ESTUDIO DE FACTIBILIDAD -...
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ESTRUCTURACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DE TRANSPORTE FLUVIAL DE PASAJEROS EN EL MUNICIPIO DE MITÚ (MITAX) (ESTUDIO DE FACTIBILIDAD) JOSÉ AUGUSTO ESPINOSA ZABALA BRANDON STEVE MORA TOVAR UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ, D.C. MAYO DE 2016
Transcript of ESTUDIO DE FACTIBILIDAD -...
ESTRUCTURACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DE TRANSPORTE FLUVIAL DE
PASAJEROS EN EL MUNICIPIO DE MITÚ (MITAX)
(ESTUDIO DE FACTIBILIDAD)
JOSÉ AUGUSTO ESPINOSA ZABALA
BRANDON STEVE MORA TOVAR
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ, D.C.
MAYO DE 2016
ESTRUCTURACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DE TRANSPORTE FLUVIAL DE
PASAJEROS EN EL MUNICIPIO DE MITÚ (MITAX)
JOSÉ AUGUSTO ESPINOSA ZABALA
20102015079
BRANDON STEVE MORA TOVAR
20102015064
TRABAJO DE GRADO
MODALIDAD EMPRENDIMIENTO
DIRECTOR
GIOVANNY MAURICIO TARAZONA BERMÚDEZ Ph. D
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ, D.C.
MAYO DE 2016
1
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 9
1. OBJETIVOS ........................................................................................................................................ 11
1.1 Principal ..................................................................................................................................... 11
1.2 Específicos ................................................................................................................................ 11
2. ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................................................... 12
2.1 IDENTIFICACIÓN DEL BIEN O SERVICIO.................................................................................. 12
2.1.1 Usos ..................................................................................................................................... 12
2.1.2 Usuarios .............................................................................................................................. 12
2.1.3 Presentación ..................................................................................................................... 13
2.1.4 Servicio ............................................................................................................................... 15
2.1.5 Sustitutos y complementarios ......................................................................................... 15
2.1.6 Bien de capital, intermedio, o final................................................................................ 15
2.1.7 Fuentes de abastecimiento ............................................................................................ 15
2.1.8 Legislación y otros aspectos institucionales relacionados con la producción,
comercialización, y uso del producto ......................................................................................... 17
2.2 DEMANDA ................................................................................................................................. 17
2.2.1 Variables ............................................................................................................................ 17
2.2.2 Áreas del mercado .......................................................................................................... 18
2.2.3 Comportamiento histórico .............................................................................................. 22
2.2.4 Demanda dinámica mensual ........................................................................................ 24
2.2.5 Características teóricas de la demanda ..................................................................... 25
2.3 OFERTA ...................................................................................................................................... 28
2.3.1 Listado de proveedores .................................................................................................. 28
2.3.2 Régimen de mercado ..................................................................................................... 30
2.3.3 Régimen del mercado de insumos, maquinaria y enseres. ....................................... 30
2.3.4 Proyección de la oferta .................................................................................................. 31
2.3.5 Características teóricas de la oferta ............................................................................. 33
2.4 PRECIO ...................................................................................................................................... 35
2.4.1 Los precios determinados por la estructura de costos de la empresa. ................... 35
2.5 COMERCIALIZACIÓN ............................................................................................................... 37
2
2.5.1 Estructura de los canales de comercialización. .......................................................... 37
2.5.2 Márgenes de comercialización. .................................................................................... 38
2.5.3 Promoción y publicidad .................................................................................................. 39
3. ESTUDIO TÉCNICO ........................................................................................................................... 40
3.1 TAMAÑO .................................................................................................................................... 40
3.1.1 Capacidad del proyecto ............................................................................................... 40
Capacidad diseñada: ............................................................................................................ 40
Capacidad instalada: ............................................................................................................ 41
Capacidad utilizada: .............................................................................................................. 41
3.1.2 Factores condicionantes del tamaño del proyecto .................................................. 42
3.2 LOCALIZACIÓN ......................................................................................................................... 44
3.2.1 Macro-localización .......................................................................................................... 44
3.2.2 Micro-localización ............................................................................................................ 45
3.2.3 Localización definitiva ..................................................................................................... 46
3.3 INGENIERÍA DEL PROYECTO .................................................................................................... 47
3.3.1 Descripción técnica del proyecto ................................................................................. 47
3.3.2 Identificación y selección de procesos ........................................................................ 48
3.3.3 Parámetros y normas prestablecidas de operación .................................................. 51
3.3.4 Listado de equipos ........................................................................................................... 54
3.3.5 Descripción de insumos ................................................................................................... 57
3.3.6 Distribución espacial ........................................................................................................ 58
3.4 ORGANIZACIÓN ....................................................................................................................... 59
3.4.1 Modelo administrativo de ejecución y operación ..................................................... 59
4. ESTUDIO LEGAL ................................................................................................................................ 67
4.1 Aspectos legales ...................................................................................................................... 67
4.1.1 Tipo de sociedad .............................................................................................................. 67
4.2 Políticas y normas .................................................................................................................... 70
4.3 Carga impositiva...................................................................................................................... 72
5. ESTUDIO AMBIENTAL ........................................................................................................................ 76
5.1 Matriz de riesgos ambientales ............................................................................................... 76
5.2 Plan de manejo de residuos .................................................................................................. 80
6. ESTUDIO FINANCIERO ...................................................................................................................... 83
6.1 Presupuesto de establecimiento (inversión) ........................................................................ 83
3
6.2 Mano de obra .......................................................................................................................... 86
6.3 Materia prima ........................................................................................................................... 91
6.4 Costos fijos anuales ................................................................................................................. 92
6.5 Costos variables anuales ........................................................................................................ 93
6.6 Ventas ....................................................................................................................................... 94
6.6.1 Venta mínima ................................................................................................................... 94
6.6.2 Pronóstico .......................................................................................................................... 95
6.6.3 Gastos de ventas .............................................................................................................. 96
6.7 Ingresos vs egresos................................................................................................................... 96
6.8 Presupuesto costos de operación y gastos de administración ........................................ 97
6.9 Estado de resultados ............................................................................................................... 99
6.10 Balance general .................................................................................................................... 100
6.11 Flujo de caja del proyecto ................................................................................................... 101
6.12 Indicadores financieros......................................................................................................... 103
7. CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 109
7.1 Matriz de verificación de objetivos ..................................................................................... 110
7.2 Recomendaciones ................................................................................................................ 111
ANEXOS .................................................................................................................................................. 113
Anexo 1. RESULTADOS DE ENCUESTAS ........................................................................................... 113
Anexo 2. RUTAS Y TIEMPOS ESTIMADOS ......................................................................................... 117
Anexo 3. COTIZACIONES .................................................................................................................. 118
Anexo 4. DEMANDA DINÁMICA ..................................................................................................... 127
Anexo 5. DIVISIÓN POLITICO ADMINISTRATIVA DEL VAUPÉS ....................................................... 132
Anexo 6. TABLA DE AMORTIZACIÓN ............................................................................................... 133
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................................... 135
4
TABLAS
Tabla 1. Clasificación del nivel socioeconómico según encuesta del sistema de identificación
de beneficiarios -SISBEN-, departamento de Vaupés. ..................................................................... 13
Tabla 2. Insumos, enseres y equipos MITAX. ....................................................................................... 16
Tabla 3. Proveedores MITAX. ................................................................................................................. 16
Tabla 4. Datos iniciales. ......................................................................................................................... 23
Tabla 5. Cálculo de datos iniciales para hallar “q”. ......................................................................... 23
Tabla 6. Pronóstico mensual primer año de operación. .................................................................. 25
Tabla 7. Datos iniciales curva de la demanda. ................................................................................. 27
Tabla 8. Características y precios motores fuera de borda YAMAHA. .......................................... 28
Tabla 9. Características y precios botes DURABOTES. ...................................................................... 29
Tabla 10. Características y precios chalecos salvavidas tipo lateral abierto. .............................. 29
Tabla 11. Características y precios chalecos salvavidas tipo lateral cerrado. ............................. 30
Tabla 12. Escenario optimista. .............................................................................................................. 31
Tabla 13. Número de trayectos diarios. .............................................................................................. 31
Tabla 14. Oferta diaria, semanal y mensual. ...................................................................................... 32
Tabla 15. Tiempos laborales por trayecto. .......................................................................................... 32
Tabla 16. Datos iniciales curva de la demanda. ............................................................................... 34
Tabla 17. Valores necesarios para la obtención del costo unitario del servicio (CUS). ............... 36
Tabla 18.Capacidad por clientes. ....................................................................................................... 40
Tabla 19. Pasajeros por lancha. ........................................................................................................... 42
Tabla 20. Horarios de los maquinistas entre semana. ....................................................................... 52
Tabla 21. Horarios de los maquinistas fines de semana. ................................................................... 52
Tabla 22. Criterios sociedades empresariales. ................................................................................... 68
Tabla 23. Aspectos ambientales. ......................................................................................................... 78
Tabla 24. Impacto sobre el ambiente. ................................................................................................ 78
Tabla 25. Ponderación de impacto ambiental. ................................................................................ 79
Tabla 26. Presupuesto de establecimiento MITAX. ............................................................................ 83
Tabla 27. Depreciación de activos fijos .............................................................................................. 84
Tabla 28. Activos Diferidos MITAX. ........................................................................................................ 84
Tabla 29. Rubros estudio técnico y de mercado. ............................................................................. 85
Tabla 30. Amortización de intangibles ................................................................................................ 85
5
Tabla 31. Inversión en capital de trabajo ........................................................................................... 86
Tabla 32. Total, inversión inicial. ............................................................................................................ 86
Tabla 33. Mano de obra MITAX. ........................................................................................................... 86
Tabla 34. Valor base salarios. ................................................................................................................ 87
Tabla 35. Porcentajes seguridad social operarios. ............................................................................ 88
Tabla 36. Prestaciones sociales operario. ........................................................................................... 88
Tabla 37. ARL operarios. ........................................................................................................................ 88
Tabla 38. Presupuesto de talento humano. ....................................................................................... 89
Tabla 39. Presupuesto de talento humano - 5 años ......................................................................... 89
Tabla 40. Prestaciones sociales ............................................................................................................ 90
Tabla 41. Mano de obra directa .......................................................................................................... 90
Tabla 42. Mano de obra indirecta ....................................................................................................... 90
Tabla 43. Total combustible para operación diaria. ......................................................................... 91
Tabla 44. Proyección egresos por materia prima .............................................................................. 92
Tabla 45. Costos fijos anuales MITAX.................................................................................................... 92
Tabla 46. Costos Indirectos de Servicio. .............................................................................................. 93
Tabla 47. Otros costos operacionales. ................................................................................................ 93
Tabla 48. Costos variables MITAX. ........................................................................................................ 94
Tabla 49. Costos de MPD, MPI, MOD, MOI, CDS, CIS por ruta de servicio. .................................... 94
Tabla 50. Unidades vendidas al primer año de operación. ............................................................ 95
Tabla 51. Pronóstico de ventas primer año de operación. ............................................................. 95
Tabla 52. Pronóstico de ventas por 5 años. ........................................................................................ 96
Tabla 53. Gastos de ventas ................................................................................................................... 96
Tabla 54. Costo total anual de operación ......................................................................................... 96
Tabla 55. Ingresos vs egresos ................................................................................................................ 97
Tabla 56. Presupuesto costos del servicio ........................................................................................... 98
Tabla 57. Presupuesto de gastos de administración ......................................................................... 98
Tabla 58. Costos de operación. ........................................................................................................... 98
Tabla 59. Costo bruto de operación por unidad de servicio. ......................................................... 99
Tabla 60. Precio de venta y utilidad por unidad de servicio ........................................................... 99
Tabla 61. Estado de resultados. ............................................................................................................ 99
Tabla 62. Balance general para 5 años ............................................................................................ 100
Tabla 63. Flujo de caja. ........................................................................................................................ 101
6
Tabla 64. Periodo de recuperación del capital. ............................................................................. 101
Tabla 65. Indicadores financieros ...................................................................................................... 102
Tabla 66. Indicadores financieros básicos. ....................................................................................... 103
Tabla 67. Análisis vertical - Estado de resultados ............................................................................. 104
Tabla 69. Análisis horizontal - Estado de resultados ......................................................................... 105
Tabla 69. Análisis vertical balance general ...................................................................................... 106
Tabla 70.Análisis horizontal balance general ................................................................................... 107
Tabla 71. Indicadores punto de equilibrio. ....................................................................................... 108
Tabla 73. Matriz de verificación de objetivos. .................................................................................. 110
ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Ubicación MITAX. ............................................................................................................. 14
Ilustración 2. Ruta MITAX <600 m. ......................................................................................................... 14
Ilustración 3. Puntos estratégicos para la operación de MITAX (Proveedores y puertos). .......... 22
Ilustración 4. Demanda dinámica primer año de operación. ........................................................ 25
Ilustración 5. Relación sin intermediarios entre la organización y los usuarios. ............................. 37
Ilustración 6. Rutas MITAX S.A.S. ............................................................................................................ 38
Ilustración 7. Logo GENSA ..................................................................................................................... 43
Ilustración 8. División político administrativa. ................................................................................... 132
Ilustración 9. Localización puerto plaza San Victorino. .................................................................... 46
Ilustración 10. Trayectos MITAX por puertos. ....................................................................................... 47
Ilustración 11. Lancha Modelo CN-70. ................................................................................................ 54
Ilustración 12. Lancha Modelo CN – 85. .............................................................................................. 55
Ilustración 13. Motor fuera de borda 25HP. ........................................................................................ 55
Ilustración 14. Motor fuera de borda 40HP. ........................................................................................ 56
Ilustración 15.Radioteléfonos Motorola de 22 canales..................................................................... 56
Ilustración 16. Portátil Lenovo G40-80. ................................................................................................. 57
Ilustración 17. Puertos establecidos. .................................................................................................... 58
Ilustración 18. Organigrama MITAX S.A.S. ........................................................................................... 66
Ilustración 19. Diagrama de flujo mantenimiento. ............................................................................ 81
7
GRÁFICAS
Gráfica 1. Curva de demanda. ........................................................................................................... 27
Gráfica 2. Curva de oferta. .................................................................................................................. 34
Gráfica 3. Curva de equilibrio .............................................................................................................. 35
Gráfica 4. Ingresos vs egresos............................................................................................................... 97
Gráfica 5. Flujo de caja – Recuperación de la inversión. .............................................................. 102
CURSOGRAMAS
Cursograma 1. Transporte del pasajero. ............................................................................................. 48
Cursograma 2.Transporte del pasajero desde un puerto distinto al principal. ............................. 49
Cursograma 3. Mantenimiento de las lanchas.................................................................................. 50
Cursograma 4. Carga de combustible. .............................................................................................. 50
Cursograma 5. Entrega del turno. ....................................................................................................... 51
CUADROS
Cuadro 1. Información laboral y características del gerente. ....................................................... 60
Cuadro 2. Información laboral y características del contador ..................................................... 60
Cuadro 3. Información laboral y características del jefe de operaciones. ................................. 62
Cuadro 4. Información laboral y características del operario ....................................................... 63
Cuadro 5. Información laboral y características del taquillero...................................................... 64
Cuadro 6. Información laboral y características del mecánico. ................................................... 65
8
SIGLAS
- Cant: Cantidad.
- CDS: Costos directos del servicio.
- CIS: Costos indirectos del servicio.
- CONPES: Consejo nacional de políticas económicas y sociales.
- CORMAGDALENA: Corporación autónoma regional del río grande del Magdalena.
- CS: Costos directos y costos indirectos del servicio.
- DANE: Departamento nacional de estadística.
- DCTO: Descuento.
- DIMAR: Dirección general marítima.
- EOT: Esquema de ordenamiento territorial.
- EPD: Elasticidad precio de la demanda.
- EPO: Elasticidad precio de la oferta.
- F.O: Frecuencia observada.
- GENSA: Gestión energética S.A.
- ICA: Impuesto industria y comercio.
- INCORA: Instituto Colombiano de la Reforma Agraria.
- INVIAS: Instituto nacional de vías.
- IVA: Impuesto al valor agregado.
- MC: Margen de comercialización.
- MO: Mano de obra directa más mano de obra indirecta.
- MOD: Mano de obra directa.
- MOI: Mano de obra indirecta.
- MP: Materia prima directa más materia prima indirecta.
- MPD: Materia prima directa.
- MT: Ministerio de transporte.
- Pasj: Pasajeros.
- Pc: Precio al consumidor.
- PGA: Plan de gestión ambiental
- PIGA: Plan integral de gestión ambiental.
- POT: Plan de ordenamiento territorial.
- Ps: Precio al servidor.
- ROI: Índice de retorno sobre la inversión.
- SISBEN: Sistema de Identificación de Potenciales Beneficiarios de Programas Sociales.
- SPR: Sociedad portuaria regional.
- TIO: Tasa interna de oportunidad.
- TIR: Tasa interna de retorno.
- TRM: Tasa representativa del mercado.
- Unit: Unitario.
- VNP: Valor presente neto.
9
INTRODUCCIÓN
El río Vaupés es la corriente hídrica más importante dentro del municipio de Mitú, debido a que
es la vía fluvial de interconexión entre el casco urbano y gran cantidad de comunidades, y
como recurso pesquero; el río Vaupés nace en el departamento del Guaviare de la unión de
los ríos Unilla e Itilla, atraviesa la zona de estudio siguiendo la dirección Oeste-Este con una
extensión de recorrido dentro del municipio de Mitú de doscientos cuarenta (240) kilómetros
[1]. Lo que ha permitido que desde hace unos diez (10) años hasta la actualidad haya vuelto
a ser uno de los medios de ingreso de alimentos no perecederos y demás mercancías de
necesidad cotidiana y prioritaria, contribuyendo a la disminución de la inflación en la
economía de los Vaupenses dado que la única y más grande vía de acceso al territorio es el
aéreo.
No obstante, todo el potencial de esta arteria fluvial está siendo subutilizada, puesto que los
asentamientos o comunidades indígenas que se encuentran a lo largo de su rivera no cuentan
con un medio de transporte de calidad frecuente con el que puedan acercarse a la urbe y
acceder a todos los servicios y productos que allí se encuentran. De igual forma, toda la
población mestiza, colonos y turistas que desde Mitú quisieran movilizarse a través del río para
realizar actividades de cualquier índole en las poblaciones indígenas, playas o lugares de
interés cultural, histórico, académico y/o turístico [2].
Es por ello que se plantea y/o propone la creación de una empresa de transporte fluvial
constante de pasajeros que supla dicha necesidad. Pero para esto, es necesario recurrir al
análisis previo de cinco (5) aspectos fundamentales de la empresa que implica el mercado, su
forma de operación, la legislación, el medio ambiente y los cálculos monetarios relacionados
con la idea de negocio para que de esta forma se corrobore su viabilidad, certificando su
transición de proyecto a realidad.
En el panorama del mercado, se observa la descripción general del entorno en el que se
desenvolverá la empresa, su razón de ser, sus clientes, sus fuentes de abastecimiento y el
contexto dinámico al que se enfrentará con su demanda y oferta, recopilando toda la
información necesaria para establecer el precio óptimo del servicio sin dejar variables que
posteriormente puedan generar desequilibrios financieros en la operación de la empresa.
Paulatinamente, se procede a establecer los parámetros técnicos necesarios para el
funcionamiento de los procesos internos del servicio, dentro de los cuales cabe mencionar lo
referente a las capacidades, su localización, maquinaria y equipos, insumos obligatorios y su
administración.
La idea de negocio debe estar estrictamente soportado bajo normativas que se encuentran
detalladas en el análisis legal. De igual forma, es de vital importancia verificar que, con la
entrada en funcionamiento de la empresa, el entorno no sufrirá consecuencias adversas, lo
cual implica la cuantificación del impacto ambiental generado por ella y de esta forma, su
control.
10
Luego, dimensionar el factor monetario teniendo en cuenta el periodo de inversión o periodo
cero (0), junto a todos los gastos, costos e indicadores financieros que soportan numéricamente
que la empresa en su fin último, es rentable.
La población del municipio de Mitú es de treinta mil seiscientos cincuenta y ocho (30.658) lo
que representa aproximadamente, el setenta y dos punto treinta y dos por ciento (72.32%) del
total del departamento que es aproximadamente cuarenta y dos mil trecientos noventa y dos
(42.392) habitantes, de los cuales catorce mil novecientos cuatro (14.904) personas se
encuentran ubicadas en la cabecera municipal y quince mil cuatrocientos cincuenta y cinco
(15.455) en la zona rural [1]. Por su estructura geográfica, el municipio de Mitú se encuentra
dividido por el cauce del río Vaupés, separando aproximadamente a dos mil (2.000) personas
de su población total rural que serían beneficiadas por la empresa, ubicadas en el territorio
perteneciente a OZCIMI (Organización Zona Central Indígena de Mitú) [3].
En Colombia, desde el punto de vista de planeación, regulación y control, no hay
investigaciones sobre la estructura económica de explotación del servicio de transporte fluvial
de carga y de pasajeros, ni un sistema tarifario territorial [4]. Por lo tanto, se cuestiona si: ¿Las
condiciones sociales, económicas, ambientales, geográficas, legales, turísticas y culturales del
municipio de Mitú son óptimas para la creación de una empresa dedicada al transporte fluvial
constante de los habitantes y turistas por el rio Vaupés?
11
1. OBJETIVOS
1.1 Principal
Generar un plan de negocio para una empresa de transporte fluvial constante de
pasajeros en el municipio de Mitú que interconecte de forma oportuna y segura a los
habitantes aislados por el río Vaupés en las zonas de influencia de la ciudad capital y a
los servicios que allí se prestan.
1.2 Específicos
Realizar un estudio de mercado del sector de transporte fluvial del casco urbano del
municipio de Mitú por medio de la obtención de datos primarios y secundarios como
estudios previos y encuestas a la población.
Realizar un estudio técnico de la operación evidenciando un plan de rutas y de
funcionamiento apoyado del monitoreo en tiempo real de las embarcaciones,
haciendo uso de herramientas de internet de las cosas.
Realizar un estudio legal en donde se evalúe la normatividad vigente para el servicio
junto con la carga impositiva que aplica.
Realizar un estudio ambiental en el cual se evidencie una matriz de riesgos ambientales
y un plan de manejo de residuos que sea adecuado para este tipo de servicio.
Realizar un estudio financiero en el cual se presente el presupuesto de establecimiento,
recurso humano, insumos, costos fijos y variables y con esta información generar el
respectivo flujo de caja evaluado por los indicadores correspondientes.
12
2. ESTUDIO DE MERCADO
2.1 IDENTIFICACIÓN DEL BIEN O SERVICIO
2.1.1 Usos
MITAX es la empresa de servicios pionera en el transporte constante de pasajeros sobre el río
Vaupés que movilizará inicialmente a distancias medias y cortas a los habitantes de Mitú y sus
alrededores de forma confortable hacia el centro de la ciudad y desde ésta a sus puntos de
origen. Un servicio seguro y de calidad complementado con un sistema de monitoreo continuo
desde la “nube”, haciendo uso del internet de las cosas para cada uno de los vehículos, y con
ello, poder mejorar los estándares de tiempo de la operación y la seguridad de cada uno de
nuestros clientes.
Además, MITAX con toda su infraestructura articulará fácilmente al creciente plan turístico que
se fomenta ahora en la región, ofreciendo planes que incluyen la conexión directa a zonas de
interés histórico, cultural y turístico típicos de la zona como Urania, Trubón, Santa Cruz, entre
otros.
2.1.2 Usuarios
MITAX prestará un servicio de transporte fluvial que no tiene distinción alguna entre género,
edad, nivel de escolaridad, ocupación, estrato o raza de la población en general. Movilizará
a cualquier tipo de ciudadano. No obstante, habrá limitaciones para personas con
enfermedades infectocontagiosas que no cumplan con los respectivos cuidados higiénicos y
puedan afectar a los demás tripulantes de la embarcación. Para ellos y otros casos, se
prestarán servicios especiales.
El noventa por ciento (90%) de la población a transportar es indígena, el centro de atención
del servicio son los estudiantes y trabajadores que desean llegar a Mitú por sus actividades
diarias (Ver anexo 1. RESULTADOS DE ENCUESTAS). No obstante, cualquier individuo de los
núcleos familiares que allí se encuentra son también clientes potenciales, en especial, los fines
de semana que es cuando la mayoría (por costumbre) decide visitar el centro de la ciudad
para profesar su religión y posteriormente compartir con su familia o amigos en parques o en
la plaza comercial principal.
ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD
13
De la encuesta realizada a la población más grande de los clientes potenciales, el dieciocho
punto veintiséis por ciento (18,26%) son estudiantes, el quince punto cuarenta y siete por ciento
(15,47%) son trabajadores y el sesenta y seis punto veinticinco por ciento (66,25%) de dicha
población son madres cabeza de hogar o agricultores independientes que se movilizan al
centro de la ciudad esporádicamente a vender o comprar productos o realizar actividades
personales (Ver anexo 1. RESULTADOS DE ENCUESTAS). Adicionalmente, cabe mencionar
aquella población potencial que por turismo desea visitar zonas ribereñas de interés histórico,
científico, académico y cultural de la región, que en los últimos años representaron
aproximadamente a seis (6) grupos de extranjeros originarios del norte de Europa y otros por
avistamientos de aves [2].
La estratificación económica en estos sectores es un tema de controversia. En territorio urbano,
se pueden encontrar hogares hasta de estrato dos (2) [1] pero en el caso del territorio de
resguardo por ser la mayor parte de la población indígena, el término pobreza y entradas
económicas, no tienen la misma valoración desde la perspectiva “occidental”, la población
indígena por esencia es cazadora y recolectora, su economía no gira alrededor del ingreso
monetario, la idiosincrasia de estos pueblos está basada en las labores y estructura tradicional,
es por ello que se observa que en su gran mayoría la población del Vaupés se clasifica sin nivel
de SISBEN [5].
Tabla 1. Clasificación del nivel socioeconómico según encuesta del sistema de identificación de beneficiarios -
SISBEN-, departamento de Vaupés.
Fuente: Oficina de Seguridad Social, Secretaria de Salud Departamental de Vaupés, 2010.
Nivel de SISBEN Frecuencia (personas/año) Porcentaje
1 1992 4,8
2 415 1,0
3 2 0,005
Ninguno 25517 61,4
Total 27926 67,2
2.1.3 Presentación
La empresa planea inicialmente por intermedio de “leasing” realizar un contrato de
arrendamiento de la sede principal que incluye la administración, taller y puerto de parqueo,
tal como se describe a continuación:
14
1. Administración: Barrio Centro, Puerto de la Maloca – Plaza San Victorino.
Ilustración 1. Ubicación MITAX.
Fuente: Elaboración propia.
El servicio contará con 5 lanchas que operan de la siguiente manera:
Cuatro (4) lanchas tipo CN-70 de aluminio con capota diseñada para transportar un
máximo de diez (10) pasajeros que se movilizan en trayectos no mayores a los seiscientos
(600) metros (Ver ilustración 2) interconectando a las poblaciones principales dentro de
esta área de forma frecuente en las ocho (8) horas laborales. Dos (2) en la zona sur y
dos (2) en la zona norte. Los tiempos incluyen holguras por abordaje de pasajeros.
Ilustración 2. Ruta MITAX <600 m.
Fuente: Elaboración propia.
15
Una (1) lancha tipo CN-85 de aluminio con capota diseñada para transportar un
máximo de trece (13) pasajeros que se moviliza en trayectos mayores a los seiscientos
(600) metros únicamente en horas pico por contratación o como apoyo en los anteriores
trayectos dependiendo de la afluencia de clientes.
Las cuatro (4) primeras lanchas tienen una capacidad de una (1) tonelada y media y la
restante de dos (2) toneladas. Para estas se hará uso de motores veinticinco (25) Hp y cuarenta
(40) Hp fuera de borda respectivamente.
2.1.4 Servicio
El servicio principal que MITAX brinda es el transporte fluvial constante, seguro y rápido de
pasajeros, alterno a ello, se prestan servicios especiales secundarios que interconectan de
forma directa y sin escalas al cliente con los sitios a los que desea llegar, sin importar si hacen
o no parte del área operativa cotidiana de la organización ofertadas al turismo,
independientes o entidades públicas y privadas con previa contratación.
2.1.5 Sustitutos y complementarios
Teniendo en cuenta el objetivo principal de MITAX no existe competencia directa. La empresa
será la primera dedicada al transporte fluvial constante, seguro y rápido de pasajeros.
Indirectamente y con muy bajo impacto (no relevante), se tienen en cuenta aquellas personas
que poseen canoas y que movilizan a uno que otro individuo, sin embargo, no representa
riesgo financiero alguno para la organización. Complementario a MITAX se presenta la
existencia de TRANSPORTES CUBAY, empresa dedicada al transporte de carga y servicios
especiales de personas que por parte de entidades requieren movilizarse a comunidades
lejanas a más de seiscientos (600) metros del casco urbano del municipio de Mitú. No obstante,
ésta organización no cuenta con todos los permisos legales de funcionamiento básicamente
porque sus dueños no tienen como actividad productiva principal dicha labor, tan sólo
cuentan con la maquinaria y una vez que alguna entidad o cliente lo requiere, ellos planean
el transporte requerido.
2.1.6 Bien de capital, intermedio, o final
Este servicio es un bien de consumo final, dado que se presta directamente a las personas que
deciden transportarse sin necesidad de intermediarios.
2.1.7 Fuentes de abastecimiento
Los principales insumos, enseres, equipos, vehículos, entre otros que la organización requiere se
detallan a continuación:
16
Tabla 2. Insumos, enseres y equipos MITAX.
Fuente: Elaboración propia
Chalecos salva vidas Otros equipos
Lanchas Vehículos
Motores fuera de borda YAMAHA 25Hp y 40Hp. Equipos
Radioteléfonos Maquinaria
Combustible (Gasolina) Insumo
Servicio GPS (chips de rastreo, internet de las cosas) Servicio
Aceite UB40 Insumo
Implementos de oficina y muebles Enseres
Indumentaria Dotación .
Para la obtención de cada uno de ellos se contactan proveedores en el centro del país
(Bogotá) dado que en la región no hay proveedores directos. La mayoría de comerciantes del
municipio contienen dentro de su inventario lo relacionado con víveres, alimentos perecederos
y no perecederos, combustibles, ropa y calzado. No obstante, su experiencia en el mercado
permite accesibilidad a posibles proveedores del centro del país relacionados con maquinaria,
enseres y equipos que la organización requiere por menor costo. Sin embargo, dada la
investigación del mercado, dichos comerciantes no aportaron información vital para
concretar este dato por tratarse únicamente de un estudio. Por tal motivo, se apoyó en
información provista por grandes proveedores nacionales e internacionales (ENDURO,
YAMAHA, EL NAVEGANTE CHALECOS SALVAVIDAS, TSO MOBILE) para realizar los cálculos
pertinentes de precios y otros.
Una vez este análisis sea realizado, es clave aclarar que los costos pueden disminuir
considerablemente por acuerdos mutuos entre la organización y los posibles intermediarios
mercantiles (comerciantes de la región de repuestos mecánicos, de taller o elementos
similares) para determinar un plan financiero con productos puestos en el municipio de Mitú.
Los proveedores seleccionados para la adquisición de los activos y servicio de GPS son los
siguientes:
Tabla 3. Proveedores MITAX.
Fuente: Elaboración propia.
Proveedor Producto
DURABOTES S.A Lanchas referencia CN70, CN85 y muelles
EDUARDOÑO-YAMAHA Motores fuera de borda
SALVAVIDAS EL NAVEGANTE Chalecos salvavidas
GPS TSO MOBILE
17
2.1.8 Legislación y otros aspectos institucionales relacionados con la
producción, comercialización, y uso del producto
Dentro de la legislación colombiana, MITAX se soporta esencialmente en la siguiente
normatividad:
- Ley 191 de 1995 o Ley de Fronteras. “Esta ley ordena un tratamiento especial a las zonas
fronterizas y establece las siguientes figuras territoriales Zona de Frontera –Z F– incluye a
Mitú, Unidad Especial de Desarrollo Fronterizo –, en los que se hace indispensable crear
condiciones especiales para el desarrollo económico y social”.
- Ley 336 de 1996, “Por la cual se adapta el estatuto nacional de transporte”.
- Ley 853 de 2003, “Por medio de la cual se busca fomentar y propiciar el desarrollo del
transporte fluvial en Colombia y su integración con el Sistema Fluvial de Suramérica”.
