Estrategia & Liderazgo ¿Qué es Liderazgo y para qué...

Estrategia & Liderazgo

¿Qué es Liderazgoy para qué sirve?

Julio Sergio Ramírez

® Copyright GERENXIA 2002

Volumen 1, Edición #12, Abril 28 de 2002

Parte IV: Liderazgo Emocional

http://www.gerenxia.com/

Serie: Estrategia & LiderazgoVolumen: 1 Edición # 12

Abril 28 del 2002

Tema: ¿Qué es Liderazgo? y ¿Para qué s i rve?. - 2Título: "Parte IV: Liderazgo Emocional"Autor: Julio Sergio Ramírez, Ph.DCopyright © 2002, Julio Sergio Ramírez

¿Qué esLiderazgo? y¿Para qué s irve?."Parte IV: LiderazgoEmocional"

Estrategia & Liderazgo¿Qué es Liderazgo y para qué sirve?

Parte IV: Liderazgo Emocional

Introducción

Las investigaciones de Daniel Goleman y otros en el tema de la

Inteligencia Emocional han lanzado nuevas luces sobre cómo ejercer

liderazgo eficaz en las organizaciones. En este artículo se sintetizan partes

importantes de esos hallazgos. Esta síntesis está orientada a proporcionar

guías útiles a los gerentes para mejorar su liderazgo emocional en las

organizaciones que dirigen1. En esta síntesis se examinarán cuatro grupos

de destrezas que hacen parte de la inteligencia emocional, cuatro estilos de

liderazgo que usan líderes eficaces que se destacan por su capacidad de

lograr resultados y que requieren dosis importantes de inteligencia

emocional para discernir cuándo aplicar cada estilo y dos estilos menos

eficaces de liderazgo, y finalmente un proceso de cinco pasos orientado a

ordenar el cerebro hacia un comportamiento emocionalmente más

inteligente

1 En este artículo se sintetizan parcialmente varias publicaciones sobre el tema. (1) DanielGoleman, "La Inteligencia Emocional: Por qué es más importante que el cociente intelectual"(Buenos Aires: Daniel Vergara Editor, 1997, traducción del original en inglés) es la publicaciónque presenta a fondo por primera vez el tema de la inteligencia emocional. (2) Daniel Goleman,"Leadership that Gets Results", Harvard Business School Review, March-April, 2000, pp. 78-90. (3) Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee, "Primal Leadership: The HiddenDriver of Great Performance", Harvard Business School Review, December 2001, pp. 44-51.(4) Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee, "Primal Leadership: Realizing thePower of Emotional Intelligence", (Boston: Harvard Business School Press, 2002)

Edición exclusiva para Instituto Costarricense de Electricidad



Abril 28 del 2002

¿Qué esLiderazgo? y¿Para quésirve?."Parte IV: LiderazgoEmocional "

La inteligencia emocional

La inteligencia emocional puede definirse como la habilidad para

manejarnos de manera eficaz a nosotros mismos y a nuestras relaciones

con los demás.

La premisa central del liderazgo emocional, que es el corolario de la

inteligencia emocional aplicado a la gestión de las organizaciones es la

siguiente:


El liderazgo de gran envergadura funciona a través de lasemociones humanas.

La tarea emocional del líder es primordial, o sea, que tiene primacía sobre

otras. Lo es en dos formas, es la acción original de liderazgo y es la acción

más importante de liderazgo. Los líderes siempre han jugado un papel

emocional primordial en las sociedades humanas. Los primeros líderes

comunitarios alcanzaron su posición en gran parte debido a que su

liderazgo era emocionalmente estimulante. A lo largo de la historia los

líderes han sido aquellos a quienes el grupo busca para lograr seguridad o

claridad cuando están enfrentando inseguridad y amenaza, o cuando

alguna tarea debe ser ejecutada.

En las organizaciones modernas, esa tarea emocional primordial, aunque

muchas veces invisible, sigue siendo esencial, entre las diferentes tareas

del líder están: estimular las emociones colectivas en dirección positiva y

aclarar el ambiente pesado creado por emociones intoxicantes.

Un ejemplo de inteligencia emocional

Una empresa periodística muy importante había decidido hacer suspender




Abril 28 del 2002



un proyecto piloto al no lograr los resultados esperados y envió a uno de

los principales ejecutivos a darle la noticia a los miembros del proyecto.

