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SESIÓN 3: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CURSOS: ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN GP-123

Organizaciones

Achatadas

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“Peter Drucker sostiene que la

mejor estructura será aquella que

facilite el desempeño y los

aportes de sus integrantes, ya

que toda organización debe tener

como propósito liberar y movilizar

las energías humanas”

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CONCEPTOS.-

Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organización, se involucran en el diseño organizacional.

Todas las organizaciones necesitan una

estructura para dividir y coordinar el trabajo; al mismo tiempo un modo sistemático (diferenciación e integración); asimismo canales de comunicación formales, determinación de responsabilidades y delegación de autoridad en el proceso de toma de decisiones.

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CONCEPTOS.-

No hay un único modo de estructurar una organización, sino que la estructura mas adecuada dependerá del contexto de la misma (metas, entorno, tecnología, tamaño y cultura).

Las organizaciones se rediseñan para adaptarse a una situación distinta, a medida que pasa el tiempo la organización evoluciona en diferentes etapas.

El diseño y la estructura no se establecen al azar, sino que las personas que trabajan en una organización toman decisiones y seleccionan acuerdos específicos.

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DEFINICION DE ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

“Estructura se define como la suma total de las

formas en las que una organización divide su

trabajo en diversas tareas, coordinándolas entre

sí posteriormente.”

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ESTRUTURA

Diferenciación Integración

División del

trabajo

Horizont

al

Vertical

Espacial

Baja Alta

Baja Alta

Baja Alta

Coordinación

Categorías

Formaliz

ación

Centrali

zación

Ambito

de

Control

Estandir

ación

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ESTRUCTURA

La definición de estructura comprende 02

elementos clave: Diferenciación e integración.

La diferenciación implica fraccionar el trabajo a

realizar en un conjunto de tareas, mientras que

la integración hace referencia a la coordinación

necesaria entre estas tareas, en un intento de

asegurar la obtención de las metas generales

de la organización.

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ELEMENTOS CLAVE DE LA ESTRUCTURA:

1.- Diferenciación e

2.- integración

Todas las organizaciones deben dividir su trabajo en

unidades denominadas tareas, siendo este proceso

conocido como diferenciación.

Una vez dividido el trabajo, la empresa debe coordinarlo.

Este proceso de coordinación se denomina integración y

se refiere a los distintos medios que emplea una

empresa para unificar las diversas tareas en la

obtención de un resultado coherente.

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DISEÑO DE LA ESTRUCTURA

Diferenciación

02

Integración

Implica fraccionar el trabajo

a realizar en un conjunto de

tareas

Implica la coordinación

necesaria entre estas

tareas, en un intento de

asegurar la obtención de las

metas generales de la

organización

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Naturaleza y proceso de diferenciación

Existen tres tipos de diferenciación. Las empresas

pueden subdividirse horizontalmente en un numero

creciente de posiciones distintas a un mismo nivel,

verticalmente en un numero creciente de jerarquías,

y espacialmente mediante un numero creciente de

situaciones distintas que se hallan dispersas en el

espacio.

Complejidad Organizacional: necesidad de

coordinación, comunicación y control asociada a las

sub-partes de la Organización.

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1.- Diferenciación

1.1 Diferenciación horizontal: Hace referencia a la división del trabajo en tareas y subtareas a un mismo nivel organizacional, y viene representada por un numero de individuos o unidades que lo configuran. ( Baja complejidad y alta complejidad horizontal).

Con el incremento en la especialización de las tareas, como en el aumento de las credenciales profesionales especificas y la formación especializada, existirán mayores niveles de diferenciación horizontal. Ejm: Un hospital, Una escuela de negocios: Dpto. diferenciados como Direcciones de empresas, operaciones, contabilidad, finanzas, marketing, sistemas de información.

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Ejm.: General Motors

Los miembros de la cadena de producción se encargan de fabricar coches.

El personal administrativo se encarga de archivar documentos.

Los directivos de dirigir.

Los abogados de hacer los contratos y representar a la empresa en casos legales.

La alta dirección de establecer la gestión estratégica de la empresa.