- Documento CONPES 3342 de 2005. Plan de expansión portuaria: estrategias para la
competitividad del sector portuario. Fija la obligación de elaborar un proyecto de plan
de desarrollo fluvial que comprenda un estudio de infraestructuras existentes, sistema de
promoción de este transporte, mecanismos institucionales de cooperación para los
diferentes desarrollos y evaluación estimada de inversiones y sus posibles fuentes de
financiación.
- Ley 1242 de 2008, “Por la cual se establece el código nacional de navegación y
actividades portuarias fluviales y se dictan otras disposiciones”. Dentro de la cual se
puede apreciar lo referente a las licencias o permisos de los tripulantes como
documento público e intransferible para maniobrar con vehículos sobre ríos en todo el
país, expedido por el MINISTERIO DE TRANSPORTES DE COLOMBIA e igualmente aquellas
disposiciones de seguridad en puerto, muelle o durante la navegación expresados en
su art. 48.
2.2 DEMANDA
2.2.1 Variables
Una vez realizadas las encuestas en campo a la muestra (trecientos veintitrés (323) individuos),
se infiere que la mayoría (sesenta por ciento (60%)) de la población objetivo tienen ingresos
menores al salario mínimo mensual. Como se concluye (ver anexo 1. RESULTADOS DE
ENCUENTAS), dicha población “tiene sólo lo del diario”. Sin embargo, todos expresan que día
a día requieren movilizarse al centro de la ciudad y dentro del “diario” está incluido lo del
transporte, es decir, que es un rubro que es fijo para estos habitantes. La tasa de crecimiento
anual del Vaupés es del uno punto sesenta y cinco por ciento (1,65%) [6].
Actualmente MITAX no presenta competencia directa legalmente establecida. Por el
momento, la existencia de canoas particulares cumple informalmente esta función con precios
que oscilan entre los mil ($1.000) y diez mil ($10.000) pesos (horario nocturno y fines de semana);
18
actividad que no es frecuente o con ánimo de lucro, sino como un auxilio momentáneo hacia
vecinos o conocidos. Servicios con más trayectoria en el sector como es el dedicado al
transporte de carga, presta sus servicios con honorarios que dependen del lugar, el tipo y
características de carga y kilaje a transportar. Dicho servicio puede contratarse desde los cien
mil ($100.000) pesos en adelante (investigación propia).
La población objetivo prefiere acceder a transportarse con precios bajos dada la inexistencia
de un servicio que al momento se preste legalmente (Ver anexo 1. RESULTADOS DE ENCUESTAS).
Otros usuarios, por costumbre optan por esperar largos periodos de tiempo (cuarenta (40)
minutos o más) para acceder de forma gratuita al servicio de una entidad pública (Colegio)
que les facilita su desplazamiento cuando su embarcación no excede su capacidad. Pero
dadas las necesidades de horarios laborales y escolares, esta misma población está
cambiando sus preferencias a la modalidad de pago por recibir un servicio con disponibilidad
al momento de requerirlo.
El notable crecimiento de la población Mituseña impulsa a que la administración municipal y
departamental cree políticas que fomenten el desarrollo comercial, turístico y social,
asegurando que una organización como es la relacionada con el transporte fluvial constante
de pasajeros sea necesaria e indispensable para soportar el desarrollo que proponen los entes
territoriales con base en lineamientos tales como los mencionados en el ACUERDO 008 (30 de
mayo de 2005) “Por medio del cual se adopta el Esquema de Ordenamiento Territorial para el
municipio de Mitú, departamento de Vaupés” en el que se plantea dentro de sus
consideraciones que [7]:
5. “... Se debe reconocer que la zona excluida del resguardo expresamente por la Resolución
086 de 1982, y el área de resguardo indígena conforman una estructura urbano-rural, por tanto,
se deben garantizar adecuadas relaciones funcionales entre los diferentes tipos de
asentamientos urbanos, rurales e indígenas.”
6. “... Las comunidades indígenas tienen derecho a recibir servicios tales como educación,
salud, vías de comunicación, entre otros servicios, lo cual implica de parte de estas
comunidades el deber de contribuir en la planificación de las infraestructuras y equipamientos
requeridos para ello”.
Incluso, contribuyendo paralelamente con la infraestructura necesaria para el territorio
ECOTURISTÍCO y ETNOTURISTÍCO [7] con el que se visiona el Vaupés, permitiendo un enlace
fuerte en la interacción de las partes más importantes de Mitú y sus alrededores, disminuyendo
la brecha social existente.
2.2.2 Áreas del mercado Contextualizando la operación de MITAX, se parte de la conceptualización y caracterización
básica del sector en el que se desempeña a nivel nacional. El transporte se define como el
movimiento de personas y de carga (bienes) a lo largo de un espacio físico, utilizando tres
modos: terrestre, aéreo o fluvial (y sus combinaciones). El transporte terrestre está constituido,
en un lado, por el transporte por carreteras de vehículos de toda clase que transporten carga
y pasajeros y, por otro lado, por el transporte ferroviario con locomotoras. El espacio aéreo
comprende el uso del de aviones de toda clase y el trasporte fluvial implica el transporte por
mar, ríos y lagos [8], también canales de aguas navegables, su señalización y aquellos puertos
públicos de interés nacional [9]. El transporte fluvial presta servicios a los pasajeros, de carga y
19
mixto. Dentro del transporte fluvial de pasajeros se entienden comprendidos el transporte de
turismo, el transporte de servicios especiales y el transporte de apoyo social[10].
En Colombia se encuentra bajo la responsabilidad del Ministerio de Transporte (MT), el Instituto
Nacional de Vías (INVIAS) y en lo que atañe al río Magdalena CORMAGDALENA. La dirección
general marítima (DIMAR) del ministerio de defensa nacional y la armada nacional ejercerán
el control del tránsito fluvial, en los últimos veintisiete (27) kilómetros del río Magdalena, en la
bahía de Cartagena [11]. El Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) es
el encargado de elaborar las cifras que muestran el desempeño de este sector [8].
Las características del territorio colombiano ofrecen una gran oportunidad para el transporte
fluvial. La red fluvial del país tiene una longitud total de veinticuatro mil setecientos veinticinco
(24.725) km, de los cuales dieciocho mil doscientos veinticinco (18.225) km (74%) permiten
navegación menor permanente durante todo el año. De éstos, siete mil sesenta y tres (7.063)
km (39%) hacen posible, además, navegación mayor permanente y cuatro mil doscientos diez
(4.210) km (23%) navegación transitoria de embarcaciones mayores; los restantes seis mil
quinientos (6.500) km (36%) no son navegables [12].
La región amazónica tiene unos cuatrocientos seis mil (406.000) km² y, además del río
Amazonas, se mencionan los grandes ríos Guainía, Negro, Vaupés y Caquetá. El río Putumayo
es el único medio de transporte entre poblaciones ribereñas desde Puerto Asís a Puerto
Leguízamo. En este río se moviliza el uno por ciento (1%) de la carga fluvial y el cuatro por ciento
(4%) de los pasajeros fluviales del país. Puerto Asís, Leguízamo y Leticia cuentan con los mayores
movimientos de embarcaciones menores. En general, el rio es navegado por pequeños y
medianos convoyes constituidos por una embarcación de trecientas (300) ton y un remolcador
de cuatrocientos (400) Hp [13].
El transporte fluvial es el modo más conveniente para el gran anhelo de preservación
ambiental de la Amazonía, y un excelente factor de integración y desarrollo regional, aunque
tropieza con algunas deficiencias organizativas y de infraestructura, que limitan sus
posibilidades de desplegar a pleno su potencial. Actualmente, las condiciones de la
navegación amazónica generan una situación de inestabilidad con efectos económicos, por
cuanto la ineficiencia en la solución parcial de los problemas, junto con la falta de una
cobertura confiable de los riesgos de la navegación, provocan unos sobrecostes que se
transfieren al conjunto del sistema económico amazónico, con altos costes de seguros y del
transporte y la logística, y quiebre de cargas en las fronteras. [13]
Aún con algunas excepciones, en general los servicios de transporte y logística prestados sobre
las vías navegables de la cuenca son pobres, predominando el patrón informal, y los servicios
regulares son escasos. Los servicios de pasajeros repiten la tendencia, aunque en este caso
existe numerosa oferta para atender la dispersión de la población en la cuenca. Los
movimientos de pasajeros, no cuenta con cifras oficiales [13]. La navegación fluvial hasta
ahora ha tenido un bajo impacto en el crecimiento y productividad, pero la situación puede
reversarse. En el área social tiene un alto impacto por cuanto en las cuencas de los ríos Atrato,
Orinoco, Amazonas y en el mismo río Magdalena, constituye el único modo de transporte para
muchas comunidades. En el tema regulatorio tiene un impacto medio.
El transporte fluvial sigue siendo importante para muchas comunidades aisladas de la costa
del Pacífico, la Orinoquía, la Amazonía y en la misma cuenca del río Magdalena. Sin embargo
el estado y las condiciones operativas de los puertos son bastante deficientes [14]. Dadas las
20
complejidades geográficas, Colombia deberá promover el uso de los diferentes modos e
incentivar el transporte multimodal con centros de transferencia en lugares estratégicos [15].
De esta forma y una vez conocidos los aspectos básicos del entorno nacional del transporte
fluvial, se procede entonces a conocer más de cerca el entorno específico en el que se
desempeñará la organización, por lo tanto, se describe:
Hidrografía
El río Vaupés es la corriente hídrica más importante dentro del municipio de Mitú, es la vía fluvial
de interconexión entre el casco urbano y gran cantidad de comunidades, y como recurso
pesquero; el río Vaupés tiene un recorrido dentro del municipio de doscientos cuarenta (240)
kilómetros y en algunos sectores una amplitud promedio de doscientos cincuenta (250) metros.
Su ubicación corresponde a la gran cuenca amazónica y a través de su curso se
intercomunican las comunidades ribereñas y las que se localizan en sus afluentes, sirviendo
igualmente de vía de comunicación con el municipio de Carurú. Este río es apto para la
navegación de embarcaciones mayores, solamente en su parte alta y durante siete (7) meses
al año. La cuenca Amazónica cuenta con veintisiete (27) empresas de transporte fluvial, ocho
(8) de las cuales están registradas como prestadoras del servicio de transporte de pasajeros,
las demás como transporte de carga. Se concluye que Puerto Asís y las regiones de influencia
predomina el movimiento de pasajeros en un ochenta y nueve por ciento (89%) comparado
con las demás cuencas [4].
Población
La población del municipio de Mitú es de treinta mil seiscientos cincuenta y ocho (30.658)
habitantes lo que representa aproximadamente, el setenta y dos punto treinta y dos por ciento
(72.32%) del total del departamento. Por su estructura geográfica, el municipio de Mitú se
encuentra dividido por el cauce del río Vaupés, separando aproximadamente a dos mil (2.000)
personas de su población total rural que serán beneficiadas por la empresa, ubicadas en el
territorio perteneciente a OZCIMI (Organización Zona Central Indígena de Mitú) y restringiendo
el acceso a la salud, a la alimentación, a la educación, al sufragio, y a la justicia, derechos
fundamentales de dicha población suplidos por organizaciones públicas y privadas que se
encuentran en el centro de la ciudad, localizado al margen contrario de dicha área. Por tal
motivo, esta comunidad requiere movilizarse a diario para gozar de estos derechos y servicios.
Como se menciona anteriormente, el crecimiento de la población anual para el Vaupés es de
uno punto sesenta y cinco por ciento (1,65%).
La población objetivo se encuentra compuesta por usuarios que habitan la zona rural y la zona
urbana, lo que porcentualmente representaría al sesenta y uno punto cuarenta y cuatro por
ciento (61,44%) y al treinta y ocho punto cincuenta y cinco por ciento (38,55%)
respectivamente de usuarios potenciales, que en su mayoría son indígenas, profesan el
catolicismo y cuentan con básica primaria en general y bachillerato en lo que repecta a la
academia. La población indígena en esencia es cazadora y recolectora, luego su economía
no gira alrededor del ingreso monetario [5], dicho evento se genera con el intercambio de sus
productos recolectados o cazados para obtener de esta forma los medios para adquirir
productos industriales o servicios necesarios. No existe estratificación en las zonas rurales, y en
cuanto a la urbanas, el estrato uno (1) es el que predomina.
21
Segmentación del mercado
La demanda actual se centra potencialmente en los aproximadamente dos mil (2.000)
habitantes que se encuentran del lado opuesto al municipio de Mitú, un área que comprende
paralelamente el territorio desde el extremo sur hasta el extremo norte del mismo, un estimado
de dos (2) Kilómetros radiales del centro de la ciudad [3]. Los focos o puntos más importantes
se asignan a las comunidades con más densidad poblacional para adquirir el servicio, es así,
como los puertos de las comunidades Valencia Cano, Libertad, 13 de Junio y Cubay son
seleccionados como los lugares idóneos. Dichos puertos a su vez estarán interconectados al
puerto principal del municipio ubicado en la plaza central San Victorino; lugar al que llegan
todas las embarcaciones que provienen de cualquier lugar del Vaupés por su río.
En la ilustración 3 se pueden apreciar los puntos geográficos centrales para el funcionamiento
de MITAX, cuatro (4) comunidades ubicadas en la parte izquierda de la imagen cuyos puertos
como se menciona anteriormente son esenciales por su densidad poblacional y tres (3) puntos
del lado derecho de la imagen que comprende al puerto principal y arteria de la operación
común de la organización, la estación de combustible (gasolina) más cercana y el aeropuerto
que se sería el punto de abastecimiento más grande de la empresa, dado que al no ser un tipo
de negocio común en la zona, la maquinaria necesaria debe provenir del centro de Colombia
dónde proveedores como EDUARDOÑO para motores fuera de borda, DURABOTES para las
lanchas, entre otros, suplirían directamente las necesidades de MITAX. Los usuarios a diario
requieren movilizarse al centro de la ciudad o de ésta a cualquiera de estos puntos, luego es
un servicio que funcionaría los siete (7) días de la semana en jornadas de horas pico y en
jornada de horas valle con rutas directas y que requieren de escala. El setenta y siete punto
setenta y uno por ciento (77,71%) de la población haría dicho recorrido mínimo dos (2) veces
al día y el restante veintidós punto veintinueve por ciento (22,29%) más de cuatro (4) veces (Ver
anexo 1. RESULTADOS DE ENCUESTAS). Los motivos principales por los cuales dicha población,
que es indígena en su noventa y cinco por ciento (95%), requiere atravesar el río debido a
quehaceres cotidianos del hogar (66,25%), academia (18,26%) y labores formales (15,47%) (Ver
anexo 1. RESULTADOS DE ENCUESTAS).
22
Ilustración 3. Puntos estratégicos para la operación de MITAX (Proveedores y puertos).
Fuente: Elaboración propia.
2.2.3 Comportamiento histórico
Al ser una empresa pionera en el sector, no hay datos históricos para estimar el consumo
aparente del servicio, no obstante se puede recurrir a la determinación de la demanda
potencial para estimar dicho comportamiento de la misma forma que expresa el Ingeniero
Pérez [16]:
𝑄 = 𝑛. 𝑝. 𝑞
Dónde
𝑄 = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙. 𝑛 = 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑚𝑖𝑠𝑚𝑜 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜. 𝑝 = 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜. 𝑞 = 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑝𝑒𝑟 𝑐á𝑝𝑖𝑡𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜.
23
De esta manera, se obtiene un dato estimado real, puesto que se cuenta con la información
pertinente para el resultante del cálculo, mostrando un panorama claro y exacto del
comportamiento de la demanda para este caso. Así, se procede entonces a la asignación
cuantitativa de los parámetros del siguiente modo:
Se tiene que para “n” la cantidad de habitantes estimados para ofrecer el servicio es de dos
mil (2.000) habitantes, pero se infiere que sólo el setenta y tres punto ochenta y cuatro por
ciento (73,84%) de dicha población (Ver anexo 9.1 RESULTADOS DE ENCUESTAS) haría uso
permanente del servicio en cuanto estuviese en el mercado, por lo tanto, el valor real de este
parámetro a tener en cuenta es de:
𝑛 = 2.000 ∗ 0,7384 = 1.467 ℎ𝑎𝑏𝑖𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Para el caso de “p” el 100% de la población encuestada tuvo consenso en que el valor del
servicio que ellos estuviesen dispuestos a pagar oscila entre los mil (1.000) y dos mil (2.000) pesos
(Ver anexo 9.1 RESULTADOS DE ENCUESTAS). Por razones estadísticas, económicas y sociales se
establece en primera medida un precio inicial de:
𝑝 = 1.000 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
Nota: Posteriormente se realizará la respectiva evaluación para determinar el valor exacto del
precio.
Para hallar el valor de “q”, se procede a estimar cuál es el uso diario que la población objetivo
tendría con el servicio, para ello se hará uso de la siguiente tabla:
Tabla 4. Datos iniciales.
Fuente: Elaboración propia.
Nº de veces de cruces del río por
habitante al día Nº de habitantes que cruzan al día Porcentaje
2-4 60 77,71%
5-10 17 22,29%
Se procede entonces a hallar el promedio de cruces para cada uno de ellos, por medio del
cálculo para datos agrupados de la siguiente manera:
Tabla 5. Cálculo de datos iniciales para hallar “q”.
Fuente: Elaboración propia.
Marca de clase (Promedio de cruces) Frecuencia Observada (F.O) Marca de clase*F.O
3 60 180
8 17 136
316
Luego:
𝑞 =316
60 + 17= 4,01
24
Es decir que aproximadamente q = 4 veces que la gente requiere cruzar el río. Lo que significa
que la demanda potencial del servicio es igual a:
𝑄 = 1.467 ∗ 1.000 ∗ 4 = 5′868.000 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠/𝑑í𝑎
Es necesario mencionar que el uso mínimo que se tendría por consumo per cápita es de dos
(2) veces al día (ir y volver), lo que significa que la demanda potencial mínima en que la
empresa incurre es de aproximadamente:
𝑄 = 1.467 ∗ 1.000 ∗ 2 = 2′934.000 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠/𝑑í𝑎
2.2.4 Demanda dinámica mensual
Teniendo en cuenta la variabilidad del mercado, se procede a describir las características en
tendencia, estacionalidad y ciclicidad del comportamiento de la población objetivo en
términos numéricos que modela su conducta con respecto a sus hábitos y actividades diarias
o periódicas.
Luego de realizar un estudio a la muestra por intermedio de encuestas (Ver anexo 1.
RESULTADOS DE ENCUESTAS) se logra determinar que el uso potencial del servicio estaría a
cargo de estudiantes y trabajadores que a diario requieren movilizarse al centro de la ciudad
para el cumplimiento de sus actividades. No obstante, madres cabezas de familia y
agricultores que representan el sesenta y seis punto veinticinco por ciento (66,25%) de la
población restante a movilizar, lo haría de forma esporádica de lunes a sábado. Los domingos,
las familias destinan su día para profesar su religión, mercar y compartir participando en las
distintas actividades públicas gestionadas por las entidades municipales, por ejemplo,
“Domingos al parque”, “Vacaciones recreativas”, entre otras.
El setenta y tres punto ochenta y cuatro por ciento (73.84%) de los encuestados, afirmó que
una vez el servicio entrara al mercado, haría uso de este. Sin embargo, por el mismo proceso
de adaptación de la empresa al mercado y del mercado con la empresa, se fija un porcentaje
mínimo inicial de cobertura del treinta y tres punto veinticinco por ciento (33,25%) el cual es el
porcentaje mínimo de ventas para cubrir los costos y gastos de la prestación del mismo (Ver
7.6.1 Venta mínima).
Se estima que con un crecimiento del cinco punto tres por ciento (5.3%) anual del mercado a
cubrir y provisto como el intervalo entre el límite mínimo y máximo de la demanda dinámica,
se logre en un término de cinco (5) años abarcar con el setenta y tres punto ochenta y cuatro
por ciento (73,84%) de la población que afirmó usaría el servicio una vez este entrara al
mercado.
Así como existe un comportamiento semanal de la población en cuanto a sus actividades que
hace crecer o decrecer la demanda en este lapso de tiempo, existen también variables que
afectan la demanda del servicio durante ciertas épocas del año.
Dentro de estas variables se evidencia un aumento en las ventas por la asistencia masiva de la
población al centro de la ciudad por eventos programados para el día del niño, de la madre
y semana santa en el mes de Abril con un crecimiento del cinco por ciento (5%) estimado de
25
las ventas. El día de la independencia en Julio y la batalla de Boyacá en Agosto con un
crecimiento de un uno por ciento (1%) cada uno. Las festividades anuales del municipio en el
mes de Octubre denominada “ferias y fiestas de integración de colonias” y Halloween con un
aumento del cinco por ciento (5%). Las festividades de fin de año, como las novenas y navidad
en Diciembre tienen un incremento del diez por ciento (10%). Por el contrario, los picos más
bajos de las ventas podrían evidenciarse en el mes de Enero y las vacaciones de mitad de año
con un decremento de un siete por ciento (7%), dado que la población se ausenta del
municipio por viajes al centro del país o a sus comunidades de origen.
De esta forma, se procede a la realización de un modelo que simula dicho comportamiento
poblacional durante el año a partir de los datos del mercado objetivo, obteniendo con diez
(10) corridas o pruebas, la siguiente proyección para el primer año de operación (Ver Anexo 4
DEMANDA DINÁMICA).
Tabla 6. Pronóstico mensual primer año de operación.
Fuente: Elaboración propia
Ilustración 4. Demanda dinámica primer año de operación.
Fuente: Elaboración propia.
Finalmente, se concluye que para este primer año de operación se atienden en promedio
doscientos sesenta y dos mil trescientos dos (262.302) pasajeros.
2.2.5 Características teóricas de la demanda
Función de la demanda
La demanda se refiere a la cantidad de bienes o servicios que se solicitan o se desean en un
determinado mercado de una economía a un precio específico. La demanda es influenciada
por factores como: las preferencias del consumidor, sus hábitos, la información que éste tiene
sobre el producto o servicio por el cual se muestra interesado, el tipo de bien en consideración
Incremento o Decremento -7% 0% 0% 5% 0% -7% 1% 1% 0% 5% 0% 10%
Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Límite Sup. 18930 23130 23130 26130 23130 18930 23730 23730 23130 26130 23130 29130
Límite Inf. 15750 19950 19950 22950 19950 15750 20550 20550 19950 22950 19950 25950
Demanda Dinámica Promedio17229,9 21336 21357,2 24685,5 21493,1 16894,9 21852,1 22438,8 21148,8 24953,4 20930,2 27982,2 262302,1
26
y el poder de compra; es decir, la capacidad económica del consumidor para pagar por el
producto o servicio, la utilidad o bienestar que el bien o servicio le produzca, el precio, la
existencia de un bien complementario o sustituto entre otros. Es importante aclarar que estos
factores no son estáticos, pues pueden cambiar a través del tiempo o en un momento
determinado [17].
Para el caso de MITAX, al ser una empresa nueva en el mercado no cuenta con históricos de
ventas, ni con información de este tipo proveniente de organizaciones en su mismo campo de
acción dado que no existen. Por lo tanto, sólo haciendo uso de la siguiente información inicial
que la organización posee puede corroborarse un comportamiento hipotético en cuanto a la
reacción de la población (Cantidades) una vez se presente variaciones del precio en el
servicio. La organización, como se ha mencionado en ocasiones anteriores, no cuenta con
empresas que pudieran sustituirlas, luego, dicha elasticidad sería nula. A continuación, se
realiza el análisis:
Como es de conocimiento previo haciendo uso del resultado de las encuestas del mercado,
el precio promedio por el cual las personas pagarían por el servicio (p) es de:
𝑃1 = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 = 1.000 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
Mediante el cálculo del precio por medio de la estructura de costos de la organización se
determina que el rubro real con el que la organización operaría incluyendo su ganancia sería:
𝑃2 = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑛á𝑙𝑖𝑠𝑖𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 = 1.500 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
Por su parte, la cantidad de clientes que existen en el mercado potencial se aproxima a dos
mil (2.000) habitantes, es decir unos cuatro mil (4.000) pasajes potenciales para ser
demandados, de los cuales se estiman de forma optimista captar un cincuenta por ciento
(50%), lo que significa:
𝑄1 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑥𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑠𝑎𝑗𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 = 2.000 𝑝𝑎𝑠𝑎𝑗𝑒𝑠
Sin embargo, mediante el análisis de los resultados de las encuestas se verifica que el número
real de clientes que haría uso del servicio independientemente de la existencia de otros medios
es de aproximadamente un setenta y tres por ciento (73%), es decir, unos dos mil novecientos
treinta y cuatro (2.934) pasajes de los cuáles también se estima un cincuenta por ciento 50%
para equiparar cantidades de la siguiente forma:
𝑄2 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑥𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑠𝑎𝑗𝑒𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 = 1.467 𝑝𝑎𝑠𝑎𝑗𝑒𝑠
Con dicha información podemos asignar dos (2) puntos a lo largo de la curva de demanda
realizando la siguiente proyección:
27
A un precio de mil quinientos ($1.500) pesos, el cincuenta por ciento (50%) de nuestro setenta
y tres por ciento (73%) de clientes que independientemente de la existencia de otras
organizaciones harían uso de nuestro servicio, formarían el primer punto en el plano cartesiano.
El segundo punto, provendría de suponer que, si MITAX redujera su precio al promedio de mil
($1.000) pesos, cuando un conocido por intermedio de canoas suple su necesidad de
transporte, entonces el usuario por condiciones de seguridad, calidad y rapidez accedería de
forma optimista (1.000 clientes = 2.000 pasajes) a nuestro servicio, formando el otro punto.
Tabla 7. Datos iniciales curva de la demanda.
Fuente: Elaboración propia.
Precio (Pn) Cantidad pasajes (Qn)
1.500 1.467
1.000 2.000
Que gráficamente se observaría de la siguiente forma:
Gráfica 1. Curva de demanda.
Fuente: Elaboración propia.
Finalmente, se determina cuantitativamente cuál sería la reacción de la población frente al
cambio de nuestros precios mediante la elasticidad precio de la demanda (EPD):
𝐸𝑃𝐷 =𝑃 ∗ ∆𝑄
𝑄 ∗ ∆𝑃=
1.500 ∗ (2.000 − 1.467)
1.467 ∗ (1.500 − 1.000)= 1.08
Lo que permite concluir que al dar un valor moderadamente mayor a uno (>1) se entiende
que la sensibilidad o el cambio con el que la gente reaccionaría frente a esta acción, sería
notable. Luego, se tienen que generar políticas claras frente al manejo de los precios para
ganar clientes y no perderlos en la misma proporción.
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
0 500 1000 1500 2000 2500
Pre
cio
Cantidad
Demanda
28
2.3 OFERTA
2.3.1 Listado de proveedores
EDUARDOÑO
Distribuidor y comercializador de motores YAMAHA fuera de borda, lubricantes, botes náuticos
y equipos agropecuarios con derechos exclusivos en Colombia. Cuenta con plantas en
Bogotá, Medellín, Cartagena y Buenaventura en dónde se encuentra el servicio técnico con
talleres y técnicos acreditados, herramientas especializadas, repuestos genuinos y todos los
productos de su portafolio [18].
Este proveedor, será para la empresa el contacto directo para la adquisición de los motores
fuera de borda (ver anexo 3. COTIZACIONES). Dicho requerimiento se resume a continuación:
Tabla 8. Características y precios motores fuera de borda YAMAHA.
Fuente: Propuesta comercial Nº 003686-5701 YAMAHA 2016.
Detalle del producto Cant. Valor
Unit. % IVA Subtotal
%
Dcto. Total $
MFB 2T de 25 HP pata corta 5 3.630 0,0 18.150 7,0 16.880 USD
MFB 2T de 40 HP pata corta 5 3.850 0,0 19.250 7,0 17.903 USD
MFB 2T DE 15 HP pata corta 5 2.770 0,0 13.850 7,0 12.880 USD
Lo que en principio representaría con base en el precio actual del dólar que se aproxima a los
tres mil (3.000) pesos de acuerdo a la T.R.M [19], una inversión superior a los cuarenta millones
(40’000.000) de pesos por los motores, lo cuáles serán entregados en su totalidad al proveedor
o parcialmente según el acuerdo. Esta empresa tiene cobertura en todo el territorio
colombiano, gran parte del área andina, centro América, el caribe y Estados Unidos que
importa productos de Asia y exporta a los territorios ya mencionados.
DURABOTES S.A.S
DURABOTES tiene treinta y ocho años (38) años de experiencia en la fabricación en Colombia
de embarcaciones y muelles en aluminio. Las embarcaciones son hechas en duraluminio naval
importado, con cascos y refuerzos íntegramente soldados. Las piezas remachadas no son
estructurales con bancas y apoyos inyectados en poliuretano para mayor seguridad.
Las embarcaciones en aluminio son cincuenta por ciento (50%) más livianas que el equivalente
en fibra, permitiendo usar un menor motor y ahorrando combustible. El duraluminio naval está
garantizado por veinte (20) años contra oxidación o corrosión [20]. Por ello, este proveedor se
perfila como el contacto directo para la adquisición de las lanchas, botes o canoas como son
29
conocidos estos tipos de embarcaciones en el sector. Además, la empresa es reconocida en
el territorio amazónico y llanero dado que el tipo de embarcación que la organización
produce y distribuye es el más útil y común por sus características en estas zonas.
A continuación, se resume los productos a proveer por esta empresa:
Tabla 9. Características y precios botes DURABOTES.
Fuente: Cotización DURABOTES DUR 023 – 2016.
Por lo tanto, en cuanto a lanchas, botes o canoas el precio de la inversión asciende a los
setenta y siete millones novecientos veintiocho mil pesos (77’928.000) para la adquisición de
cuatro (4) lanchas CN-70 para la operación común de MITAX y una lancha CN-85 disponible
para trayectos contratados particularmente o para apoyos en hora pico. El pago será
cincuenta por ciento (50%) en efectivo y cincuenta por ciento (50%) una vez se termine de
entregar el material.
EL NAVEGANTE, CHALECOS SALVAVIDAS
Fabricantes directos de chalecos salvavidas para toda Colombia, confeccionados en lona
nacional con PVC impermeable, resistente a la tensión y al rasgado; e interior con placas de
espuma de polietileno expandido de celda cerrada resistente a perforaciones; tres correas de
seguridad de alta tensión ajustables a la medida del cuerpo con hebillas a presión de alto
impacto y bandas reflectivas en pecho y espalda que aumentan la visibilidad de las personas.
Laterales abiertos o cerrados. Opción de estampado o bordado. Colores varios. Su sede su
ubica en Bogotá, en la carrera 15 # 161 – 47. (Ver anexo 3. COTIZACIONES).
El requerimiento solicitado se resume a continuación:
Tabla 10. Características y precios chalecos salvavidas tipo lateral abierto.
Fuente: Cotización CHALECOS SALVAVIDAS tipo lateral abierto 2016.
Referencia
Lateral Abierto Cant. Valor Unitario % Descuento Total Moneda
ADULTO 60 47.000 10% 2’538.000 COP
NIÑO 20 35.000 10% 630.000 COP
Total 3’168.000 COP
Detalle del producto Cant Valor Unit % IVA Subtotal % Dcto Total $
Canoa CN-70 (12
personas)
4 11’100.000 16% 12’876.000 0,0 51’504.000 COP
Capota sencilla CN-70 4 1’500.000 16% 1’740.000 0,0 6’960.000 COP
Canoa CN-85 (15
personas)
1 14’880.000 16% 2’380.800 0,0 17’260.000 COP
Capota sencilla CN-85 1 1’900.000 16% 304.000 0,0 2’204.000 COP
77’928.000 COP
30
Tabla 11. Características y precios chalecos salvavidas tipo lateral cerrado.
Fuente: Cotización CHALECOS SALVAVIDAS tipo lateral cerrado 2016.
Referencia
Lateral Cerrado Cant. Valor Unitario % Descuento Total Moneda
ADULTO 60 55.000 10% 2’970.000 COP
NIÑO 20 47.000 10% 846.000 COP
Total 3’816.000 COP
Esto representa una inversión para chalecos salvavidas superior a los tres millones de pesos
($3’000.000) para el inicio de la operación de MITAX. El pago debe ser únicamente en efectivo.
Cada uno de estos costos adicionalmente debe sumarse al costo incurrido por el transporte
aéreo, servicio prestado por la empresa AEROSUCRE S.A como el único medio de carga
pesada que ingresa al municipio de Mitú desde la ciudad de Bogotá.