Éste inició su presentación indicando lo exitosas que eran otras empresas

periodísticas que tenían proyectos similares y mencionando lo

maravillosas que habían sido sus recientes vacaciones en un lugar de

veraneo famoso. A continuación les indicó en la forma más directa y fría

posible que el proyecto piloto se descontinuaría de inmediato. La gente

reaccionó con ira y frustración no solo por la mala noticia sino por la

forma brusca y hasta hostil en que el ejecutivo les comunicó la noticia. La

atmósfera se tornó tan violenta que el ejecutivo tuvo que ser sacado del

recinto con la ayuda de personal de seguridad de la empresa.

Al día siguiente otro ejecutivo visitó al mismo grupo y aplicó un enfoque

muy diferente. Habló desde lo profundo de su corazón sobre la

importancia del periodismo para la sociedad y cómo este sentido de

misión había atraído al grupo a trabajar en la empresa. Les recordó a todos

que ninguno de ellos entraba al periodismo para enriquecerse, e invocó la

pasión, la dedicación y el entusiasmo de todos al logro del éxito en el

proyecto piloto, a pesar de lo cual no había tenido éxito. Finalmente les

deseó a cada uno un mejor futuro en sus carreras. Cuando terminó de

hablar con una severa expresión de dolor en su rostro, todo el grupo

aplaudió con entusiasmo y respeto.

La diferencia entre los dos ejecutivos es obvia y muestra cómo el

liderazgo emocional puede mover al grupo hacia el optimismo y la

inspiración aún ante dificultades, y la falta de liderazgo emocional puede

crear antagonismo y hostilidad




Abril 28 del 2002


Las destrezas que hacen parte de la inteligenciaemocional

La inteligencia emocional está compuesta por cuatro grupos de

capacidades fundamentales:


. La auto-conciencia

. La auto-dirección

. El conocimiento social

. La destreza social

La auto-conciencia

Es la capacidad para conocerse a sí mismo, a sus emociones y la forma en

que esas emociones afectan su trabajo y entorno. Está compuesta por tres

elementos:

. Auto-conciencia emocional. Es la habilidad para leer y entender sus

emociones y reconocer el impacto de ellas en su trabajo y en sus

relaciones con los demás. Las personas con alta autoconciencia

emocional están sintonizados con sus señales internas y reconocen el

impacto de sus emociones. Están en sintonía con sus valores guía y

pueden con frecuencia intuir el mejor curso de acción, al percibir el

panorama completo en una situación compleja. Son personas

auténticas y francas y son capaces de hablar abiertamente sobre sus

emociones y con convicción sobre la visión que los guía.

. Auto-evaluación precisa. Los líderes con auto-evaluación precisa

conocen sus limitaciones y sus fortalezas y tienen sentido de humor

acerca de ellos mismos. Se comportan con gracia al aprender aquello

en que deben mejorar y aceptan la crítica y la retroalimentación

constructivas. La auto-evaluación precisa le permite al líder saber




Abril 28 del 2002



cuándo debe pedir ayuda y cuándo enfocarse en cultivar nuevas

fortalezas de liderazgo.

. Auto-confianza. Conocer sus habilidades con precisión le permite a

los líderes utilizar sus fortalezas. Los líderes con auto-confianza

pueden aceptar tareas difíciles. Esos líderes tienen frecuentemente un

sentido de presencia, una auto-confianza que les permite destacarse en

el grupo.

La auto-dirección

Es la capacidad de manejarse a sí mismo y hacerlo de manera que logre el

mayor provecho de su propio potencial. Está compuesta por seis

elementos:

. Auto-control. El auto-control permite manejar las emociones y los

impulsos desequilibrantes, e incluso canalizarlos de forma útil. El caso

más notable es el del líder que logra mantener la calma y la cabeza fría

bajo intensa presión o durante una severa crisis.

. Transparencia. Es la apertura auténtica a otros acerca de nuestros

sentimientos, creencias y acciones. Los líderes transparentes viven sus

valores. La transparencia estimula la integridad. Estos líderes

reconocen abiertamente sus errores y enfrentan el comportamiento

antiético de otros en lugar de mirar para otra parte.

. Adaptabilidad. Permite atender múltiples demandas sin perder el

enfoque o la energía y permite estar cómodo con las ambigüedades de

la vida organizacional. Estos líderes pueden ser flexibles al adaptarse a

nuevos cambios, ágiles al ajustarse a cambios fluidos, y flexibles en su

forma de pensar al enfrentar nueva información o nuevas realidades.

