Estratègia ivisió globalcompartidaConstruir futur

ÍNDEX

Objectius d'aquesta Guia 3

A qui s'adreça 3

Primer és el Futur 4

La visió 4Desig real 4Visió compartida 5Visió global 5

L’estratègia és una eina 6

Construir plegats 8

La informació 8La participació 9El retorn 9

Els companys de construcció 10

La informació 10Persones expertes del sector d’activitat 10Clients de confiança 10Proveïdors “de confiança” 10

Dialogar, integrar 11

2

Generalitat de Catalunya

Edita: Institut per a la Promoció i la Formació Cooperatives

Autor:Marià Moreno, Grup Integral, SCCL

Disseny, edició de textos i impressió: eivissa&associats, SCCL.

Primera edició:

Tirada: 5.000 exemplarsDipòsit legal: B-54.517-2008

BIBLIOTECA DE CATALUNYA - DADES CIP

Moreno, Marià (Moreno Martínez)

Estratègia i visió global compartida: construir futur.(Textos pràctics d'economia cooperativa)I. Institut per a la Promoció i la Formació Cooperatives II.Títol III.Col·lecció: Textos pràctics d'economia cooperativa1. Cooperatives334.1

Textos pràctics d’economia cooperativaLa vinculació de la persona a la cooperativa

- Descobrir, Comprometre, CréixerConeixements empresarials centrals a la cooperativa

- Aprendre, Conèixer, AportarEstratègia i visió global compartida

- Construir futurLa comunicació i la participació a la cooperativa

- És un camí, no una fita

Estratègia i Visió Global Compartida

L'edició des de l'Institut per a la Promoció i la FormacióCooperatives d'una Guia que focalitza la cooperativa enl'estratègia i la visió global compartida forma part de lageneració d'un conjunt de materials relatius a aspectes claude la vida cooperativa. Es tracta de materials caracteritzatsper la seva vocació d'utilitat i per la possibilitat que puguinser coneguts i emprats per totes les persones vinculades ala cooperativa, i singularment per les seves persones sòcies,així com per les que vulguin arribar a sentir-se'n part.

L'aportació d'elements per desenvolupar i millorar l'estratègiai la visió global compartida a la cooperativa es defineix perun seguit d'objectius que estructuren la seva presentació.

Són aquests:

L'aportació dels elements centrals que es vinculena la construcció de l'Estratègia des d'una VisióCompartida per les persones de la Cooperativa.

La generació d'un document realment útil per altreball amb l'Estratègia i la Visió Compartida.

La utilització d'una claredat expositiva que permetila plena comprensió del que s'està narrant.

La introducció de perspectives respecte a l'Estratègiai la Visió Compartida, que facilitin l'aparició d'unadinàmica de “Reflexió - Acció” a la Cooperativa.

A la persona sòcia. Aquesta Guia la considera com la sevausuària central, tenint, també, sempre present la personaque encara no és sòcia però que pot o vol arribar a ser-ho.

Òbviament, el seu contingut pot resultar també d'interèsper a totes les persones vinculades a la marxa de lacooperativa.

Cal introduir la consideració que tothom ha d'estarinteressat en l'Estratègia de la Cooperativa, atès quel'Estratègia no és altre cosa que el camí triat perconstruir el futur de la Cooperativa.

El camí triat per arribar a un lloc que hem imaginatque és bo i millor per tothom, un lloc que hemliteralment visualitzat, que hem vist i al que volemanar.

Objectius d’aquesta Guia

A qui s'adreça

3

“Si sabéssim primer on som i on volem anar, podríemjutjar millor què caldria fer i com fer-ho”

Abraham Lincoln

“Per qui no sap on va, qualsevol camí està bé”Anònim

Les paraules “estratègia” i “visió” sovint comporten certadificultat en la seva comprensió i treball; això resulta finsa cert punt comprensible, atès que són utilitzades per moltsautors i per moltes organitzacions i és un fet que finalmentcada empresa acaba fent-les seves des de la seva pròpiaperspectiva, posant el seu propi matís derivat de les sevesnecessitats. Amb tot, podem també observar que existeixun cert acord sobre allò que han de significar; en aquestaguia treballarem des d'aquest acord.

