Estrategias de Liderazgo

Verónica Fernández Claudia ArlanzónBertrand Fotsing

Andreea MaierMiguel Fernández

Delia BenitoPaula Blanco

1. Nunca pierda de vista la última meta y concentre su energía en objetivos a corto plaza

- Intentar una marcha es lo correcto

- Un hombre debe saber adaptarse a un marco nuevo y el antiguo debe desaparecer inmediatamente

- Los esfuerzos por explorar lo desconocido están intrínsecamente llenos de sucesos inesperados.

- Como líder, necesita estar dispuesto a cambiar las metas a largo y corto plazo sin aferrarse al pasado.

- Liderar al límite significa buscar cualquier oportunidad para realizar acciones decisivas, y rechazar el desánimo que se produce cuando algunos esfuerzos resultan infructuosos.

- El mismo hecho de llevar acciones concretas crea sensación de impulso, y una serie de victorias pequeñas sienta las bases del éxito.

- Los líderes al límite deben mantener un equilibrio entre sus propias necesidades y las necesidades del grupo…deben canalizar la ansiedad global y asegurar que la expedición mantenga el impulso y el foco.

- La incertidumbre y la ambigüedad son inevitables cuando los líderes se mueven por terreno sin explorar.

- Los líderes tienen que buscar las distracciones que contribuyen de manera positiva al proyecto.

2. Simbolismo y ejemplo personal:

Para pronunciar un discurso oportuno hay que tener en cuenta:

• Un tono correcto: calmado, seguro de sí mismo y tranquilizador.

• Un comportamiento sosegado y una sólida postura.

• En ocasiones las relaciones individuales son parte del liderazgo pero en otras el rol de liderazgo debe ser diferente, el líder tiene que encarar al grupo y comunicarle un mensaje dirigido al conjunto mediante un discurso.

• El discurso oportuno debe ser auténtico y pronunciado con sinceridad, es más importante que contenga una buena dosis de corazón, el lenguaje rebuscado se vuelve contraproducente.

• Cuando la situación es desalentadora, no conviene un mensaje jovial y demasiado, sino un discurso que tranquilice y reafirme, directo y firme.

• Una cosa es decirle al personal que hay que llevar a cabo una tarea, y otra enfatizar el desafío con comportamientos y símbolos visibles y memorables.

• Los líderes pueden ser competentes y mantener la tranquilidad, pero tienen que ser visibles.

• En momentos difíciles hay que demostrar a los demás que se está al pie del cañón. Si uno es consciente de esta necesidad puede crear situaciones que lo hagan visible y utilizar así su rol de líder, transmitiendo serenidad, sentido de rumbo e inspiración

3. Optimismo y realidad.

Inteligencia aguda, ser competente, habilidades interpersonales, etc. no son cualidades primordiales para el liderazgo.

La habilidad que marca la diferencia es la capacidad de ser optimista en momentos difíciles.› Shackleton, en la expedición sorteó

grandes obstáculos gracias a ésta capacidad y fue capaz de transmitírselo al resto de la tripulación.

Es necesario encontrarlo en el interior.

El optimismo no es algo natural, pero se puede aprender y mejorar, la clave está en el diálogo.

Martin Seligman (Psicólogo) ha defendido el enfoque sistemático, ha estudiado los efectos de hablarse a sí mismo de manera positiva (mensajes de nuestro interior) sus conclusiones: los optimistas actúan mejor que los pesimistas.

Líderes & optimismo

El rol de líder requiere un autocontrol de los miedos personales.

Existen situaciones límite en las que la actitud del líder es la fuerza más poderosa para crear energía y optimismo ó miedo y pesimismo.

Llevar a cabo ejercicios de entrenamiento para fomentar el optimismo

El optimismo puede ser infundido por líderes capaces de reformular situaciones desastrosas en eventos positivos

Tener en cuenta otros puntos de vista, el optimismo no tiene que cegar la realidad

El optimismo permite al grupo sobreponerse a hechos deprimentes y sobrecogedores› Por ejemplo, accidente de avión en el que

viajaban jugadores de rugby. Su lucha por sobrevivir estuvo llena de reveses y desafíos.

Los líderes eficaces, son capaces de mirar a la adversidad y ver la oportunidad, aunque los demás solo sean capaces de ver el peligro.

Ser capaces de convertir una situación desalentadora en una oportunidad→ concepto de reformulación:

1º, tomar una situación difícil y prever todos resultados posibles

2º, centrarse en una manera de pensar positiva y coherente

3º, mantenerlo, pese a la resistencia.

Shackleton…

Sorteó obstáculos enormes gracias a su optimismo

En situaciones límite fue capaz de inspirarlo a los demás compañeros de tripulación

Llevaba a cabo un autocontrol Teniendo en cuenta la adversidad, vio la

oportunidad para salir adelante Aunque hubo un momento en el que no

veía más allá, fue capaz de tener en cuenta otros puntos de vista.