. Impulso hacia el logro. Los líderes con fortaleza en el logro tienen

altos estándares que los impulsan constantemente a lograr mejoras en




Abril 28 del 2002


el desempeño, tanto para sí mismos como para aquellos a quienes

lideran. Son pragmáticos, buscan metas retadoras pero medibles, y son

capaces de calcular el riesgo de manera que sus metas son valiosas

pero alcanzables. Una muestra de logro es el aprendizaje y la

enseñanza constante en hacer las cosas mejor.

. Iniciativa. Los líderes que tienen un sentido de eficacia (que sienten

que tienen lo que se necesita para controlar su destino) tienen gran

iniciativa. Aprovechan las oportunidades –o las crean- en lugar de

esperar por ellas. Este tipo de líder no vacila en cortar hilos

burocráticos o incluso doblar las reglas, cuando es necesario para crear

mejores oportunidades para el futuro.

. Optimismo. Un líder optimista puede dejarse rodar al ser golpeado

percibiendo en ello una oportunidad y no una amenaza. Estos líderes

ven a los demás positivamente y esperan lo mejor de ellos. Su visión

de "el vaso está medio lleno" los lleva a esperar que los cambios en el

futuro serán favorables.

El conocimiento social

Es la capacidad para entender el resto del mundo tal como es. Está

compuesta por tres elementos:

. Empatía. Es la habilidad para sintonizar un rango muy amplio de

señales emocionales, que le permite al líder sentir las emociones de

una persona o de un grupo aunque no sean expresadas verbalmente.

Estos líderes escuchan atentamente y pueden entender la perspectiva

de la otra persona. La empatía le permite al líder llevarse bien con

personas de muy diferentes antecedentes o de otras culturas.

. Conocimiento organizacional. Un líder con conocimiento social

agudo puede ser astuto políticamente, ser capaz de identificar las redes





Abril 28 del 2002



sociales cruciales y detectar relaciones de poder claves. Estos líderes

pueden entender las fuerzas políticas que operan en una organización,

así como los valores guía y las reglas no escritas que operan entre las

personas.

. Servicio. Los líderes que se destacan en competencia en el servicio

fomentan un clima emocional que hace que la gente en contacto

directo con el cliente mantenga sus relaciones en la ruta correcta.

Estos líderes hacen el seguimiento de la satisfacción del cliente de

manera cuidadosa para asegurarse que el cliente recibe lo que necesita.

La destreza social

Es la capacidad para impulsar a los demás hacia metas más elevadas. Está

compuesta por seis elementos:

. Inspiración. Los líderes que inspiran crean resonancia (impulsar

positivamente las emociones de los demás) y motivan a las personas

con una visión estimulante o con un sentido de misión compartido.

Estos líderes encarnan lo que les piden a los demás y pueden articular

una misión compartida e inspirar a otros a seguir esa misión. Proveen

un propósito común más allá de las tareas cotidianas haciendo que el

trabajo sea emocionante.

. Influencia. Los indicadores de los poderes de influencia de un líder

varían desde encontrar el enfoque adecuado para un oyente hasta

cómo incorporar en una iniciativa a la gente clave y crear la red de

apoyo para esa iniciativa. Los líderes calificados en influencia son

persuasivos y comprometedores cuando se dirigen a un grupo.

. Desarrollo de otros. Quienes son diestros en cultivar las habilidades

de otros muestran un genuino interés en quienes están ayudando,

entienden sus metas, fortalezas y debilidades. Esos líderes pueden dar




Abril 28 del 2002


retroalimentación oportuna y constructiva y son tutores o entrenadores

naturales.

. Catalizador del cambio. Líderes catalizadores del cambio son

capaces de reconocer la necesidad del cambio, de retar el status quo, y

de dirigir en nuevo orden. Pueden ser intensos promotores del cambio

ante oposición fuerte haciendo muy convincente e imperioso el

argumento por el cambio. Son capaces de encontrar medios prácticos

para superar barreras al cambio.

. Manejo del conflicto. Los líderes que mejor manejan los conflictos

son capaces de lograr el involucramiento de todas las partes, de

entender las diferentes perspectivas, y de crear un ideal que todos

apoyen. Hacen surgir el conflicto a la superficie, reconocen los

sentimientos y puntos de vista de todas las partes y luego redirigen la

energía hacia el ideal compartido.