Abans d'ocupar-nos de l'estratègia, hem de parlar primer dela visió, atès que l'estratègia està al servei d'aquesta.

4

Primer és el Futur

La visió

L'ús de la paraula “visió”, absolutament estesa i acceptadaper les organitzacions empresarials, es deriva d'un doblefet:

a) D'una banda, és una expressió habitual en el llenguatge;és molt corrent parlar que hem “vist” el futur per referir-nos al fet que tenim una idea concreta d'allò que seriael millor per a nosaltres. “Veure” el futur no té resd'endevinatori ni de profecia, i a més guarda molta relacióamb el funcionament del nostre cervell. Quan pensemen el futur, en la manera com hauria de ser, sovintacompanyem aquest pensament amb imatges. Podempensar en el futur només “amb paraules”, però és mésfreqüent que hi pensem a través d'imatges.

La Visió d'una Cooperativa és la descripció del futurque desitgem per la Cooperativa. La Visió és, per tanti sobretot, un lloc al que hem d'arribar, un lloc queés bo i desitjable i pel que estem disposats a treballarde valent.

b) Darrerament s'ha intensificat el treball amb la visualització,en tant que capacitat per imaginar una situació futuraamb el grau de detall més alt possible. D'alguna manerai utilitzant un símil esportiu, es tracta que si hi ha unpartit important, el jugador tracti d'imaginar-se ara elpartit, de jugar-lo per avançat, observant les situacionsque el partit li porta i mirant de fer el millor per solucionar-les. Els experts van descobrint que aquest exercici deviure d'alguna manera l'experiència “per avançat” estàaportant més recursos a la persona que ho fa, com hodemostra que, quan ha de viure realment l'experiència,sol sentir-se més segura i fa les coses millor.

Aquest fet, que va quedant cada vegada més demostrat permúltiples experiències, estimula justament treballar ambuna idea de visió, de visualització del futur desitjat perl'organització.

Desig realAnem repetint que la visió és un futur desitjable, i per tantel primer pas de la visió és justament el “desig”; sense designo hi ha futur bo possible. Es dóna un acord unànime sobreel fet que, si no desitgem realment una cosa, difícilmentl'obtindrem. El desig, per tant, és el primer motor de laconstrucció del futur.

Sovint, però, tendim a confondre aquesta necessitat dedesig, per passar a parlar del que seria “desitjable”. La visióno és pas simplement “allò que seria desitjable”, és el queanem a assolir perquè desitgem assolir-ho i anem a treballarben fort per assolir-ho.

Formular la visió no s'assembla gens als Reis Mags. Formularla visió és un exercici de realisme creatiu. La visió ha de serreal, hi ha d'haver possibilitats reals d'assolir-la, amb esforç,naturalment. L'organització ha de creure en el futur imaginat;si no hi creu, no l'assolirà i perdrà tota la potència que aixòli pot aportar.

5

Dit així, en termes de “l'organització”, ens adonem que, defet, l'organització no pot creure ni desitjar. Són les persones,i en primer terme les persones sòcies, les que tenen lacapacitat de creure en un futur que han ajudat a definir.

L'elaboració de la visió és una cosa que “toca de ple” a lapersona sòcia; cal que ella sigui una protagonista central,i per això primer de tot és el desig d'exercir aquestprotagonisme.

La visió no és tampoc “apuntar alt i ja veurem on arribem”.Això seria com participar en una cursa de 20 km, tot pensant:“Bé, allà on em cansi ho deixo”. Si anem així tenim moltpoques possibilitats d'acabar la cursa; a cada quilòmetre elcansament acudirà fent-nos una proposta de deixar-ho. I sinomés volem “córrer per córrer”, bé, llavors no cal inscriure'sa cap cursa.

Estratègia i Visió Global Compartida

La construcció de la Visió és molt probablement unade les millors maneres de què disposem per tal quela persona sòcia accedeixi realment a una autènticaVisió Global de la Cooperativa, una visió que ja retindràper sempre, atès que també és una realitat que uncop la persona s'ha relacionat amb la globalitat de laCooperativa, aquesta visió perdura, quan la personatorni al seu espai concret tindrà en compte coses ielements en què abans no pensava simplement perquèno coneixia.

