándarRango Media

Desviación Estándar

Rango

Influencia Idealizada (Atribuida) - II(A) 2,95 0,53 3,50 2,89 0,57 2,67Influencia Idealizada (Comportamiento) - II(B) 2,99 0,59 3,75 3,13 0,53 3,00Motivación Inspiracional - IM 3,04 0,59 3,50 3,32 0,61 3,25Estimulación Intelectual - IS 2,96 0,52 3,50 3,18 0,48 1,75Consideración Individualizada - IC 3,16 0,52 3,00 3,10 0,48 2,00Recompensa Contingente - CR 2,99 0,53 3,50 3,15 0,52 2,75Gestión por Excepciones (Activa) - MBEA 1,58 0,79 4,00 2,42 0,70 2,50Gestión por Excepciones (Pasiva) - MBEP 1,07 0,62 4,00 0,97 0,65 2,50Liderazgo "Laissez-faire" - LF 0,61 0,52 3,50 0,78 0,56 2,00Esfuerzo Extra - EE 2,79 0,61 4,00 3,37 0,42 1,67Efectividad - EFF 3,14 0,51 3,75 3,28 0,40 1,75Satisfacción - SAT 3,09 0,55 3,50 3,26 0,47 2,00

Frecuencia0,00 = Nunca1,00 = Rara vez2,00 = Algunas veces3,00 = Muy seguido4,00 = Frecuentemente, si no es siempre

1/ Fuente: (Avolio, & Bass, 2004)

La tabla IV-6, que presenta las estadísticas descri ptivas para el caso de la percepción que tiene los

líderes de sí mismos, muestra diferencias más marca das entre los gerentes colombianos y los

estadounidenses para la media de las calificaciones . Por el contrario, la desviación estándar

presenta diferencias muy pequeñas entre estos dos g rupos. En forma consistente con los

resultados de la tabla IV-5, la gestión por excepci ones (activa) presenta la diferencia más alta en la

media, siendo superior en 0,84 para el caso colombi ano. Esto apoya el planteamiento de una

amplia difusión de incentivos basados en sanciones y castigos, puesto que los mismos gerentes lo

reconocen como un comportamiento de uso frecuente e n al interior de sus procesos de liderazgo.

Por otra parte, los líderes del sector automotriz s e consideran más efectivos que sus pares

de 61

estadounidenses (la diferencia asciende a 20,9%). A sí mismo, la influencia idealizada

(Comportamiento) y la efectividad fueron las variab les que presentaron el menor rango de

respuestas (valor < 2,00), lo que sugiere una mayor homogeneidad con respecto a estos dos

aspectos, en la percepción que tienen de si mismos los líderes del sector automotriz.

Tipo de Compromiso Organizacional

Afectivo, 98.5%

de Continuidad, 1.5%

El gráfico de composición por tipo de compromiso or ganizacional presenta.

de 61

V. Conclusiones y recomendaciones

A. Conclusiones

La consecución de los objetivos empresariales por p arte de los diferentes gerentes se realiza

mediante un proceso contingente de gestión donde se emplean, con mayor o menor frecuencia,

diferentes comportamientos de liderazgo de acuerdo con las características particulares de cada

situación. Dependiendo del énfasis que tengan los c omportamientos asociados a la motivación,

inspiración, apelación a las necesidades individual es de crecimiento, al uso de incentivos como

beneficios o sanciones, o al otorgamiento de total libertad a los colaboradores para la definición de

objetivos y la forma en que estos se alcancen, se d efinirá el estilo característico de liderazgo de

cada gerente. Los estilos de liderazgo considerados son el Transformacional caracterizado por el

carisma y la empatía, el Transaccional constructivo asociado a la entrega de recompensas por el

cumplimiento de objetivos, el Transaccional correctivo donde prima la aplicación de sanciones por

cumplimientos por debajo de los objetivos, y el No Transaccional que corresponde a

comportamientos pasivos y elusivos.

El desarrollo de estilos de liderazgo Transformacio nales tiende a ser mayor en las organizaciones

que presentan una mayor diversidad cultural entre s us miembros, en las que cuentan con

estructuras organizacionales más planas o con proce sos de toma de decisiones descentralizados;

por el contrario, las organizaciones con estructura s burocráticas o con grandes diferencias en el

poder detentado por sus miembros favorecen un estil o Transaccional (Limsila, & Ogunlana, 2008).