. Trabajo de equipo y colaboración. Los líderes que son buenos

jugadores de equipo generan una atmósfera de camaradería y son ellos

mismos modelos de respeto, ayuda y cooperación. Traen a los demás a

un compromiso activo y entusiasta hacia el esfuerzo colectivo y

construyen espíritu e identidad. Invierten tiempo en crear y cementar

relaciones cercanas más allá de las obligaciones del trabajo.

Los estilos de liderazgo de líderes eficaces

Se ha encontrado empíricamente que los líderes usan seis estilos de

liderazgo, cuatro de los cuales son consistentemente positivos en su

impacto en el clima organizacional y en los resultados y dos de los cuales

no tienen consistentemente un impacto positivo.





Abril 28 del 2002



El estilo directivo: movilizar hacia una visión

Se reconoce por medio del alto nivel de entusiasmo del líder y su visión

clara acerca de lo que debe hacerse. Opera a través de movilizar a las

personas hacia una visión. Quiere que los demás lo acompañen. Sus

competencias emocionales fundamentales son la auto-confianza, la

empatía y el catalizador del cambio. Este estilo funciona mejor cuando el

cambio requiere una visión nueva o cuando se requiere una dirección clara

y las condiciones son muy inciertas e inestables.

Su impacto en el clima interno es generalmente el más positivo entre

todos, pues crea un clima de claridad sobre lo que hay que hacer,

incrementa el compromiso hacia la visión y la estrategia, da

retroalimentación precisa orientada al logro de la visión común, fija

estándares claros para el éxito y para las recompensas y le da flexibilidad a

las personas para innovar dentro del marco de las metas preestablecidas.

Este estilo no funciona bien cuando el líder trabaja con un grupo de

colegas que tiene superior experiencia, o cuando el líder exagera el tono

. El directivo

. El afiliativo

. El democrático

. El de entrenador

. El coercitivo

. El fijador de ritmo

Los estilos que no tienen impacto positivo consistentemente son:

Los estilos que tienen consistentemente impacto positivo son:




Abril 28 del 2002


directivo y debilita el sentido de igualdad del equipo.

El estilo afiliativo: crear lazos emocionales y armonía

Opera a través de crear armonía y fortalecer los lazos emocionales y luego

cosecha los beneficios de ese enfoque a través de una intensa lealtad. Pone

a la gente primero, siempre. Valora más a las personas y sus emociones

que las tareas y metas de la organización. Sus competencias emocionales

fundamentales son empatía y trabajo de equipo y colaboración. Este estilo

funciona mejor cuando es necesario sanar divisiones en un equipo,

mejorar las comunicaciones, reparar la confianza perdida o motivar a la

gente en circunstancias penosas.

Su impacto en el clima interno es positivo al mejorar substancialmente la

comunicación, intensificar las ideas y la inspiración compartidas.

Incrementa la flexibilidad y la confianza mutua y por esta vía estimula la

toma de riesgos y la innovación. Ofrece retroalimentación positiva muy

amplia y crea un profundo sentimiento de pertenencia.

A pesar de su impacto positivo el estilo afiliativo no puede usarse solo. Su

énfasis exclusivo en retroalimentación positiva puede permitir que la

ejecutoria débil no sea corregida y las personas lleguen a concluir que la

mediocridad es tolerada. Cuando las circunstancias requieren directivas

claras para navegar aguas turbulentas el liderazgo afiliativo no

proporciona el timón. Si se utiliza como estilo predominante puede llevar

a la organización al fracaso. Por ello con frecuencia los líderes afiliativos

combinan este estilo con el liderazgo directivo, y pueden lograr una

combinación poderosa.

El estilo democrático: construir el consenso por medio de la participación





Abril 28 del 2002



Opera a través del consenso sustentado en la participación de todos. Se

preocupa fundamentalmente por lo que piensa cada uno. Sus

competencias emocionales fundamentales son trabajo de equipo y

colaboración, y manejo del conflicto. Este estilo funciona mejor cuando es

necesario crear consenso para la acción o cuando se requieren insumos

valiosos de empleados claves.

El impacto de este estilo en el clima es positivo. Crea confianza, respeto y

compromiso al gastar tiempo oyendo las ideas de la gente. Al permitir que

las personas tengan algo que decir en decisiones que los afectan se elevan

los niveles de flexibilidad y responsabilidad. La moral interna es alta al ser

escuchados todos, incluso los que tienen posiciones diferentes. Al operar

en un sistema democrático la gente tiende a ser muy realista acerca de lo

que se puede lograr y lo que no.