4. Resistencia Cuide de si mismo: mantenga su

resistencia y déjese de complejos de culpa.› Quienes dirigen en situaciones límite son,

con frecuencia, individuos de gran energía y empuje.

› Shackleton llego al límite físico y psíquico, pero carecía de buena salud.

› Shackleton cuidaba más a su tripulación, que a si mismo.

› Anteponía el bienestar ajeno al suyo.

› Los lideres en situaciones extremas tienen altos niveles de energía, resistencia, capacidad de manejo del estrés y capacidad de decidir en poco tiempo.

› “La fiebre de la cima” es el ansia por alcanzar el objetivo y todo lo demás desaparece. (Montañismo)

› Los lideres deben tener siempre una perspectiva real.

› Hay que encontrar salida para los sentimientos. Shackleton describía sus sentimientos y cuidaba de su tripulación.

› En situaciones de supervivencia hay que tomar decisiones difíciles en décimas de segundo y pueden tener consecuencias desastrosas.

› Hay que evitar errores y en caso de cometerlos que la culpa no nos invada.

5. Refuerce constantemente el mensaje de grupo:

“Somos uno, viviremos y moriremos juntos.

Es necesario:1- Establecer una identidad compartida.

2- Mantener los lazos de la comunicación

3- Mantener a todo el personal informado, involucrado y pensando en soluciones para los problemas.

4- Nivelar el talento de todos y manejar los problemas del rendimiento con un enfoque constructivo.

Lecciones para líderes: Todas las organizaciones tienen una

jerarquía, pero en algunas es más explícita que en otras.

Lo que fragmenta un grupo es la ercepción de que existe una “clase superior”, elitista, un sentido de superioridad otorgado a unos pocos elegidos.

El desafío de liderazgo crítico es generar un entorno que cada persona experimenta un sentido básico de respeto, independientemente de su papel en la organización.

La voluntad de admitir errores es otra forma de minimizar las diferencias de estatus.

No hay que ser un experto en todo para ser un líder eficaz pero hay que ser un especialista en comprender el talento de las personas y en saber cómo motivarlas y dirigirlas.

Si los líderes desean que los miembros del equipo sientan preocupación por los demás han de servir como modelo.

Si se da ejemplo y se refuerza, tal conducta llegará a formar parte de la cultura del equipo con el tiempo.

Insista en el respeto mutuo y en la cortesía

Creando un entorno en el que preocuparse por los demás se convierta en una conducta, y con el tiempo estos comportamientos de cuidado ajeno ayuden a forjar vínculos emocionales.

Insistiendo en la cortesía común incluso en las situaciones de estrés, ya que puede contibuir al bienestar del equipo.

Ejemplos de Valores del equipo

Shackleton y Scott eran competitivos y ambiciosos.

Diferencias como líderes y en su capacidad para crear un sentimiento de unidad:

Liderazgo de Scott- Talento limitado e inseguridad personal.- Obediencia estricta y toma de decisiones

centralizada.

- Importancia apariencias.

- No comprendía el valor positivo de la estructura, sino que obligaba a realizar tareas inapropiadas.

- Mal comunicador: se guardaba la inf. más elemental (no reforzaba los vínculos de unión del equipo).

- Reprodujo la visión jerárquica que aprendió en laRoyal Navy (separación entre oficiales y tropa).Comunicación Descendente = sólo se dirigía a losmarinos para inspecciones.

- Consecuencia: Tripulación violenta, rencorosa y

depresiva.

Liderazgo de Shackleton- Sociable, líder firme.

- Capacidad de autosacrificio, y actitud de actuar al servicio de los demás.

- Aprendió el arte de la navegación en un barco llamado Houghton Tower, lejos de la rigidez de la Royal Navy, donde hizo amistades con todas las clases (oficiales, maquinistas y aprendices).

- Sólo concebía diferencias entre miembros en la toma de decisiones

- Cuando lideró en la expedición Transantártica Británica, todos realizaban las tareas codo con codo, indistintamente de su oficio.

- Mantuvo su autoridad dentro del grupo por su norma de tratamiento igualitario y su capacidad para disculparse o reconocer que estaba equivocado.

Consecuencias de su espíritu igualitario:

1- Gran productividad: todos los miembros de la expedición se esforzaban en los quehaceres.

2- Minimizó resentimientos que habían surgido en situaciones de estrés y privaciones.

7. CONFLICTO

“Domine el conflicto. Maneje el enfado en dosis pequeñas, atraiga a los disidentes e impida luchas de poder innecesarias”

Maneje el enfado en pequeñas dosis.

El manejo eficaz del conflicto es una de las tareas de liderazgo más importantes.

Se debe reforzar la liberación diaria de el estrés y los sentimientos negativos.

El conflicto es un elemento presente en toda organización.

Lo importante no es eliminar los conflictos, sino manejarlos de forma productiva.