2.3.2 Régimen de mercado
MITAX es una empresa de servicios que se dedica al transporte fluvial seguro, veloz y cómodo
de pasajeros. Se presenta hasta el momento como un monopolio dado que es el único
oferente legal en el sector que cuenta con cuatro (4) lanchas con capacidad mínima de ocho
(8) personas y máxima de once (11) a transportar por trayecto, incluyendo el maquinista y una
lancha adicional con capacidad mínima de ocho (8) y máxima de trece (13) personas de uso
especial en trayectos contratados particularmente o como apoyo en las rutas con más
demanda de personas en horarios pico o cuando se requiera.
Esta empresa comercializará su servicio directamente con el cliente, sin agentes intermediarios.
Cada uno de los usuarios tiene que pagar el servicio inmediatamente vaya ingresando al
sistema o vehículo.
2.3.3 Régimen del mercado de insumos, maquinaria y enseres.
El transporte fluvial en el municipio de Mitú es la arteria de comunicación con las poblaciones
asentadas a lo largo de su rivera dado que por condiciones naturales no están interconectadas
de forma terrestre o aérea, siendo esta última de costos demasiados altos. El medio de
transporte común es la canoa de madera y es impulsada manualmente por remos del mismo
material, no obstante, es evidente que, dada la necesidad de estos habitantes por
transportarse a través de él, de forma eficaz, han adquirido motores fuera de borda que
adaptan a sus canoas comunitarias. Generalmente sólo el capitán o líder de la comunidad es
quien por políticas lo posee y decide el uso de dicho recurso.
De esta manera, es necesario mencionar que el consumo de combustible (gasolina) es un
insumo que no sólo está disponible para abastecer a esta organización. Este recurso es
31
indispensable para el transporte fluvial y el terrestre del Vaupés. En Mitú, tan sólo existen tres (3)
comercializadores de este insumo y de otros derivados del petróleo necesarios para la
operación de MITAX. Actualmente, por un promedio de dieciséis mil pesos ($16.000) se puede
obtener un (1) galón de gasolina en el municipio (fuente primaria, consulta con la comunidad).
Los proveedores de lanchas se encuentran únicamente en el centro del país, algunas veces
los mismos comerciantes de la región sirven como agentes intermediarios para adquirir este
recurso. El talento humano generalmente es no calificado en la zona, no obstante, para el caso
de la organización, la característica más importante a tener en cuenta es que dicho personal
sea nativo de la región, bachiller, con conocimientos básicos de conducción de motores fuera
de borda y domine cualquiera de las lenguas comunes del Vaupés (Cubeo, Tucano y/o
Wanano) para que por intermedio de ellos se canalice un flujo de información eficiente de
cliente-organización y se generen procesos de mejora continua fortaleciendo el crecimiento
de la empresa. Su capacitación corre por cuenta de la empresa.
Enseres administrativos como muebles (sillas, escritorios, etc.), equipos tecnológicos y demás,
podrán adquirirse con los comerciantes más grandes de municipio o dada la viabilidad,
hacerlo de forma directa con proveedores en la ciudad de San José del Guaviare,
Villavicencio o Bogotá. Los servicios públicos serán adquiridos por acuerdos directos con la
administración municipal y departamental quienes dirigen dichas organizaciones.
2.3.4 Proyección de la oferta
Para estimar cuál es la oferta disponible anualmente se puede verificar la capacidad total
máxima u optimista que está a la disposición del mercado. Dicho cálculo se detalla a
continuación:
Tabla 12. Escenario optimista.
Fuente: Elaboración propia.
ESCENARIO OPTIMISTA
Lancha Días Cap. Máxima
Trayecto Valor Pasaje
Trayectos por día
Ingreso Mensual Ingreso Anual por
lancha
1 26 20 $ 1.500,00 19 $14.820.000,00 $177.840.000,00
2 26 20 $1.500,00 19 $14.820.000,00 $177.840.000,00
3 26 20 $1.500,00 19 $14.820.000,00 $177.840.000,00
4 26 20 $1.500,00 19 $14.820.000,00 $177.840.000,00
5 26 26 $1.500,00 19 $19.266.000,00 $231.192.000,00
Total 95 $78.546.000,00
Tabla 13. Número de trayectos diarios.
Fuente: Elaboración propia.
Tiempo por trayecto Horas laborales Minutos laborales Tiempo por ruta (min) # de trayectos diarios por lancha
(suponiendo 25 min 10 600 25 24
por trayecto) 8 480 25 19
32
Tabla 14. Oferta diaria, semanal y mensual.
Fuente: Elaboración propia.
4 Lanchas
Pasajes diarios 1520
6 Pasajes semanales 9120
26 Pasajes Mensuales 39520
Ingreso Mes Total $ 59.280.000,00
1 Lancha Apoyo
Pasajes diarios 494
5 Pasajes semanales 2470
22 Pasajes Mensuales 10868
Ingreso Mes Total $ 16.302.000,00
Detallando este comportamiento, se explica lo siguiente:
La organización está operada por cuatro (4) lanchas con capacidad máxima de diez (10)
personas por trayecto sin incluir maquinista y una (1) lancha adicional para trayectos
específicos contratados o como apoyo a los trayectos con más demanda del momento con
capacidad máxima de trece (13) personas por trayecto. Según las pruebas de tiempos (Ver
anexo 2. RUTAS Y TIEMPOS ESTIMADOS), los trayectos menores a los seiscientos (600) metros no
sobrepasan los veinticinco (25) minutos, incluyendo holguras por embarque y desembarque.
Se proyectan ocho (8) horas laborales para las cinco (5) lanchas de lo que resulta:
Tabla 15. Tiempos laborales por trayecto.
Fuente: Elaboración propia.
Lancha Tiempo por trayecto (minutos) Horas laborales Minutos laborales
CN-70 25 8 480
CN-85 25 8 480
𝑇𝑟𝑎𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 = 480 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
25 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠= 19.2 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑥𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 19
Lo que se traduce en:
1) Pasajeros diarios ocho (8) horas lanchas CN-70
𝐶𝑁 − 70 (1) = 4 𝑙𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎𝑠 ∗ 20 𝑝𝑎𝑠𝑎𝑗𝑒𝑠 ∗ 19 𝑡𝑟𝑎𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 = 1.520
2) Pasajeros diarios ocho (8) horas lancha CN-85
𝐶𝑁 − 85 = 1 𝑙𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎 ∗ 26 𝑝𝑎𝑠𝑎𝑗𝑒𝑠 ∗ 19 𝑡𝑟𝑎𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 = 494
33
Ofertando al mercado una capacidad máxima de dos mil catorce (2.014) pasajes diarios a
transportar. Lo que representa un ingreso de:
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑀á𝑥𝑖𝑚𝑜 = 1.500 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠 ∗ 2.014 𝑝𝑎𝑠𝑎𝑗𝑒𝑠 = 3′021.000 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
2.3.5 Características teóricas de la oferta
FUNCIÓN DE LA OFERTA
La oferta hace referencia a la cantidad de bienes, productos o servicios que se ofrecen en un
mercado bajo unas determinadas condiciones. El precio es una de las condiciones
fundamentales que determina el nivel de oferta de un determinado bien en un mercado. La
ley de la oferta establece que, ante un aumento en el precio de un bien, la oferta que exista
de ese bien va a ser mayor; es decir, los productores de bienes y servicios tendrán un incentivo
mayor para ofrecer sus productos en el mercado durante un periodo, puesto que obtendrán
mayores ganancias al hacerlo [17].
Para el caso de MITAX, como se menciona anteriormente, por ser nueva en el mercado no
cuenta con históricos de oferta, ni con información de este tipo proveniente de organizaciones
en su mismo campo de acción dado que no existen. Por lo tanto, sólo haciendo uso de la
siguiente información inicial que la organización posee puede corroborarse un
comportamiento hipotético en cuanto a la reacción de la población (Cantidades) una vez se
presente variaciones del precio en el servicio. A continuación, se realiza el análisis:
Como es de conocimiento previo haciendo uso del resultado de las encuestas del mercado,
el precio promedio por el cual las personas pagarían por el servicio (p) es de:
𝑃1 = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 = 1.000 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
Mediante el cálculo del precio por medio de la estructura de costos de la organización se
determina que el rubro real con el que la organización operaría incluyendo su ganancia sería:
𝑃2 = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑛á𝑙𝑖𝑠𝑖𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 = 1.500 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
Por su parte, la cantidad máxima de pasajes que la organización dispone a ofertar es de:
𝑄1 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎 = 2.014 𝑐𝑢𝑝𝑜𝑠/𝑑í𝑎
Sin embargo, si la empresa ingresa a su límite pesimista, la organización como mínimo oferta al
mercado mil trecientos treinta (1.330) cupos yendo y viniendo por un valor de mil pesos ($1.000)
para cubrir los gastos, es decir:
𝑄2 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚í𝑛𝑖𝑚𝑎 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎 = 1.330 𝑐𝑢𝑝𝑜𝑠/𝑑í𝑎
Con dicha información podemos asignar dos puntos a lo largo de la curva de oferta realizando
la siguiente suposición:
A un precio de mil quinientos pesos ($1.500, la organización estaría dispuesta a ofrecer los dos
mil catorce (2.014) cupos al mercado para que pudiesen ser usados, formando así el primer
punto en el plano cartesiano y el rendimiento máximo de ganancias. El segundo punto,
provendría de suponer que, si MITAX redujera su precio al promedio de mil pesos ($1.000) de la
34
misma forma que cuando un conocido del cliente por intermedio de canoas suple su
necesidad de transporte, entonces la organización estaría dispuesta a ofertar tan sólo mil
trescientos treinta (1.330) cupos que es lo mínimo viable, formando el otro punto en el plano
cartesiano.
Tabla 16. Datos iniciales curva de la demanda.
Fuente: Elaboración Propia.
Precio (Pn) Cantidad (Qn)
2.000 2.014
1.500 1.330
Que gráficamente se observaría de la siguiente forma:
Gráfica 2. Curva de oferta.
Fuente: Elaboración propia.
Finalmente, se determina cuantitativamente cuál sería la reacción de la organización con los
cupos ofertados al mercado frente al cambio de nuestros precios mediante la elasticidad
precio de la oferta (EPO):
𝐸𝑃𝑂 =𝑃 ∗ ∆𝑄
𝑄 ∗ ∆𝑃=
1.500 ∗ (2.014 − 1.330)
2.014 ∗ (1.500 − 1.000)= 1,01
Lo que permite concluir que al dar un valor levemente mayor a uno (>1) se entiende que la
sensibilidad o el cambio con el que la organización reaccionaría frente a esta acción no tiene
mayor significado. La capacidad ofertada que la empresa tiene, no representa mayor
diferencia si el mercado está dispuesto a pagar por el servicio un valor que oscile entre los mil
(1.000) y mil quinientos (1.500) pesos.
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
0 500 1000 1500 2000 2500
Pre
cio
Cantidad
Oferta
Oferta
35
EQUILIBRIO
Gráfica 3. Curva de equilibrio
Fuente: Elaboración propia
De esta forma se evidencia gráficamente que la organización en su pronóstico optimista oferta
su capacidad máxima en el mercado generando un exceso de cupos representados por la
parte superior del punto de corte del gráfico. No obstante, al hablarse del límite pesimista en
el que la organización apenas oferta la capacidad para cubrir con sus gastos y costos
mensuales al precio promedio, el mercado accedería en tal magnitud a nuestro servicio que
la maquinaria operante es escaza ante la demanda existente.
2.4 PRECIO
2.4.1 Los precios determinados por la estructura de costos de la
empresa.
Para la determinación del precio, es necesario tener en cuenta cada uno de los siguientes
aspectos:
- CDS (Costos directos del servicio).
- CIS (Costos indirectos del servicio).
- CS (Costos directos y costos indirectos del servicio).
- MO (Mano de obra directa más mano de obra indirecta).
- MOD (Mano de obra directa).
- MOI (Mano de obra indirecta).
- MP (Materia prima directa más materia prima indirecta).
- MPD (Materia prima directa).
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
0 500 1000 1500 2000 2500
Pre
cio
Cantidad
CURVA DE EQUILIBRIO
Oferta
Demanda
36
De esta forma, se plasma numéricamente cada uno de estos rubros previamente operados
por condiciones de conversión a la misma unidad de medida (Pesos/trayecto) y de esta
manera poder determinar el Costo Unitario del Servicio (CUS) en términos de (Pesos/día) como
resultante del producto entre cada uno de ellos por los noventa y cinco (95) trayectos/día que
proyecta la empresa en su jornada laboral.
Tabla 17. Valores necesarios para la obtención del costo unitario del servicio (CUS).
Fuente: Elaboración propia.
Pesos/trayecto Pesos/día
MPD $ 11.621,05 $ 1.104.000,00
MPI $ 52,63 $ 5.000,00
MOD $ 1.880,86 $ 178.681,53
MOI $ 4.974,75 $ 472.600,90
CDS $ 964,91 $ 91.666,67
CIS $ 245,61 $ 23.333,33
$ 19.739,82 $ 1.875.282,43
Como la oferta de pasajes mínima debe ser de mil trescientos treinta (1.330) pasajeros diarios
por las cinco (5) lanchas (unidades a producir), se procede entonces a la obtención del costo
unitario del servicio (CUS) con el cociente ente todos los costos y gastos de la organización
sobre las unidades a producir:
𝐶𝑈𝑆 = 𝐶𝑆 + 𝑀𝑃 + 𝑀𝑂
𝑈𝑁𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸𝑆 𝐴 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝐼𝑅
De esta manera:
𝐶𝑈𝑆 = 115.000 + 1′109.000 + 651.282,43
1.330= 1.409,99 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
A lo que se le adiciona un margen de utilidad estimado del seis por ciento (6%), obteniendo un
precio final de:
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 = 𝐶𝑈𝑆
(1 − 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑)=
1.409,99
1 − 0,06= 1499,99 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
Lo que, en conclusión, representaría aproximadamente mil quinientos pesos ($1.500) por
cliente.
37
2.5 COMERCIALIZACIÓN
2.5.1 Estructura de los canales de comercialización.
A diferencia de los canales de comercialización de cualquier producto, este, al ser un servicio,
no cuenta con intermediarios. La organización haciendo uso de las ventas directas permite al
usuario acceder cómoda y desde el lugar de su preferencia al servicio por el cual intercambió
su dinero. El individuo sin márgenes de tiempos de espera mayores a los quince (15 minutos) y
de forma rápida, eficaz y segura satisface su necesidad de movilidad sin restricciones físicas
entre cada costado del afluente (río Vaupés) en lo que en principio abarca las zonas paralelas
a las cabeceras sur y norte del municipio de Mitú.
La comunicación directa de nuestro personal con el consumidor es una de las principales
ventajas dado que cualquier inquietud, inconformidad o sugerencia se hace de forma
inmediata con nuestros maquinistas o personal para fortalecer cualquier debilidad o eliminar
problemáticas que no permitan satisfacer con calidad al usuario dando paso al crecimiento
de nuestra organización, mitigando el riesgo y reduciendo costos.
Los principales puertos están situados como se ve en la Ilustración 2. Como allí se aprecia, estos
puertos tienen como punto de partida y de llegada la plaza central San Victorino, dónde cada
pasajero que ingrese a recibir el servicio obtendrá por parte de la entidad un ticket con
información de la fecha, el consecutivo y logotipo de la organización principalmente. De esta
forma, el usuario podrá acceder a las lanchas hasta su destino sin inconvenientes.
Las personas que ingresen al sistema desde los puntos diferentes al puerto principal (plaza San
Victorino) recibirán un ticket directamente del maquinista quien a cambio del equivalente del
precio del pasaje ($1.500 pesos) hará su respectiva entrega. Este control se llevará a cabo en
la oficina central del puerto principal dónde el pasajero para poder salir del sistema deberá
hacer entrega del ticket que fue otorgado por el maquinista de su respectiva lancha y que
posteriormente al cierre del día se verificará con el efectivo que cada uno de ellos posea, la
diferencia de tickets con los que iniciaron el día y con el que finalizaron.
MITAX USUARIOS
Ilustración 5. Relación sin intermediarios entre la organización y los usuarios.
Fuente: Elaboración propia.
38
Ilustración 6. Rutas MITAX S.A.S.
Fuente: Elaboración propia.
Nota: Ruta de comercialización. “X”= El usuario paga y recibe el ticket del maquinista, “Y”= El usuario
paga y recibe el ticket de la oficina central de la organización, “Z”= El usuario puede salir del sistema
siempre y cuando presente su ticket obtenido en el proceso “X o Y”
2.5.2 Márgenes de comercialización.
Para esto, se tiene que identificar la diferencia entre el precio que paga el consumidor por su
servicio y el valor que recibe la organización como prestadores del servicio. Así, se procede a
calcular este valor por medio de las siguientes ecuaciones:
MC= Margen de comercialización.
Pc= Precio al consumidor.
Ps= Precio al servidor.
𝑀𝐶 = 𝑃𝑐 − 𝑃𝑠.
𝑀𝐶 = 1.500 − 1.409,99 = 90,01 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
Lo que representa porcentualmente el:
𝑀𝐶 =𝑃𝑐 − 𝑃𝑠
𝑃𝑠.
𝑀𝐶 =1.500 − 1.409,99
1.409,01∗ 100 = 6,38%
Es decir que estamos obteniendo una ganancia del seis punto treinta y ocho por ciento (6,38%)
sobre lo que nos cuesta comercializar nuestro producto en el mercado.
39
2.5.3 Promoción y publicidad
La organización hará uso de los espacios de la radio Municipal, redes sociales y páginas de la
administración pública con previos acuerdos entre las partes e incurrirá en costos
concernientes a pendones y perifoneo por las calles del municipio. La divulgación del servicio
en territorio de resguardo indígena se hará con mutuo acuerdo con el líder o capitán de cada
comunidad y de esta forma, por intermedio de él, la población reciba la información.
La empresa contará con la respectiva información del “slogan”: “Nuestro compromiso es tu
seguridad”, logotipo y colores propios de su identidad para todo este proceso. El personal
estará dotado con mínimo tres camisetas y tres gorras debidamente identificadas para portar
en sus jornadas laborales, fortaleciendo y compartiendo a la comunidad el sentido de
pertenencia para con MITAX.
Ilustración 7. Logotipo + slogan, gorra, camiseta.
Fuente: Elaboración propia.
40
3. ESTUDIO TÉCNICO
3.1 TAMAÑO
3.1.1 Capacidad del proyecto
La empresa de transporte fluvial tiene como mercado objetivo a los pobladores del municipio
de Mitú, buscando que la capacidad de la empresa aumente progresivamente hasta abarcar
un gran porcentaje de servicio sobre los clientes potenciales. La capacidad del proyecto se
establecerá por mes de servicio como unidad de tiempo, ya que estadísticamente no se
presenta una varianza del uso del servicio entre los clientes en los diferentes meses del año.
Capacidad diseñada:
Como lo expresa el Ingeniero Juan Manuel Sánchez Céspedes [21], la capacidad diseñada
corresponde al máximo nivel posible de producción o de prestación del servicio. Para
establecerla se tienen las siguientes consideraciones:
1) Número de lanchas en el sistema y su capacidad: 5
Dentro de las cinco (5) lanchas, cuatro (4) tienen una capacidad para transportar doce
(12) personas o mil quinientos (1.500) Kg incluyendo el maquinista y el ayudante, por lo tanto,
pueden transportar veinte (20) clientes cada una en cada ruta. La quinta lancha tiene la
capacidad de transportar quince (15) personas o dos mil (2.000) Kg, descontando al
maquinista y al ayudante puede transportar veintiséis (26) clientes por ruta.
Tabla 18.Capacidad por clientes.
Fuente: Elaboración propia.
Cantidad Descripción Pasajeros por
lancha Clientes posibles
Total Clientes por tipo de Lancha
4 Lancha CN-70 12 10 40
1 Lancha CN-85 15 13 13
Total Clientes Movilizados por las 5 lanchas por ruta 53
2) Días del mes de funcionamiento: 30
3) Horas laborales diarias posibles: 14 horas (6:00 am – 8:00 pm)
4) Tiempo por trayecto: 25 minutos aproximadamente
5) Rutas posibles diarias por lancha:
(𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠∗60 min 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑢𝑡𝑎=
14 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠∗ 60 𝑚𝑖𝑛
1 ℎ𝑜𝑟𝑎25 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
1 𝑟𝑢𝑡𝑎
= 33 𝑟𝑢𝑡𝑎𝑠
Con la anterior información de referencia se calcula la capacidad diseñada para un mes de
servicio obteniendo lo siguiente:
41
Capacidad diseñada: Total clientes movilizados por las 5 lanchas * Rutas posibles diarias por
lancha * Días del mes en funcionamiento)
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑎𝑑𝑎 = 53 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑢𝑡𝑎 ∗ 33 𝑟𝑢𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑑í𝑎 ∗ 30 𝑑í𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠= 52.470 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑚𝑜𝑣𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
Capacidad instalada:
Según el Ingeniero Juan Manuel Sánchez Céspedes [21], esta capacidad corresponde a la
capacidad máxima disponible permanentemente. Para esta capacidad se tienen en cuenta
las mismas consideraciones anteriores a excepción de las horas laborales diarias posibles.
1) Número de lanchas en el sistema y su capacidad: 5 (106 clientes por trayecto)
2) Días del mes de funcionamiento: 30
3) Horas laborales diarias posibles: 12 horas (6:00 am – 6:00 pm)
4) Tiempo por trayecto: 25 minutos aproximadamente
5) Trayectos posibles diarios por lancha: (𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠∗60 min 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑟𝑎𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜=
12 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠∗ 60 𝑚𝑖𝑛
1 ℎ𝑜𝑟𝑎25 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
1 𝑡𝑟𝑎𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜
=
28 𝑡𝑟𝑎𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑑í𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎
Con la anterior información de referencia se calcula la capacidad diseñada para un mes de
servicio obteniendo lo siguiente:
Capacidad instalada: Total clientes movilizados por las 5 lanchas * trayectos posibles diarios por
lancha * días del mes en funcionamiento)
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎= 53 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑟𝑎𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 5 𝑙𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎𝑠 ∗ 28 𝑡𝑟𝑎𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑑í𝑎 ∗ 30 𝑑í𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠= 44.520 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑚𝑜𝑣𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
Y finalmente, se tiene la:
Capacidad utilizada:
Es la fracción de capacidad instalada que se está empleando. Para esta capacidad se tiene
en cuenta que durante el día laboral cada lancha solo trabajará ocho (8) horas, distribuidas
en el trascurso del día para poder cumplir con las horas reglamentarias legales (48 semanales).
Por lo tanto, los fines de semana solo funcionaran dos (2) lanchas durante el sábado y dos (2)
el domingo.
Por lo tanto, se tienen las siguientes consideraciones:
42
1) Número de lanchas en el sistema y su capacidad: 5
Tabla 19. Pasajeros por lancha.
Fuente: Elaboración propia.
Cantidad Descripción Pasajeros por
lancha Total Clientes por tipo de
Lancha por trayecto
2 Fines de Semana 10 20
5 Entre Semana 10 y 13 53
2) Días del mes de funcionamiento: 30 (8 días de fin de semana y 22 entre semana)
3) Horas Laborales diarias posibles por lancha: 8 horas (6:00 am – 6:00 pm) distribuidas en el
horario laboral
4) Tiempo por trayecto: 25 minutos aproximadamente
5) Trayectos posibles diarios por lancha:
(𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠∗60 min 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑟𝑎𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜=
8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠∗ 60 𝑚𝑖𝑛
1 ℎ𝑜𝑟𝑎25 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
1 𝑡𝑟𝑎𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜
= 19 𝑡𝑟𝑎𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎,
Con la anterior información de referencia se calcula la capacidad diseñada para un mes de
servicio obteniendo lo siguiente:
Capacidad utilizada: (Total clientes movilizados por las 5 lanchas entre semana * trayectos
posibles diarios por lancha * días del mes en funcionamiento entre semana) + (Total clientes
movilizados por las 2 lanchas en fin de semana* trayectos posibles diarios por lancha * días del
mes en funcionamiento en fin de semana)
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎= (53 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑟𝑎𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 5 𝑙𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎𝑠 ∗ 19 𝑡𝑟𝑎𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎∗ 22 𝑑í𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠)+ (20 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑟𝑎𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 2 𝑙𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎𝑠 ∗ 19 𝑡𝑟𝑎𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎∗ 8 𝑑í𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠) = 25.194 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑚𝑜𝑣𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
3.1.2 Factores condicionantes del tamaño del proyecto
Tamaño del mercado:
Para establecer de una mejor manera el tamaño del mercado, es necesario analizar la
información y variables que afectan el mercado, la localización, la disponibilidad de insumos,
etc.
Como se especificó en el estudio de mercado, MITAX atenderá a la población general de Mitú,
pero centrándose en la que se encuentra ubicada en la zona de la cabecera municipal y en
las comunidades indígenas, que constan por más de diecisiete mil (17.000) habitantes. Según
las encuestas aplicadas, los Mituseños que están conformados en su mayoría por indígenas
requieren atravesar el río por razones concernientes al hogar, academia y compromisos
laborales.
43
Disponibilidad de insumos y servicios técnicos:
Este es un factor muy importante a tener en cuenta para la selección de un tamaño adecuado
del proyecto. El municipio del Mitú, al estar aislado territorialmente del interior del país a causa
de los grandes raudales del río Vaupés que lo hacen innavegable y que no existen carreteras
por la selva, hacen que su único medio de ingreso sea por vía aérea, lo que permite alzas
considerables en la inflación de los precios de los productos en el sector y la inexistencia de la
oferta de algunos insumos, maquinaria y enseres importantes para la operación.
Por este motivo, MITAX requiere acudir a las principales ciudades del país para adquirirlos,
obteniendo productos de calidad y a un precio razonable. Un ejemplo de esto son las lanchas
y los motores fuera de borda, radioteléfonos, chalecos y computadores, los cuales se
comprarán en la ciudad de Bogotá y serán transportados vía aérea hasta Mitú, territorio de
operación.
Los objetos e insumos de uso común, como herramientas, repuestos y combustible, sí son
ofrecidos por el mercado interno del municipio, por esta razón serán adquiridos allí.
En cuanto a los servicios públicos, el acueducto, alcantarillado y aseo se encarga la Alcandía
Municipal de Mitú, a través de la Unidad de Servicios Públicos. El agua que se entrega a la
población no es potable, y el servicio es deficiente. No obstante, con este servicio básico es
suficiente para llevar a cabo la actividad administrativa y de aseo. Existen diecisiete (17) barrios
que cuentan con el servicio, el cual es suministrado dos veces por semana con una duración
aproximada de dieciséis (16) horas. La cobertura del servicio es del ochenta y cinco por ciento
(85%) en el área urbana y no hay servicio de acueducto en el área rural.
El servicio de energía eléctrica en el municipio de Mitú es prestado por el IPSE a través de GENSA
SA. Con la administración de redes por la gobernación del departamento. La cobertura del
servicio es del noventa y cinco por ciento (95%) en el casco urbano y funciona las veinticuatro
(24) horas del día y en la zona rural el quince por ciento (15%) de las comunidades tienen dos
(2) horas diarias [1].
Ilustración 7. Logo GENSA
Fuente: www.gensa.com
Sin embargo, aunque el suministro de servicios públicos es un poco deficiente, MITAX solo
requiere de dichos servicios en la oficina principal en cantidades mínimas, por lo tanto, no
afecta el tamaño ni la capacidad del mismo.
44
Tamaño y financiamiento:
Para el financiamiento de MITAX es necesario crear alianzas con la alcaldía municipal de Mitú
y otras entidades gubernamentales ya que este nuevo servicio afectará de forma directa al
desarrollo económico de la región. Además, existen ciertos incentivos tributarios por generar
empleo en esta región del país y se aprovecharán ciertos programas de emprendimiento
como lo es Fondo Emprender del SENA el cual financia hasta un cien por ciento (100%) del plan
de negocios presentado. Dentro del estudio financiero se mostrará de manera más detallada
la forma de financiamiento.
3.2 LOCALIZACIÓN
3.2.1 Macro-localización
La zona que se escogió para la creación de esta empresa es el municipio del Mitú, decisión
que nace al ver la necesidad latente de la población en el entorno, al requerir un servicio
seguro y eficiente que los movilizara a distancias medias y cortas hacia el centro de la ciudad
y desde ésta hacia sus puntos de origen a través del río Vaupés.
Existe un valioso mercado potencial que garantiza un alto índice de sustentabilidad y permitirá
un crecimiento continuo en el ámbito laboral del sector, además al no existir servicios sustitutos
o empresas de la competencia se logrará obtener un porcentaje representativo de los clientes.
Mitú es la capital del departamento del Vaupés, ubicado en la parte suroriental de Colombia
y sobre la frontera con Brasil. El municipio se localiza predominantemente sobre la margen
derecha del río Vaupés. Con cerca de dieciséis mil cuatrocientos veintidós (16.422) km² según
el censo del DANE y con una población aproximada de dieciséis mil quinientos ochenta (16.580)
habitantes en donde predomina la raza indígena con una variedad de veintisiete (27) etnias
diferentes. Mitú se caracteriza por ser un sector de transición entre las llanuras secas de la
Orinoquia, y la selva húmeda amazónica. Sus temperaturas oscilan entre veinticinco (25) y
treinta (30) °C, con una distancia aproximada de seiscientos sesenta (660) kilómetros (por vía
aérea) al sur oriente de Bogotá [1].
Más del noventa y ocho por ciento (98%) del suelo del municipio está cubierto de bosques
tropicales, que hacen parte de la reserva forestal de la Amazonía, mediante la Ley 2ª de 1959,
por lo tanto, sus usos se encuentran condicionados a usos de protección y producción-
protección. Esta área igualmente es Resguardo Indígena mediante el Acuerdo 086 de 1982 del
INCORA, determinando que es un territorio colectivo de los indígenas que es compatible con
la Reserva Forestal. Existe un uno punto cinco por ciento (1.5%) del uso del suelo del municipio,
conocido como área de colonización, enmarcado en un kilómetro a lado y lado de la
carretera Mitú-Monforth que tiene una extensión proyectada de ciento cinco (105) km
aproximadamente. En la actualidad la carretera llega hasta el kilómetro cincuenta y siete (57)
en donde se realizan actividades agropecuarias efectuadas por colonos e indígenas.
Una de las principales vías de transporte y de comunicación con el interior del país y los
municipios de Taraira y Carurú es la vía aérea, para lo cual Mitú, cuenta con un terminal aéreo
o aeropuerto llamado Alberto León Bentley, el cual está en funcionamiento desde septiembre
de dos mil dos (2002), cuya pista de aterrizaje tiene una extensión de mil ochocientos cincuenta
45
(1.850) metros de longitud y treinta (30) de ancho, y unas instalaciones locativas, de
aproximadamente mil seiscientos veinte (1.620) m².
En este aeropuerto, la aerolínea estatal SATENA tiene operación en aviones ATR42-500 con
capacidad para cuarenta y ocho (48) pasajeros cuatro (4) días a la semana.
Por este terminal entra toda la carga del interior del país (víveres, combustibles, materiales y
otros). Las empresas de carga operan regularmente todos los días sin horario establecido. Las
aerolíneas tipo aerotaxi con equipos CESSNA de las empresas ARAL, AVES VAUPÉS, y CÓNDOR
prestan el servicio de transporte aéreo entre Mitú, los demás Municipios del Departamento y
las Comunidades Indígenas rurales [22].
En cuanto el transporte terrestre existe un tramo de cincuenta y cuatro (54) km de la ruta
nacional 85, vía entre Mitú y Monforth que es transitable, al igual que una red de caminos y
varadores de setecientos ochenta y ocho (788) km que permiten comunicarse a las
comunidades entre sí, pero ninguna comunica con el interior del país. (Ver Anexo 5. DIVISIÓN
POLITICO ADMINISTRATIVA DEL VAUPÉS)
La principal arteria fluvial del departamento y el municipio es el río Vaupés, cuya ubicación
corresponde a la gran cuenca amazónica y a través de su curso se intercomunican las
comunidades ribereñas y las que se localizan en sus afluentes, sirviendo igualmente de vía de
comunicación con el municipio de Carurú. Este río es apto para la navegación de
embarcaciones mayores, solamente en su parte alta y durante siete meses al año [22].
3.2.2 Micro-localización
Dentro del municipio del Mitú, existen alrededor de veintisiete (27) comunidades indígenas,
dentro de estas comunidades las cuatro que más densidad poblacional tienen son Valencia
Cano, Libertad, 13 de Junio y Cubay. Por esta razón se decide que los puertos de MITAX se
establecerán en estos lugares.
Estos cuatro puntos están estratégicamente distribuidos para que las personas de las demás
comunidades puedan acercarse a ellos a una distancia moderada y puedan acceder al
servicio sin contratiempos.