Las empresas que participaron en el estudio se dedi can fundamentalmente a actividades

comerciales y cuentan con estructuras relativamente planas, pero con una baja descentralización

en la toma de decisiones; esto resulta consistente con la preponderancia, aunque no tan marcada,

del estilo de liderazgo Transaccional Constructivo, donde los procesos de alineamiento de objetivos

se dan más a través de esquemas de incentivos por e l cumplimiento de metas que por una

de 61

identificación con la visión de futuro de los líder es. Las empresas del sector automotriz

consideradas en este estudio están enfocadas en la comercialización de vehículos, repuestos y

servicio, cumpliendo con políticas y objetivos de v entas definidos por sus respectivas matrices y

plantas ensambladoras; esta condición las lleva a d esarrollar una cultura fundamentada en la

implementación de estándares de trabajo y estableci miento de metas de desempeño apoyadas con

frecuencia en esquemas de compensación variable. Da do que los elementos anteriores son

característicos del estilo de liderazgo transaccion al constructivo, la amplia difusión de este estilo de

liderazgo resulta consistente con las característic as generales de las empresas del sector. Esta

condición podría resultar positiva para las empresa s en la medida en que promueva el desarrollo

del compromiso organizacional de continuidad, a tra vés de esquemas de beneficios competitivos

frente a otros empleadores.

El compromiso organizacional esta asociado a la ide ntificación e involucramiento de los individuos

con la organización a la que pertenecen. En este se ntido, el compromiso considera aspectos como

la identificación con las metas y valores de la org anización, el deseo conservar algunos elementos

que se valoran de la misma, o el sentimiento de obl igación a permanecer en esta. Así mismo, se

encuentra que un alto compromiso esta positivamente relacionado con la obtención de los objetivos

organizacionales, particularmente a través del esfu erzo extra y la efectividad en la interacción con

los diferentes niveles de la organización.

Al analizar las encuestas realizadas a gerentes del sector automotriz se válido que el liderazgo

Transformacional presenta una relación positiva con el compromiso o rganizacional. Sin embargo,

no se halló evidencia suficiente que apoye la presu nción de que un estilo de liderazgo

Transformacional genera un mayor compromiso organizacional que otro s estilos, aunque se

presentan indicios en este sentido. En todo caso, l os resultados de este estudio validan que los

comportamientos propios del liderazgo Transformacional se encuentran positivamente relacionados

con el esfuerzo extra, la efectividad y la satisfac ción con el liderazgo. Adicionalmente, estudios

previos (Erkutlu, 2008) indican que este estilo lle va a una mayor satisfacción, compromiso,

de 61

motivación y productividad. Por el contrario, los e stilos Transaccional correctivo y No Transaccional

se encuentran negativamente relacionados con el esf uerzo extra, la efectividad y la satisfacción, y

según los estudios previos mencionados anteriorment e, conducen a una menor satisfacción y

compromiso, a una alta rotación de personal, y en a lgunos casos incluso al sabotaje.

Por otra parte, se encontró que el estilo de lidera zgo Transaccional constructivo también esta

relacionado positivamente con el esfuerzo extra, la efectividad y la satisfacción. Sin embargo, no

hay evidencia suficiente de que exista una relación positiva con el compromiso organizacional, solo

indicios. Con base en lo anterior, se concluye que este estilo de liderazgo también resulta

conveniente para las empresas, aunque parezca prese ntar menos ventajas que el estilo

Transformacional.

Por lo tanto, ante la pregunta sobre qué estilo es más conveniente para una compañía, el basado

en el carisma y la empatía o el soportado por incen tivos, la respuesta es que depende de cada

situación particular. Los comportamientos basados e n la aplicación de sanciones y los pasivos-

elusivos se deben evitar. Por el contrario, el uso de comportamientos Transformacionales y

Transaccionales constructivos es conveniente para e l desarrollo de las empresas. El reto para la

alta dirección consiste, en primer lugar, en crear entre los gerentes una conciencia crítica sobre la

importancia del liderazgo; puesto que sus acciones, sean intencionales o no, afectan las acciones y

actitudes de sus colaboradores (Erkutlu, 2008). En segundo lugar, como compañía realizar los

procesos de selección y asignación de gerentes teni endo en cuenta sus estilos de liderazgo, y

como gerente seleccionar cuidadosamente los comport amientos que se deben emplear, de forma

que el estilo predominante sea el más efectivo de a cuerdo con el nivel gerencial, las condiciones

del cargo, o los elementos particulares de cada sit uación. De esta forma, la alta gerencia puede

enfrentar mejor los retos que presenta el entorno d e negocios y favorecer la consecución de las

metas organizacionales.