Primer és el Futur

Visió compartida

Novament ens trobem davant un acord unànime: si la visióno és compartida per les persones de l'organització perdgran part de la seva eficàcia, sinó tota.

La visió no pot ser imposada; ben al contrari, com ja hemdit, ha de ser construïda en comú. Una visió elaborada “desde dalt”, a la “cuina” del pont de comandament, no deixaràde ser una cosa més de les que la Gerència o el ConsellRector diu que s'han de fer, i tota la força del desig compartitquedarà anul·lada.

La visió ha de ser compartida per les persones sòcies; sinó,cal fins i tot qüestionar la seva utilitat.

Visió global

L'observació del futur, la definició d'un futur al qual volemanar, posa a prova de manera natural tots els nostres recursos,les nostres capacitats, les nostres habilitats, i també lanostra capacitat d'observar la globalitat, de relacionar-nosamb tot allò que és fonamental per a la cooperativa.

Una vegada i una altra observem com hi ha persones queparticipen en processos de construcció col·lectiva del futurque s'adonen, potser per primera vegada, del “tot” que ésla cooperativa, i això és ben natural, ja que aquestaconstrucció del futur passa per tota cooperativa. La personal'observa sencera i també observa allò que l'envolta, la restade persones amb què es relaciona, les persones clientes,les persones proveïdores, altres cooperatives aliades; tambéobserva els socis com un conjunt i alhora com a personesconcretes.

Des del punt de vista del treball estratègic, l'objectiu finalés clarament assolir la visió, i el camí per fer-ho el marcal'estratègia.

Imaginem-nos que volem creuar un riu, som 30 persones,ens trobem que 20 km amunt tenim un pont i per arribarcal creuar una muntanya, mentre que 50 km avall tenimun pas franc sense perill, i també podem mirar de cordar-nos i intentar travessar ara i guanyar molt de temps.

L'estratègia serà el camí triat: amunt, avall o ara i pel mig,cada un aportarà avantatges i riscos, cada estratègia exigiràcobrir uns objectius: pujar la muntanya, fer una llargacaminada, assegurar que tothom pugui creuar...; per assolirels objectius farem accions i activitats específiques:determinar qui guiarà la marxa, organitzar el suport per alspassos complicats de la muntanya, avaluar l'estat del'aprovisionament per a la marxa i la seva distribució durantaquesta, verificar el material per travessar, definir els grupsde marxa o travessia, equilibrant les persones i les sevescapacitats i recursos.

Passa sovint que res de tot això està organitzat, simplementalgú decideix quina és l'opció, i el grup, sense més preparació,l'executa. Evidentment, és possible travessar el riu “sensetantes complicacions”, mirant de superar cada dificultatjust quan es presenta, però no hi ha dubtes sobre quin seràel grup que assolirà en les millors condicions l'objectiu: elgrup que ha avaluat la seva capacitat de pujar muntanyes,de fer una llarga marxa o de travessar un riu turbulent, ique s'ha d'organitzar per fer-ho.

Moltes organitzacions, massa cooperatives, no tenen unaestratègia definida, senten un cert desig, no gaire estructurat,respecte d'allà on volen anar, i després caminen però nosaben del cert si caminen vers allà on volen anar o simplementestan caminant en cercles, sense, de fet, avançar ni unpam.

Potser tothom té una visió, però molts no tenen més estratègiaque mirar de vendre els productes o serveis de l'empresa.

6

L’Estratègia és una eina

Per a aquestes empreses d'alguna manera el “món és nou”cada mes, cada setmana o fins i tot cada dia. La sensacióde tothom és que es “cavalca” en una mena de cavall quefa fortes embranzides constantment, i el problema és queningú no sap on va el cavall.

La persona sòcia té una responsabilitat clara davant de totaixò: ha de participar i demanar de les persones ambresponsabilitat, Consell Rector i Gerència, que la cooperativatingui una estratègia. I aquesta estratègia ha de ser clara,estar escrita (documentada) i ser fàcil d'entendre.Una qüestió especialment rellevant són les anomenadesrelacions “causa - efecte”. L'estratègia defineix unes causesper a uns efectes. Aquestes causes i efectes han de sertambé ben clars. Són del tipus:

Si les persones es dediquen a millorar els processos (comfem les coses), alliberarem recursos per a l'activitatd'innovació.