El puerto principal que estará interconectado a los otros cuatro, se encuentra ubicado en la
plaza central San Victorino, dentro de la cabecera municipal y punto de encuentro de todas
las embarcaciones provenientes de cualquier lugar del Vaupés por el río.
46
Ilustración 8. Localización puerto plaza San Victorino.
Fuente: Google Maps.
3.2.3 Localización definitiva
Localización de la oficina:
Es importante considerar una buena ubicación para la oficina principal y el almacén de
insumos y repuestos ya que ésta localización influirá en una eficiente y eficaz respuesta y control
sobre la operación diaria del servicio prestado. El lote escogido se encuentra en el barrio
Centro, en la plaza de San Victorino.
En este sector no existen problemas de servicios públicos, ni de seguridad y queda a corta
distancia de la estación de gasolina lo que facilita el llenado de los motores fuera de borda.
La oficina administrativa se tomará en arriendo con un valor de trescientos cincuenta mil pesos
($350.000) mensuales bajo un contrato a término anual. Este espacio tiene una extensión de
70m² con un baño.
El puerto de parqueo de los botes se encuentra junto a la administración, facilitando trámites
legales y contando con el espacio adecuado para la realización de las reparaciones
necesarias de los equipos de trabajo.
47
3.3 INGENIERÍA DEL PROYECTO
3.3.1 Descripción técnica del proyecto
El objeto del proyecto es la creación de una empresa de servicios, pionera en el transporte
fluvial constante de pasajeros y funcional entre cinco puertos estratégicamente ubicados
sobre los costados del río Vaupés en el municipio del Mitú. Cuatro (4) de estos puertos se
encuentran en el margen izquierdo del río en los barrios Valencia Cano, Libertad (Zona sur), 13
de Junio y Cubay, (zona norte) y el faltante en el margen derecho del río, sobre el barrio Centro
frente a la plaza San Victorino. Esto con el fin de que un alto porcentaje de la población del
Mitú pueda movilizarse de forma segura y rápida entre comunidades o hacia la cabecera
municipal.
Este servicio contará con un sistema de monitoreo continuo satelital sobre cada uno de los
trayectos y lanchas para que cada viaje sea seguro y se lleve a cabo sin contratiempos,
mejorando los estándares de tiempo de operación y brindando seguridad sobre cada uno de
los pasajeros.
Estas son algunas especificaciones del servicio y de la empresa:
Nombre técnico del servicio: Transporte fluvial de pasajeros
Nombre comercial de la empresa: MITAX S.A.S.
Forma de adquisición del servicio: En la oficina principal o directamente con el
maquinista se debe comprar un tiquete por persona a una tarifa prestablecida.
Presentación del servicio: Un trayecto en lancha de uno de los puertos del sistema a otro.
Tiempo aproximado de servicio: Entre 20 y 25 minutos dependiendo del cauce del rio
contando el embarque y el desembarque de pasajeros.
Trayectos establecidos de servicio:
Dos lanchas funcionarán en el trayecto de
puertos: Plaza San Victorino – Libertad –
Valencia Cano – Plaza San Victorino
Las otras dos lanchas funcionarán en el
trayecto de puertos: Plaza San Victorino -
Cubay – 13 de Junio.
La lancha de capacidad de trece (13) pasajeros (CN-
85) se moviliza en trayectos mayores a los seiscientos
(600) metros únicamente en horas pico o como apoyo
en los anteriores trayectos
Ilustración 9. Trayectos MITAX por puertos.
Fuente: Elaboración propia.
48
3.3.2 Identificación y selección de procesos
Dentro del desarrollo del servicio se desarrollan los siguientes procesos:
1) Transporte del pasajero:
Dentro de este proceso se encuentran las siguientes operaciones:
Para este proceso se tienen considerados dos casos definidos. El primero es cuando el
pasajero toma el servicio desde el puerto principal ubicado en la plaza de San Victorino
hacia uno de los otros cuatro (4) puertos y el segundo caso es el contrario, cuando el
pasajero toma el servicio en uno de los cuatro (4) puertos establecidos en el margen
izquierdo del río Vaupés hacia el puerto principal.
Cursograma 1. Transporte del pasajero.
Fuente: Elaboración propia.
Elaboró:
Aprobó:
Fecha:
El cliente se dirige a la taquilla5 1
El cliente entrega el dinero de
un pasaje al cajero0 3 X
El cajero le entrega un tiquete
al cliente0 1 X
El cliente se desplaza a la
lancha5 3
El cliente le entrega el tiquete
al maquinista0 1 X
El cliente se pone el chaleco
salvavidas0 2 X
El maquinista espera a que los
clientes aborden0 5 X
El maquinista verifica que todos
los clientes hayan entregado el
tiquete0 1 X
El maquinista verifica que todos
usen el chaleco salvavidas0 1 X
El maquinista conduce la
lancha al siguiente puerto200 10
El maquinista estaciona la
lancha en el puerto0 2 X
Los clientes entregan los
chalecos salvavidas0 3 X
El cliente sale del sistema 5 3
El motorista espera que los
nuevos clientes aborden0 10 X
CURSOGRAMA ANALÍTICO
Diagrama no. 1 Hoja: 1 de 1
Actividad Actual
Operación 6
Inspección 2
Actividad: Transporte del pasajero Espera 2
Transporte 4
Almacenamiento 0
Método: actual Distancia (m) 215
Lugar: del puerto de San Victorino a otro puerto Tiempo (h.-hom.) 46
Operario (s): Cajero y Maquinista
DESCRIPCIÓN
DISTANCIA
(m)
TIEMPO
(min)
Actividad
X Realizado por el cliente
Realizado por el cliente
X
Realizado por el maquinista
Realizado por el maquinista
Realizado por el maquinista
X Realizado por el cliente
Realizado por el cliente
Realizado por el cliente
X
Realizado por el maquinista
Realizado por el cliente
Realizado por el cliente
Brandon Mora Tovar
José Espinosa Z.
Giovanny Tarazona B.
20/04/2016
Realizado por el maquinista
Realizado por el maquinista
Realizado por el cajero
OBSERVACIONES
49
Cursograma 2.Transporte del pasajero desde un puerto distinto al principal.
Fuente: Elaboración propia.
Estos dos procesos se diferencian principalmente en el procedimiento de la entrega y el recibo
del tiquete de viaje del cliente al motorista. Las personas que ingresen al sistema desde los
puntos diferentes al puerto principal (plaza San Victorino) recibirán un tiquete directamente del
maquinista a cambio del equivalente del precio del pasaje, mientras que el maquinista se
queda con la copia para el control de pasajeros al finalizar el turno. La otra alternativa es
cuando los clientes ingresan por el puerto principal, estos reciben el tiquete copia de la taquilla
que luego debe ser entregado al maquinista para acceder al servicio.
2) Mantenimiento de las lanchas:
Para el mantenimiento de las lanchas, este se debe llevar dentro del puerto de
almacenamiento con un mecánico especializado. Está prohibido realizar mantenimiento
de las lanchas con pasajeros a bordo. El mantenimiento preventivo de las lanchas se
realizará una vez a la semana por lancha evitando realizar un costoso mantenimiento
correctivo.
Elaboró:
Aprobó:
Fecha:
El cliente entrega el dinero de
un pasaje al motorista0 3 X
El motorista le entrega un
tiquete al cliente0 1 X
El cliente se sube a la lancha 1 3
El cliente se pone el chaleco
salvavidas0 2 X
El maquinista espera a que los
clientes aborden0 5 X
El maquinista verifica que todos
usen el chaleco salvavidas0 1 X
El maquinista conduce la
lancha al siguiente puerto200 10
El maquinista estaciona la
lancha en el puerto0 2 X
Los clientes entregan los
chalecos salvavidas0 3 X
El cliente se dirige a la taquilla 5 3
El cliente entrega el tiquete en
la taquilla0 2 X
El cliente sale del sistema 5 2 Realizado por el clienteX
Realizado por el cliente
Realizado por el maquinista
Realizado por el cliente
X Realizado por el cliente
Realizado por el maquinista
Realizado por el maquinista
X Realizado por el maquinista
Realizado por el cajero
X Realizado por el cliente
Realizado por el cliente
Realizado por el cliente
Operario (s): Maquinista
DESCRIPCIÓN
DISTANCIA
(m)
TIEMPO
(min)
Actividad
Lugar: desde un puerto distinto al San Victorino Tiempo (h.-hom.) 37
OBSERVACIONES
Almacenamiento 0
Método: actual Distancia (m) 211
Espera 1
Transporte 4
Brandon Mora Tovar
José Espinosa Z.
Giovanny Tarazona B.
20/04/2016
CURSOGRAMA ANALÍTICO
Diagrama no. 2 Hoja: 1 de 1
Actividad Actual
Operación 6
Inspección 1
Actividad: Transporte del pasajero
50
Cursograma 3. Mantenimiento de las lanchas.
Fuente: Elaboración propia.
3) Carga de combustible:
Este proceso se debe realizar cada cuatro (4) horas para recargar los tanques de los
motores fuera de borda. Para realizar este proceso es indispensable que la lancha no tenga
pasajeros a bordo.
Cursograma 4. Carga de combustible.
Fuente: Elaboración propia.
Elaboró:
Aprobó:
Fecha:
Se verifica que la lancha este
vacia0 1 X
Se revisa la bitacora de
mantenimiento0 5 X
Se realiza el mantenimiento
necesario0 40 X
Se registra lo realizado en la
bitacora de mantenimiento0 10 X
CURSOGRAMA ANALÍTICO
Diagrama no. 4 Hoja: 1 de 1
Actividad Actual
Operación 3
Inspección 1
Actividad: 2) Mantenimiento de las lanchas Espera 0
Transporte 0
Almacenamiento 0
Método: actual Distancia (m) 0
Lugar: Puerto de Almacenamiento Tiempo (h.-hom.) 56
Operario (s): Maquinista
DESCRIPCIÓN
DISTANCIA
(m)
TIEMPO
(min)
Actividad
Realizado por el mecánico
OBSERVACIONES
Realizado por el mecánico
Realizado por el mecánico
Brandon Mora Tovar
José Espinosa Z.
Giovanny Tarazona B.
20/04/2016
Realizado por el mecánico
Elaboró:
Aprobó:
Fecha:
Se verifica que la lancha este
vacia0 1 X
Se lleva la lancha a la
estación de gasolina100 10
Se llena en tanque del motor
con combustible0 5 X
Se verifica que la tapa del
tanque esté bien cerrada0 1 X
CURSOGRAMA ANALÍTICO
Diagrama no. 5 Hoja: 1 de 1
Actividad Actual
Operación 1
Inspección 2
Actividad: Carga de combustible Espera 0
Transporte 1
Almacenamiento 0
Método: actual Distancia (m) 100
Lugar: Estación de gasolina Tiempo (h.-hom.) 17
Operario (s): Maquinista
DESCRIPCIÓN
DISTANCIA
(m)
TIEMPO
(min)
Actividad
Realizado por el mecánico
OBSERVACIONES
Realizado por el mecánico
X Realizado por el mecánico
Brandon Mora Tovar
José Espinosa Z.
Giovanny Tarazona B.
20/04/2016
Realizado por el mecánico
51
4) Entrega del turno
Al finalizar el turno del maquinista, este debe dirigirse a la oficina principal de la organización
para entregar los tiquetes que posea de cada trayecto realizado, desde los originales hasta las
copias y así poder hacer el cuadre de cuentas y firmar la bitácora de entrega.
Cursograma 5. Entrega del turno.
Fuente: Elaboración propia.
3.3.3 Parámetros y normas prestablecidas de operación
Horarios de operación:
MITAX operará con su flota de lanchas entre las 6:00 am a 6:00 pm de Lunes a Domingo. El
servicio incluso estará disponible los días festivos, en especial en fechas como:
- Día de Navidad
- Festivos de Semana Santa
En la siguiente tabla se evidencia cómo será la distribución de cada una de las lanchas en
cada ruta. Entiéndase por ruta las siguientes:
Elaboró:
Aprobó:
Fecha:
El maquinista verifica que la
lancha se encuentre vacía0 1 X
El maquinista se dirige al
puerto de almacenamiento120 7
El maquinista parquea y
guarda la lancha0 3 X
El maquinista se dirige a la
oficina principal20 3
El maquinista entrega al jefe
de operaciones los tiquetes
recolectados en cada trayecto
0 1 X
El jefe de operaciones los
compara con la contraparte
(copia o original)
0 5 X
El maquinista entrega el dinero
al jefe de operaciones
0 1 X
El jefe de operaciones cuenta y
guarda el dinero en la caja
fuerte
0 5 X
Se firma la bitacora de
entrega0 2 X
CURSOGRAMA ANALÍTICO
Diagrama no. 3 Hoja: 1 de 1
Actividad Actual
Operación 4
Inspección 1
Actividad: Entrega de turno Espera 0
Transporte 3
Almacenamiento 2
Método: actual Distancia (m) 140
Lugar: Oficina Principal Tiempo (h.-hom.) 28
Realizado por el maquinista
Operario (s): Maquinista
DESCRIPCIÓN
DISTANCIA
(m)
TIEMPO
(min)
Actividad
Realizado por el maquinista
OBSERVACIONES
Realizado por el maquinista
Realizado por el maquinista
X
Brandon Mora Tovar
José Espinosa Z.
Giovanny Tarazona B.
20/04/2016
Realizado por el maquinista
X Realizado por el maquinista
Realizado por el jefe de operaciones
Realizado por el maquinista
Realizado por el jefe de operaciones
52
Trayecto 1: Puerto Plaza San Victorino – Puerto La Libertad – Puerto Valencia Cano – Puerto
Plaza San Victorino
Trayecto 2: Puerto Plaza San Victorino – Puerto Cubay Guamal – Puerto 13 de Junio - Puerto
Plaza San Victorino
En cada casilla se muestra que maquinista (T1, T2, T3, T4) debe manejar que lancha, en que
trayectos y en que horarios.
Tabla 20. Horarios de los maquinistas entre semana.
Fuente: Elaboración propia
Cada trabajador completa ocho (8) horas de lunes a viernes para un total de cuarenta (40)
horas; Así que para completar las cuarenta y ocho (48) horas legales deben trabajarlas entre
el sábado y el domingo de la siguiente manera:
Tabla 21. Horarios de los maquinistas fines de semana.
Fuente: Elaboración propia
T1S: Trabajador o Maquinista 1 el sábado
T2D: Trabajador o Maquinista 2 el Domingo
T3S: Trabajador o Maquinista 3 el sábado
T4D: Trabajador o Maquinista 4 el Domingo
El maquinista cinco (5) para completar sus cuarenta y ocho (48) horas laborales estará a
disposición de la empresa para otros viajes contratados los fines de semana. Este cargo
manejará rotación con los cinco (5) trabajadores.
Estructura tarifaria:
Efectivo: Una tarifa por cada viaje de ida se imputará a todos los pasajeros. A excepción de las
personas que por discapacidades requieren de un asistente. Estos pasajeros pueden viajar por
el mismo precio con su acompañante.
Las tarifas se basan en un viaje de ida, esto quiere decir que cada vez que se aborde la lancha,
la tarifa debe volverse a pagar en efectivo.
El tiquete comprado solo sirve para un viaje para la fecha que tiene impresa. En el momento
solo se aceptarán pagos en efectivo.
6am-7am 7am-8am 8am-9am 9am-10am 10am-11am 11am-12m 12m-13pm 13pm-14pm 14pm-15pm 15pm-16pm 16pm-17pm 17pm-18pm
Ruta 1 Lancha 1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1
Ruta 2 Lancha 2 T2 T2 T2 T2 T2 T2 T2 T2
Alterna Lancha 3 T3 T3 T3 T3 T3 T3 T3 T3
Ruta 1 Lancha 4 T4 T4 T4 T4 T4 T4 T4 T4
Ruta 2 Lancha 5 T5 T5 T5 T5 T5 T5 T5 T5
HORARIO LABORAL LUNES A VIERNES
6am-7am 7am-8am 8am-9am 9am-10am 10am-11am 11am-12m 12m-13pm 13pm-14pm 14pm-15pm 15pm-16pm 16pm-17pm 17pm-18pm
Ruta 1 Lancha 1 T1 S- T2D T1 S- T2D T1 S- T2D T1 S- T2D T1 S- T2D T1 S- T2D T1 S- T2D T1 S- T2D
Ruta 2 Lancha 2 T3S - T4D T3S - T4D T3S - T4D T3S - T4D T3S - T4D T3S - T4D T3S - T4D T3S - T4D
HORARIO LABORAL SABADO Y DOMINGO
53
Reglamento:
- Los maquinistas no son responsables por artículos perdidos, robados o dañados.
- Los maquinistas tienen el derecho de asignar asientos para permitir un equilibrio de cargas
en la lancha y garantizar la seguridad de los pasajeros.
- Todos los pasajeros sin excepción deben utilizar chaleco salvavidas antes de subirse a la
lancha.
- No se permite fumar o poseer cualquier pipa encendida o brasas, cigarros o cigarrillos
dentro del vehículo.
- No se permite consumir bebidas, alimentos ni alcohol (a menos que sea médicamente
necesario).
- No se permite intencionalmente desfigurar, dañar o escribir en cualquier parte del
vehículo
- No se permite escupir, orinar, o defecar en las lanchas
- No se permite arrojar, depositar o colocar papel, botellas, latas o cualquier desperdicio
dentro del vehículo.
- No se permite reproducir dispositivos de audio o video, a menos que se reproducen a
través de auriculares por lo que es inaudible a otros pasajeros y el conductor.
- No se permite llevar cualquier mascota o animal que no sea un perro guía que acompañe
a una persona con discapacidad o un animal en una jaula.
- No se permite estar de pie o caminar sobre la lancha cuando esta está en movimiento.
- No se permite poseer cualquier explosivo o transportar cualquier líquido inflamable o
ácido corrosivo no en un envase sellado.
- No se permite poseer armas de fuego, con excepción de los oficiales de ley.
- No se permite llevar cualquier conversación innecesaria con el conductor, por lo que no
se desviará la atención del conductor de la operación segura del vehículo o interferir
intencionalmente.
- No se permite usar lenguaje profano o abusivo hacia el motorista mientras que se esté a
bordo del vehículo.
- No se permite abordar intoxicado
- No se permite presentar un riesgo significativo para la salud o seguridad de los demás
- No se permite llevar a bordo cualquier equipaje o artículos que, debido a su tamaño,
restrinja los demás asientos.
MITAX puede negarse a transportar a cualquier persona que viole las disposiciones
anteriormente mencionadas.
Monitoreo:
MITAX contará con el servicio de monitoreo satelital prestado por la empresa TSO Mobile. Cada
lancha tendrá instalado una unidad GPS TSO-9000 y manejará un plan TSO – Standard lo que
permitirá:
1) Monitorear en tiempo real las actividades diarias a través de reportes analíticos.
2) Controlar el óptimo uso del combustible mediante el rastreo de cada una de las
lanchas.
3) Monitorear las horas trabajadas reales de los maquinistas.
54
4) Realizar a tiempo mantenimientos programados.
5) Recibir alertas de uso indebido o actividades extrañas de los vehículos.
6) Mantener un contacto directo con los maquinistas de cada lancha para alertar sobre
cualquier emergencia en caso de que los radio teléfonos fallen.
Este servicio de monitoreo garantizará una mayor seguridad para cada uno de los pasajeros y
presentará la información necesaria para optimizar el tiempo de servicio. Además, cada
conductor manejará un dispositivo radio teléfono que facilita la comunicación directa con el
jefe de operaciones y con las demás lanchas del sistema.
3.3.4 Listado de equipos
Conociendo plenamente el proceso del servicio que se desea prestar se continúa realizando
un listado detallado de todos y cada una de las máquinas y muebles necesarios para la
operación. Dentro de cada equipo se especifican los siguientes datos:
Tipo.
Origen.
Marca.
Capacidad diseñada.
Vida útil estimada.
Garantías.
Consumo de energía.
Personal necesario para su operación.
Características físicas.
Se inicia con los vehículos principales para prestar el servicio, las canoas:
Canoa Modelo CN – 70:
- Tipo: Vehículo Fluvial
- Origen: Bogotá - Colombia
- Marca: Marine Aluminum
- Capacidad Diseñada: 12 personas – 1500 kg
- Vida Útil Estimada: 20 años
- Garantías: 1 Años
- Consumo de energía: No
consume energía
- Personal necesario para su
operación: Un maquinista
- Características físicas:
Bancas: 4
Eslora: 7 metros
Manga: 1,35 metros
Peso: 140 kg
Ilustración 10. Lancha Modelo CN-70.
Fuente: DURABOTES 2016.
55
Canoa Modelo CN – 85:
- Tipo: Vehículo Fluvial
- Origen: Bogotá - Colombia
- Marca: Marine Aluminum
- Capacidad Diseñada: 15
personas – 2000 kg
- Vida Útil Estimada: 20 años
- Garantías: 1 Años
- Consumo de energía: No
consume energía
- Personal necesario para su
operación: Un maquinista
- Características físicas:
Bancas: 4
Eslora: 8,5 metros
Manga: 1,5 metros
Peso: 190 kg
MOTOR FUERA DE BORDA 25Hp:
- Tipo: Motor
- Origen: Estados Unidos
- Marca: Yamaha
- Capacidad Diseñada: No Aplica
- Vida Útil Estimada: 30 años
- Garantías: 3 Años
- Consumo de energía: Galón y medio por hora
- Personal necesario para su operación: Un maquinista
- Características físicas:
Cilindros: 2, 2 tiempos
Diámetro por carrera: 72 x 61mm
Arranque manual
Potencia máxima: 18,4 –KW (25 HP)
Ángulo de giro: 40° en cada dirección
Transmisión: F-N-R
Longitud (Pata corta): 423 mm
Peso: (Pata Corta): 52 Kg
Tanque de combustible: 24 Litros.
Ilustración 11. Lancha Modelo CN – 85.
Ilustración 12. Motor fuera de borda 25HP.
Fuente: EDUARDOÑO 2016.
Fuente: DURABOTES 2016.
56
MOTOR FUERA DE BORDA 40Hp:
- Tipo: Motor
- Origen: Estados Unidos
- Marca: Yamaha
- Capacidad Diseñada: No Aplica
- Vida Útil Estimada: 30 años
- Garantías: 3 Años
- Consumo de energía: Dos Galones por hora
- Personal necesario para su operación: Un maquinista
- Características físicas:
Cilindros: 2, 2 tiempos refrigerado por agua
Diámetro por carrera: 80 x 70 mm
Arranque manual
Potencia máxima: 29,4 KW (40 HP) a 5000 RPM
Ángulo de giro: 45° en cada dirección
Transmisión: F-N-R
Longitud (Pata corta): 424 mm
Peso: (Pata Corta): 65 Kg
Tanque de combustible: 24 Litros
RADIOTELÉFONOS:
- Tipo: Comunicador
- Origen: Estados Unidos
- Marca: Motorola
- Capacidad Diseñada: 2 Vías con 22 canales
- Vida Útil Estimada: 10 años
- Garantías: 1 Años
- Consumo de energía: Batería recargable NIMH
- Personal necesario para su operación: Una
persona por cada radioteléfono
- Características físicas:
Alcance: 37 Km en condiciones optimas
10 Tonos de llamado
Pantalla iluminada
Alerta Sonora de batería baja
Control activado por voz
Peso: 0,7 kg
UNIDAD GPS TSO 9300
Las características de este dispositivo no se encuentran disponibles en la página del distribuidor
del servicio. Sin embargo, se sabe que cumplirá las características mencionadas en la
descripción del monitoreo.
Ilustración 13. Motor fuera de borda 40HP.
Ilustración 14.Radioteléfonos Motorola de 22 canales.
Fuente: EDUARDOÑO 2016.
Fuente: MercadoLibre 2016
57
IMPLEMENTOS DE OFICINA – COMPUTADOR
Son necesario dos (2) computadores para la oficina con las siguientes características:
- Tipo: Dispositivo de computo
- Origen: Estados Unidos
- Marca: Lenovo G40 - 80
- Capacidad Diseñada: No Aplica
- Vida Útil Estimada: 10 años
- Garantías: 1 Años
- Consumo de energía: 220 W por hora
- Personal necesario para su operación:
Administrativo
- Características físicas:
Modelo Procesador: Core i5
Velocidad procesadora: 2.2 Ghz
Memoria Ram 6 GB
Disco Duro: 1 TB
Tamaño de pantalla: 14”
Alto: 2,48 cm
Ancho: 35 cm
Profundidad: 24,5 cm
Peso: 2,1 Kg
3.3.5 DESCRIPCIÓN DE INSUMOS
Dentro de los insumos principales del servicio a prestar se encuentra en primera instancia la
gasolina, y como secundarios el aceite y la mixtura para el motor.
GASOLINA:
La gasolina es una mezcla de hidrocarburos alifáticos obtenida del petróleo por destilación
fraccionada, que se utiliza como combustible en motores de combustión interna con
encendido por chispa convencional o por compresión [23].
- Unidad de medida: Galón.
- Cantidad Necesaria: 64 Galones al día por las 5 lanchas.
- Calidad mínima exigida: menos de 900 ppm de Azufre.
- Precio: $16.000 pesos el galón.
- Forma de adquisición: Estación de Gasolina.
- Almacenamiento: Tanques de motores y Barriles.
- Lugar de Origen: Colombia – Ecopetrol.
MIXTURA:
- Unidad de medida: Litro.
- Cantidad Necesaria: 6 Tubos de Mixtura al día.
- Calidad mínima exigida: Marca Texaco.
- Precio: $15.000 pesos el galón.
Ilustración 15. Portátil Lenovo G40-80.
Fuente: Alkosto 2016
58
- Forma de adquisición: Estación de Gasolina.
- Almacenamiento: Tarros.
- Lugar de Origen: Colombia.
3.3.6 Distribución espacial
La operación de transporte fluvial utilizó como consideración algunos criterios técnicos,
económicos y de bienestar que contribuyen a la una elevada eficiencia del servicio. Dentro
de los criterios elegidos para establecer la ubicación de cada uno de los puertos, se midió por
medio de encuestas la cantidad de personas que deseaban cruzar el rio Vaupés desde las
distintas comunidades en distintas horas del día. Un noventa por ciento (90%) de las personas
encuestadas deseaban cruzar para ir a la plaza San Victorino a adquirir insumos y alimentos
para su hogar lo que determino el lugar del puerto y de la oficina principal. El restante diez por
ciento (10%) deseaban ir a otras partes del municipio. Paso a seguir se eligieron los cuatro (4)
puertos en donde existía una mayor afluencia de población y utilizando la teoría de grafos y
rutas críticas se evaluaron y establecieron los dos recorridos que serán instaurados como rutas
a prestar.
En el siguiente gráfico se evidencian los cinco puertos elegidos y la estación de gasolina en
donde se obtendrá el combustible necesario para cada uno de los días de servicio.
Ilustración 16. Puertos establecidos.
Fuente: Elaboración propia.
59
3.4 ORGANIZACIÓN
3.4.1 Modelo administrativo de ejecución y operación
Dentro del modelo administrativo se muestran las labores que deberá desempeñar el personal
dentro de la organización desde la parte administrativa hasta la operativa. Se explicará el tipo
de contrato con el que contará cada uno y como regirá el seguimiento y control de las tareas.
PERSONAL:
ADMINISTRATIVO
GERENTE
I. Información general del puesto
Nombre del puesto: Gerente
Puesto que depende Jerárquicamente: Consejo Directivo
Puesto que supervisa Directamente: Jefe de Operaciones y Contador
II. Descripción General del Puesto:
Asegurar la administración y ejecución continua del servicio prestado atendiendo los lineamientos del consejo directivo
III. Descripción de Tareas o Funciones:
1. Controlar el óptimo uso de los recursos humanos, financieros, técnicos y materiales de MITAX.
2. Hacer propuestas al Consejo Directivo sobre modificaciones del funcionamiento institucional orientadas a mejorar su desempeño
3. Realizar modificaciones del organigrama institucional y gestionar los procesos y procedimientos así como de cualquier normativa a aplicar en las operaciones.
4. Establecer comunicación y coordinación con otras entidades vinculadas al transporte fluvial para generar convenios con ellas.
5. Velar por el desarrollo y mantenimiento de una buena imagen de MITAX
6. Seleccionar, contratar y destituir al personal de la organización de acuerdo con lo estipulado con la política de recursos humanos. 7. Autorizar permisos con y sin goce de salarios, así como aplicar medidas de estímulo y disciplinas al personal.
8. Evaluar los informes de contaduría y del jefe de operaciones
9. Realizar conjuntamente con los demás empleados un plan de desarrollo institucional a corto, mediano y largo plazo
10. Establecer conjuntamente con el jefe de operaciones las metas para la organización y velar por el cumplimiento de las mismas
11. Coordinar la planificación estratégica institucional
12. Llevar las estadísticas generales y particulares de la institución y sobre la base de las mismas, realizar las proyecciones necesarias para el adecuado funcionamiento de la institución y de los servicios que presta
13. Las demás inherentes a su cargo y que le sean asignadas por el Consejo Directivo
60
IV. Perfil de Contratación
Educación Formal Necesaria Profesional en ingeniería industrial con postgrado en alta gerencia.
Experiencia Laboral Previa 2 Años en el sector público o privado
Conocimientos Necesarios Planeamiento estratégico
Planeamiento de sistemas de transporte.
Procesos de administración general
Desarrollo organizacional
Uso de computadoras y paquetes utilitarios
Inglés
Habilidades y Destrezas Poseer cualidades de liderazgo y motivación
Elaboró: Brandon Mora Tovar
José Espinosa Zabala
Aprobó: Giovanny Mauricio Tarazona
Fecha: 16/05/2016
Cuadro 1. Información laboral y características del gerente.
Fuente: Elaboración propia.
CONTADOR
I. Información general del puesto
Nombre del puesto: Contador
Puesto que depende Jerárquicamente: Gerente
Puesto que supervisa Directamente: Ninguno
II. Descripción General del Puesto:
Validar los registros contables que se generen en forma automática, así como efectuar los registros contables directos que se produzcan en el proceso administrativo financiero, realizar oportunamente los cierres mensuales y anuales, preparar los estados financieros básicos e informar sobre el comportamiento de los recursos y obligaciones institucionales.
III. Descripción de Tareas o Funciones: 1. Validar las partidas con afectación presupuestaria del devengado y percibido de ingresos así como devengado y pagado de egresos, generadas durante el Proceso Administrativo Financiero con sus respectivos documentos de respaldo, así como generar los comprobantes contables respectivos.
2. Efectuar y validar los registros contables directos y generar el respectivo comprobante contable.
3. Verificar que todas las transacciones efectuadas dentro del proceso estén registradas
4. Efectuar los cierres mensuales y anuales de acuerdo a los plazos establecidos
61
5. Generar, verificar y firmar conjuntamente con la Gerencia Financiera y Administrativa, los informes financieros básicos y de ejecución presupuestaria institucional, mensuales y anuales que son requeridos por autoridades superiores y organismos de control.
6. Efectuar y validar las partidas de ajustes contables requeridos para efectuar el cierre anual.
7. Efectuar los análisis financieros respectivos.
8. Mantener debidamente referenciado y completo el archivo de documentación de respaldo contable institucional.
9. Mantener un adecuado sistema de control interno contable.
10. Cumplir con otras actividades adicionales asignadas por la Gerencia, relacionadas con el Ciclo Presupuestario.
IV. Perfil de Contratación
Educación Formal Necesaria Profesional en Contaduría con tarjeta profesional
Experiencia Laboral Previa 2 Años como mínimo en un puesto similar
Conocimientos Necesarios Curso de contabilidad gubernamental
Políticas públicas
Conocimientos sobre leyes tributarias y fiscales de la Corte de Cuentas de la República
Experiencia en la aplicación de la Ley de Administración Financiera Integrada y su Reglamento
Conocimiento sobre uso de paquetes computacionales.
Manejo de la normativa generalmente aceptada con la naturaleza del puesto, Código de comercio
Código de Trabajo
Habilidades y Destrezas
Planificador, metódico, ordenado. Alta capacidad de análisis y de síntesis Excelentes relaciones interpersonales Eficiente administración del tiempo.
Elaboró: Brandon Mora Tovar
José Espinosa Zabala
Aprobó: Giovanny Mauricio Tarazona
Fecha: 16/05/2016
Cuadro 2. Información laboral y características del contador
Fuente: Elaboración propia.
62
JEFE DE OPERACIONES:
I. Información general del puesto
Nombre del puesto: Jefe de Operaciones
Puesto que depende Jerárquicamente: Gerente
Puesto que supervisa Directamente: Maquinistas, Taquilleros, Mecánico
II. Descripción General del Puesto:
Planificar, organizar, implementar y dar seguimiento a las actividades propias del transporte fluvial de pasajeros, llevando el control cualitativo y cuantitativo de la operación.