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Figura 1: Diferenciación horizontal

Baja complejidad horizontal

GERENCIA

GENERAL

Operaciones de

manufactura

Operaciones

financieras

Recursos

Humanos

Marketing

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Figura 2: Diferenciación horizontal

Alta complejidad horizontal

GERENCIA

GENERAL

Ventas

Investigación

de mercados y

publicidad

Compras

Producción del

producto B

Compensación

y Beneficios

Finanzas

Producción del

producto A

Personal:

Selección y

formación

Contabilidad

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1.- Diferenciación

1.2 Diferenciación vertical: Hace referencia a la división del trabajo según su nivel de autoridad, jerarquía o cadena de mando y es conocido como proceso escalar. Aquí el trabajo se divide según la autoridad que tiene cada unidad o persona sobre otra unidad o persona de la organización, estando esta diferenciación representada por el numero de niveles distintos en una empresa. ( Baja y alta complejidad vertical).

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Una excesiva diferenciación vertical puede

acarrear numerosos problemas: la

comunicación a través de los distintos

niveles jerárquicos fluye de forma lenta, el

problema de toma de decisiones se atasca

y la alta dirección se distancia de los

acontecimientos del día a día que se

desarrollan en los niveles inferiores de la

organización

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Figura 3: Diferenciación vertical

Baja complejidad vertical (organigrama plano)

Presidencia/Gerencia

General

Gerencia

Operaciones de

manufactura

Gerencia

financiera

Gerencia

Recursos

Humanos

Gerencia

Marketing

Sub-Gerencia

Marketing

Sub-Gerencia

Oper. Manufact.

Sub-Gerencia

RR.HH

Sub-Gerencia

Finanzas

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Figura 4: Diferenciación vertical

Alta complejidad vertical (organigrama alto) Directorio

Gerencia

Operaciones de

manufactura

Gerencia

financiera

Gerencia

Recursos

Humanos

Gerencia

Marketing

Sub-Gerencia

Marketing

Sub-Gerencia

Oper. Manufact.

Sub-Gerencia

RR.HH.

Sub-Gerencia

Finanzas

Gerencia General

Dpto. Marketing Dto. Oper.

Manufact.

Dto. RR.HH. Dto. Finanzas

Sección

Marketing

Sección Oper.

Manufact.

Sección RR.HH. Sección

Finanzas

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1.3 Diferenciación espacial o dispersión:

Puede ser tanto vertical como horizontal, ya que

sólo implica la situación geográfica de distintas

actividades organizativas. Este es el caso típico

de empresa multinacionales que realizan

operaciones en distintos países. Por ejemplo,

algunos componentes d los automóviles Honda

que se fabrican en Ohio están hechos en las

instalaciones de Honda en Japón. Igualmente un

fabricante de computadoras puede estar ubicado

sus talleres de montaje en un lugar distinto de

donde tiene sus oficinas.

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Figura 5: Diferenciación espacial

Baja diferenciación espacial

DIRECCION

GENERAL

Dirección

Operaciones

Norteamericanas

(Nueva York)

Dirección

Operaciones

Mundiales

(Exportaciones)

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Figura 6: Diferenciación espacial

Alta diferenciación espacial

DIRECCION

GENERAL

Dirección

Operaciones

Norteamericana

s (Nueva York)

Dirección

Operaciones

Asiáticas (Tokio)

Dirección

Operaciones de

Europa del Este

(Praga)

Dirección

Operaciones

Europa

Occidental

(Lyon)

Dirección

Operaciones

Sudamericanas

(Buenos Aires)

Dirección

Operaciones

Africanas

(Nairobi)

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Nivel de Complejidad

El nivel de complejidad de una organización esta ampliamente determinado por el grado existente de diferenciación horizontal, vertical y espacial. A menudo relacionamos la complejidad de una organización con su tamaño, aunque no siempre es así. Generalmente, las grandes organizaciones suelen estar mas diferenciadas que aquellas de menor tamaño (tanto vertical como horizontalmente).

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2. INTEGRACIÓN

Grado en el cual las partes trabajan en forma coordinada. Influye: la existencia de reglas y procedimientos, jerarquía, formas de planificación (caso objetivos), contacto directo, etc.

En las organizaciones se debe integrar sus actividades, tareas y conjuntos de tareas en un todo, siendo esta coordinación responsabilidad principal de aquellas personas que ocupan los cargos administrativos de la empresa.