Si contractem més comercials, és raonable pensar quevendrem més.

Si hi dediquem una persona, que sàpiga idiomes, seràmés fàcil d’exportar, per fi, al mercat francès.

Si aconseguim reduir un 10% els costos de producció,serem més competitius.

Si les persones es reuneixen per equips, almenys un copal mes, tindrem més propostes de millora.

Si mirem la cooperativa com un tot, no caldrà nousrecursos sinó redistribuir els que tenim i resoldre elsproblemes detectats.

Si generem un programa específic per estimular lacooperativitizació, més persones voldran ser sòcies.

Si cada any llancem un nou producte, és més fàcil queel mercat valori la nostra capacitat innovadora.

7

La determinació d'una estratègia significa fixar objectius(palanca) que, si són aconseguits, ens reportaran un guanyo benefici (objectiu final), que és el que busquem. Podemdescompondre això a través de la taula següent:

Estratègia i Visió Global Compartida

La taula anterior no ha de ser difícil de llegir. Per descomptat,alguna cosa pot no funcionar, un determinat objectiu“palanca” pot no aportar el fruit previst, més comercialspoden no assolir més vendes, o el mercat francès es potresistir; però en el punt de partida, en el moment d'iniciarla marxa, hem d'estar convençuts que els camins (objectius)triats són els adequats.

Finalment, cal fer un “contrast” de viabilitat del que hemdit. Sovint l'estratègia es pot resumir en una frase, com ara:“Cal que siguem més grans, hem de créixer, hem d'aprofitarl'oportunitat”.

Això vol dir que, per arribar al lloc que la cooperativa volanar, la seva visió, decideix que la seva estratègia és créixer.La materialització, la concreció, són els objectius “palanca”i “finals”. Es pot créixer de moltes formes, en productes,en àmbit geogràfic, en volum, en persones, i es pot fer solo amb aliances, i les aliances poden ser temporals o moltduradores. Els objectius definiran com volem créixer.

Cal revisar que “tot lligui”, que els objectius siguincompatibles entre si, que tinguem o sapiguem com obtenirels recursos: recursos de coneixement, financers, tecnològicso de qualsevol altra mena.

L'estratègia a través dels objectius, de les accions i activitatsserà la nostra forma de viure l'assoliment del nostre propòsit,i l'estratègia és una eina, està al servei d'aquest assoliment.

I la persona sòcia té molt a dir i a fer en relació amb totaixò.

L’Estratègia és una eina

QUÈ ASSOLIREM(objectius finals)

Millorar innovació

Augment de vendes

Exportar, per fi

Augment de lacompetitivitat

Increment de les propostesde millora

No calen més recursos,redistribució.

Més persones sòcies

Major possibilitat que elmercat valori la capacitatinnovadora de l'organització.

QUÈ HEM DE FER(OBJECTIUS PALANCA)

Millorar els processos

Més comercials

Persona dedicada almercat francès

Reduir 10% costos deproducció

Reunions d'equip

Mirar la cooperativacom un tot

Programa decooperativització

Cada any un nou producte

Hem afirmat que la persona sòcia té molt a dir en la generaciódel futur desitjable i també en l'elaboració de l'estratègia;això és ben cert, però l'organització dels mitjans per fer-hoescapen, de manera natural, al seu abast.

El Consell Rector, la Gerència, han de prendre la responsabilitatde fer possible aquesta participació, atès que és el pont decomandament el que disposa de la capacitat d'organitzar-la,posant els recursos adients al seu servei.

Sovint sentir la veu de la persona sòcia és relativamentsenzill, atès que el seu nombre és reduït. A més, les personesestan a prop i, per tant, el contacte és senzill. Però tambémoltes vegades els socis constitueixen un nombre elevat,o molt elevat, i estan dispersos. Òbviament caldrà moltamés imaginació en el segon cas, caldrà imaginació peròtambé la ferma voluntat que la participació es produeixi.