III. Descripción de Tareas o Funciones:
1. Responsable del control y cumplimiento del servicio prestado sobre las rutas prestablecidas. 2. Controlar los tiempos de salida y llegada de cada lancha a cada uno de los puertos. 3. Evaluar posibles rutas de servicio. 4. Entrega y recepción de turnos de los diferentes maquinistas. 5. Introducir la flexibilidad necesaria en la distribución para satisfacer las necesidades cambiantes del mercado. 6. Reaccionar rápidamente ante los aumentos de clientes en los diferentes puertos. 7. Control de toda la operación de transporte de pasajeros. 8. Verificar que se ejecuten las diferentes actividades de mantenimiento contratadas de acuerdo a los documentos
contractuales respectivos. 9. Elaborar los indicadores de gestión del área técnica.
10. Cumplir con otras actividades adicionales asignadas por la Gerencia.
IV. Perfil de Contratación Educación Formal Necesaria Profesional en Ingeniería Industrial
Experiencia Laboral Previa 2 Años como mínimo en un puesto similar
Conocimientos Necesarios Conocimiento y dominio de sistemas de planificación de transporte fluvial
Planeamiento Estratégico
Procesos de Administración General
Métodos y tiempos
Teoría de grafos
Medición del trabajo
Habilidades y Destrezas Alta capacidad de análisis y de síntesis
Excelente comunicación oral y escrita Excelentes relaciones interpersonales Capacidad para desarrollar y orientar equipos de trabajo Poseer cualidades de Liderazgo y Motivación Capacidad para gerenciar. Capacidad de Negociación Eficiente administración del tiempo.
Elaboró: Brandon Mora Tovar
José Espinosa Zabala
Aprobó: Giovanny Mauricio Tarazona Fecha: 16/05/2016
Cuadro 3. Información laboral y características del jefe de operaciones.
Fuente: Elaboración propia.
63
4. OPERATIVO:
Dentro del personal operativo tenemos principalmente a los maquinistas o conductores de las
lanchas, al mecánico y a los taquilleros.
MOTORISTA
I. Información general del puesto
Nombre del puesto: MOTORISTA
Puesto que depende Jerárquicamente: Jefe de Operaciones
Puesto que supervisa Directamente: Ninguno
II. Descripción General del Puesto:
Traslado de pasajeros en las diferentes rutas del sistema y mantener el vehículo asignado en buenas condiciones.
III. Descripción de Tareas o Funciones:
1. Trasladar a los pasajeros que compran su pasaje de un puerto a otro siguiendo una ruta prestablecida por la empresa.
2. Revisar el adecuado funcionamiento del vehículo asignado y velar por el mantenimiento del mismo.
3. Recibir los tiquetes de viaje de los pasajeros que abordan en el puerto principal.
4. Vender tiquetes a los pasajeros que abordan en los demás puertos del sistema.
5. Otras que le sean asignadas y que contribuyan al logro de los objetivos de MITAX.
IV. Perfil de Contratación
Educación Formal Necesaria Bachiller
Experiencia Laboral Previa Ninguna
Conocimientos Necesarios Conducción de vehículos motorizados fluviales
Mecánica en General
Matemáticas básicas
Habilidades y Destrezas Excelente historial en el manejo de vehículos fluviales
Elaboró: Brandon Mora Tovar
José Espinosa Zabala
Aprobó: Giovanny Mauricio Tarazona
Fecha: 16/05/2016
Cuadro 4. Información laboral y características del operario
Fuente: Elaboración propia.
64
TAQUILLERO
I. Información general del puesto
Nombre del puesto: Taquillero
Puesto que depende Jerárquicamente: Jefe de Operaciones
Puesto que supervisa Directamente: Ninguno
II. Descripción General del Puesto:
Atención al cliente y venta de tiquetes de viaje a los clientes del sistema.
III. Descripción de Tareas o Funciones:
Venta de tiquetes de viaje de viaje para entrar al sistema desde el puerto de San Victorino.
Recepción de copia de tiquetes por los clientes que ingresaron al sistema por un puerto distinto al principal (Plaza San Victorino)
Rendición de cuentas ante el jefe de operaciones en cuanto a los ingresos diarios.
Entrega y recepción de turnos de los diferentes maquinistas.
Cumplir con otras actividades adicionales asignadas por el jefe de operaciones.
IV. Perfil de Contratación
Educación Formal Necesaria Bachiller
Experiencia Laboral Previa No necesaria
Conocimientos Necesarios Manejo de operaciones matemáticas básicas
Manejo de caja registradora
Habilidades y Destrezas Atención al cliente
Elaboró: Brandon Mora Tovar
José Espinosa Zabala
Aprobó: Giovanny Mauricio Tarazona
Fecha: 16/05/2016
Cuadro 5. Información laboral y características del taquillero.
Fuente: Elaboración propia.
MECÁNICO
I. Información general del puesto
Nombre del puesto: Mecánico
Puesto que depende Jerárquicamente: Jefe de Operaciones
Puesto que supervisa Directamente: Ninguno
II. Descripción General del Puesto:
Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo de las lanchas
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III. Descripción de Tareas o Funciones:
Realizar el mantenimiento preventivo de las lanchas como mínimo una vez por semana
Realizar el mantenimiento correctivo de las lanchas a penas se presente un percance
Llevar un control de la bitácora de mantenimiento de las lanchas
Generar plan de mantenimiento de las maquinas
Cumplir con otras actividades adicionales asignadas por el jefe de operaciones
IV. Perfil de Contratación
Educación Formal Necesaria Técnico mecánico
Experiencia Laboral Previa Un año en cargos similares
Conocimientos Necesarios Planeación de programas de mantenimiento
Manejo de caja registradora
Habilidades y Destrezas Mecánica
Elaboró: Brandon Mora Tovar
José Espinosa Zabala
Aprobó: Giovanny Mauricio Tarazona
Fecha: 16/05/2016
Cuadro 6. Información laboral y características del mecánico.
Fuente: Elaboración propia.
Control de personal:
Como lo ordena la legislación colombiana, el horario laboral semanal utilizado está compuesto
por cuarenta y ocho (48) horas. No es necesario el manejo de horas extras. Se utilizarán sistemas
de marcado de tarjeta para el control de horarios del personal de la institución.
Tipos de Contrato:
Los contratos del gerente, del jefe de operaciones, de los maquinistas, taquilleros y del
mecánico serán a término indefinido. Este tipo de contrato debe estar por escrito. Si hay
periodo de prueba debe constar por escrito al inicio del contrato. Para su terminación no se
requiere aviso previo. En caso de terminación unilateral del contrato sin justa causa, el
empleador deberá pagar al trabajador una indemnización, en los términos establecidos en el
artículo 28 de la Ley 789 de 2002, además se cumplirán con las obligaciones como es el pago
de seguridad social, prestaciones sociales y aportes parafiscales.
Para el contador y el abogado se manejarán contratos por prestación de servicios. Este tipo
de contrato se celebra de manera bilateral entre una empresa y una persona (natural o jurídica)
especializada en alguna labor específica. La remuneración se acuerda entre las partes y no
genera relación laboral ni obliga a la organización a pagar prestaciones sociales. La duración
es igualmente en común acuerdo dependiendo del trabajo a realizar. El empleado recibe un
sueldo al cual se le descuenta únicamente por concepto de retención en la fuente.
66
Monitoreo de la ejecución:
El ministerio de Transporte e INVIAS son las entidades gubernamentales que se encargan de
regular y monitorear las actividades relacionadas con el transporte fluvial de pasajeros. Por lo
tanto, se acogerán cada una de las estancias legales que estas entidades disponen.
ORGANIGRAMA
Como se observa en el organigrama de la institución, es del tipo funcional clásica ya que cada
empleado tiene un supervisor claramente definido y en el nivel superior los miembros de la
plantilla se agrupan por especialidades. La máxima instancia es el consejo directivo
conformado por accionistas quienes son los que tomarán las decisiones más importantes sobre
el desarrollo y futuro de la compañía. Bajo el consejo se encuentra el gerente general quien a
su vez supervisará al contador, y al jefe de operaciones.
El jefe de operaciones tiene a su supervisión los conductores de las lanchas o maquinistas, los
taquilleros y el mecánico. Un total de catorce (14) empleos generaría MITAX en su entorno.
Consejo Directivo
Gerente
Jefe de Operaciones
Maquinistas Mecánico
Guardia de seguridadTaquilleros
Contador Abogado
Ilustración 17. Organigrama MITAX S.A.S.
Fuente: Elaboración propia.
67
4. ESTUDIO LEGAL
4.1 Aspectos legales Colombia cuenta con una red de dieciocho mil doscientos veinticinco (18.225) km de vías
fluviales navegables de las cuales once mil doscientos setenta y tres (11.273) km corresponden
a la navegación mayor y seis mil novecientos cincuenta y dos (6.952) a navegación menor. Por
estas vías es posible recorrer casi la totalidad del país.
Esta es una ventaja importante para generar el desarrollo de zonas alejadas, dónde es difícil
llegar por otros medios, y constituye una excelente alternativa ya que, además de su uso actual
para el transporte de hidrocarburos, carga general y pasajeros, y otros productos desde las
regiones productoras hacia centros de distribución, llega a zonas donde otros modos de
transporte no lo pueden hacer, a menores costos con impactos ambientales mínimos. Sin
embargo, debe contar con centros de transferencia que aseguren las ventajas de un posible
desarrollo del transporte multimodal.
Desde el año dos mil dos (2002) el ministerio de Transporte ha venido desarrollando una política
de transporte fluvial, encaminada a la adecuación de los ríos como un medio masivo de
transporte de carga y pasajeros, aprovechando las ventajas físicas que tiene el país [24].
4.1.1 Tipo de sociedad
A continuación, se resumen los criterios a tener en cuenta para la formación de la sociedad:
68
CRITERIOS Sociedad por acciones Simplificada
Sociedad Anónima Sociedad Limitada Sociedad en comandita por acciones
Sociedad Colectiva
Riesgo patrimonial
Los accionistas no pueden ser obligados al pago de ninguna deuda social. Sólo hay responsabilidad cuando se utilice la sociedad en fraude a la ley o en perjuicio de terceros.
Los accionistas no pueden ser obligados a pagar ninguna deuda de la sociedad a no ser que hayan otorgado una garantía específica o que no hayan cumplido con su obligación de cubrir su
aporte dentro del capital pagado.
Los socios no pueden ser obligados al pago de ninguna deuda social con excepción de sumas adeudadas por impuestos y obligaciones laborales, por las cuales los socios son solidariamente
responsables con la sociedad.
Los socios gestores o colectivos serán responsables solidaria e ilimitadamente por las obligaciones de la sociedad. Los socios comanditarios o accionistas limitan la responsabilidad a
sus respectivos aportes.
Los socios responden solidaria, subsidiaria e ilimitadamente con su patrimonio por las operaciones de la sociedad.
Costo de la creación
Trámites notariales. Presentación personal ($4.000 aprox.).
Impuesto de Registro. (0.7% del capital suscrito de la sociedad y 0.3% del valor de la prima en colocación de acciones).
Derechos de registro. ($32.000).
Matrícula mercantil. (Dependerá del monto de los activos totales. Para el año 2014 oscila entre $32.000 y $1.600.000).
Trámites notariales. Elevar a escritura pública los estatutos de la sociedad ($6 x 1000 sobre el capital).
Impuesto de Registro. (0.7% del capital suscrito de la sociedad al momento de su constitución y 0.3% del valor de la prima en colocación de acciones o de cuotas en el caso de la Sociedad Limitada).
Derechos de registro. ($32.000).
Matrícula mercantil. (Dependerá del monto de los activos totales de la sociedad)
Trámites notariales. Elevar a escritura pública los estatutos de la sociedad (6 x 1000 sobre el capital).
Impuesto de Registro. (0.7% del capital inicial y 0.3% del valor de la prima en colocación de acciones).
Derechos de registro. ($32.000).
Matrícula mercantil. (Dependerá del monto de los activos totales.)
Trámites notariales. Elevar a escritura pública los estatutos de la sociedad ($6 x 1000 sobre el capital).
Impuesto de Registro. (0.7% del capital inicial de la sociedad al momento de su constitución).
Derechos de registro. ($32.000).
Matrícula mercantil. (Dependerá del monto de los activos totales de la sociedad)
Flexibilidad Es una sociedad esencialmente flexible. No requiere de una Junta Directiva
Es considerada como una sociedad rígida. Debe tener Junta Directiva conformada de mínimo 3 miembros principales y sus suplentes; Requiere por lo menos 5 accionistas.
Es una sociedad híbrida. No requiere Junta Directiva; Sin embargo, requiere por lo menos 2 socios y un máximo de 25.
Es una sociedad rígida. Debe tener dos clases de socios, los gestores (mínimo uno) y los comanditarios (por lo menos 5).
Es una sociedad esencialmente rígida. Cualquier modificación del capital de la sociedad implica una reforma estatuaria.
Tabla 22. Criterios sociedades empresariales.
Fuente: Elaboración propia.
69
Escalonamiento En principio las acciones son libremente negociables y la negociación no conlleva una reforma de los estatutos. La cesión de acciones puede lograrse simplemente mediante el endoso de las acciones y el registro de la cesión en el Libro de Registro de Accionistas.
En principio las acciones son libremente negociables y la negociación no conlleva una reforma de los estatutos.
La venta o cesión de cuotas implica una reforma estatutaria. Una vez tomada la decisión debe formalizarse a través de una escritura pública.
La cesión de acciones no requiere de reforma estatutaria. Sigue las reglas de la sociedad anónima, y en consecuencia las acciones son libremente negociables. En los estatutos se puede pactar el derecho de preferencia en la negociación.
Cualquier modificación del capital de la sociedad requiere modificación estatutaria, y en ese sentido la entrada de recursos a la organización requiere la autorización expresa de todos los socios.
Imagen Poco Favorable. Hoy en día, cerca del 93% de las empresas que se crean en Colombia son SAS. La flexibilidad de su estructura permite adaptar su funcionamiento a las necesidades de negocio particular, bien sea pequeña o grande.
Muy Favorable. Es un tipo societario que se adapta a los grandes emprendimientos
Favorable. Por tener características de una sociedad de capital como de personas, este tipo societario fue utilizado por muchos empresarios.
Desfavorable. La existencia de dos tipos de socios y en consecuencia de dos regímenes aplicables, resulta confuso para los empresarios que decidan utilizar este vehículo.
Muy desfavorable. Sin lugar a dudas la sociedad colectiva resulta ser el vehículo societario menos atractivo para emprender negocios.
Sucesión Patrimonial
Por ser una sociedad de capital, la muerte de alguno de los socios no implica la disolución o liquidación de la sociedad.
En caso de fallecimiento de uno de los socios, la sociedad podrá continuar con los herederos del socio difunto, salvo que se establezca lo contrario en los estatutos.
La muerte de alguno de los socios comanditarios no implica la disolución o liquidación de la sociedad.
La muerte de alguno de los socios es una causal de disolución de la sociedad..
Costos Tributarios Impuesto de renta: 25%
CREE: 9%
Ganancia ocasional: 10%
Los accionistas no son responsables por los impuestos de la sociedad.
Impuesto de renta: 25%
CREE: 9%
Ganancia ocasional: 10%
Los socios responden
solidariamente con la compañía ante las autoridades tributarias por los impuestos no pagados, a prorrata de su participación y por el tiempo en que fueron socios en la sociedad.
Impuesto de renta: 25%
CREE: 9%
Ganancia ocasional: 10%
Los socios gestores serán
responsables solidaria e ilimitadamente por las obligaciones tributarias de la sociedad. Los socios comanditarios o accionistas limitan la responsabilidad a sus respectivos aportes.
Impuesto de renta: 25%
CREE: 9%
Ganancia ocasional: 10%
Los socios serán responsables solidaria, subsidiaria e ilimitadamente por las obligaciones tributarias de la sociedad.
.
70
Por lo tanto, al ser una empresa que recién entra al mercado, empieza a generar una serie de
compromisos impositivos que el o los inversionistas temen. Por lo tanto, la flexibilidad y la menor
probabilidad de entrar en riesgos financieros al conformar una sociedad permite optar por la
sociedad por acciones simplificadas (S.A.S) para darle apertura a la nueva organización. Para
su legalización, el artículo 5 de la ley 1258 de 2008 indica que el documento de constitución
deberá contener por lo menos los siguientes requisitos:
1. Nombre, documento de identidad, domicilio de los accionistas (ciudad o municipio donde
residen).
2. Razón social o denominación de la sociedad, seguida de las palabras “sociedad por
acciones simplificada”, o de las letras S.A.S.
3. El domicilio principal de la sociedad y el de las distintas sucursales que se establezcan en el
mismo acto de constitución.
4. El término de duración, si éste no fuere indefinido. Si nada se expresa en el acto de
constitución, se entenderá que la sociedad se ha constituido por término indefinido.
5. Una enunciación clara y completa de las actividades principales, a menos que se exprese
que la sociedad podrá realizar cualquier actividad comercial o civil, lícita. Si nada se expresa
en el acto de constitución, se entenderá que la sociedad podrá realizar cualquier actividad
lícita.
6. El capital autorizado, suscrito y pagado, la clase, número y valor nominal de las acciones
representativas del capital y la forma y términos en que éstas deberán pagarse.
7. La forma de administración y el nombre, documento de identidad y las facultades de sus
administradores. En todo caso, deberá designarse cuando menos un representante legal.
4.2 Políticas y normas De conformidad con el Decreto Nº 2053 de julio de 2003, le corresponde al ministerio de
Transporte la formulación y la adopción de políticas, planes, programas, proyectos y regulación
técnica y económica en materia de transporte, tránsito e infraestructura del transporte fluvial,
entre otros.
Por su parte la ley 1242 del 5 de agosto de 2008 establece el código de navegación y las
actividades portuarias fluviales y tiene como objetivo de interés público proteger la vida y el
bienestar de todos los usuarios del modo fluvial, promover la seguridad en el transporte fluvial
y en las actividades de navegación y operación portuaria fluvial, resguardar al medio
ambiente de los daños que la navegación y el transporte fluvial le puedan ocasionar,
desarrollar una normatividad que fomente el uso del modo de transporte fluvial, procurando
su viabilidad como actividad comercial.
De acuerdo con el Artículo 11. De dicho código la autoridad fluvial nacional es ejercida por el
Ministerio de Transporte, quien define, oriente, vigila e inspecciona la ejecución de políticas en
el ámbito nacional de todos los aspectos relacionados con la navegación fluvial y las
actividades portuarias fluviales.
En su Artículo 61. El código de navegación fluvial estipula que el Instituto Nacional de Vías,
INVIAS o la entidad que éste designe, tendrá a cargo la administración de la infraestructura
portuaria ubicada en jurisdicciones diferentes a la de CORMAGDALENA. Estas entidades
71
responderán por la organización y operación de la misma, y deberá atender a los usuarios de
la navegación fluvial en la no concesionada; en caso contrario la responsabilidad será del
concesionario.
También determina en el Artículo 85 que el gobierno nacional por iniciativa del ministerio de
Transporte, elaborará un Plan de Acción Fluvial que establecerá la estrategia de desarrollo de
las vías fluviales de la nación y de las actividades fluviales, en el largo, mediano y corto plazo,
el cual será sometido a la aprobación del Consejo Nacional de Política Económica y Social –
CONPES.
Dicho plan de acción tendrá como uno de sus componentes el Plan de Expansión Portuaria
Fluvial, el cual podrá formar parte del Pla de Expansión Portuaria establecida en la Ley 1ª de
1991; en todo caso, deberá tener en cuenta y adoptar políticas y medidas que se encuentren
en coordinación en Plan de Expansión Portuaria señalado en dicha ley. El Plan de Acción Fluvial
tendrá una vigencia de diez años y podrá ser revisado y ajustado cada cinco años.
Así mismo, el Decreto 2741 de 2001 establece que la Superintendencia de Puertos y Transporte,
deberá, ejercer las funciones de inspección, control y vigilancia. En los puertos fluviales existen
tres tipos de operadores de servicio público:
a) Puertos concesionados: Actualmente están bajo esta modalidad los puertos de
Barrancabermeja, Puerto Berrio, Magangué, Garra y Sabana Grande.
b) Puertos de capital público: La mayoría son de capital y operación municipal salvo del
puerto de Leticia que pertenece y es operado por el Ministerio de Transporte.
c) Operadores de puertos privados: Son numerosos y de pequeño tamaño y actividad.
Generalmente son construidos y operados o bien por empresas de servicio de transporte
de pasajeros o por empresas mineras o industriales (cementos, petroleras, carboneras,
industriales o de zona franca). En general, todos los puertos fluviales ofrecen
infraestructura, equipos y servicios muy básicos (muelles, equipos, almacenaje, carga y
descarga) [24].
Bajo la legislación municipal, nos encontramos con el Esquema de Ordenamiento Territorial
(EOT) en el que se expresa en su artículo 16, que dentro de las mejoras a la comunicación en
el territorio, entre las estrategias de mediano y largo plazo se adopta [7]:
- Recuperar la navegación por el Río Vaupés con el fin de evitar sobrecostos en todos los
productos que llegan al municipio de Mitú, y de esa manera mejorar la comunicación
con Carurú, Calamar en el Guaviare y Yavaraté en la frontera brasileña.
De igual forma, en el plan de desarrollo municipal se expresa, que la infraestructura fluvial para
el municipio es primordial y está sustentado bajo [1]:
- La Ley 853 de 2003, “Por medio de la cual se busca fomentar y propiciar el desarrollo del
transporte fluvial en Colombia y su integración con el Sistema Fluvial de Suramérica”.
- Ley 191 de 1995 o Ley de Fronteras. “Esta ley ordena un tratamiento especial a las
zonas fronterizas y establece las siguientes figuras territoriales Zona de Frontera –Z F–
incluye a Mitú, Unidad Especial de Desarrollo Fronterizo –, en los que se hace
indispensable crear condiciones especiales para el desarrollo económico y social.
72
- Documento CONPES 3342 de 2005. Plan de expansión portuaria: estrategias para la
competitividad del sector portuario. Fija la obligación de elaborar un proyecto de
plan de desarrollo fluvial que comprenda un estudio de infraestructuras existentes,
sistema de promoción de este transporte, mecanismos institucionales de
cooperación para los diferentes desarrollos y evaluación estimada de inversiones y
sus posibles fuentes de financiación.
Y en sus planes de área estratégica en infraestructura y conectividad tiene como objetivo:
- Crear las condiciones necesarias que permita al municipio la movilidad por vía fluvial,
dando prioridad a tramos de la multimodal que impacten en el sector productivo,
turístico, social y económico de la región.
No obstante, hasta ahora y como lo expresa el plan de desarrollo turístico del Vaupés, aún el
sistema fluvial cuenta con ciertas problemáticas como si las autoridades no reconocieran que
la vía fluvial se impone como la mejor manera para acceder a los diferentes enclaves de
Vaupés [2]. Dentro de estos, se encuentran las deficiencias en competitividad por la mala
calidad de la infraestructura y el entorno del sector turístico en la zona al igual que otras
limitaciones.
4.3 Carga impositiva Para el análisis de los impuestos que la organización tiene que tributar ante el estado por su
actividad, se encuentra que amparados bajo la ley Nº 1429 de 2010 “Por la cual se expide la
ley de formalización y generación de empleo” y en su Capítulo I, Artículo 4º, parágrafo 1º se
expresa que:
- Las pequeñas empresas que inicien su actividad principal a partir de la presente ley, que
tengan su domicilio principal y desarrollen toda su actividad económica en los
departamentos de Amazonas, Guainía y Vaupés.
Como MITAX S.A.S, con un personal contratado no mayor a cincuenta (50) y con ingresos
menores a los cinco mil (5.000) salarios mínimos es beneficiario de los siguientes ítems en cuanto
a la carga impositiva [25]:
1. El primer beneficio tributario que consagra la ley 1429 es la progresividad en el pago del
impuesto sobre la renta para pequeñas empresas que inicien su actividad económica
principal a partir de la promulgación de la presente ley. Esta “progresividad” funciona
como un descuento tributario porque resta directamente del impuesto, se aplica por
cinco o diez años luego del inicio de la actividad económica principal según
corresponda, así:
En Colombia, excepto Amazonas, Guainía y Vaupés, para los dos primeros años la
progresividad es del (0%) de la tarifa general del impuesto de renta, es decir se aplica
un “descuento” del 100% sobre el impuesto de renta. En Amazonas Guainía y Vaupés
esta progresividad aplica los primeros ocho años.
73
En Colombia, excepto Amazonas, Guainía y Vaupés, para el tercer año la progresividad
es del veinticinco por ciento (25%) de la tarifa general del impuesto de renta, es decir se
aplica un “descuento” del 75% sobre el impuesto de renta.
En Colombia, excepto Amazonas, Guainía y Vaupés, para el cuarto año, la
progresividad es del cincuenta por ciento (50%) de la tarifa general del impuesto de
renta, es decir se aplica un “descuento” del 50% sobre el impuesto de renta. En
Amazonas, Guainía y Vaupés esta progresividad aplica el noveno año.
En toda Colombia, excepto Amazonas, Guainía y Vaupés, para el quinto año la
progresividad es del setenta y cinco por ciento (75%) de la tarifa general del impuesto
de renta, es decir se aplica un “descuento” del 25% sobre el impuesto de renta. En
Amazonas Guainía y Vaupés esta progresividad aplica el décimo año.
En el sexto o undécimo año (caso MITAX S.A.S), según corresponda, finaliza la
progresividad.
Si finalizada la progresividad, las pequeñas empresas beneficiarias que en el año
inmediatamente anterior –al año en que finaliza- hubieren obtenido ingresos brutos
totales provenientes de las actividades inferiores a mil (1.000) UVT ($25.132.000), se les
aplicará el 50% de la tarifa del impuesto sobre la renta. Es decir, el beneficio se le
extiende un año más.
Ahora, si durante la progresividad las pequeñas empresas beneficiarias generen
pérdidas o saldos tributarios podrán trasladarlos hasta los diez (10) (Amazonas, Vaupés
y Guainía) o cinco (5) (resto del país) periodos gravables siguientes según corresponda
(Amazonas, Vaupés y Guainía o resto del país, respectivamente). Esta parte es confusa
porque “si el “saldo tributario” se refiere a excesos de renta presuntiva, estos no se
generan por cuanto los beneficiarios no la liquidan.
El tiempo del beneficio se cuenta desde que se accede a él y la ley no fijó plazo para
ello.
2. El segundo beneficio tributario que consagra la ley 1429 es que los beneficiarios de la
progresividad en el pago del impuesto sobre la renta no se someten a retención en la
fuente por este impuesto, así:
Para las pequeñas empresas ubicadas en el Amazonas, Vaupés y Guainía, la
exoneración de la retención en la fuente por impuesto de renta es por diez (10) años,
contados desde el inicio de su actividad económica principal.
Para las pequeñas empresas ubicadas en el resto del país la exoneración de la retención
en la fuente por impuesto de renta es por cinco (5) años, contados desde el inicio de su
actividad económica principal.
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3. El tercer beneficio tributario que consagra la ley 1429 es que los beneficiarios de la
progresividad en el pago del impuesto sobre la renta no se someten al sistema de renta
presuntiva, así:
Para las pequeñas empresas ubicadas en el Amazonas, Vaupés y Guainía, por diez (10)
años. Para las pequeñas empresas ubicadas en el resto del país por cinco (5) años.
4. El cuarto beneficio tributario que consagra la ley 1429 es la progresividad en el pago de
los parafiscales y otras contribuciones de nómina. Las pequeñas empresas que inicien
su actividad económica principal a partir de la promulgación de la presente ley,
aplicarán la progresividad que se detalla a continuación:
En Colombia, excepto Amazonas, Guainía y Vaupés, para los dos primeros años la
progresividad es del (0%), es decir se aplica un “descuento” del 100%. En Amazonas
Guainía y Vaupés esta progresividad aplica los primeros ocho años.
En Colombia, excepto Amazonas, Guainía y Vaupés, para el tercer año la progresividad
es del veinticinco por ciento (25%), es decir se aplica un “descuento” del 75%.
En Colombia, excepto Amazonas, Guainía y Vaupés, para el cuarto año, la
progresividad es del cincuenta por ciento (50%), es decir se aplica un “descuento” del
50%. En Amazonas Guainía y Vaupés esta progresividad aplica el noveno año.
En Colombia, excepto Amazonas, Guainía y Vaupés, para el quinto año la progresividad
es del setenta y cinco por ciento (75%), es decir se aplica un “descuento” del 25%. En
Amazonas Guainía y Vaupés esta progresividad aplica el décimo año.
En el sexto o undécimo año, según corresponda, finaliza la progresividad.
5. El quinto beneficio tributario que consagra la ley 1429 es la progresividad en el pago del
impuesto de industria y comercio y otros impuestos cuya reglamentación dependerá de
cada municipio y del gobierno nacional, el cual promoverá y creará incentivos para los
entes territoriales que aprueben la progresividad.
6. El sexto beneficio tributario que consagra la ley 1429 es la progresividad en la matrícula
mercantil y su renovación. Estas tasas serán progresivas de acuerdo con los siguientes
parámetros:
Cero por ciento (0%) del total de la tarifa establecida para la obtención de la matrícula
mercantil en el primer año de desarrollo de la actividad económica principal.
Cincuenta por ciento (50%) del total de la tarifa establecida para la renovación de la
matrícula mercantil en el segundo año de desarrollo de la actividad económica
principal.
75
Setenta y cinco por ciento (75%) del total de la tarifa establecida para la renovación de
la matrícula mercantil en el tercer año de desarrollo de la actividad económica
principal.
La progresividad acaba el cuarto año.
7. El séptimo beneficio tributario que consagra la ley 1429 es la posibilidad de manejar
como descuento tributario del impuesto de renta los aportes parafiscales y otras
contribuciones de nómina efectivamente pagadas de los siguientes nuevos empleados
(no se incluyen las CTA´S):
Menores de veintiocho (28) años, el descuento procede por dos años para cada
empleado. Deben ser cabeza de familia de los niveles uno (1) y (2) del SISBEN.
Personas en situación de desplazamiento, en proceso de reintegración o en condición
de discapacidad. El descuento procede por años para cada empleado. Deben ser
cabeza de familia de los niveles uno (1) y dos (2) del SISBEN.
Mujeres mayores de cuarenta (40) años y que durante los últimos doce (12) meses hayan
estado sin contrato de trabajo, El descuento procede por dos años para cada
empleada.
Trabajadores de bajos ingresos que devenguen menos de uno punto cinco (1.5) salarios
mínimos mensuales legales vigentes. El descuento procede por dos años para cada
empleado.
Se debe llevar un control por empleado y no son concurrentes, si el mismo empleado
cumple todos los parámetros, tomo uno solo [25].
Disposiciones y conclusiones comunes a todos los beneficios detallados.
Para acceder a los beneficios de progresividad de los aportes de nómina, parafiscales,
matrícula mercantil y su renovación, la ley fijó como plazo para acceder a ellos el treinta y uno
(31) de diciembre de 2014. Para los beneficios restantes, no fijó plazos para acceder a ellos. Por
estos motivos, cada empresa beneficiada será un caso diferente.
Los beneficios no son concurrentes, si tomo el pago de parafiscales y aportes de nómina como
descuento, no lo puedo tomar como deducción.
Si una empresa es nueva puede acceder a los beneficios de impuesto de renta e ICA, y si esta
empresa contrata personal nuevo, podría acceder a los beneficios del descuento tributario de
aportes parafiscales y de nómina.
Para acceder a los beneficios es recomendable dejarlo escrito en el documento de
constitución que se registra en la Cámara de Comercio.
Al beneficio acceden personas naturales y jurídicas.
Los agentes de retención de impuesto de renta y de ICA, deben adecuarse para dar
aplicabilidad a lo dispuesto en esta ley respecto de las retenciones en la fuente. Recuerden, si
no hay impuesto, no hay retención [25].
76
5. ESTUDIO AMBIENTAL
Dentro del análisis ambiental de la organización, se determina que los residuos producidos en
todo el proceso de la prestación del servicio no son de mayor riesgo humano o ecológico. Un
mal uso de los productos derivados del petróleo (gasolina o aceites) con la que es impulsada
la maquinaria generaría un riesgo menor. Pero para ello se realiza la siguiente matriz en dónde
se detalla la magnitud o impacto de los materiales y desechos necesarios para la prestación
del servicio.
