1. 1. Vanessa Borrero Muoz. Universidad Fermn Toro Vice Rectorado Acadmico Decanato de Investigacin y Postgrado Maestra de Educacin Superior Asignatura: Planificacin estratgica Bogot, Julio 2015
2. 2. La estructura organizacional Disposicin intencional de roles, en la que cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. La finalidad es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.
3. 3. Conceptos Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas. Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.
4. 4. Elementos de la organizacin Los objetivos deben ser verificables (cualitativos), precisos (cuantitativos) y realizables. Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada persona. Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser facilitada.
5. 5. Principios de una organizacin Eficacia: permite la contribucin de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa. Eficiencia: facilita la obtencin de los objetivos deseados con el mnimo coste posible. Organizacin formal: agrupamiento de forma elaborada, para establecer un objetivo especfico. Se caracteriza por reglas, procedimientos y estructura jerrquica que ordenan las relaciones entre sus miembros. Organizacin informal: relaciones espontaneas entre el personal de una empresa. Es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.
6. 6. Estructura organizativa formal Caractersticas Especializacin: forma en la que se divide el trabajo en tareas ms simples y cmo estas son agrupadas en unidades organizativas. Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor. Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratizacin
7. 7. Estructura organizativa formal Factores Tamao: empresa grande: > complejidad, > burocracia / estructura organizativa ms compleja, > especializacin Tecnologa: condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa. Entorno sectorial y social: si la empresa est en un sector ms simple la estructura es ms simple.
8. 8. Actividades necesarias para crear una organizacin Integrar los objetivos y los planes. Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarqua. Se establecen las premisas de la jerarqua. Definimos las necesidades de informacin y su flujo. Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.
9. 9. Elementos bsicos Geografa Es necesario tener en cuenta las empresas cercanas para la planificacin. A mayor propagacin de una organizacin, es ms necesaria la autonoma, para ser eficiente. La jerarqua de comunicacin es un reto al crear una estructura organizativa en un rea geogrfica grande. Los gerentes que reportan a ejecutivos distantes requieren una clara comunicacin para orientacin e instruccin.
10. 10. Elementos bsicos Nmero de empleados Una gran poblacin de empleados puede requerir que haya varias capas de gestin para funcionar de manera eficiente. A medida que la empresa crece, la estructura de la organizacin debe ser lo suficientemente elstica para ms empleados y una estructura de gestin ms amplia.
11. 11. Elementos bsicos Evolucin de producto Una empresa puede empezar con una pequea lnea de productos que cubre una parte general de la industria. A medida que la empresa crece, la necesidad de crear departamentos especficos para el desarrollo y fabricacin de los productos puede tener un efecto sobre la estructura organizativa de la empresa.
12. 12. Elementos bsicos Distribucin de la autoridad La estructura organizativa de una empresa se ve afectada por si la empresa quiere una gestin centralizada o descentralizada. La gestin centralizada mantiene todas las decisiones importantes dentro de un grupo de ejecutivos especfico La gestin descentralizada permite a los administradores de la empresa tener una mayor participacin en el proceso de toma de decisiones.
13. 13. Elementos bsicos Control Una empresa que requiere un producto de mayor calidad tendr reglas ms estrictas y un medio ambiente ms reglamentado. Las empresas que se dedican a la produccin en masa de productos no pueden ejercer tanto control sobre la calidad de sus productos y, por lo tanto, pueden crear una estructura organizativa diferente.
14. 14. Elementos bsicos Mercado Influye en la estructuracin de una empresa. La estructura organizativa de la empresa debe crearse con el fin de mantener los elementos por separado, incluyendo un equipo de marketing independiente y una fuerza de ventas independiente.
15. 15. Formas de Organizacin Lineal o simple Matricial
16. 16. Estructura Lineal Es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico. Es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara La relacin entre superiores y subordinados es cercana Desventajas: la especializacin. Se dificulta encontrar un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control Los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente o propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas
17. 17. Estructura Matricial Agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan. Crean equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn. Condiciones: Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin. Contar con buen capital. Equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin Estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio. Estructura jerrquica.: departamentalizacin funcional. Agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos Los empleados poseen dos jefes: un jefe de funcin y el jefe de Proyectos, y hay gerentes de subproyectos .