Sin embargo este estilo tiene sus desventajas que lo hacen menos eficaz

que otros estilos. Una de las principales es la tendencia a que se den

reuniones interminables en que las ideas no son claras y no se logra el

consenso. Algunos líderes democráticos usan este estilo para no tener que

tomar decisiones difíciles con la esperanza de que las interminables

discusiones produzcan eventualmente un discernimiento brillante. De

hecho la gente empieza a sentirse confundida y sin dirección. Este estilo

puede incluso exacerbar conflictos. Este estilo no tiene valor cuando los

empleados no son competentes o no están suficientemente informados

para dar ideas valiosas. Tampoco tiende a ser un estilo eficaz en tiempos

de crisis.

Este estilo funciona mejor cuando el líder no está seguro acerca de qué

dirección tomar y necesita ideas y guía de personas capaces. Aún en casos

en que el líder tenga ideas claras, el estilo democrático funciona muy bien




Abril 28 del 2002


para generar ideas frescas sobre la forma de ejecutar la visión del líder.

El estilo entrenador: desarrollar la gente para el futuro

Opera a través de impulsar un proceso de aprendizaje. Se preocupa

principalmente por que todos en la organización intenten nuevas formas

de hacer las cosas y aprendan de sus experiencias. Sus competencias

emocionales fundamentales son el desarrollo de otros, la empatía y la

auto-conciencia emocional. Este estilo funciona mejor cuando es

necesario ayudar a otros a mejorar su desempeño o a desarrollar fortalezas

a largo plazo.

Su impacto en el clima organizacional es positivo. Ayuda a las personas a

identificar sus fortalezas y debilidades singulares y a ligarlas a sus

aspiraciones personales y de carrera. Alienta a los empleados a establecer

metas a largo plazo y a conceptualizar un plan para alcanzarlas. El líder

llega a acuerdos con su gente acerca de sus papeles y responsabilidades en

la ejecución de sus planes de desarrollo y la gente recibe muy amplia y

continua retroalimentación. Tiene altos niveles de delegación y le da al

personal tareas exigentes aún si esto significa que las tareas no se harán

pronto. Aceptan los errores de corto plazo a cambio del aprendizaje a

largo plazo.

Este es el estilo menos usado por los gerentes que hicieron parte de la

investigación. Muchos adujeron falta de tiempo para hacerlo o la lentitud

y letargo de este tipo de proceso. Sin embargo luego de las primeras

sesiones este estilo no tiende a requerir tiempo extra. Los líderes que

desdeñan este estilo están dejando de lado una herramienta poderosa.

Este estilo funciona muy bien cuando los empleados son conscientes de





Abril 28 del 2002



sus debilidades y quieren mejorar su ejecutoria. También cuando la gente

se da cuenta de que al desarrollar nuevas habilidades podrán avanzar más.

En síntesis funciona mejor cuando la gente quiere ser entrenada.

No funciona del todo cuando la gente se resiste a aprender nuevas formas

de hacer las cosas o a hacer nuevas cosas. Tampoco cuando el líder no

tiene el conocimiento experto para ayudar a los demás.

El estilo coercitivo: Exigir obediencia inmediata

Opera a través de la obediencia ciega de los otros hacia el líder. El líder

espera que el otro haga lo que el líder le dice que haga. Su principal

preocupación es asegurarse de que todos siguen sus órdenes. Las

capacidades emocionales fundamentales de este estilo son el impulso

hacia el logro, la iniciativa y el auto-control. Este estilo funciona mejor

cuando existe una profunda crisis que requiere medidas muy drásticas, o

cuando el empleado es problemático. En casi todas las demás situaciones

no es un estilo eficaz.

Su impacto sobre el clima organizacional es negativo. Se destruyen la

flexibilidad y la creatividad. La gente se siente tan poco respetada que

creen que no tiene sentido proponer sus ideas pues no serán tenidas en

cuenta. El sentido de responsabilidad se pierde al no poder usar la

iniciativa. Algunos incluso se resienten tanto que no están dispuestos a

ayudar al líder.

El estilo coercitivo tiene también un efecto dañino sobre el sistema de

recompensas. La mayoría de los trabajadores de mejor ejecutoria son

motivados por algo más que dinero, pues quieren lograr la satisfacción del

trabajo bien hecho. El estilo coercitivo erosiona esa satisfacción. Tampoco




Abril 28 del 2002


se logra la posibilidad de motivar a la gente hacia una misión compartida.