5.1 Matriz de riesgos ambientales
CONCEPTOS [26]:
1. Aspecto ambiental: Elemento de las actividades, productos o servicios de una
organización que puede interactuar con el ambiente.
2. Impacto ambiental: Cualquier cambio en el medio ambiente, ya sea adverso o
beneficioso, como resultado total o parcial de los aspectos ambientales.
3. Control operacional: Practicas, actividades o procedimientos que aseguran mantener
un nivel permitido, la disminución o que se eviten los impactos ambientales ocasionados
por los aspectos ambientales significativos.
4. Desempeño Ambiental: Resultados medibles de la gestión que hace una entidad u
organismo distrital de sus aspectos ambientales.
5. Recurso: Elemento o componente ambiental (suelo, agua, aire, flora y fauna) que
interactúa con el aspecto ambiental generado por la entidad u organismo distrital y que
puede presentar mejora o deterioro de acuerdo al impacto ambiental.
6. Regularidad: Se refiere a la frecuencia de ocurrencia con que se presenta la actividad
o producto (bien y/o servicio) en una entidad u organismo distrital.
7. Tipo de impacto: Se refiere al carácter beneficioso (positivo +) o perjudicial (negativo -)
que pueda tener el impacto ambiental sobre el recurso o el ambiente.
Positivo (+): Mejora la calidad ambiental del recurso, de la entidad u organismo distrital
y/o el entorno.
Negativo (-): Deteriora la calidad ambiental del recurso, de la entidad u organismo
distrital y/o el entorno.
8. Matriz de identificación de aspectos y valoración de impactos ambientales:
Herramienta que permite identificar los elementos de una actividad o producto (bien
y/o servicio) que realiza la entidad u organismo distrital en diferentes escenarios,
relacionadas a la interacción con el ambiente, permitiendo valorar el daño que
77
potencialmente se deriva de dicha actividad o producto y la identificación apropiada
del control operacional.
9. Valoración del impacto ambiental: Procedimiento técnico que permite interpretar
cualitativa o cuantitativamente a través de variables, como escalas de valor fijas que
definen los atributos mismos del impacto ambiental, así como el cumplimiento normativo
en relación con el aspecto ambiental.
10. Importancia del impacto ambiental: Interpretación cuantitativa de variables con
escalas de valor fijas, que permiten identificar los atributos mismos del impacto
ambiental, así como el cumplimiento normativo en relación con este y/o el aspecto
ambiental. Permitiendo clasificar el impacto ambiental en un rango de importancia alto,
moderado o bajo.
11. Significancia del impacto ambiental: Clasificación establecida por la Secretaría Distrital
de Ambiente para interpretar de forma unificada la relevancia del impacto ambiental,
de acuerdo a su valoración y el cumplimiento de la normatividad ambiental aplicable.
Dicha clasificación permite identificar los impactos ambientales en significativo y no
significativo.
12. Plan Institucional de Gestión Ambiental – PIGA: Instrumento de planeación ambiental
que parte de un análisis descriptivo e interpretativo de la situación ambiental de las
sedes administrativas y operacionales, de su entorno inmediato, así como de la
administración de equipamientos y vehículos de las entidades u organismos distritales,
para concretar los proyectos y acciones ambientales en el marco de los programas del
Plan Institucional de Gestión Ambiental, con el fin de dar cumplimiento a los objetivos
de eco eficiencia del Plan de Gestión Ambiental (PGA) y de desarrollar las acciones
conducentes a la reducción de los costos ambientales relacionados con el uso eco
eficiente de los recursos (Decreto 509 de 2009).
Como es descrito en la presentación del plan, la organización contará con una sede
principales ubicada en el puerto central del municipio de Mitú (plaza San Victorino) dónde se
encontrará la administración y junto a ella, el taller de mantenimiento y el puerto de parqueo
de botes. En el entorno administrativo, los desechos comunes que se manejan son los
concernientes a papelería; desechos reciclables que no requieren de tratamientos especiales
y que el servicio público del municipio es quien se hace cargo de dicho material. Por su parte,
en el taller de mantenimiento se realizan cambios de aceites para el funcionamiento de los
motores fuera de borda y uso de gasolina para limpiar ciertas piezas de sus impurezas; éstos
residuos sí requieren de una disposición final de cuidado dado que su potencial de
contaminación es alto en líquidos y más cuando el campo de acción es el rio.
Los cambios de aceite deben realizarse aproximadamente a los 15 días. Cada motor consume
un tubo de aceite Transmilube SAE 90 (500 𝑐𝑚3) para ese periodo de tiempo. Es decir:
- 5 motores
- 500 𝑐𝑚3
- 10 días (3 veces al mes)
𝑅𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑚𝑎𝑑𝑜 = 5 ∗ 500 ∗ 3 = 7.500 𝑐𝑚3. 𝑚𝑒𝑠
78
Por lo tanto, son siete punto cinco (7,5) litros de aceite quemado que al año forman un
acumulado de noventa (90) litros, lo que equivale aproximadamente a veinticuatro (24)
galones anuales puestos a disposición de la entidad prestadora del servicio de aseo estando
dentro de los parámetros de la secretaría de obras públicas cumpliendo con los lineamientos
del plan de gestión integral de residuos sólidos del municipio de Mitú (PGIRS) que es el único
plan ambiental que rige hasta ahora bajo el amparo de la resolución 0754 de 2014 formando
parte del ocho por ciento (8%) restante de los desperdicios inorgánicos que no comprenden ni
derivados de la madera, polímeros, ni metales que componen el cincuenta y cinco (55%) del
desperdicio inorgánico total de la capital del Vaupés [27]. Estos residuos serán expedidos de
forma ANORMAL, es decir, de forma POCO FRECUENTE como se plasma en la siguiente tabla:
Tabla 23. Aspectos ambientales.
Fuente: Secretaría distrital de ambiente, diligenciamiento de la matriz de identificación de aspectos y valoración
de impactos ambientales 2013.
Proceso Sede Actividad Regularidad Aspecto Ambiental
Gestión de
residuos
institucional
Administrativa Reciclaje de
papelería
innecesaria para
la organización
NORMAL Generación de
residuos
aprovechables
Gestión de
residuos
operacionales
Taller de
mantenimiento
Cambio de
lubricante a los
motores por
desgaste
ANORMAL Generación de
residuos peligrosos
(Aceites usados)
Una vez, enlistados los aspectos ambientales, procedemos a determinar cuál es el IMPACTO
AMBIENTAL que estos aspectos causan en nuestro entorno positiva o negativamente. Para este
caso se obtiene:
Tabla 24. Impacto sobre el ambiente.
Fuente: Secretaría distrital de ambiente, diligenciamiento de la matriz de identificación de aspectos y valoración
de impactos ambientales 2013.
Aspecto Ambiental Efecto Impacto
Generación de residuos aprovechables Positivo Reducción de afectación al ambiente
Generación de residuos peligrosos (Aceites
usados)
Negativo Contaminación al recurso agua
Por eso, es de vital relevancia reconocer que el proceso de mantenimiento de la maquinaria
debe ser excelente y de esta forma mitigar el riesgo de contaminación por los derivados del
petróleo usados en para el movimiento de los motores, funcionando como el principal órgano
de control. Cualquier derrame de estos productos cuando el motor esté en operación normal
significa afectación directa para el ecosistema rivereño de la zona de forma baja. No obstante,
dicho impacto se puede cuantificar e identificar numéricamente denominándolo
IMPORTANCIA DEL IMPACTO:
79
𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝐼𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 = 𝐴 ∗ 𝑃 ∗ 𝐷 ∗ 𝑅 ∗ 𝐶 ∗ 𝑁
Dónde:
A = Alcance.
P = Probabilidad.
D = Duración.
R = Recuperabilidad.
C = Cantidad.
N = Normatividad.
Cada uno con escalas de uno (1) (puntual, baja, breve, reversible), 5(local, media, temporal,
recuperable, moderada) y diez (10) (regional, alta, permanente, irrecuperable)
respectivamente [26].
Tabla 25. Ponderación de impacto ambiental.
Fuente: Secretaría distrital de ambiente, diligenciamiento de la matriz de identificación de aspectos y valoración
de impactos ambientales 2013.
Residuo Alcance Probabilidad Duración Recuperabilidad Cantidad Normatividad Total
Papel 1 1 5 10 1 10 500
Aceite 5 1 5 5 1 10 1250
Lo que dentro de los rangos:
Alto > 125.000 a 1’000.000
Moderado > 25.000 a 125.000
Bajo = 1 a 25.000
Significa que la organización únicamente debe hacer seguimiento al desempeño ambiental
que se desarrolle en cuanto a estos residuos.
Legislación pertinente para el caso es:
- Ley 9 de 1979 “por la cual se dictan medidas sanitarias” [28].
- Decreto 4741 de 2005 “Por el cual se reglamenta parcialmente la prevención y manejó
de los residuos o desechos peligrosos generados en el marco de la gestión integral” [29].
El gerente, el jefe de operaciones, el mecánico y los maquinistas deberán reunirse para la
aclaración de deberes en este proceso y la fijación del procedimiento de acción en caso de
que ocurra un incidente. El monitoreo o control debe hacerse quincenalmente o tantas veces
se realicen los mantenimientos para cerciorar que los respectivos residuos tengan la disposición
adecuada hasta que sean entregados a la entidad pertinente para su disposición final. MITAX
tiene como prioridad la protección y preservación del rio como fuente de vida y de su
operación.
80
5.2 Plan de manejo de residuos La prestación del servicio de transporte fluvial de pasajeros dentro de su procedimiento genera
una cantidad mínima de residuos peligrosos. Estos residuos son el producto del proceso de
lubricación del eje de la “pata” del motor que da paso al movimiento de la propela o hélice
una vez sirva como medio conductor de la energía radial proveniente del generador. Este
lubricante tiene una vida útil de ochenta (80) horas, es decir que bajo los parámetros de
operación de la organización cada diez (10) días aproximadamente se debe hacer el
respectivo cambio de aceite. Como es mencionado anteriormente, este desecho representa
un acumulado de siete punto cinco (7.5) litros mensuales y de noventa (90) litros anuales.
A continuación, se detalla el proceso de intervención mecánica para la extracción del aceite:
El mecánico de la organización realiza dos mantenimientos a saberse:
1. Mantenimientos preventivos: La ejecución de un sistema de inspecciones periódicas
programadas racionalmente sobre el activo fijo de la planta y sus equipos. Con el fin de
detectar condiciones o estados inadecuados de esos elementos, que pueden
ocasionar circunstancialmente paros en la producción o deterioro grave de máquinas,
equipos o instalaciones, y realizar en forma permanente el cuidado de mantenimiento
de la planta para evitar tales condiciones, mediante la ejecución de ajustes o
reparaciones, mientras las fallas potenciales están aún en estado inicial de desarrollo
(Patton, 1995) [30].
2. Mantenimientos correctivos: Consiste en la pronta reparación de la falla y se le considera
de corto plazo. Las personas encargadas de reportar la ocurrencia de las averías son los
propios operarios de las máquinas o equipos y las reparaciones corresponden al
personal de mantenimiento. Exige, para su eficacia, una buena y rápida reacción de la
reparación (recursos humanos asignados, herramientas, repuestos, elementos de
transporte, etc.). La reparación propiamente dicha es rápida y sencilla, así como su
control y puesta en marcha (Navarro y otros, 1997) [30].
Dentro del mantenimiento preventivo, el mecánico de forma programada valora cada una
de las unidades (motores fuera de borda) para asegurar su buen estado y una disponibilidad
mayor al noventa y cinco por ciento (95%) con cada uno de los controles. Las revisiones
generales se llevarán a cabo cada dos (2) meses siguiendo el siguiente procedimiento:
81
Ilustración 18. Diagrama de flujo mantenimiento.
Fuente: Elaboración propia.
82
Para MITAX es prioridad la conservación del medio en que su operación se lleva a cabo y que
por respeto al ambiente, la cultura, la población y a los lineamientos nacionales,
departamentales y municipales, el lubricante que es extraído en el último proceso del
mantenimiento preventivo por ser un residuo peligroso [29] es almacenado en envases de tres
(3) galones dónde se acumulan para ser entregados a las autoridades sanitarias
correspondientes para su correcto tratamiento y/o disposición final. La recolección de estos
aceites se hace cada diez (10) días y en circunstancias imprevistas en que se requiera.
EN CASO DE ACCIDENTES:
Todo el proceso de hace de forma controlada en el taller de mecánica, haciendo uso de las
herramientas pertinentes y el equipo de seguridad personal (guantes, tapabocas) adecuado.
Cuando haya fallas con la maquinaria en operación, el maquinista debe comunicarse vía
radio o celular con el mecánico en primera instancia y si se visualizan fugas de combustible,
con el gerente directamente para contactar a las autoridades ambientales pertinentes y de
ser grave el incidente, controlarlo y evitar la propagación del líquido sobre el río, mitigando
afectaciones sobre la biodiversidad de la zona.
83
6. ESTUDIO FINANCIERO
Para conocer la viabilidad de este plan de negocios, es muy importante realizar un estudio
financiero, ya que permitirá estructurar de manera sistemática las inversiones necesarias, los
costos, los gastos y las potenciales utilidades que se pueden obtener. Además, se evaluarán
indicadores financieros como es la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el VPN para analizar la
rentabilidad que poseerá MITAX dentro de su operación.
En este estudio se desglosa de forma detallada el estado de resultados con la proyección para
los primeros cinco (5) años de operación y con base a esto, se crea el flujo de caja.
6.1 Presupuesto de establecimiento (inversión) En primera instancia es preciso realizar un presupuesto de establecimiento o inversión inicial.
Tabla 26. Presupuesto de establecimiento MITAX.
Fuente: Elaboración propia.
DetallesCantidad
Unidades Valor Unitario Valor Total %
Motor Fuera de Borda 25 4 11.140.470$ 44.561.880$ 33,49%
Motor Fuera de Borda 40 1 11.815.650$ 11.815.650$ 8,88%
Radioteléfonos 4 200.000$ 800.000$ 0,60%
$ 57.177.530 42,97%
Canoa CN -70 4 11.100.000$ 44.400.000$ 33,37%
Canoa CN - 85 1 14.880.000$ 14.880.000$ 11,18%
Capota CN 70 4 1.740.000$ 6.960.000$ 5,23%
Capota CN 85 1 2.204.000$ 2.204.000$ 1,66%
68.444.000$ 51,44%
Computadores 2 1.050.000$ 2.100.000$ 1,58%
Caja Registradora 1 500.000$ 500.000$ 0,38%
Impresora Multifuncional 1 550.000$ 550.000$ 0,41%
3.150.000$ 2,37%
Escritorios 3 200.000$ 600.000$ 0,45%
Sillas 4 90.000$ 360.000$ 0,27%
Archivador 1 160.000$ 160.000$ 0,12%
1.120.000$ 0,84%
Chalecos Salvavidas Adultos 60 42.300$ 2.538.000$ 1,91%
Chalecos Salvavidas Niños 20 31.500$ 630.000$ 0,47%
3.168.000$ 2,38%
133.059.530$ 100,00%Total Inversión en activos fijos
Total maquinaria y equipos
Total Vehículos
Total TIC'S
Total muebles y enseres oficina
Total otro equipo
Presupuesto de Inversión en activos fijos
Maquinaria y equipos
Vehículos
TIC´S
Muebles y enseres oficina
Otros equipos
84
Para iniciar operaciones de la empresa es necesario comprar algunos activos fijos importantes
como son la maquinaria que suma un valor de cincuenta y siete millones ciento setenta y siete
mil pesos ($57’177.000), vehículos por sesenta y ocho millones cuatrocientos cuarenta y cuatro
mil pesos ($68’444.000), Tics por un valor de tres millones ciento cincuenta mil pesos ($3’150.000),
muebles y enseres por un millón ciento veinte mil pesos ($1’120.000) y otros equipos para la
operación como chalecos que alcanzan un valor de tres millones ciento sesenta y ocho mil
pesos ($ 3’168.000). El total de la inversión en activos fijos es de ciento treinta y tres millones
cincuenta y nueve mil quinientos treinta pesos ($133’059.530).
Para el manejo de la depreciación de los activos fijos se utilizó el método de línea recta.
Tabla 27. Depreciación de activos fijos
Fuente: Elaboración propia.
Dentro de los activos diferidos que se tienen en cuenta para la inversión inicial se encuentran
los rubros de los costos utilizados para realizar el estudio técnico y de mercado, los gastos
notariales y de cámara de comercio necesarios para legalizar la empresa. Además, se incluyen
algunos rubros de la publicidad inicial.
Tabla 28. Activos Diferidos MITAX.
Fuente: Elaboración propia.
Los gastos del estudio de mercados y técnico se desglosan a continuación:
Concepto Valor Actual Vida útil (años) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Maquinaria y equipos 57.177.530$ 10 5.717.753$ 5.717.753$ 5.717.753$ 5.717.753$ 5.717.753$
Vehículos 68.444.000$ 5 13.688.800$ 13.688.800$ 13.688.800$ 13.688.800$ 13.688.800$
TIC's 3.150.000$ 2 1.575.000$ 1.575.000$
Muebles y Enseres 1.120.000$ 5 224.000$ 224.000$ 224.000$ 224.000$ 224.000$
Otros equipos 3.168.000$ 2 1.584.000$ 1.584.000$
22.789.553$ 22.789.553$ 19.630.553$ 19.630.553$ 19.630.553$
Depreciación de activos fijos Periodo depreciado
Total
Concepto $ %
Elaboración de escritura $0 0,00%
Costos de inscripción y registro mercantil en CC Btá$927.800 5,15%
Registro de marca $718.000 3,98%
Impuestos, permisos, licencias,
registros y demás trámites legales $48.000 0,27%
Estudio de mercado y técnico $15.587.534 86,49%
Perifoneo 200.000$ 1,11%
Instalación valla publicitaria 100.000$ 0,55%
Realización página web 300.000$ 1,66%
Posters 140.000$ 0,78%
Total Inversiones Intangibles o
gastos de arranque$18.021.334 100,00%
Inversiones Intangibles o gastos de arranque
85
Tabla 29. Rubros estudio técnico y de mercado.
Fuente: Elaboración propia.
Para un mejor manejo de estos gastos de arranque se decide amortizarlos a cinco (5) años
para repartir su peso a lo largo del proyecto.
Tabla 30. Amortización de intangibles
Fuente: Elaboración propia
Rubro o Actividad Descripción Unitario Unidad
requerida
Cantidad de
Mano de ObraDías Total Descripción
VIÁTICOS Tiquetes aéreos $325.000,00 2 2 - $1.300.000,00Trayectos del viaje Bogotá-Mitú.
Mitú-Bogotá
Alimentación $6.000,00 6 20 $720.000,00Desayunos, almuerzos y cenas
durante 20 días
Hospedaje $30.000,00 1 2 20 $1.200.000,00 Habitación por 20 días
$3.220.000,00
MATERIALES E
INSUMOSFotocopias $100,00 35 - 6 $21.000,00
Encuentas y cartas de propuesta
a interesados.
Impresiones $200,00 15 - 6 $18.000,00Impresión de modelos de
encuestas y cartas.
Anillado $5.000,00 4 - - $20.000,00Impresos para partes
interesadas
Empastado $9.000,00 2 - - $18.000,00
Esferos $1.200,00 5 - - $6.000,00
Carpetas $300,00 10 - - $3.000,00
Computador $1.302.000,00 1 - - $1.302.000,00
Gasolina/Galon $20.000,00 10 - - $200.000,00Movilización a fluvial a puntos
estratégicos
Servicio de
embarque$50.000,00 5 - - $250.000,00
Refrigerios $3.000,00 300 - 8 $7.200.000,00Reuniones con las comunidades
Alquiler de moto $20.000,00 1 - 20 $400.000,00 Transporte en el municipio para
diligencias
Cronómetro $10.000,00 2 - - $20.000,00 Toma de tiempos para costeo
Decámetro $80.000,00 2 - - $160.000,00 Toma de distancias para costeo
Internet $80.000,00 1 - - $80.000,00
MANO DE OBRA Investigadores $1.000.000,00 - 2 - $2.000.000,00
Otros $50.000,00 - 6 $300.000,00Colaboradores u otros
subcontratado
$11.998.000,00
IMPREVISTOS 3% del costo total $69.534,00
Almuerzo $50.000,00 $300.000,00 Colaboradores
$369.534,00
$15.587.534,00
ESTUDIO TÉCNICO Y DE MERCADO
TOTAL INVESTIGACIÓN
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Periodo AmortizadoPeriodo
(Años)Valor Actual $Concepto
Amortización de Intangibles
$3.604.267 $3.604.267 $3.604.267Inversiones intangibles o
gastos de arranque$18.021.334 5 $3.604.267 $3.604.267
86
El tercer rubro a tener en cuenta para el presupuesto de inversión es el costo de capital. Este
se tomó para los tres primeros meses de operación y además se estableció un monto del treinta
por ciento (30%) sobre el mismo para tomarlo de colchón de efectivo y poder solventar alguna
eventualidad.
Tabla 31. Inversión en capital de trabajo
Fuente: Elaboración propia.
Para obtener el concepto de egresos de cada mes, se desglosaron los costos fijos y variables y
se dividió el total del año sobre doce (12) meses (ver Tabla 54. Costo total anual de operación).
El total de la inversión para establecer la empresa MITAX es de cuatrocientos cinco millones
novecientos doce mil ciento treinta y nueve pesos ($ 405.912.139). El rubro más alto es el capital
de trabajo con un sesenta y dos punto setenta y ocho por ciento (62,78%) sobre la inversión
total.
Tabla 32. Total, inversión inicial.
Fuente: Elaboración propia.
6.2 Mano de obra
MITAX S.A.S requiere del siguiente personal inicial para operar:
Tabla 33. Mano de obra MITAX.
Fuente: Elaboración propia.
Concepto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Total
Egresos $65.341.353 $65.341.353 $65.341.353 $196.024.058
Colchón de Efectivo (%Egresos) $19.602.406 $19.602.406 $19.602.406 $58.807.217
30% $254.831.275
Inversión en capital de trabajo
Total Inversión en Capital de Trabajo
Inversión Total $ %Activos Fijos $133.059.530 32,78%
Intangibles o GA $18.021.334 4,44%
Capital de trabajo $254.831.275 62,78%
Total 405.912.139$ 100,00%
Cantidad Cargo
1 Gerente general
1 Jefe de operaciones
1 Abogado
2 Taquillero
1 Mecánico
1 Contador
5 Operarios (Maquinistas)
2 Guardas de seguridad
14 TOTAL
87
Para ello, entonces se procede a estimar el costo directo y gasto administrativo mensual de
dicho personal y finalmente su cálculo anual de mano de obra estableciendo inicialmente el
precio básico del salario de la siguiente forma:
Tabla 34. Valor base salarios.
Fuente: Elaboración propia.
Cargo Valor Base (Pesos)
Gerente General 3’000.000
Jefe de Operaciones 2’500.000
Abogado 2’500.000
Taquillero 689.450
Mecánico 800.000
Contador 2’000.000
Operarios (Maquinistas) 689.450
Guarda de seguridad 689.450
El rubro para el Contador viene establecido por honorarios de prestación de servicios. Para
esto, se tuvo en cuenta un total de cuarenta y ocho (48) horas al mes para la realización de
las actividades pertinentes de su contrato, con una base de dos millones de pesos ($2’000.000)
para calcular el valor de la hora que le corresponde. De esta misma forma fue calculado el
valor salarial del Abogado con una base de dos millones quinientos mil pesos ($2’500.000) y
cuarenta y ocho (48) horas de trabajo.
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜𝑟 =2′000.000 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
8ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑑í𝑎∗ 30
𝑑í𝑎𝑠𝑚𝑒𝑠
=2′000.000 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
240ℎ𝑜𝑟𝑎𝑚𝑒𝑠
= 8.333,33 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎
𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜𝑟 = 8.333,33𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
ℎ𝑜𝑟𝑎∗ 48 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 400.000 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
Para el talento humano restante, se realiza el cálculo adicional correspondiente a los aportes
parafiscales, seguridad social, prestaciones sociales, riesgos y auxilio de transporte si es
necesario, para estimar el total del salario que la organización debe presupuestar
mensualmente de la siguiente manera:
1) OPERARIO.
Salario base: 689.450 pesos
De esta manera, se procede a calcular sobre dicho valor, lo correspondiente a lo que
por ley atañe a la empresa pagar por su personal en cuanto a:
- Seguridad social:
𝑆𝑎𝑙𝑢𝑑 = 689.450 ∗ 0.085 = 58.603,25 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑃𝑒𝑛𝑠𝑖ó𝑛 = 689.450 ∗ 0.12 = 82.734 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
88
Tabla 35. Porcentajes seguridad social operarios.
Fuente: Elaboración propia.
Seguridad social (pesos)
Salud 0,085 $ 58.603,25
Pensión 0,12 $ 82.734
TOTAL $141.337,25
Prestaciones sociales:
𝐶𝑒𝑠𝑎𝑛𝑡í𝑎𝑠 = 689.450 ∗ 0.0833 = 57.431,19 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑐𝑒𝑠𝑎𝑛𝑡í𝑎𝑠 = 689.450 ∗ 0.0833 = 6.894,50 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
Y así sucesivamente como se evidencia en la siguiente tabla:
Tabla 36. Prestaciones sociales operario.
Fuente: Elaboración propia.
Prestaciones sociales (pesos)
Cesantías 0,0833
Intereses sobre cesantías 0,01
Prima legal 0,0833
Vacaciones 0,0417
Auxilio de transporte por 77.700 pesos y lo pertinente a riesgos para el caso:
Tabla 37. ARL operarios.
Fuente: Elaboración propia.
Cargo Porcentaje Subtotal Riesgo Total
Maquinista 0,02436 $ 16.795,00 3 $ 1.028.377
Lo que suma un monto total de un millón veintiocho mil trecientos setenta y siete pesos
($1.028.377) a presupuestar mensualmente por la organización por cada operario.
El salario básico mensual de cada empleado se le suma las prestaciones sociales mensuales y
el subsidio de transporte.
De este modo se calcula para cada empleado obteniendo la siguiente tabla:
89
Tabla 38. Presupuesto de talento humano.
Fuente: Elaboración propia.
Ya teniendo el presupuesto mensual por empleado se procede a generar la proyección de
ese rubro para los primeros cinco (5) años de operación con un incremento del IPC del tres por
ciento (3%).
Tabla 39. Presupuesto de talento humano - 5 años
Fuente: Elaboración propia.
La tabla de las prestaciones sociales totales tomada en cuenta para el cálculo de los salarios
fue la siguiente:
Nivel Cargo N°Salario Básico
Mensual
1) Total SBM
(N°*SBM)
Prestaciones
Sociales
Mensuales
2) Total PSM
(N°* PSM)
Subsidio
Transporte
Total Mensual
TM (1+2)
Gerente 1 $3.000.000 $3.000.000 $1.391.460 $1.391.460 $0 $4.391.460
Subtotal Nivel Ejecutivo 1 $3.000.000 $3.000.000 $1.391.460 $1.391.460 $0 $4.391.460
Jefe de Operaciones 1 $2.500.000 $2.500.000 $1.159.550 $1.159.550 $0 $3.659.550
Contador 1 $2.000.000 $2.000.000 $0 $0 $0 $2.000.000
Abogado 1 $2.500.000 $2.500.000 $0 $0 $0 $2.500.000
Subtotal Nivel Medio 3 $7.000.000 $7.000.000 $1.159.550 $1.159.550 $0 $8.159.550
Taquilleros 2 $689.455 $1.378.910 $319.783 $639.566 $77.700 $2.096.176
Motoristas 5 $689.455 $3.447.275 $323.382 $1.616.910 $77.700 $5.141.885
Mecánico 1 $800.000 $800.000 $371.056 $371.056 $77.700 $1.248.756
Guardia de Seguridad 2 $689.455 $1.378.910 $323.382 $646.764 $77.700 $2.103.374
Subtotal Nivel Operativo 10 $2.868.365 $7.005.095 $1.337.603 $3.274.296 $310.800 $10.590.191
14 $12.868.365 $17.005.095 $3.888.613 $5.825.306 $310.800 $23.141.201
Ejecutivo
/Directivo
Medio/
Coordinación -
Ejecución
Operativo
Presupuesto Personal de Planta
Total
Nivel Cargo N° Año 1 (TM*12)Año 2 (Año 1+
TM *IPC)
Año 3 (Año 2+
TM *IPC)
Año 4 (Año 3+
TM *IPC)
Año 5 (Año 4+
TM *IPC)
Gerente 1 $52.697.520 $52.829.264 $52.961.008 $53.092.751 $53.224.495
Subtotal Nivel Ejecutivo 1 $52.697.520 $52.829.264 $52.961.008 $53.092.751 $53.224.495
Jefe de Operaciones 1 $43.914.600 $44.024.387 $44.134.173 $44.243.960 $44.353.746
Contador 1 $24.000.000 $24.060.000 $24.120.000 $24.180.000 $24.240.000
Abogado 1 $30.000.000 $30.075.000 $30.150.000 $30.225.000 $30.300.000
Subtotal Nivel Medio 3 $97.914.600 $98.159.387 $98.404.173 $98.648.960 $98.893.746
Taquilleros 2 $25.154.112 $25.216.998 $25.279.883 $25.342.768 $25.405.654
Motoristas 5 $61.702.618 $61.856.875 $62.011.131 $62.165.388 $62.319.645
Mecánico 1 $14.985.072 $15.022.535 $15.059.997 $15.097.460 $15.134.923
Guardia de Seguridad 2 $25.240.487 $25.303.589 $25.366.690 $25.429.791 $25.492.892
Subtotal Nivel Operativo 10 $127.082.290 $127.399.996 $127.717.702 $128.035.407 $128.353.113
14 $277.694.410 $278.388.646 $279.082.882 $279.777.118 $280.471.354
Ejecutivo
/Directivo
Medio/
Coordinación -
Ejecución
Operativo
Total
90
Tabla 40. Prestaciones sociales
Fuente: Presentación “Presupuestos de Inversión”. Docente Alexis Ortiz Morales
Para efectos del balance general se clasificaron los cargos de la empresa en directos e
indirectos.
Tabla 41. Mano de obra directa
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 42. Mano de obra indirecta
Fuente: Elaboración propia.
Así, MITAX S.A.S debe tener presupuestado un total de ocho millones cuatrocientos ochenta y
seis mil ochocientos diecisiete pesos ($8’486.817) mensuales por concepto mano de obra
directa y catorce millones seiscientos cincuenta y cuatro mil trescientos ochenta y cuatro pesos
($14’654.384) mensuales por concepto de mano de obra indirecta, lo que significa un total de
veintitrés millones ciento cuarenta y un mil doscientos un pesos ($23.141.201) mensuales para
saldar lo correspondiente a este aspecto.
Frecuencia de pagos Concepto % Mensual Empresa
Salud 8,50%
Pensión 12,00%
ARP 0,522%
Subtotal 21,02%
Semestrales Prima Semestral 8,33%
Cesantías 8,33%
Intereses Cesantías 1,00%
Vacaciones 4,17%
Dotación 3,53%
Subtotal 17,03%
Total % Mensual 46,38%
Prestaciones Sociales
Mensuales
Anuales
Cargo Mensual Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Mecánico $1.248.756 $14.985.072 $15.022.535 $15.059.997 $15.097.460 $15.134.923
Motoristas $5.141.885 $61.702.618 $61.856.875 $62.011.131 $62.165.388 $62.319.645
Taquilleros $2.096.176 $25.154.112 $25.216.998 $25.279.883 $25.342.768 $25.405.654
Total $8.486.817 $101.841.803 $102.096.407 $102.351.012 $102.605.616 $102.860.221
Mano de Obra Directa
Cargo Mensual Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gerente $4.391.460 $52.697.520 $52.829.264 $52.961.008 $53.092.751 $53.224.495
Jefe de Operaciones $3.659.550 $43.914.600 $44.024.387 $44.134.173 $44.243.960 $44.353.746
Contador $2.000.000 $24.000.000 $24.060.000 $24.120.000 $24.180.000 $24.240.000
Abogado $2.500.000 $30.000.000 $30.075.000 $30.150.000 $30.225.000 $30.300.000
Guardia de Seguridad $2.103.374 $25.240.487 $25.303.589 $25.366.690 $25.429.791 $25.492.892
Total $14.654.384 $175.852.607 $176.292.239 $176.731.870 $177.171.502 $177.611.133
Mano de Obra Indirecta
91
6.3 Materia prima El proceso de la prestación del servicio de transporte fluvial requiere de los siguientes materiales
y servicios mensuales directos para poder operar:
Gasolina (Combustible).