18. 18. Estructura Matricial Ventajas Permite reunir varios expertos en un equipo. Jerarqua muy reducida con mayor flexibilidad y autonoma. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la organizacin. Los miembros tienden a motivarse ms. Sirve para el entrenamiento de cantera de Jefes. Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos. Est orientada a los resultados finales. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.
19. 19. Estructura Matricial Desventajas El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes. Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos. No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos
20. 20. Estructura por departamentalizacin Crea departamentos dentro de una organizacin; basado en las funciones de trabajo, producto ofrecido, cliente, territorio cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El mtodo debe reflejar el agrupamiento que contribuya al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. Tipos Funcional Por producto Por territorio Por clientes
21. 21. Estructura por departamentalizacin Funcional Separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Ventajas Identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables. Mayor oportunidad de utilizar maquinaria especializada y personal calificado. Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo. Constituye una forma flexible de organizacin. Fcilmente entendida. Los ejecutivos conocen las condiciones locales Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia. Desventajas Se preocupan ms por el trabajo de su unidad que del producto en general Las personas se encuentran separadas por funciones. Las funciones se dividen conforme a la especializacin
22. 22. Estructura por departamentalizacin Por Producto Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios. Es empleada en grandes compaas. Cada divisin maneja un producto. Ventajas: Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las especialidades, para cumplir con plazos de entrega de productos y especificaciones Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se solucionen. Aisla los problemas concernientes a un producto y evita que interfieran. Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones. Desventajas Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades. Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios.
23. 23. Estructura por departamentalizacin Por Territorio Algunas compaas adaptan sus operaciones a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas donde tienen cobertura. Eje central de control, sin embargo en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma. Ventajas: Puede adaptarse a necesidades especficas de su regin. Mayor control ya que existen varias jerarquas regionales En organizaciones separadas se toman decisiones rpidamente Desventaja Dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas.
24. 24. Estructura por departamentalizacin Por Clientes: El tipo de clientes que busca, puede agrupar empleados. Se basa en que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes. El cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose para satisfacer las necesidades del cliente. Ventajas: Aprovecha el tiempo y eficacia del vendedor, que se limita a un grupo de clientes. Logra mayor especializacin en el vendedor. Disminuye los costos por comunicaciones, en relacin a cada tipo de cliente. Desventajas: Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases. Pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes por recesiones econmicas.
25. 25. Estructura Circular Los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos; en el centro, la autoridad mxima, y alrededor un nivel de organizacin. En los crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad. Ventajas: Sealan muy bien los niveles jerrquicos. Eliminan la idea de estatus ms alto o ms bajo. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel. Desventajas Puede resultar confusa y difcil de leer. No permiten colocar fcilmente niveles con un solo funcionario. Fuerzan demasiado los niveles
26. 26. Estructura Hbrida Rene algunas caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas. La estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple Utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa. Es utilizada cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados. Las funciones principales para cada producto o mercado se descentralizan Puede aprovechar las fortalezas de cada estructura y evitar algunas debilidades. Ventajas Permite perseguir la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones, y la eficiencia en los departamentos funcionales. Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. Coordinacin efectiva dentro de las divisiones. Desventajas Algunas acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos indirectos. Al centralizar las decisiones y las divisiones, pierden su capacidad de respuesta. Crea conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
27. 27. Estructuras Monofuncionales Concentra la autoridad en una persona grupo de personas, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional. GERENCIA JEFATURA DE PRODUCCION SUPERVISION SIN NIVELES OPERATIVOS
28. 28. Estructura jerrquica Llamada departamentalizacin funcional Es la ms difundida y utilizada Representa a la organizacin estructural. Se poda llamar tradicional, predomina en organizaciones privadas y pblicas Se fundamenta en la teora clsica
29. 29. Estructura descentralizada Es una evolucin del modelo jerrquico y funcional La toma de decisiones se confa a una pluralidad de divisiones autnomas en base a lineas de productos y/o territorios Las decisiones tcticas se delegan a las divisiones autnomas
30. 30. Estructuras no piramidales Surgen de las limitaciones de las estructuras piramidales Se basan en matrices que parten verticalmente de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional.