¿Por qué aplicar este estilo a pesar de esas desventajas? Se dan ciertas

ocasiones en las cuales este estilo funciona. Se puede usar solo con

extremo cuidado cuando la empresa enfrenta amenazas a la supervivencia

que requieren una respuesta radical a muy corto plazo. El estilo coercitivo

puede ser eficaz en modificar profundamente hábitos arraigados. Pero si

un líder se basa solamente en este estilo o sigue usándolo después de haber

pasado la emergencia, el impacto a largo plazo de esa falta de sensibilidad

a la moral y a los sentimientos de la gente puede ser ruinoso.

El estilo fijador de ritmo: lograr la excelencia y la auto-dirección

En forma similar al estilo coercitivo, este estilo debe usarse muy pocas

veces pues su impacto en el clima organizacional es negativo. El líder fija

estándares muy altos que él mismo logra cumplir y espera que los demás

sean capaces de hacerlo. Las capacidades emocionales fundamentales para

este estilo son la auto-conciencia emocional, el impulso hacia el logro y la

iniciativa. Este estilo funciona mejor para lograr resultados rápidos de un

equipo competente y auto-motivado.

A primera vista este estilo parece admirable. El líder fija estándares muy

altos de ejecutoria y él mismo da el ejemplo. Está obsesionado con hacer

las cosas mejor y más rápido y demanda lo mismo a quienes lo rodean.

Rápidamente señala a quienes tienen ejecutoria pobre y les exige más. Si

no logran cumplir esas demandas son reemplazados con gente que puede.

Uno podría pensar que este enfoque mejora el rendimiento, pero la

experiencia muestra que no es así.

Este estilo destruye el clima organizacional. Muchas personas se sienten





Abril 28 del 2002



abrumadas por las exigencias y su moral se desploma. Las guías para el

trabajo pueden estar claras en la mente del líder, pero no las establece

claramente. Espera que la gente sepa qué debe hacer y piensa que si tiene

que decirles que deben hacer no son las personas apropiadas para el

trabajo. El trabajo se convierte en tratar de adivinar que es lo que el líder

quiere. Además la gente siente que el líder no confía en ellos para

permitirles trabajar a su manera y tomar iniciativa. Se pierden la

flexibilidad y la responsabilidad, y el trabajo llega a ser tan enfocado y

rutinario que resulta aburrido.

En cuanto a las recompensas, el líder que usa este estilo o no da

retroalimentación o interviene para hacer el trabajo él mismo cuando cree

que el trabajo no se está haciendo bien. Cuando el líder no está la gente se

siente desorientada.

Este estilo funciona bien cuando los empleados están auto-motivados, son

muy competentes y requieren poca dirección o coordinación, por ejemplo

en grupos de Investigación & Desarrollo o en equipos legales. Pero como

cualquier otro estilo no debe ser usado exclusivamente.

Los cinco pasos para incrementar la inteligenciaemocional

El siguiente proceso de cinco pasos está orientado a reorientar el cerebro

hacia un comportamiento emocionalmente más inteligente. El proceso se

inicia imaginándose su ideal futuro y luego entendiendo como es usted

realmente según como lo perciben los otros. Luego se desarrolla un plan

para cerrar la brecha entre el estado ideal y el estado real. Después se

llevan a cabo las actividades del plan y finalmente se crea una comunidad

de familia y colegas que mantendrán vivo el proceso.




Abril 28 del 2002


Primer paso: el ideal futuro

¿Qué quiero llegar a ser? Usted debe imaginarse como un líder eficaz y

escribir la descripción de un día típico. ¿Qué estará haciendo?¿Dónde

estará viviendo? ¿Quién estará allí?¿Cómo se sentirá todo eso? Usted debe

considerar sus valores más profundos y sus sueños más ideales y explicar

cómo esos ideales han llegado a ser parte integrante de su vida cotidiana.

Segundo paso: ¿Quién soy yo ahora?

Debe entender su estilo de liderazgo tal como los otros lo ven. Esto es

difícil y peligroso. Difícil porque muy pocas personas están dispuestas a

decirle al jefe o a un colega cómo lo perciben. Es peligroso por que esa

información puede paralizarlo a usted. Una pequeña cantidad de auto-

engaño no es dañina. Se ha encontrado que la gente muy eficaz

generalmente tienen más optimismo sobre sus posibilidades que las

personas promedio.