Mixtura.
Para cada uno de ellos se estima el consumo mensual necesario para operar y de esta forma
poder obtener el costo total por cada uno de ellos de la siguiente manera:
1) GASOLINA (COMBUSTIBLE): Este monto viene dado por el consumo diario de los cinco
(5) motores disponibles para la operación de la organización. Cada uno de los motores
25Hp consume aproximadamente un (1) galón y medio de gasolina por hora, los
motores 40Hp por su parte lo hacen por dos (2) galones/hora. De esta manera:
Tabla 43. Total combustible para operación diaria.
Fuente: Elaboración propia.
Luego son sesenta y cuatro (64) galones por día que representan un valor mensual de:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑏𝑢𝑠𝑡𝑖𝑏𝑙𝑒 = 64𝑔𝑎𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑑í𝑎∗ 30
𝑑í𝑎𝑠
𝑚𝑒𝑠∗ 16.000
𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
𝑔𝑎𝑙ó𝑛= 30′720.000 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠/𝑚𝑒𝑠
2) MIXTURA: Cada uno de los motores hace uso de mixtura para su operación, cada
envase de novecientos sesenta (960) 𝑐𝑚3 rinde doce (12) galones, lo que significa:
𝑀𝑖𝑥𝑡𝑢𝑟𝑎 =64 𝑔𝑎𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠/𝑑í𝑎
12 𝑔𝑎𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠= 5,333 𝑒𝑛𝑣𝑎𝑠𝑒𝑠/𝑑í𝑎
Lo que representa un costo total por mixtura de:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑖𝑥𝑡𝑢𝑟𝑎 = 5,333𝑒𝑛𝑣𝑎𝑠𝑒𝑠
𝑑í𝑎∗ 15.000 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠 ∗ 30
𝑑í𝑎𝑠
𝑚𝑒𝑠= 2′400.000 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠/𝑚𝑒𝑠
Lo que en total suma un total de treinta y tres millones ciento veinte mil pesos
($33.120.000,00) mensuales por materia prima.
Teniendo esto en cuenta se proyecta los egresos por materia prima para los primeros cinco
(5) años de operación. El aumento del precio de estos se estima con un incremento del IPC
del tres por ciento (3%) anual.
Cantidad lanchas Horas Galón/hora Total Galones día
Combustible Lancha 1 , 2, 3, 4 4 8 1,5 48
Combustible Lancha 5 1 8 2 16
64
COMBUSTIBLE
92
Tabla 44. Proyección egresos por materia prima
Fuente: Elaboración propia.
6.4 Costos fijos anuales Dentro de la siguiente tabla se evidencia cada uno de los componentes de los costos fijos de
la empresa. Se incluyen los sueldos administrativos, los sueldos de los operarios, los servicios
públicos, arriendo, papelería, la asesoría contable, el rastreo satelital de las lanchas, las pólizas
de seguros y la impresión de los tiquetes del servicio.
Tabla 45. Costos fijos anuales MITAX
Fuente: Elaboración propia.
Se realizó un pronóstico para cinco (5) años de operación con un supuesto de una inflación
anual del tres por ciento (3%). Para la obtención de cada uno de estos valores se tomó el
respectivo costo mensual y se multiplica por los doce (12) meses.
Para el caso de los costos indirectos del servicio como lo son los servicios, el arriendo, y la
papelería se obtuvo preguntando en las empresas que prestan los servicios y a la comunidad
de cuanto era el precio aproximado de los mismos, obteniendo los siguientes valores.
$ Ud. $ Total $ Ud. $ Total $ Ud. $ Total $ Ud. $ Total $ Ud. $ Total
Combustible Galón 23040 16.000$ 368.640.000$ 16.480$ 379.699.200$ 16.974$ 391.090.176$ 17.484$ 402.822.881$ 18.008$ 414.907.568$
Mixtura Envase (960 cm^3) 1920 15.000$ 28.800.000$ 15.450$ 29.664.000$ 15.914$ 30.553.920$ 16.391$ 31.470.538$ 16.883$ 32.414.654$
Total 397.440.000$ 409.363.200$ 421.644.096$ 434.293.419$ 447.322.221$
Año 4 Año 5
Ficha Técnica producto /Servicio
Materiales Unidad de medida CantidadAño 1 Año 2 Año 3
Detalles AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Sueldos Administrativos 175.852.607,36 176.292.238,88 176.731.870,39 177.171.501,91 177.611.133,43
Sueldos Operarios 8.486.816,90 101.841.802,83 102.096.407,33 102.351.011,84 102.605.616,35
Arriendo 4.200.000,00 4.326.000,00 4.455.780,00 4.589.453,40 4.727.137,00
Servicios Públicos 3.000.000,00 3.090.000,00 3.182.700,00 3.278.181,00 3.376.526,43
Papelería 4.800.000,00 4.944.000,00 5.092.320,00 5.245.089,60 5.402.442,29
Mantenimiento (Repuestos) 2.400.000,00 2.472.000,00 2.546.160,00 2.622.544,80 2.701.221,14
Rastreo Satelital 3.000.000,00 3.090.000,00 3.182.700,00 3.278.181,00 3.376.526,43
Póliza de Seguro 24.000.000,00 24.720.000,00 25.461.600,00 26.225.448,00 27.012.211,44
Depreciación 22.789.553,00 22.789.553,00 19.630.553,00 19.630.553,00 19.630.553,00
Amortización de Intangibles 3.604.266,80 3.604.266,80 3.604.266,80 3.604.266,80 3.604.266,80
Costos Inesperados(5% Costos Fijos) 11.286.971,21 16.038.802,09 16.137.476,89 16.238.070,58 16.340.640,73
Total Costos Fijos Anuales 263.420.215,27 363.208.663,59 362.121.834,41 364.234.301,93 366.388.275,04
Costos Fijos Anuales
93
Tabla 46. Costos Indirectos de Servicio.
Fuente: Elaboración propia.
Para los costos de mantenimiento de las lanchas, rastreo satelital, las pólizas de seguros, y la
impresión de tiquetes se cotizaron en diferentes empresas obteniendo los siguientes valores.
Tabla 47. Otros costos operacionales.
Fuente: Elaboración propia.
Para la póliza de seguro, este monto viene dado por las aseguradoras aproximadamente por
un millón doscientos mil pesos ($1’200.000) trimestralmente para cada una de las lanchas, es
decir:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 = 1′200.000 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
3 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠= 400.000
𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
𝑚𝑒𝑠
Como son 5 lanchas por las cuales hay que asumir este costo, entonces:
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐺𝑃𝑆 = 400.000𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠∗ 5 𝑙𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎𝑠 = 2′000.000 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠/𝑚𝑒𝑠
En mantenimiento, este rubro hace parte de los repuestos fijos que se usarán mensualmente
para evitar dejar fuera de operación a cualquiera de los motores o lanchas. Se estima un total
de doscientos mil pesos ($200.000) mensuales para soportar este costo.
En el servicio de GPS (RASTREO SATELITAL), este rubro es requerido para el control de la
operación haciendo uso del internet de las cosas calculado por doscientos cincuenta mil pesos
($250.000) mensuales para toda la maquinaria existente de MITAX S.A.S según lo expresa TSO
MOBILES, empresa prestadora del servicio y como se puede verificar en el Anexo 3
COTIZACIONES.
6.5 Costos variables anuales Dentro de los costos variables, los cuales son incurridos por la cantidad del servicio que se presta
en el mercado, en MITAX solo varia la materia prima a utilizar, en otras palabras, la cantidad
de gasolina y mixtura comprada.
Pesos/Mensual Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Servicios 250.000,00$ 3.000.000,00$ 3.090.000,00$ 3.182.700,00$ 3.278.181,00$ 3.376.526,43$
Arriendo 350.000,00$ 4.200.000,00$ 4.326.000,00$ 4.455.780,00$ 4.589.453,40$ 4.727.137,00$
Papelería 400.000$ 4.800.000,00$ 4.944.000,00$ 5.092.320,00$ 5.245.089,60$ 5.402.442,29$
Otros 100.000,00$ 1.200.000,00$ 1.236.000,00$ 1.273.080,00$ 1.311.272,40$ 1.350.610,57$
13.200.000,00$ 13.596.000,00$ 14.003.880,00$ 14.423.996,40$ 14.856.716,29$ Total
Pesos/Mes 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año
Mantenimiento 200.000$ 2.400.000$ 2.472.000$ 2.546.160$ 2.622.545$ 2.701.221$
Rastreo Satelital 250.000$ 3.000.000$ 3.090.000$ 3.182.700$ 3.278.181$ 3.376.526$
Póliza de Seguro 400.000$ 24.000.000$ 24.720.000$ 25.461.600$ 26.225.448$ 27.012.211$
Total 850.000$ 29.400.000$ 30.282.000$ 31.190.460$ 32.126.174$ 33.089.959$
94
En el inciso anterior de “materia prima” se llegó a la conclusión que mensualmente la empresa
MITAX necesita de treinta y tres millones ciento veinte mil pesos ($33.120.000) por materia prima,
correspondiente a tres millones setecientos veinte mil pesos ($3'720.000) de gasolina y dos
millones cuatrocientos mil pesos ($2’400.000) de mixtura mensual, o lo que es lo mismo,
trescientos sesenta y ocho millones seiscientos cuarenta mil pesos ($368’640.000) anual de
gasolina y veintiocho millones ochocientos mil ($28’800.000) anual de mixtura. Los pronósticos
establecidos con una suposición del tres por ciento (3%) de inflación se muestran a
continuación.
Tabla 48. Costos variables MITAX.
Fuente: Elaboración propia.
Inflación 3%
12 1Año 2Año 3Año 4Año 5Año
Materia prima $/año $/año $/año $/año $/año $/año
Gasolina $ 368.640.000 $ 379.699.200 $ 391.090.176 $ 402.822.881 $ 414.907.568 $ 427.354.795
Mixtura $ 28.800.000 $ 29.664.000 $ 30.553.920 $ 31.470.538 $ 32.414.654 $ 33.387.093 TOTAL COSTOS MP
POR AÑO $ 409.363.200 $ 421.644.096 $ 434.293.419 $ 447.322.221 $ 460.741.888
6.6 Ventas
6.6.1 Venta mínima
Luego de calcular todos los costos y gastos que implica la prestación del servicio, se procede
a analizar la cantidad mínima de pasajes que debe ser vendida a un precio de mil quinientos
pesos ($1.500) para lograr alcanzar el punto de equilibrio de la organización.
En la siguiente tabla se muestra el total de los costos estudiados desglosados por ruta. Es
importante recordar que una ruta cubre el transbordo por el puerto principal y dos puertos
secundarios.
Tabla 49. Costos de MPD, MPI, MOD, MOI, CDS, CIS por ruta de servicio.
Fuente: Elaboración propia.
# 𝑃𝑎𝑠𝑎𝑗𝑒𝑟𝑜𝑠 𝑚í𝑛𝑖𝑚𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑢𝑡𝑎 =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑃𝑎𝑠𝑎𝑗𝑒=
19.739,82 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑢𝑡𝑎
1.500 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑠𝑎𝑗𝑒𝑟𝑜= 13,16
≈ 14 𝑃𝑎𝑠𝑎𝑗𝑒𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑢𝑡𝑎
Se continúa calculando la capacidad mínima necesaria. De la proyección de la oferta en la
Tabla 12 se sabe que son diecinueve (19) trayectos diarios posibles por lancha, por lo tanto:
Pesos/ruta
MPD 11.621,05$
MPI 52,63$
MOD 2.283,31$
MOI 4.572,29$
CDS 964,91$
CIS 245,61$
Total 19.739,82$
95
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀í𝑛𝑖𝑚𝑎= (14 𝑝𝑎𝑠𝑎𝑗𝑒𝑟𝑜𝑠 𝑚𝑖𝑛𝑖𝑚𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑐𝑢𝑏𝑟𝑖𝑟 𝑙𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 ∗ 5 𝑙𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎𝑠∗ 19 𝑟𝑢𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎) = 1330 𝑝𝑎𝑠𝑎𝑗𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑑í𝑎
Se procede a calcular el porcentaje del mercado para el periodo cero (0) o periodo de
inversión:
1330 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠
2 𝑡𝑟𝑎𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑠𝑎𝑗𝑒𝑟𝑜𝑠 (𝑖𝑑𝑎 𝑦 𝑟𝑒𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜)= 665 𝑝𝑎𝑠𝑎𝑗𝑒𝑟𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒
100% 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜
2000 𝑝𝑎𝑠𝑎𝑗𝑒𝑟𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜∗ 665 𝑝𝑎𝑠𝑎𝑗𝑒𝑟𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜
= 33,25% 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑑í𝑎
Con el procedimiento anterior se obtuvo que para el primer año de servicio se debe calcular
con un tamaño del mercado del treinta y tres punto veinticinco por ciento (33,25%).
6.6.2 Pronóstico
Asimilando la capacidad necesaria para cubrir los costos de la empresa y las cantidades de
lanchas que trabajan entre semana o sábados y domingos se procede a pronosticar las ventas
para el primer año de operación y con base en esa cantidad se analiza para una proyección
de cinco (5) años más.
Como se analizó en el apartado 2.2.4 Demanda dinámica mensual, se obtuvo una proyección
sobre la cantidad de usuarios que usarían el servicio para el primer año de operación,
(doscientos sesenta y dos mil trecientos dos (262.302) usuarios anuales). Como cada usuario
hace como mínimo dos viajes al día, las unidades vendidas al año son quinientos veinticuatro
mil seiscientos cuatro (524.604).
Tabla 50. Unidades vendidas al primer año de operación.
Fuente: Elaboración propia.
Unidades vendidas al año (360 días) 524.604
Valor de la unidad $ 1.500
Como el valor de la unidad del pasaje es de mil quinientos pesos ($1.500). (Ver 2.4.1 Los precios
determinados por la estructura de costos de la empresa) se puede calcular el ingreso anual
del primer año de la siguiente manera:
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 = 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜 ∗ 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 = $786’906.000
Con esta información podemos obtener el pronóstico de ventas del primer año de operación.
Tabla 51. Pronóstico de ventas primer año de operación.
Fuente: Elaboración propia.
Año 1
Porcentaje de mercado 33,25% - 38,55%
Valor Unidad 1500
Unidades vendidas anualmente 524.604
Proyección de ventas $ 786.906.000
Para los siguientes cinco (5) años pronosticados se generó un supuesto en el incremento del
mercado potencial atendido por año del cinco punto tres por ciento (5,3%) y para el precio
96
del pasaje se manejó una inflación anual del tres por ciento (3%) el cual es el promedio del
incremento de los últimos años en Colombia.
Tabla 52. Pronóstico de ventas por 5 años.
Fuente: Elaboración propia.
Los valores resultantes de estos pronósticos de ventas se utilizarán para obtener el estado de
resultados y el flujo de caja de la empresa.
6.6.3 Gastos de ventas
Se calculan los gastos de ventas los cuales corresponden a los gastos de publicidad, la
impresión de los tiquetes, los impuestos de industria y comercio y avisos y tableros.
Tabla 53. Gastos de ventas
Fuente: Elaboración propia.
6.7 Ingresos vs egresos Al haber calculado la totalidad de costos fijos y los costos variables, nos disponemos a calcular
la totalidad de egresos totales por año y así confrontarlos con los ingresos para encontrar un
saldo.
Tabla 54. Costo total anual de operación
Fuente: Elaboración propia.
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Porcentaje de mercado 33,25% - 38,55% 38,55% - 43,85% 43,85% - 49,15% 49,15% - 54, 45% 54,45% - 59, 75% 59,75%- 65,05% Inflación
Valor Unidad 1500 1545 1591,35 1639,0905 1688,263215 1738,911111 3%
Valor comercial 1500 1500 1550 1600 1650 1700 Incremento Ventas
Unidades vendidas anualmente 524604 608225 691846 775467 859088 942709 5,3%
Proyección de ventas 786.906.000$ 912.337.633$ 1.072.361.575$ 1.240.747.626$ 1.417.495.786$ 1.602.606.054$
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Impresión Tiquetes 10.000.000$ 10.300.000$ 10.609.000$ 10.927.270$ 11.255.088$
Gastos de publicidad (2% VB) 15.738.120$ 18.246.753$ 20.755.385$ 23.264.018$ 25.772.651$
Imp. Industria y Com (11*1000 de VB) 8.655.966$ 10.035.714$ 11.415.462$ 12.795.210$ 14.174.958$
Imp. Avisos y Tableros (15% ICA) 1.298.395$ 1.505.357$ 1.712.319$ 1.919.281$ 2.126.244$
Total Gastos de Ventas 35.692.481$ 40.087.824$ 44.492.167$ 48.905.779$ 53.328.940$
Gastos de Ventas
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Sueldos Administrativos $175.852.607 $176.292.239 $176.731.870 $177.171.502 $177.611.133
Sueldos Operarios $101.841.803 $102.096.407 $102.351.012 $102.605.616 $102.860.221
Arriendo $4.200.000 $4.326.000 $4.455.780 $4.589.453 $4.727.137
Servicios Públicos $3.000.000 $3.090.000 $3.182.700 $3.278.181 $3.376.526
Papelería $4.800.000 $4.944.000 $5.092.320 $5.245.090 $5.402.442
Mantenimiento (Repuestos) $2.400.000 $2.472.000 $2.546.160 $2.622.545 $2.701.221
Rastreo Satelital $3.000.000 $3.090.000 $3.182.700 $3.278.181 $3.376.526
Póliza de Seguro $24.000.000 $24.720.000 $25.461.600 $26.225.448 $27.012.211
Seguro Vehículos $5.475.520 $5.639.786 $5.808.979 $5.983.249 $6.162.746
Depreciación $22.789.553 $22.789.553 $19.630.553 $19.630.553 $19.630.553
Amortización de Intangibles $3.604.267 $3.604.267 $3.604.267 $3.604.267 $3.604.267
Total Costos Fijos Anuales $350.963.750 $353.064.252 $352.047.941 $354.234.084 $356.464.985
Materia Prima $397.440.000 $409.363.200 $421.644.096 $434.293.419 $447.322.221
Impresión Tiquetes $10.000.000 $10.300.000 $10.609.000 $10.927.270 $11.255.088
Gastos de Publicidad $15.738.120 $18.246.753 $20.755.385 $23.264.018 $25.772.651
Imp. Industria y Comercio $8.655.966 $10.035.714 $11.415.462 $12.795.210 $14.174.958
Imp. Avisos y Tableros $1.298.395 $1.505.357 $1.712.319 $1.919.281 $2.126.244
Total Costos Variables Anuales $433.132.481 $449.451.024 $466.136.263 $483.199.198 $500.651.162
Costo Total $784.096.231 $802.515.275 $818.184.204 $837.433.283 $857.116.147
Costos Variables
Clasificación de Costos
Costos Fijos
97
Tabla 55. Ingresos vs egresos
Fuente: Elaboración propia
Se puede observar que para todos los años existe un saldo a favor que aumenta linealmente.
Mientras que los costos solo aumentan un tres por ciento (3%) anual, la cobertura de las ventas
lo hace en una proporción del cinco punto tres por ciento (5,3%) lo que permite que sea un
factor propicio para la sostenibilidad de la empresa.
Gráfica 4. Ingresos vs egresos
Fuente: Elaboración propia
6.8 Presupuesto costos de operación y gastos de
administración Dentro del procedimiento utilizado para calcular el estado de resultados se decidió agrupar
los rubros por costos del servicio y gastos de administración y así facilitar y reducir las cuentas.
Cada uno de los rubros se explicó en apartados anteriores.
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos 786.906.000$ 912.337.633$ 1.037.769.266$ 1.163.200.899$ 1.288.632.532$
Egresos $784.096.231 $802.515.275 $818.184.204 $837.433.283 $857.116.147
Saldo 2.809.769$ 109.822.358$ 219.585.062$ 325.767.617$ 431.516.386$
Ingresos VS Egresos
98
Tabla 56. Presupuesto costos del servicio
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 57. Presupuesto de gastos de administración
Fuente: Elaboración propia.
Si se suman los costos de prestación de servicios y los gastos de administración se obtienen los
costos totales de operación.
Tabla 58. Costos de operación.
Fuente: Elaboración propia.
Al dividir el costo de operación sobre las unidades atendidas tomadas de la Tabla 52.
Pronóstico de ventas por cinco (5) años se obtiene el costo bruto de operación por unidad de
servicio.
Mensual Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
MP Básicas 33.120.000$ 397.440.000$ 409.363.200$ 421.644.096$ 434.293.419$ 447.322.221$
Mano de Obra 8.486.817$ 101.841.803$ 102.096.407$ 102.351.012$ 102.605.616$ 102.860.221$
Mantenimiento 200.000$ 2.400.000$ 2.472.000$ 2.546.160$ 2.622.545$ 2.701.221$
Rastreo Satelital 250.000$ 3.000.000$ 3.090.000$ 3.182.700$ 3.278.181$ 3.376.526$
Póliza de Seguro 2.000.000$ 24.000.000$ 24.720.000$ 25.461.600$ 26.225.448$ 27.012.211$
44.056.817$ 528.681.803$ 541.741.607$ 555.185.568$ 569.025.209$ 583.272.401$
Servicios 250.000$ 3.000.000$ 3.090.000$ 3.182.700$ 3.278.181$ 3.376.526$
Depreciación Maquinaria y
Vehículos 1.749.213$ 20.990.553$ 20.990.553$ 19.406.553$ 19.406.553$ 19.406.553$
1.999.213$ 23.990.553$ 24.080.553$ 22.589.253$ 22.684.734$ 22.783.079$
552.672.356$ 565.822.160$ 577.774.821$ 591.709.943$ 606.055.481$
Presupuesto Costos de P Servicio / Atención
Concepto
Costos Directos
Total Costos Directos
Costos Indirectos
Total Costos Indirectos
Total Costos de P Servicio
Concepto Mensual Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Arriendos 350.000$ 4.200.000$ 4.326.000$ 4.455.780$ 4.589.453$ 4.727.137$
Personal Administrativo 14.654.384$ 175.852.607$ 176.292.239$ 176.731.870$ 177.171.502$ 177.611.133$
Seguro (5% Vehículos) 456.293$ 5.475.520$ 5.639.786$ 5.808.979$ 5.983.249$ 6.162.746$
Papelería 400.000$ 4.800.000$ 4.944.000$ 5.092.320$ 5.245.090$ 5.402.442$
Depreciación enseres of 149.917$ 1.799.000$ 1.799.000$ 224.000$ 224.000$ 224.000$
Amortización Intangibles 300.356$ 3.604.267$ 3.604.267$ 3.604.267$ 3.604.267$ 3.604.267$
Total Gastos de Admón. y
Ventas16.310.950$ 195.731.394$ 196.605.291$ 195.917.216$ 196.817.560$ 197.731.726$
Presupuesto de gastos de administración
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costos de Prestación de
Servicio552.672.356$ 565.822.160$ 577.774.821$ 591.709.943$ 606.055.481$
Gastos de Administración 195.731.394$ 196.605.291$ 195.917.216$ 196.817.560$ 197.731.726$
Costos de Operación 748.403.750$ 762.427.452$ 773.692.037$ 788.527.503$ 803.787.206$
Costo de Operación
99
Tabla 59. Costo bruto de operación por unidad de servicio.
Fuente: Elaboración propia.
Si se asigna un porcentaje de utilidad esperado por año se puede obtener el precio de venta
al sumárselo al costo bruto de operaciones por unidad de servicio. Sin embargo, se decide que
se manejará un precio estándar de mil quinientos pesos ($1.500) por trayecto lo que garantiza
los siguientes márgenes de utilidad por año.
Tabla 60. Precio de venta y utilidad por unidad de servicio
Fuente: Elaboración propia
6.9 Estado de resultados En la siguiente tabla se evidencia el estado de resultados para los cinco (5) primeros años del
proyecto. Gran parte de las ventas se descuentan en la materia prima (combustible) el cual es
el mayor gasto de la empresa. Tabla 61. Estado de resultados.
Fuente: Elaboración propia.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Unidades 524604 608225 691846 775467 859088
Costo Bruto de Operación
por unidad de servicio$1.427 $1.254 $1.118 $1.017 $936
Costo bruto de operación por unidad de servicio
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Utilidad 6% 20% 34% 48% 61%
Precio de Venta $1.505 $1.504 $1.499 $1.505 $1.506
Precio de Venta Ajustado $1.500 $1.500 $1.500 $1.500 $1.500
Precio de Venta
% del mercado 33,25% - 38,55% 38,55% - 43,85% 43,85% - 49,15% 49,15% - 54, 45% 54,45% - 59, 75%
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ventas 786.906.000$ 912.337.633$ 1.037.769.266$ 1.163.200.899$ 1.288.632.532$
Otros Ingresos - - - -
Total Ingresos 786.906.000$ 912.337.633$ 1.037.769.266$ 1.163.200.899$ 1.288.632.532$
Costos de Servicio 552.672.356$ 565.822.160$ 577.774.821$ 591.709.943$ 606.055.481$
Gastos de Administración 195.731.394$ 196.605.291$ 195.917.216$ 196.817.560$ 197.731.726$
Gastos de Ventas 35.692.481$ 40.087.824$ 44.492.167$ 48.905.779$ 53.328.940$
Gastos Financieros (Interés
Crédito) 119.263.031$ 104.935.056$ 85.532.114$ 59.256.649$ 23.674.414$
Otros Egresos -$ -$ -$ -$ -$
Total Egresos 903.359.262$ 907.450.332$ 903.716.317$ 896.689.931$ 880.790.560$
UTILIDAD BRUTA (116.453.262)$ 4.887.301$ 134.052.949$ 266.510.968$ 407.841.972$
Renta (0%) -$ -$ -$ -$ -$
CREE (9%) 439.857$ 12.064.765$ 23.985.987$ 36.705.777$
UTILIDAD NETA (116.453.262)$ 4.447.444$ 121.988.183$ 242.524.981$ 371.136.195$
Reserva Legal (10%) - $444.744 $12.198.818 $24.252.498 $37.113.619
UTILIDAD DEL EJERCICIO 116.453.262-$ 4.002.700$ 109.789.365$ 218.272.483$ 334.022.575$
100
Se tuvo en cuenta la amortización del préstamo recibido por cuatrocientos cinco millones
novecientos doce mil ciento treinta y nueve pesos ($405.912.139) con cuotas a cinco (5) años
por un valor de trece millones trescientos nueve mil quinientos cincuenta y siete pesos
($13.309.557) (Ver Anexo 6. TABLA DE AMORTIZACIÓN)
La tasa de interés para microcréditos para el año dos mil dieciséis (2016) es del treinta y cinco
punto cuarenta y dos por ciento (35.42%)[31].
6.10 Balance general El balance general está clasificado por activos, pasivos y patrimonio. Este es un informe
financiero contable que refleja la situación económica y financiera de una empresa en un
momento determinado, en nuestro caso el último día del año contable.
Tabla 62. Balance general para 5 años
Fuente: Elaboración propia.
Periodo 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Disponible (caja) $254.831.275 $124.320.184 $100.821.681 $183.487.025 $360.710.016 $631.760.554
Cuentas por cobrar
Inventario
Activos Diferidos (Amortiz. $18.021.334 $14.417.067 $10.812.800 $7.208.534 $3.604.267 $0
Total Activo Corriente $272.852.609 $138.737.251 $111.634.481 $190.695.559 $364.314.283 $631.760.554
Maquinaria y equipos $57.177.530 $57.177.530 $57.177.530 $57.177.530 $57.177.530 $57.177.530
Vehículos $68.444.000 $68.444.000 $68.444.000 $68.444.000 $68.444.000 $68.444.000
Muebles y Enseres oficina $1.120.000 $1.120.000 $1.120.000 $1.120.000 $1.120.000 $1.120.000
Tics $3.150.000 $3.150.000 $3.150.000 $3.150.000 $3.150.000 $3.150.000
Otros equipos $3.168.000 $3.168.000 $3.168.000 $3.168.000 $3.168.000 $3.168.000
"-Depreciación Acumulada" -$22.789.553 -$45.579.106 -$65.209.659 -$84.840.212 -$104.470.765
Total Activo Fijo $133.059.530 $110.269.977 $87.480.424 $67.849.871 $48.219.318 $28.588.765
$405.912.139 $249.007.228 $199.114.905 $258.545.430 $412.533.601 $660.349.319
Prestaciones Soc. por pagar $0
Cuentas por pagar a proveedores $0
Obligaciones financieras (Cuotas + i) $0
Industria y Comercio 0
Avisos y tableros $0
IVA por pagar $0
Rte. Fuente por pagar $0 $0 $439.857 $12.064.765 $23.985.987 $36.705.777
Renta por pagar $0
Otros pasivos $0
Total Pasivo Corriente $0 $0 $439.857 $12.064.765 $23.985.987 $36.705.777
Obligaciones financieras (Créditos) $405.912.139 $365.460.489 $310.680.865 $236.498.299 $136.040.267 $0
Deudas hipotecarias
Otros pasivos
Total Pasivos a largo plazo $405.912.139 $365.460.489 $310.680.865 $236.498.299 $136.040.267 $0
$405.912.139 $365.460.489 $311.120.723 $248.563.064 $160.026.254 $36.705.777
Capital Social $0
Utilidad Neta $0 -$116.453.262 $4.002.700 $109.789.365 $218.272.483 $334.022.575
Resultados de ejercicios anteriores $0 $0 -$116.453.262 -$112.450.562 -$2.661.197 $215.611.286
Reserva Legal (10% Utilidad Neta) $0 $0 $444.744 $12.643.563 $36.896.061 $74.009.680
$0 -$116.453.262 -$112.005.817 $9.982.366 $252.507.347 $623.643.542
$405.912.139 $249.007.228 $199.114.905 $258.545.430 $412.533.601 $660.349.319
$405.912.139 $249.007.228 $199.114.905 $258.545.430 $412.533.601 $660.349.319
$0 $0 $0 $0 $0 $0
Activos
Balance = Activos - (Pasivos + Patrimonio)
Total Activos
Activos
Activo
Corriente
Activo fijo
Pasivos
Total Pasivos
Pasivo
Corriente
Pasivo a
largo plazo
Balance General
Patrimonio
Total Patrimonio
Pasivos + Patrimonio
Concepto
101
Como se puede observar, para cada periodo la suma de las cuentas correspondientes a
“Pasivos + Patrimonio” son iguales a la suma de los valores de las cuentas de los activos, lo que
nos garantiza que el balance general se encuentra bien realizado.
6.11 Flujo de caja del proyecto Con el estado de resultados y el balance general presentados se procede a la elaboración del
flujo de caja del proyecto, teniendo aspectos en cuenta de gran importancia como lo son las
actividades operacionales y las actividades de inversión.
Tabla 63. Flujo de caja.
Fuente: Elaboración propia.
En adiciones de equipo y maquinaria para cada uno de los años se realiza una inversión de
$35’000.000 de pesos para adecuación de los puertos o proyectos municipales que puedan
beneficiar a la empresa como la instalación de antenas para mejorar el rastreo satelital de
cada una de las lanchas.
A continuación, se muestra el periodo de recuperación del capital.
Tabla 64. Periodo de recuperación del capital.
Fuente: Elaboración propia.
Periodo 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Actividades Operacionales
Utilidad - 116.453.262-$ 4.002.700$ 109.789.365$ 218.272.483$ 334.022.575$
Depreciaciones $22.789.553 $22.789.553 $19.630.553 $19.630.553 $19.630.553
Cargos diferidos
Amortizaciones de cargos diferidos $3.604.267 $3.604.267 $3.604.267 $3.604.267 $3.604.267
Impuestos $12.064.765 $11.921.222 $12.719.790
Efectivo Neto Provisto en Actividades Operacionales -$ 90.059.442-$ 30.396.520$ 145.088.950$ 253.428.524$ 369.977.185$
Actividades de Inversión
Obligaciones financieras -$405.912.139 -$40.451.650 -$54.779.624 -$74.182.567 -$100.458.032 -$136.040.267
Adiciones Equipo y Maquinaria -$35.000.000 -$35.000.000 -$35.000.000 -$35.000.000 -$35.000.000
Reserva legal $12.643.563 $24.252.498 $37.113.619
Efectivo Neto Provisto en Actividades de Inversión -$405.912.139 -$75.451.650 -$89.779.624 -$96.539.004 -$111.205.534 -$133.926.647
Disminución de Caja -$405.912.139 -$165.511.091 -$59.383.104 $48.549.946 $142.222.991 $236.050.538
Efectivo y equivalente de efectivo al comienzo del año 0 254.831.275 124.320.184 100.821.681 183.487.025 360.710.016
Efectivo y equivalente de efectivo al final del año -$405.912.139 $89.320.184 $64.937.079 $149.371.627 $325.710.016 $596.760.554
Flujo de Caja
Periodo 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
-$405.912.139 -$316.591.955 -$251.654.876 -$102.283.249 $223.426.767 $820.187.321
102
Gráfica 5. Flujo de caja – Recuperación de la inversión.