La integración también puede conseguirse a través de cuatro amplias categorías estructuras integradas. Ver figura siguiente:

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Estructuras integradas: Tabla 1

Estructura

Integrada

Características

a.- Formalización

b.- Centralización

c.- Ambitos de control

d.- Estandarización: Input,

proceso y output

a.- Reglas, políticas y procedimientos

b.- Lugar de la toma de decisiones

c.- Número de subordinados

supervisados

d.- Establecimiento de estándares que

sirvan tanto para la adquisición de

input, como para guiar procesos y

obtener los outputs deseados

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Estructura: a. Formalización

a. Formalización: Constituida por reglas y procedimientos existentes para enfrentar las contingencias.

Las organizaciones suelen crear manuales de instrucciones, descripciones de puestos de trabajo, así como otros documentos que tienen como finalidad guiar la conducta del empleado. Cuanto mayor sea el nivel de dependencia de estos documentos escritos, mayor será el grado de formalización de la empresa.

Es la variable que más impacta directamente en el comportamiento de las personas. Se entiende la formalización como inversamente proporcional a la libertad.

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b.- Centralización

Centralización: El lugar de la toma de decisiones Las organizaciones pueden integrar actividades

mediante el proceso de toma de decisiones, siendo de gran importancia el lugar en la jerarquía organizacional donde estas se tomen.

La Centralización se relaciona con la distribución del poder y responsabilidades asociadas.

La toma de decisiones está Centralizada cuando la autoridad recae en la alta dirección, o descentralizada, cuando ésta lo hace en los empleados de los niveles inferiores de la empresa

Se debe balancear centralización y descentralización.

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c.- Ambito de control

5. Ambito de control: Este se hace referencia al número de subordinados inmediatos que controla o coordina un superior. El número ideal dependerá de cada empresa y de su situación concreta depende de los siguientes factores:

La habilidad y experiencia del Gerente en su tarea como integrador y controlador.

La habilidad y la experiencia de los subordinados.

La naturaleza de la tarea a realizar por los subordinados.

La diferenciación espacial de supervisores y subordinados.

La cantidad y la calidad de interacción que el supervisor tiene que mantener con los niveles superiores de la organización.

Ejm: El Jefe de caja de una sucursal bancaria será el encargado de supervisar y coordinar el trabajo de los cajeros.

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d.- Estandarización La integración puede alcanzarse mediante la estandarización,

tanto del proceso como de los inputs y outputs.

Método de

Estandarización

Ejemplo

Proceso Instrucciones o principios generales para producir

outputs: Las instrucciones de Pizza Hut sobre como hacer

cada tipo de pizza.

Inputs: Materias

Primas

Las especificaciones de McDonald´s sobre el tipo de

carne de ternera que debe usarse en las hamburguesas

Recursos Humanos Especificaciones sobre el tipo de formación, certificación

exigida a los candidatos para un determinado puesto de

trabajo

Outputs Inspección del producto acabado para asegurar que

cumple todos los requisitos. Las empresas

automovilísticas efectúan una inspección visual del

producto acabado para detectar así defectos de

equipamiento y acabado.

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Medios no estructurales para la

integración

Existen otros mecanismos para lograr la

integración en las organizaciones que,

aunque no son rigurosamente estructurales,

son igualmente importantes. Entre ellas cabe

citar los roles de enlace, los equipos, los

sistemas de información y la cultura.

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ROLES DE ENLACE:

Las organizaciones pueden crear roles de enlace o puestos horizontalmente vinculados para unir dos unidades o departamentos al mismo nivel de la organización. Ejm. Departamentos especializados Producción y embarque de las mercaderías.

CULTURA: Esta compuesta por los valores, las normas y los patrones de comportamiento de carácter informal y que no están registrados por escrito, que son comúnmente aceptados y observados por los miembros de una organización. Las organizaciones pueden tener culturas fuertes o débiles

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Características estructurales de

organizaciones orgánicas y mecánicas

Característica

Estructural

Mecánica Orgánica

a.- Complejidad

b.- Formalización

c.- Centralización

d.- Ámbitos de

Control

e.- Estandarización

a.- Alta Complejidad

Horizontal y Vertical

b.- Formalización Alta

c.- Centralización Alta

d.- Ámbitos de Control

Reducidos

e.- Alta estandarización

a.- Baja Complejidad

Horizontal y Vertical

b.- Formalización Baja

c.- Descentralización

Alta

d.- Ámbitos de Control

Amplios

e.- Baja estandarización

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Factores concretos de una

realidad empresarial

Deben tomarse en cuenta para formular su

organización los siguientes:

Complejidad del trabajo.

Tecnología.

Tamaño.

Edad

Características del entorno