Razones por las que el conflicto y los sentimientos negativos necesitan manejarse directamente:

a) Si el conflicto no se manifiesta, los problemas no se afrontan.

b) El conflicto no expresado directamente aflora de otras formas.

c) El conflicto no resuelto puede subir de tono y descontrolarse.

Otra estrategia para afrontar el conflicto es crear un proceso que haga visibles las diferencias del grupo, así como los problemas.

Atraiga a los disidentes.Los sentimientos de daño necesitan

atención inmediata para evitar el enfado o el resentimiento:

Identificar a los individuos que estén debilitando su liderazgo.

Ser proactivo para mantener cerca a los alborotadores.

Encontrar formas de involucrar a estas personas en el proceso de la toma de decisiones.

Tratar a todos con respeto, aun cuando haya antagonismos.

Poner límites y dejar claro que esto funciona en ambas direcciones. No tolerar conductas inadecuadas, amenazantes o groseras.

Evitar la tentación de denigrar a los descontentos y guardarse las opiniones de las personas para uno mismo o los consejeros.

Evite las luchas estériles de poder.

Es vital decidir en qué batallas merece la pena luchar y en cuales no.

Es importante que se evite crear situaciones en las que la personas se sienta acorraladas, ya que la falta de salida les hace agrandar el problema.

8. Relájese Encuentre algo que celebrar y algún

motivo con el que reír.› En situaciones extremas la risa puede resultar

antinatural, pero puede ser estimulante y beneficioso.

› Los lideres eficaces encuentran formas para celebrar acontecimientos dentro de la cultura de organización.

› Las celebraciones crean: alegría, buen clima, espíritu de grupo, refuerza las relaciones, rompe la monotonía etc.

› El humor es una herramienta para afrontar la adversidad.

9. Riesgo:

El riesgo innecesario es una forma de insensatez que pone en peligro la estabilidad de la organización.

Hay momentos en los que, hay que dejarse llevar, y hay situaciones en las que hay que minimizar el riesgo. Aunque también en ocasiones haya que hacer un movimiento peligroso para mantener lo que parece el rumbo seguro.

“Un hombre aguanta tantos riesgos como es capaz de correr” Henry David Thoreau

• Hay veces en las que no hacer nada, o elegir la opción segura encierra, más riesgos que la acción osada.

Ej: Shackleton podía haber evitado la travesía de ochocientas millas por el mar, pero al tomar la decisión osada, evito que murieran de hambre en la Isla Elefante. La decisión crucial de liderazgo es o bien permanecer en una situación de deterioro, o correr un riesgo mayor para alcanzar una posición de seguridad real.

• En una situación de pérdidas con escasas esperanzas de dar un giro, sí tiene sentido correr grandes riesgos porque hay pocas alternativas. En otros casos, la aversión al riesgo puede que no lleve al desastre, pero tampoco crea el cambio. Quienes corren riesgos actúan para que las cosas sucedan.

• Los líderes al límite necesitan, moverse a gusto por la incomodidad del riesgo. Hay que evitar los riesgos innecesarios, pero hay momentos para movimientos atrevidos. Es preciso comprender los riesgos y afrontar y evaluarlos. Entonces se sopesará el riesgo y la ganancia, y tener el espíritu de afrontar esos riesgos calculados que merece la pena asumir.

10. Nunca abandone, siempre hay otro movimiento.

- El autoliderazgo es un elemento importante para dirigir a los demás.

- Más y mejor cada día para tejer un mundo en el que se puede vivir. El juego es la supervivencia.

- Se te tiene que ocurrir algo…piensa.

Identifica el problema.

- El líder debe ser primero en sufrir las privaciones, ante que ningún otro.

Nunca abandone, siempre hay otro movimiento.

Optimismo al límite significa creer que de algún modo, de alguna manera, el equipo triunfará, a largo plazo. A corto plazo, los problemas son inevitables.

Los líderes con éxito, en vez de esperar que las cosas vayan bien, deben estar preparados para que todo vaya mal y, de hecho, una expectativa realista, cuando se está al límite, es que las cosas irán mal con frecuencia de lo normal.

Una vez aceptada las dificultades, los problemas gigantescos se convierten en algo cotidiano. parte de la travesía.

La creatividad tenaz requiere flexibilidad

y saber reconocer lo que funciona y lo que no.

Cuando una estrategia fracasa, hay que

admitirlo y encontrar otra. Piense lo impensable y anime a los demás

a hacer lo mismo...

- La creencia inquebrantable en que siempre habrá otro movimiento le dará energía para buscar soluciones, y la creatividad le proporcionará la capacidad para encontrarlas.

- Los líderes con éxito, en vez de esperar que las cosas vayan bien, deben estar preparados para que todo vaya mal.

La creatividad tenaz requiere flexibilidad y saber reconocer lo que funciona y lo que no.

- Cuando una estrategia fracasa, hay que admitirlo y encontrar otra.

- Piense lo impensable y anime a los demás a hacer lo mismo..

Bibliografía

- Perkins, D. “Lecciones de Liderazgo”. Desnivel Ediciones.