Pel que fa a la visió i l'estratègia, podem considerar, coma mínim, tres moments significatius:

La informació.

La participació.

El retorn.

Assenyalem inicialment que les cooperatives tenen diferentsmaneres d'aprovar la seva estratègia.

Una estratègia que habitualment estarà documentada através de l'anomenat Pla Estratègic. El Pla Estratègic és undocument on es fixa el futur desitjat, l'estratègia a seguirper assolir-lo, els objectius que cal cobrir i les accionscentrals a fer.

En algunes cooperatives, l'aprovació del Pla correspon alConsell Rector, en altres a l'Assemblea. És la Gerència laque habitualment elabora el Pla, però també pot fer-ho elConsell Rector, i resulta un fet habitual comptar amb lacol·laboració d'assessors externs especialitzats.

8

Construir plegats

La informació

Sense informació és del tot discutible que hi pugui haveropinió, o en qualsevol cas, sense informació l'opinió noesdevindrà realment una “veu” que pugui ser considerada.

Cal, per tant, organitzar la tramesa de la informació vers lapersona sòcia.

Una informació que ha de ser:

Clara, allunyada de tecnicismes que dificultin la lecturai la comprensió.Rellevant, ha de contenir tots els elements que permetinconstruir una bona “composició de lloc”.Lliurada “a temps” i “amb temps”, de forma que la veuexpressada per la persona sòcia sigui fruit d'una reflexiómeditada.Autoexplicativa, de forma que allò que es llegeixi nodesperti constantment la necessitat d'aclariments quedilatin el procés.

En la fase de lliurament de la informació, pot sorgir el receld'estar “escampant” dades o continguts que no poden caureen mans de tercers i singularment de la competència. Aquestera un vell recel que aconsellava que l'estratègia i el seuprocés d'elaboració rebessin el qualificatiu de top secret.

És cert que poden donar-se riscos; cal dir que les experiènciesde participació demostren que els beneficis de la participaciósón molt superiors als riscos de difusió de la informació. Calconsiderar que avui els plans estratègics es fan públics i

En tots els casos, però, cal definir com la persona sòciapodrà fer sentir la seva veu i com es viuran els tres momentscentrals.

9

Estratègia i Visió Global Compartida

Construir plegats

que el període de generació de l'estratègia poques vegadessobrepassa els sis mesos, per tant, estem parlant d'unainformació que serà coneguda al cap de poc temps. Ambtot, res no ha de ser portat a l'absolut i correspon al pontde comandament decidir si hi ha un risc real en la difusiód'informació i actuar en conseqüència.

La participació

Si el nombre de persones sòcies ho permet, la millor formade participació és des de la generació d'equips de treball.El pont de comandament assumeix la gestió d'aquests grups,la seva composició concreta i el calendari.

Habitualment tots els grups participaran en la construccióde la visió i la definició de l'estratègia central i despréss'especialitzaran, treballant en els objectius i les accions.

Si el nombre de persones sòcies és molt reduït, lògicamentnomés caldrà generar un equip de treball, que de fet actuacom a Assemblea en la construcció estratègica.

Si el nombre de persones sòcies és elevat, o molt elevat,com hem dit, la participació es complica si es vol portar ala literalitat de la participació de “tots els socis”.Habitualment, però, un nombre elevat de persones sòciescomporta l'aparició d'òrgans de representació intermèdiacom ara el Consell Social o anàlegs; en aquest cas, han deser aquests òrgans els que vehiculin la participació de lapersona sòcia.

El retorn

El retorn és el tancament imprescindible de la participació,és l'exposició a cada persona que ha participat, a cada grupde treball, de com la seva participació ha estat considerada.

Quan una persona participa ha de conèixer la destinaciófinal de la seva aportació, cal dir-li si ha estat acceptada,parcialment o totalment, i s'integra o si això no ha estat així.Les persones acostumen a acceptar de bon grat que hi hagiuna tasca integradora, normalment a càrrec d'un equip, itambé entenen que quan hi ha unes quantes (i encara méssi són moltes) persones participant, resulta impossible quetotes les propostes siguin acceptades.