31. 31. Evaluacin de las estrategias Valoracin sobre las forma en que se desempea una empresa Si la estrategia es correcta la respuesta debe ser afirmativa. Los resultados no se dan a corto plazo. Se requiere evaluar si Han cambiado las oportunidades y amenazas? Se han logrado los objetivos y metas? Que se requieren para mejorar la posicin? Ha aumentado la productividad y las utilidades? Ha aumentado la rentabilidad, la penetracin en el mercado? Se han incrementado los activos de la empresa? Se ha incrementad o la tasa interna de retorno, as como las utilidades?. Han subido las ventas?. Richard Rumelt presenta 4 criterios bajo los cuales se pueden evaluar: Coherencia Consonancia Ventaja Factibilidad
32. 32. Evaluacin de las estrategias Coherencia La estrategia debe mostrar metas y polticas consistentes. Aspectos que ayudan a establecer si los problemas organizacionales tienen su origen en la inconsistencia: En caso de que los problemas gerenciales continen a pesar, de efectuar cambios en el personal y en caso de que ellos tiendan a estar basados en temas y no en la gente, entonces es posible que las estrategias sean incoherentes. En caso de que el xito para un departamento de la organizacin signifique o se interprete como un fracaso para otro departamento, entonces es posible que las estrategias sean inconsistentes. En caso de que los problemas y asuntos relacionados con la poltica de la organizacin sigan llegando hasta la alta gerencia para ser resuelto, entonces es posible que las estrategias sean incoherentes.
33. 33. Evaluacin de las estrategias Consonancia Es la necesidad de que las estrategias analicen conjuntos de tendencias, as como tendencias individuales en la evaluacin de estrategias. Una estrategia debe representar una respuesta adaptativa al medio externo y a los cambios crticos que ocurran en el.
34. 34. Evaluacin de las estrategias Factibilidad La estrategia debe llevarse a cabo dentro del contexto de los recursos fsicos, humanos y financieros de la organizacin. La prueba definitiva de la estrategia consiste en su factibilidad. Los recursos financieros de una empresa son fcilmente cuantificables y normalmente la primera limitacin con la que se enfrenta la evaluacin de la estrategia.
35. 35. Evaluacin de las estrategias Ventaja Las ventajas competitivas son normalmente el resultado de superioridad en: Recursos, Destrezas y Posicin. La ventaja posicional tiene la tendencia a ser auto sostenida Los factores ambientales e internos claves en los que se basa no cambien.
36. 36. Implementacin de la estrategia La estrategia es seleccionada se requiere traducirla a acciones concretas y la ejecucin de la estrategia, se diferencia de la formulacin en: La formulacin de la estrategia es desplegar fuerzas antes de la accin. La implementacin administrativa de las fuerzas durante la accin La formulacin de la estrategia se esfuerza a la efectividad La implementacin se enfoca a la eficiencia Al formular las estrategias se desarrolla un proceso mental Al implementarlas se lleva un proceso operativo La ejecucin de la estrategia se lleva a cabo mediante un proceso operativo, ya que las metas y polticas se deben fijar y los recursos asignarse a toda la organizacin.
37. 37. Implementacin de la estrategia Para que la implementacin de la estrategia sea eficiente se pueden requerir los cambios siguientes: Reasignacin de recursos Fijar normas de desempeo Implantar sistemas de informacin Implantar sistemas de incentivos Reestructuracin de la organizacin Reestructurar los territorios de venta Desarrollar programas de capacitacin y de motivacin al personal Bsqueda de nuevas inversiones de capital Desarrollar nuevas campaas publicitarias Segmentar los mercados Desarrollar presupuestos y programas El paso de la formulacin de la estrategia a su implementacin requiere un cambio en cuanto a responsabilidad de los gerentes de la empresa, de la divisin y de las funciones, y pueden aparecer problemas de implementacin debido a este cambio.