Pero el auto-engaño debe venir en dosis muy pequeñas. Los ejecutivos

deben buscar insistentemente la verdad sobre ellos mismos, especialmente

por que la oirán muy diluida de todas maneras. Una forma de obtener la

verdad es mantener una actitud muy abierta a las críticas. Otra es buscar

retroalimentación negativa, incluso mantener un colega o dos que jueguen

el papel de abogado del diablo.

Es importante recibir retroalimentación de tantas personas como sea

posible, incluyendo jefes, pares y subordinados. La retroalimentación de

subordinados y pares es muy valiosa pues es la que más precisamente

predice la eficacia del líder en un plazo de hasta siete años según la

investigación de Glenn McEvoy en Utah State University y Richard





Abril 28 del 2002



Beatty en Rutgers University.

La retroalimentación de 360 grados no pide específicamente a la gente

evaluar sus acciones y su impacto, pero revela cómo la gente lo

experimenta a usted. Por ejemplo cuando la gente está evaluando qué

tanto usted escucha, están refiriéndose a cómo piensan ellos que usted los

oye. Cuando las respuestas de varias fuentes muestran resultados bajos en

apertura a nuevas ideas ello indica que la gente lo ha sentido a usted como

inaccesible o remoto. En síntesis todo lo que usted necesita saber acerca

de su impacto emocional está en la retroalimentación de 360 grados, si

usted la busca.

Es importante identificar sus debilidades, pero limitarse solo a ello puede

ser desalentador. Por esa razón entender sus fortalezas, especialmente en

las áreas en que su ser ideal coincide con su ser real la dará la energía

positiva que requiere para moverse al siguiente paso.

Tercer paso: ¿Cómo llegar de aquí a allá?

Luego de saber quién quiere ser usted y cómo la gente lo ve, usted necesita

un plan de acción. Esas actividades deben ser muy frecuentes (en lo

posible diarias o semanales) y estar muy relacionadas con sus tareas

normales. Deben permitirle a usted ser consciente de la necesidad de

modificar su comportamiento y deben darle un sentido de avance a lo

largo de su ejecución. Deben ser preparadas conscientemente.

Por ejemplo un gerente que quería incrementar su nivel de auto-conciencia

emocional, le pidió a su gente darle retroalimentación semanal anónima

acerca de su talante y su desempeño y el efecto que eso tenía en la gente.

Además dedicó una hora diaria a tres actividades: reflexionar sobre su




Abril 28 del 2002


comportamiento, tomar una clase sobre dinámica de grupos en la

universidad y recibir tutoría de parte de un colega de mucha confianza.

Estas tareas tienen un impacto importante en el cerebro. Se ha encontrado

que a medida que nos preparamos para una tarea, activamos la corteza

prefrontal que es la parte del cerebro que nos mueve a la acción. Entre

mayor sea la activación previa, mejor hacemos la tarea.

Esta preparación mental es particularmente importante cuando estamos

tratando de reemplazar un viejo hábito con uno mejor. La corteza

prefrontal llega a estar muy activa cuando la persona se prepara para

superar una respuesta habitual: esa corteza prefrontal energizada enfoca al

cerebro hacia lo que va a pasar. Sin esa energización la persona actuaría en

la forma habitual anterior: el gerente que no escucha de nuevo

interrumpirá a su subordinado, el líder insensible y duro lanzará otro

ataque violento, etc. Por eso la agenda de aprendizaje es esencial. Sin ella

no tendremos el poder mental para cambiar.

Cuarto paso: ¿Cómo hago que el cambio perdure?

El cambio duradero requiere práctica. La razón para ello está de nuevo en

el cerebro. Se requiere hacer y rehacer, una y otra vez, para romper hábitos

neuronales viejos. Un líder debe repetir un nuevo comportamiento hasta

cuando se convierte en automático, o sea hasta cuando lo domina al nivel

de aprendizaje implícito. Sólo entonces el nuevo circuito cerebral

reemplazará al viejo.

Mientras que lo mejor es practicar los nuevos comportamientos, se puede

también lograr un efecto positivo si se visualizan con el mayor detalle

posible en preparación para la acción concreta. Cuando se visualiza algo

con detalles muy vívidos se pueden activar las mismas células cerebrales





Abril 28 del 2002



que se usarían para llevar a cabo la actividad. El nuevo circuito mental se

va creando fortaleciendo las nuevas conexiones, aún cuando solamente

estemos repitiendo la secuencia en nuestra mente. De esta manera para

aliviar los temores asociados con nuevas formas más arriesgadas de dirigir

a otros, debemos primero visualizar con la mayor intensidad posible

algunos escenarios probables. Hacer esto nos hará sentir menos

incómodos cuando estemos poniendo el nuevo comportamiento en

práctica.