de 61

Los resultados de este estudio acarrean varias impl icaciones prácticas para distintas áreas de las

empresas. En el caso de los departamentos de gestió n humana, brinda criterios formales para

ayudar en la identificación de los candidatos con e l mejor potencial para ocupar cargos que

incluyan entre sus responsabilidades el manejo de p ersonal. Adicionalmente, la identificación

apropiada del estilo de liderazgo predominante cons tituye una herramienta de gran utilidad, porque

permite establecer programas de capacitación para f ortalecer las competencias de los actuales

gerentes y mejorar su desempeño futuro (Barling, We ber, & Kelloway, 1996). Por otra parte, los

departamentos de planeación estratégica pueden trab ajar en el desarrollo de líderes

Transformacionales, como una de sus iniciativas est ratégicas para soportar el cumplimiento de los

objetivos de mediano y largo plazo. En particular, dado que a través de las relaciones positivas

entre comportamientos Transformacionales y resultados como efectividad y compromiso, se puede

apoyar el éxito y sostenibilidad de la organización (Erkutlu, 2008). Adicionalmente, facilita el

desarrollo del alineamiento con la misión, visión y valores corporativos; a la vez que genera las

condiciones para un clima laboral superior. Este me jor clima esta soportado en las mayores

oportunidades de desarrollo personal y profesional, dado el mayor respeto y compresión de las

necesidades individuales de los empleados, así como en el fomento de una participación más

amplia en el desarrollo de soluciones creativas e i nnovadoras para los problemas de la compañía.

B. Recomendaciones para futuras investigaciones

Este estudio fue sujeto a algunas limitaciones que pueden ser consideradas en futuras

investigaciones. En primer lugar, se puede ampliar la información demográfica de los encuestados

con el propósito de definir los perfiles generales tanto de líderes como de colaboradores. Por

ejemplo se pueden incluir variables como nivel de e studios o antigüedad en la compañía, las

cuales pueden afectar tanto el conocimiento y perce pción del líder, como las condiciones de base

para la generación de compromiso organizacional de continuidad o normativo. Así mismo, la

aplicación de la prueba OCQ a los líderes podría ap ortar información valiosa sobre el nivel de

de 61

motivación de los líderes y su relación con el comp romiso de los subalternos. Por otra parte, la

aplicación de pruebas MLQ y OCQ a colegas y supervi sores de los líderes, permitiría tener un

panorama más completo de su perfil como líder. En p articular, dado que estos terceros pueden ser

más críticos sobre los comportamientos del líder y podrían presentar una menor tendencia a

otorgar calificaciones comúnmente aceptadas como po sitivas, pero que no reflejen adecuadamente

los comportamientos presentados por el líder.

El plazo de respuesta para las encuestas fue relati vamente corto, una semana por empresa, y

puede coincidir con picos de estrés y alta carga la boral. Esto sumado a que la participación en el

estudio era voluntaria, limita el número de líderes y colaboradores encuestados. Esto genera que la

muestra fuera de solo 50 líderes y que para algunos gerentes no se alcanzara el número mínimo

de subalternos requerido para incluir los datos en el análisis. Por otra parte, un nivel excesivo de

estrés o carga laboral puede generar un diligenciam iento impreciso de los formatos.

Los resultados de este estudio se basan en encuesta s aplicadas en empresas comercializadoras

de vehículos, pero resultaría interesante validar s i las tendencias observadas se conservan al

incluir empresas ensambladoras, constituyendo una m uestra más representativa del sector

automotriz. Las ensambladoras parecerían contar con estructuras más burocráticas, con mayores

diferenciales en formación profesional y niveles je rárquicos, que podrían generen dinámicas de

liderazgo diferentes.

Finalmente, una investigación longitudinal permitir ía entender mejor como funcionan las mecánicas

de liderazgo, los resultados del liderazgo y el com promiso organizacional en el tiempo. Pueden

surgir cambios en el estilo de liderazgo y en el co mpromiso organizacional, asociados a las

diferentes etapas del ciclo de vida de la organizac ión. En especial por efecto de cambios

significativos en alta gerencia, ciclos de crecimie nto o de crisis, fusiones, escisiones o

reorganizaciones empresariales. Se plantea que el e stilo Transformacional resulta más importante

durante los períodos de formación o crecimiento de las empresas (Erkutlu, 2008), o que el

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compromiso puede verse afectado negativamente por p eríodos de crisis que bajan la moral de los

empleados.

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