Un bon retorn final, un bon tancament de la participació,és la llavor adequada per a futurs processos de participació.Cal tenir-ho ben present.

Si es té un alt nombre de socis i no es compta amb caporganisme intermedi, cal fer una crida específica i organitzarl'aportació a través d'enquestes i reunions de grup, onparticiparan les persones sòcies.

En qualsevol cas, el pont de comandament ha d'establir coma objectiu clar del procés d'elaboració estratègica laparticipació de les persones sòcies, i això resultarà senzillo molt més complex però, en qualsevol cas, sempre possible.

La construcció del futur de la cooperativa és una tasca que“crida” en primer terme a les persones sòcies; és per tantun treball que fa la cooperativa “en primera persona”, sensdubte.

Però això no vol dir que hagi de ser una construcció fetaexclusivament de manera interna, només des de les personesde dins.

Modernament s'està estenent la idea clara que cal tambéfer “una crida” a més persones, tractant de recollir aportacionsexternes que d'alguna manera aportin posicions queenriqueixin la perspectiva de la cooperativa.

Ens centrem en alguns d'aquests grups de persones:

Persones que coneixen bé la cooperativa.

Persones expertes del sector d'activitat.

Clients “de confiança”

Proveïdors “de confiança”

10

Els companys de construcció

Clients “de confiança”

És un fet que el contacte permanent amb determinats clientsultrapassa la frontera habitual per passar a establir un vinclede confiança, i fins i tot d'amistat. Cal aprofitar aquest vinclei contrastar la nostra reflexió amb aquests clients; sensdubte tenen molt a dir respecte a allò que pretenem fer, ien la immensa majoria de casos, aquesta acció reforçarà elvincle.

La informació

Per diverses raons, moltes cooperatives tenen al seu voltantpersones que “coneixen bé” la cooperativa. Són personesa les quals val la pena tenir en compte, escoltar allò queens poden dir. El seu consell es produeix des d'una relativadistància, que alhora és propera. Xerrar un parell d'horespot ser enriquidor; val la pena fer-ho.

Persones expertes del sector d’activitat

Encara que no sempre és fàcil, no resulta infreqüent que,a través de la xarxa de la cooperativa, es pugui arribar aparlar amb persones que coneixen amb certa profunditat elsector d'activitat. Novament val molt la pena d'intentaraquest contacte, que moltes vegades ni tan sols ha de serretribuït. No es tracta pas de fer informes, sinó d'intercanviaropinions, i els “experts” no han de ser-ho pel seu renom,poden ser persones que porten temps en el sector, o queocupen una posició que els permet tenir un punt de vistamés ampli.

Proveïdors “de confiança”

També podem tenir proveïdors “de confiança”. Els proveïdors“maneguen” molta informació i, sovint, sense que aixòsignifiqui res especial pel que fa als seus interessos, podencompartir aquesta informació. Una bona xerrada amb elproveïdor pot aportar també llum sobre allò que estem fem.

11

Tractem de recollir sintèticament allò que hem dit fins ara.Cada cooperativa durà a terme el treball amb la visió il'estratègia mitjançant una plena adaptació a la seva realitat,

Estratègia i Visió Global Compartida

Dialogar, Integrar

DIALOGAR

certament; però també podem afirmar que tot plegat seràun procés on caldrà, sobretot:• Dialogar• Integrar

DINAMITZACIÓ

Pont de comandament

Pont de comandament

ELEMENT

Visió - Futur bo, desitjat

Visió global

Visió global compartida

Estratègia - Camí per assolirla visió (eina)

Objectius palancaObjectius finals

InformacióParticipacióRetorn

Companys deconstrucció

ACCIÓ PERSONA SÒCIA

Protagonisme central:Voluntat de construir-loExpressió de desigRealisme creatiu

Presa de consciència del “tot” de la cooperativa

Voluntat de diàleg, d'establir acords, de compartirdesitjos

Aportar la seva veudes d'allà on resulti més eficient:L'assembleaEl grup de treballLa trobadaL'enquesta

Aportar coneixementVoluntat de treballCompromís ferm

Treballar la informació,Elaborar la participacióCompartir el retorn

EscoltarReflexionarEnriquir

INTEGRAR