La experimentación con nuevos comportamientos y el aprovechamiento

de oportunidades en el trabajo y fuera de él para practicarlos – lo mismo

que usando estos métodos como práctica mental- eventualmente dispara

en nuestro cerebro las conexiones neurales necesarias para que ocurra el

cambio genuino. Sin embargo el cambio duradero no ocurre mediante la

experimentación y el poder mental solamente. Necesitamos ayuda de

otros.

Quinto paso: ¿Quién puede ayudarme?

El último paso es crear una comunidad de apoyo. Debemos seleccionar

personas de nuestra mayor confianza que nos ayuden a ensayar las partes

poco conocidas de nuestro nuevo repertorio de liderazgo sin riesgo

alguno.

No podemos mejorar nuestra inteligencia emocional o cambiar nuestro

estilo de liderazgo sin la ayuda de otros. No solo practicamos con otras

personas sino que también dependemos de ellos para crear un entorno

seguro para experimentar. Necesitamos retroalimentación acerca de cómo

nuestras acciones afectan a otros y necesitamos evaluar nuestro progreso

en la agenda de aprendizaje.




Abril 28 del 2002


En nuestro proceso de aprendizaje auto-dirigido descansamos en otros en

cada etapa del proceso, desde la articulación de nuestro ideal y la

comparación con la realidad hasta la evaluación final que confirma

nuestro progreso. Nuestras relaciones con otros nos ofrecen el contexto

dentro del cual entendemos nuestro progreso y comprendemos la utilidad

de lo que estamos aprendiendo.

En síntesis

La inteligencia emocional tiene gran impacto en la eficacia del liderazgo

organizacional. Este tipo de inteligencia está compuesto por un conjunto

definible de capacidades, las cuales pueden ser desarrolladas

intencionalmente. Existen cuatro estilos de liderazgo que hacen uso de

diferentes capacidades emocionales y que pueden ser muy eficaces en

condiciones específicas. Los líderes de gran éxito desarrollan la capacidad

para utilizar tres y hasta cuatro estilos de liderazgo dependiendo de las

circunstancias. Cada líder, cada gerente, cada persona, puede llevar a cabo

un proceso de mejoramiento de su inteligencia emocional que se basa en

crear dentro del cerebro nuevas configuraciones de circuitos neurales que

sustenten nuevas formas de comportamiento. Ese proceso requiere el

apoyo de otras personas para guía y estímulo hacia el éxito.

La inteligencia emocional es clave en el liderazgo organizacional y cada

uno de nosotros enfrenta el reto de incrementarla deliberadamente con el

apoyo de quienes tenemos más cerca en nuestra vida familiar y

profesional.

El desarrollo del tema de liderazgo en los cuatro artículos

La tabla que aparece a continuación contiene un resumen de algunos de





Abril 28 del 2002



los asuntos que hemos tratado en los cuatro artículos sobre el tema de

Liderazgo.

Enfoque Contenido Aplicación especial

Diagnóstico decapacidad para cadapapel y equilibrio decapacidades

Liderazgo en períodosde crisis y liderazgopara el cambioorganizacional radical

Liderazgo enorganizaciones quealcanzan niveles deexcelencia

Identificación de laforma en que elliderazgo emocionalimpulsa a la persona y ala organización al éxito

Identificación de cincopapeles esenciales dellíder de unaorganización

Naturaleza y retos deltrabajo adaptativo,cuando se requierencambios profundos

Características delíderes que hanconvertido aorganizaciones buenasen excelentes

Capacidades de lainteligencia emocional,estilos de liderazgo yproceso de cinco pasosde reflexión y prácticapara el liderazgoemocional

Cinco papelesdel gerente-líder

Liderazgocomo trabajoadaptativo

Liderazgo denivel 5

Liderazgoemocional, einteligenciaemocional

1

2

3

4

La próxima semana iniciaremos un nuevo tema en Estrategia& Liderazgo: El Entorno del Gerente en el siglo 21



Estrategia & Liderazgo ¿Qué es Liderazgo y para qué...

Documents

Transcript of Estrategia & Liderazgo ¿Qué es Liderazgo y para qué...