Fuente: Elaboración propia.
Con el flujo de caja resultante se analizaron algunos indicadores financieros como el VPN (Valor
Presente Neto) y la TIR (Tasa Interna de Retorno). El primero de estos permite analizar la
diferencia entre el valor de mercado de la inversión y su costo. Esencialmente el VPN mide
cuánto valor es creado o adicionado por llevar a cabo cierta inversión. Solo los proyectos de
inversión con un VPN positivo deben de ser considerados para invertir.
La tasa interna de retorno sirve para determinar el rendimiento del proyecto. Esta tasa se basa
únicamente en los flujos de efectivo del proyecto y no en tasas externas (o requeridas por la
empresa). La inversión debe de ser tomada en cuenta si la TIR excede el rendimiento requerido.
De lo contrario, debe de ser rechazada.
El VPN y la TIR obtenidos son:
Tabla 65. Indicadores financieros
Fuente: Elaboración propia.
Estos indicadores evidencian la oportunidad de inversión en términos económicos ya que se
presentan posibles ganancias de más de quinientos veintiséis millones de pesos ($565’000.000)
para cinco (5) años de operación lo que en términos porcentuales es una utilidad del treinta y
tres punto ochenta y dos por ciento (33,82%).
Estos indicadores se analizaron con una tasa interna de oportunidad (TIO) del seis por ciento
(6%), tasa mínima esperada de utilidad para no invertir en un CDT de un banco.
-$600.000.000
-$400.000.000
-$200.000.000
$0
$200.000.000
$400.000.000
$600.000.000
$800.000.000
$1.000.000.000
Periodo 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Recuperación de la Inversión
TIO 6,00%
VPN 565.488.293,74$
TIR 33,82%
103
6.12 Indicadores financieros Una vez finalizado el consolidado del estado de resultados, el balance general y el flujo de
caja, se procede entonces a un análisis más profundo de cada uno de los rubros allí plasmados
y de esta forma, soportar con más veracidad la viabilidad de la empresa. A continuación, se
muestran los indicadores más comunes:
Tabla 66. Indicadores financieros básicos.
Fuente: Elaboración propia.
El índice de liquidez soporta que a medida que los años transcurren, se cuenta con más dinero
para responder por las deudas a corto plazo, dado que la cobertura del mercado aumenta
de esta misma forma. Para el año uno (1) se cuenta con cero coma ochenta y seis (0,86) pesos
por cada peso que se debe. No hay problemas de solvencia para los pagos requeridos. Los
años dos (2), tres (3), cuatro (4) y cinco (5) tienen un rango entre cero coma sesenta y nueve
(0,69) y tres coma noventa y cinco(3,95) pesos generados por cada peso exigible a corto plazo.
Al aplicar la prueba ácida, se corrobora que al no contar con inventarios, termina siendo tan
solvente como se expresa en el índice de liquidez.
El capital de trabajo de los cinco años proyectados indica que la empresa, una vez suple con
sus deudas, dispone de recursos para invertir o cubrir imprevistos que hayan sobrepasado los
montos ya previamente establecidos, a excepción del año dos (2), en dónde los ingresos no
son suficientes para suplir con las obligaciones, por lo que habría que recurrir a buscar otra
fuente de ingreso para solventarlos.
El efectivo neto por actividades da un panorama del efectivo generado por operaciones
después del pago en efectivo de gastos y pasivos operacionales. MITAX cuenta con rubros
robustos que pueden ajustarse a un plan de inversión bastante rentable.
La razón de endeudamiento de MITAX indica que el riesgo a largo plazo que la participación
de los acreedores sobre los activos disminuye, no obstante, es de cuidado que inicialmente su
influencia es considerable.
La solidez establece el número de pesos que se disponen por cada peso que se adeuda. Este
indicador se presenta con un valor bajo al principio, lo que indica que la deuda a crédito es
muy alta, sin embargo, con el pasar de los años, este indicador se fortalece.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1 Índice de liquidez 0,868656847 0,698961929 1,193976399 2,281031912 3,955557201
2 Prueba ácida 0,868656847 0,698961929 1,193976399 2,281031912 3,955557201
3 Capital de trabajo 199.169.532,71$ 48.080.199,29-$ 30.980.878,62$ 204.599.602,44$ 472.045.873,70$
4 Rotación del capital de trabajo 3,950935614 -18,97532969 33,49708957 5,685254934 2,729888352
5 Efectivo neto por actividades 89.320.183,56$ 64.937.079,18$ 149.371.626,96$ 325.710.016,04$ 596.760.554,10$
6 Razón de endeudamiento 1,467670207 1,562518498 0,961390283 0,387910836 0,055585395
7 Solidez 0,681351979 0,639992423 1,040160295 2,577912003 17,99033733
8 Margen bruto de utilidad -0,147988783 0,0053569 0,129174136 0,229118606 0,316492066
9 Utilidad neta (% de ventas) 1 0,91 0,91 0,91 0,91
10 Rendimiento de activos -0,467670207 0,022336069 0,471824945 0,58789146 0,562030101
11 Rendimiento de capital 1 -0,039707261 12,22036781 0,960467028 0,595109498
12 Rendimiento de patrimonio 1 -0,039707261 12,22036781 0,960467028 0,595109498
104
El margen bruto de utilidad es la medida de rentabilidad del servicio de la compañía. Por cada
peso de ventas se absorbe este porcentaje en costo de servicio. Alcanza a ser negativo, pero
su relación es positiva a partir del segundo año.
El rendimiento en activos brinda el valor del retorno contable por periodo por cada peso
invertido en activos. En el primer año es negativo ya que por la compra de activos y el préstamo
solicitado el saldo en la utilidad neta es negativa.
El rendimiento del capital entrega la eficiencia con que la empresa evalúa las actividades
rentables en las que aplica tales recursos. Por cada peso captado vía endeudamiento la
empresa genera ese porcentaje (%) de utilidad. Por la misma razón del indicador anterior este
rendimiento es unitario en el primer año, recae en lo negativo y vuelve a recuperarse a partir
del tercer año.
El rendimiento de patrimonio indica la tasa de rendimiento obtenida sobre el patrimonio de los
accionistas en el negocio. Como en MITAX el cien por ciento (100%) de la inversión fue tomado
por crédito, este indicador es considerable para cada año a excepción del segundo en el que
aún no se ha terminado se cubrir con las deudas del año anterior.
Análogamente, para el estado de resultados y el balance general, se hace uso del análisis
vertical y horizontal, como se evidencia a continuación:
Tabla 67. Análisis vertical - Estado de resultados
Fuente: Elaboración propia.
El análisis vertical toma como referencia el total de las ventas anuales. En el primer año, se
evidencia cómo los egresos superan el ingreso total de la empresa, lo que permite la
proporción negativa del quince (15) por ciento del primer año. A partir del segundo año, este
déficit se supera y se genera un crecimiento importante desde el tercer año en el que aumenta
en doce (12) unidades porcentuales, consiguiendo el trece (13) por ciento de dicho año y
ascendiendo al veintitrés (23) y treinta y dos (32) por ciento de los años cuatro (4) y cinco (5)
respectivamente. .
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ventas 786.906.000$ 912.337.633$ 1.037.769.266$ 1.163.200.899$ 1.288.632.532$ 100% 100% 100% 100% 100%
Otros Ingresos - - - -
Total Ingresos 786.906.000$ 912.337.633$ 1.037.769.266$ 1.163.200.899$ 1.288.632.532$ 100% 100% 100% 100% 100%
Costos de Servicio 552.672.356$ 565.822.160$ 577.774.821$ 591.709.943$ 606.055.481$ 70% 62% 56% 51% 47%
Gastos de Administración 195.731.394$ 196.605.291$ 195.917.216$ 196.817.560$ 197.731.726$ 25% 22% 19% 17% 15%
Gastos de Ventas 35.692.481$ 40.087.824$ 44.492.167$ 48.905.779$ 53.328.940$ 5% 4% 4% 4% 4%
Gastos Financieros (Interés
Crédito) 119.263.031$ 104.935.056$ 85.532.114$ 59.256.649$ 23.674.414$ 15% 12% 8% 5% 2%
Otros Egresos -$ -$ -$ -$ -$ 0% 0% 0% 0% 0%
Total Egresos 903.359.262$ 907.450.332$ 903.716.317$ 896.689.931$ 880.790.560$ 115% 99% 87% 77% 68%
UTILIDAD BRUTA (116.453.262)$ 4.887.301$ 134.052.949$ 266.510.968$ 407.841.972$ -15% 1% 13% 23% 32%
Renta (0%) -$ -$ -$ -$ -$ 0% 0% 0% 0% 0%
CREE (9%) 439.857$ 12.064.765$ 23.985.987$ 36.705.777$ 0% 0% 1% 2% 3%
UTILIDAD NETA (116.453.262)$ 4.447.444$ 121.988.183$ 242.524.981$ 371.136.195$ -15% 0% 12% 21% 29%
Reserva Legal (10%) - $444.744 $12.198.818 $24.252.498 $37.113.619 0% 0% 1% 2% 3%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 116.453.262-$ 4.002.700$ 109.789.365$ 218.272.483$ 334.022.575$ -15% 0% 11% 19% 26%
105
Tabla 68. Análisis horizontal - Estado de resultados
Fuente: Elaboración propia.
Var. Absoluta Var. Relativa Var. Absoluta Var. Relativa Var. Absoluta Var. Relativa Var. Absoluta Var. Relativa
Ventas $ 125.431.633 16% $ 125.431.633 14% $ 125.431.633 12% $ 125.431.633 11%
Otros Ingresos $ -
$ -
$ -
$ -
Total Ingresos $ 125.431.633 16% $ 125.431.633 14% $ 125.431.633 12% $ 125.431.633 11%
Costos de Servicio $ 13.149.805 2% $ 11.952.661 2% $ 13.935.122 2% $ 14.345.538 2%
Gastos de Administración $ 873.897 0% -$ 688.075 0% $ 900.344 0% $ 914.165 0%
Gastos de Ventas $ 4.395.343 12% $ 4.404.343 11% $ 4.413.613 10% $ 4.423.161 9%
Gastos Financieros (Interés Crédito) -$ 14.327.974 -12% -$ 19.402.943 -18% -$ 26.275.465 -31% -$ 35.582.235 -60%
Otros Egresos $ -
$ -
$ -
$ -
Total Egresos $ 4.091.070 0% -$ 3.734.014 0% -$ 7.026.386 -1% -$ 15.899.371 -2%
UTILIDAD BRUTA $ 121.340.563 -104% $ 129.165.647 2643% $ 132.458.019 99% $ 141.331.004 53%
Renta (0%) $ -
$ -
$ -
$ -
CREE (9%) $ 439.857 $ 11.624.908 2643% $ 11.921.222 99% $ 12.719.790 53%
UTILIDAD NETA $ 120.900.706 -104% $ 117.540.739 2643% $ 120.536.798 99% $ 128.611.214 53%
Reserva Legal (10%) $ 444.744 $ 11.754.074 2643% $ 12.053.680 99% $ 12.861.121 53%
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 120.455.961 -103% $ 105.786.665 2643% $ 108.483.118 99% $ 115.750.092 53%
Año 1 - Año 2 Año 2 - Año 3 Año 3 - Año 4 Año 4 - Año 5
En el análisis horizontal del estado de resultados se observa que la utilidad bruta del año dos
(2) con respecto al año uno (1) es negativa, por la diferencia del ingreso y las responsabilidades
financieras existentes. Entre el año dos (2) y tres (3) hay una variación significativa, dado que
se evidencia el crecimiento acelerado de la utilidad que pasa del pico más bajo a uno
especialmente alto. La estabilidad llega a partir de la comparación entre los años tres (3) y
cuatro (4) con un noventa y nueve (99) por ciento y entre los años (4) y cinco (5) con un
cincuenta y tres (53) por ciento. Lo que indica que la empresa crece constantemente en sus
ventas con el mismo costo de operación. Se evidencia un comportamiento similar para la
utilidad neta.
106
Tabla 69. Análisis vertical balance general
Fuente: Elaboración propia.
Balance General Análisis vertical
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Activos
Activo Corriente
Disponible (caja) 50% 51% 71% 87% 96%
Cuentas por cobrar 0% 0% 0% 0% 0%
Inventario 0% 0% 0% 0% 0%
Activos Diferidos (Amortiz.) 6% 5% 3% 1% 0%
Total Activo Corriente 56% 56% 74% 88% 96%
Activo fijo
Maquinaria y equipos 23% 29% 22% 14% 9%
Vehículos 27% 34% 26% 17% 10%
Muebles y Enseres oficina 0% 1% 0% 0% 0%
Tics 1% 2% 1% 1% 0%
Otros equipos 1% 2% 1% 1% 0%
"-Depreciación Acumulada" -9% -23% -25% -21% -16%
Total Activo Fijo 44% 44% 26% 12% 4%
Total Activos 100% 100% 100% 100% 100%
Pasivos
Pasivo Corriente
Prestaciones Soc. por pagar 0% 0% 0% 0% 0%
Cuentas por pagar a proveedores 0% 0% 0% 0% 0%
Obligaciones financieras (Cuotas + i) 163% 147% 125% 95% 55%
Industria y Comercio 0% 0% 0% 0% 0%
Avisos y tableros 0% 0% 0% 0% 0%
IVA por pagar 0% 0% 0% 0% 0%
Rte. Fuente por pagar 0% 0% 5% 6% 6%
Renta por pagar 0% 0% 0% 0% 0%
Otros pasivos 0% 0% 0% 0% 0%
Total Pasivo Corriente 147% 156% 96% 39% 6%
Pasivo a largo plazo
Obligaciones financieras (Créditos) 147% 156% 91% 33% 0%
Deudas hipotecarias 0% 0% 0% 0% 0%
Otros pasivos 0% 0% 0% 0% 0%
Total Pasivos a largo plazo 0% 0% 0% 0% 0%
Total Pasivos 147% 156% 96% 39% 6%
Patrimonio
Capital Social 0% 0% 0% 0% 0%
Utilidad Neta -47% 2% 42% 53% 51%
Resultados de ejercicios anteriores 0% -58% -43% -1% 33%
Reserva Legal (10% Utilidad Neta) 0% 0% 5% 9% 11%
Total Patrimonio -47% -56% 4% 61% 94%
Pasivos + Patrimonio 100% 100% 100% 100% 100%
Activos
Balance = Activos - (Pasivos + Patrimonio)
107
En el análisis vertical del balance general se observa que las obligaciones financieras con
respecto al total de pasivos + patrimonio son mucho mayores. Esto se debe a que las deudas
del crédito son mayores que la utilidad neta de estos periodos. A la vez se comprueba que el
total de los activos es igual que el pasivo más el patrimonio. De los activos, se evidencia que el
dinero en caja es alto, lo que implica tomar medidas para inversión en títulos valores, bancos
o infraestructura y de esta forma mejorar la rentabilidad de dicho dinero.
Tabla 70.Análisis horizontal balance general
Fuente: Elaboración propia.
Balance General Análisis Horizontal
Concepto Var. Absoluta Var.
Relativa Var.
Absoluta Var.
Relativa Var. Absoluta
Var. Relativa
Var. Absoluta Var.
Relativa
Activos
Activo Corrient
e
Disponible (caja) -$23.498.503 -19% $82.665.345 82% $177.222.991 97% $271.050.538 75%
Cuentas por cobrar $0 $0 $0 $0
Inventario $0 $0 $0 $0
Activos Diferidos (Amortiz.) -$3.604.267 -25% -$3.604.267 -33% -$3.604.267 -50% -$3.604.267 -100%
Total Activo Corriente -$27.102.770 -20% $79.061.078 71% $173.618.724 91% $267.446.271 73%
Activo fijo
Maquinaria y equipos $0 0% $0 0% $0 0% $0 0%
Vehículos $0 0% $0 0% $0 0% $0 0%
Muebles y Enseres oficina $0 0% $0 0% $0 0% $0 0%
Tics $0 0% $0 0% $0 0% $0 0%
Otros equipos $0 0% $0 0% $0 0% $0 0%
"-Depreciación Acumulada" -$22.789.553 100% -$19.630.553 43% -$19.630.553 30% -$19.630.553 23%
Total Activo Fijo -$22.789.553 -21% -$19.630.553 -22% -$19.630.553 -29% -$19.630.553 -41%
Total Activos -$49.892.323 -20% $59.430.525 30% $153.988.171 60% $247.815.718 60%
Pasivos
Pasivo Corrient
e
Prestaciones Soc. por pagar $0 $0 $0 $0
Cuentas por pagar a proveedores $0 $0 $0 $0
Obligaciones financieras (Cuotas + i) -$54.779.624 -$74.182.567
-$100.458.032 -$136.040.267
Industria y Comercio $0 $0 $0 $0
Avisos y tableros $0 $0 $0 $0
IVA por pagar $0 $0 $0 $0
Rte. Fuente por pagar $439.857 $11.624.908 2643% $11.921.222 99% $12.719.790 53%
Renta por pagar $0 $0 $0 $0
Otros pasivos $0 $0 $0 $0
Total Pasivo Corriente -$54.339.767 -$62.557.658 -20% -$88.536.810 -36% -$123.320.476 -77%
Pasivo a largo plazo
Obligaciones financieras (Créditos) -$54.779.624 -15% -$74.182.567 -24%
-$100.458.032 -42% -$136.040.267 -100%
Deudas hipotecarias $0 $0 $0 $0
Otros pasivos $0 $0 $0 $0
Total Pasivos a largo plazo $0 $0 $0 $0
Total Pasivos -$54.339.767 -15% -$62.557.658 -20% -$88.536.810 -36% -$123.320.476 -77%
Patrimonio
Capital Social $0 $0 $0 $0
Utilidad Neta $120.455.961 -103% $105.786.66
5 2643% $108.483.118 99% $115.750.092 53%
Resultados de ejercicios anteriores -$116.453.262 $4.002.700 -3% $109.789.365 -98% $218.272.483 -8202%
108
Reserva Legal (10% Utilidad Neta) $444.744 $12.198.818 2743% $24.252.498 192% $37.113.619 101%
Total Patrimonio $4.447.444 -4% $121.988.18
3 -109% $242.524.981 2430% $371.136.195 147%
Pasivos + Patrimonio -$49.892.323 -20% $59.430.525 30% $153.988.171 60% $247.815.718 60%
Activos Año 1 - Año 2 Año 2 - Año 3 Año 3 - Año 4 Año 4 - Año 5
Balance = Activos - (Pasivos + Patrimonio) 100%
Con el análisis horizontal del balance general se observa que del año uno (1) al dos (2), el
monto del dinero en caja disminuye un diecinueve por ciento (19%), lo que representa menos
dinero disponible. Para el año dos (2) y tres (3) este rubro aumenta un ochenta y dos por ciento
(82%). Las obligaciones financieras también disminuyen de un año a otro a causa de la
amortización del crédito. Como la utilidad neta de un año a otro aumenta, el patrimonio entre
cada uno de los años se incrementa.
Lo pertinente a los puntos de equilibrio:
Tabla 71. Indicadores punto de equilibrio.
Fuente: Elaboración propia.
El primer punto de equilibrio indica cuánto se debe servir en unidades de pasajeros para no
incurrir en pérdidas.
El segundo punto de equilibrio muestra el volumen en ventas en términos monetarios necesario
para no incurrir en pérdidas.
El tercer punto de equilibrio enseña el número de días mínimos al año para no incurrir en
pérdidas.
Finalmente, el índice de retorno sobre la inversión (ROI) el cual afirma que esta tuvo una
rentabilidad del 91,4% sobre el último año proyectado.
ROI= 91,43264243%
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Punto de equilibrio en cantidades de trayectos a servir (Q) = 150.910,00 157.691,00 161.953,00 166.847,00 171.149,00
Punto de equilibrio en volumen en ventas ($) = 780.656.170$ 695.880.583$ 639.124.283$ 605.947.610$ 582.948.269$
Punto de equilibrio en Nº de días año (días) = 357,00 274,00 221,00 187,00 162,00
109
7. CONCLUSIONES
Las políticas nacionales, departamentales y municipales junto con el crecimiento
acelerado de Mitú como capital de un departamento, perfilan a MITAX como parte de
la solución del proceso de mitigación de la brecha social existente y al fortalecimiento
de la economía en su entorno. Así mismo, como herramienta de articulación al turismo
y la investigación científica con auge de la región.
El compromiso con la comunidad y la responsabilidad social de la empresa son factores
de impacto esencial para la aceptación de la operación en el mercado. Al ser un
territorio con más del 90% de la población indígena, la cultura es un parámetro que rige
inminentemente, ya que por costumbre se evidencian comportamientos derivados del
trueque. Es común encontrar que se cuestionen además que del servicio prestado,
¿Qué recibirán a cambio por permitir la operación de la empresa en su territorio?
Mitú hace parte del gran piedemonte amazónico de Colombia, por lo tanto, la
protección al medio ambiente debe ser prioridad para cualquier entidad que allí realice
sus actividades. MITAX al no sólo operar en su entorno, sino usar el río Vaupés (la principal
arteria hídrica de la región como vía de trabajo) debe ser sensible con el control de lo
que pudiese generar impactos negativos para con su ecosistema. Sus planes de
mantenimiento programado y sus protocolos de reacción ante cualquier impase o
imprevisto fundamentan que su misión no se anteponga a los principios naturales de su
entorno.
La infraestructura y los beneficios que la empresa ofrece con la operación del servicio
(rapidez, calidad y seguridad) es relevante para que con un precio módico y accesible
la población asimile que MITAX es parte de su quehacer cotidiano y de su vida,
alimentando con cada detalle del servicio a su sentido de pertenencia.
El análisis del mercado y las revisiones técnicas, legales, medio ambientales, financieras
y haciendo hincapié en sus indicadores tales como los de liquidez, tasa interna de
retorno (TIR), VNP, puntos de equilibrio, entre otros, se establece la factibilidad y
viabilidad de MITAX como la empresa pionera del transporte fluvial constante de
pasajeros del municipio de Mitú.
110
7.1 MATRIZ DE VERIFICACIÓN DE OBJETIVOS
Tabla 72. Matriz de verificación de objetivos.
Fuente: Elaboración propia
ObjetivoVerificación de
cumplimientoEvidencia y/o observación
Páginas (14 - 40)
Dentro del estudio de mercado estructurado, se determina que por el
muestreo realizado a través de encuestas, un 73,84% de un estimado de 2.000
habitantes potenciales diarios (datos verídicos soportados por el DANE y
estudios regionales en temas de gobierno, salud y cultura) están dispuestos a
acceder a nuestro servicio independientemente del precio. Indicador
muestral significativo que da viabilidad financiera para la creación de la
empresa.
Páginas (41 - 68)
Se realiza un estudio técnico que establece un estándar de tiempo por rutas
de 25 minutos que interconecta a los 5 principales puertos del casco urbano y
urbano-rural del municipio de Mitú para su operación. Este periodo de
tiempo permite la ejecución de 19 rutas al día dentro de las 8 horas laborales
establecidas por la ley, abarcando la zona sur y norte del área prevista, con un
talento humano que suma 14 empleados, de los cuales 2 son contratados por
prestación de servicios y la diferencia, contratados a término indefinido. Se
presentan estrategias para el uso de un servicio de monitoreo satelital y el
manejo de una aplicación móvil para que los usuarios tengan una mejor
experiencia con el servicio.
La organización está equipada con 5 lanchas (4 tipo CN-70 y 1 tipo CN-85) que
mensualmente disponen de una capacidad diseñada de 52.470 clientes
movilizados al mes, una capacidad instalada de 44.520 clientes movilizados al
mes y una capacidad utilizada de 25.194 clientes movilizados al mes,
pronosticando la viabilidad operativa de la organización. Los insumos, están
disponibles en el mercado y en la cuantía requerida para poder cumplir con la
demanda que exige el mercado.
Páginas (69-77)
Dentro del estudio legal, se concluye que la ley colombiana (Ley 853 de 2003,
Ley 191 de1995 o Ley de Fronteras, documento CONPES 3342 de 2005: Plan de
expansión portuaria, ley Nº 1429 de 2010, entre otras) avala el
emprendimiento y lo impulsa por ser fuente de empleo y desarrollo en la
sociedad. Un modelo económico que en zonas favorecidas como las del
Vaupés por abrigar minorías, lo hace exento del impuesto de la Renta por 8
años. Los otros se saldan como cualquiera de las demás empresas en la
nación.
Mitú, como capital de Vaupés, se encuentra en un crecimiento acelerado que
demanda la existencia de nuestra organización sustentado en políticas
gubernamentales tanto nacionales como regionales para suplir vacíos en el
sector social, económico y turístico.
Matriz de verificación de objetivos
Realizar un estudio de mercado
del sector de transporte fluvial
del casco urbano del municipio
de Mitú por medio de la
obtención de datos primarios y
secundarios como estudios
previos y encuestas a la
población.
Cumplido
100% / 100%
Realizar un estudio técnico de la
operación evidenciando un plan
de rutas y de funcionamiento
apoyado del monitoreo en
tiempo real de las
embarcaciones, haciendo uso
de herramientas de internet de
las cosas.
Cumplido
100% / 100%
Realizar un estudio legal en
donde se evalúe la
normatividad vigente para el
servicio junto con la carga
impositiva que aplica.
Cumplido
100% / 100%
111
7.2 Recomendaciones
Al realizar el estudio de mercado se deben estructurar las encuestas de forma concisa,
corta y llamativa. El encuestado rechazará responder cualquier intervención que
sobrepase los diez (10) minutos. Por esta razón, se deben elaborar buenas preguntas, de
las cuales se pueda extraer la mayor cantidad información posible para su posterior
análisis.
Si al buscar información secundaria y/o datos históricos del comportamiento de la
demanda, no se encuentran los necesarios, es indispensable recurrir a fuentes primarias
ObjetivoVerificación de
cumplimientoEvidencia y/o observación
Páginas (78-84)
El estudio ambiental de la organización finiquita con una matriz de riesgo que
refleja un nivel bajo según la escala de los efectos producidos por el impacto
anual de los residuos (aceite quemado y papel) que genera la organización.
No obstante, para dicho caso, el plan de manejo ambiental propone un
seguimiento o monitoreo continuo a cada uno de estos procesos tanto
administrativos para el papel y operativos para el aceite, evitando una
pérdida del control sobre estos residuos y mitigando el nivel de
contaminación que pudiese generar nuestra empresa en su entorno.
Páginas (85 - 107)
Dentro del estudio financiero realizado, se determinó que para el
establecimiento de MITAX es necesaria una inversión inicial de $405.912.139
de pesos que incluyen los rubros de vehículos (lanchas), maquinaria
(motores), materia prima (gasolina) y salarios de los tres primeros meses de
operación, adecuación de oficina y otros gastos como lo son de
establecimiento y publicidad. Utilizando los demás costos asociados con el
funcionamiento como salarios, costos fijos y variables se organizó el
respectivo estado de resultados, posteriormente el balance general y los
flujos de caja que permitieron evaluar varios indicadores financieros como la
tasa interna de retorno (TIR), VPN, prueba acida, etc. Este primer indicador
arrojó el valor de 33,82%, un rendimiento bastante favorable que permite
afirmar que MITAX S.A.S es factible y viable financieramente a lo que Mitú,
como capital del Vaupés, demanda en su proceso de crecimiento acelerado
de desarrollo, sustentado en políticas gubernamentales tanto nacionales
como regionales para suplir vacíos en el sector social, económico y turístico.
Así mismo, se evidencia dentro de los indicadores analizados que la
liquidez a corto plazo es alta, dado que se trata de una empresa de
servicios que cobra al detal y tiene el recurso a su disposición inmediata
de cualquier responsabilidad monetaria para con terceros.
Realizar un estudio ambiental
en el cual se evidencie una
matriz de riesgos ambientales y
un plan de manejo de residuos
que sea adecuado para este tipo
de servicio.
Cumplido
100% / 100%
Realizar un estudio financiero
en el cual se presente el
presupuesto de
establecimiento, recurso
humano, insumos, costos fijos y
variables y con esta información
generar el respectivo flujo de
caja evaluado por los
indicadores correspondientes.
Cumplido
100% / 100%
Matriz de verificación de objetivos
112
para adquirir los datos pertinentes y simular una demanda dinámica según el
comportamiento del mercado, permitiendo que de esta forma se pueda entender y
proyectar con sus respectivos cálculos financieros.
La recolección de información legal de su preferencia debe basarse no sólo en lo que
le puede brindar el internet. Se recomienda visitar personalmente las instituciones y
entidades encargadas del tema para que expertos o asesores puedan aclarar, apoyar
y solucionar cualquier duda sobre lo que se busca.
Cuando se trabaja con comunidades indígenas, es necesario contemplar un trabajo
social con las mismas. Estas culturas suelen ser más cerradas al cambio y al rompimiento
de paradigmas causando posibles inconvenientes a la hora de posicionar una empresa
en su mercado.
Analizar el funcionamiento u operación de un servicio, implica detallar el mayor número
de variables que interactúan en el territorio o entorno requerido. La cultura, la política,
la economía y el clima son algunas de las más importantes.
Al realizar el estudio financiero de su proyecto, se deben examinar y evaluar los
diferentes tipos de indicadores. Cada uno de ellos arrojará información relevante sobre
los diferentes aspectos del futuro funcionamiento de la empresa, presentando
oportunidades de mejora.
Los proyectos de emprendimiento siempre deben hacer hincapié en su factor
diferencial. ¿Por qué el mercado preferirá su empresa? ¿Qué les brinda su organización
que las otras no? El dinamismo del mundo está día a día creando nuevas tendencias y
preferencias del mercado, que los emprendedores no deben descuidar si su fin es estar
a la vanguardia.
Si su proyecto está encaminado a un bien social, comunitario y/o que es transversal a
los lineamientos políticos de su región, el gobierno local debe ser una excelente
oportunidad para inyectar la inversión inicial de su proyecto. No obstante, las ideas
deben ser claras y estrictamente sustentadas para misma aprobación.
Ninguno de los datos que se encuentre durante la investigación para la estructuración
de su proyecto es irrelevante. Cualquiera de ellos, puede ser la oportunidad de hacer
diferentes de los demás su idea de negocio.
113
ANEXOS
ANEXO 1. RESULTADOS DE ENCUESTAS Luego de determinar que de la población total del Mitú (30.658 habitantes)[1] un aproximado
de 2000 personas correspondientes al OZCIMI (Organización Zona Central Indígena de Mitú)
considerados como el mercado potencial se encuentran aisladas de la cabecera municipal,
se procedió a tomar el tamaño de la muestra necesaria para realizar la encuesta
correspondiente al estudio de mercado.
Teniendo en cuenta que la fórmula para el tamaño de una muestra para un muestreo
proporcional es:
Donde:
n = tamaño necesario de la muestra
Z = margen de confiabilidad
P = probabilidad de que el evento ocurra
Q = probabilidad de que el evento no ocurra
E = error de estimación
N = tamaño de la población
Se obtuvo que el tamaño de la muestra necesario para una confiabilidad del 95% y un error
estimado del 5% es:
𝑛 =(1,96)2 ∗ (0,5)(1 − 0,5)(2000)
(0,052)(2000 − 1) + (1,962) ∗ (0,5)(1 − 0,5)
𝑛 =1920,8
5,9579= 322,39 = 323 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠
Teniendo en cuenta que en cada hogar viven en promedio 5 personas. Se realizó la encuesta
a 65 hogares.
Resultados Encuestas:
114
Población: Barrios 13 de Junio, Cubay y La libertad.
Muestra: 65 hogares.
La dinámica de las entrevistas se llevó a cabo con un solo habitante de cada casa de los
barrios mencionados, quién brindaba toda la información pertinente. Dentro de la población
encuestada 22 fueron mujeres y 43 fueron hombres.
Los resultados a las respectivas preguntas fueron los siguientes:
1. ¿Cuántas personas de su familia:
Estudian en el municipio? Respuesta: 59 individuos (18,26%)
Trabajan en el municipio? Respuesta: 36 Individuos (15,47%)
Realizan ciertas diligencias en el municipio? Respuesta: 153 individuos
(66,25%)
Ninguna de las anteriores? Respuesta: 0
2. Nivel de Ingresos:
Menos de un SMMLV. (39 Casas) (60%)
Entre 1 y 2 SMMLV. (26 Casas) (40%)
Entre 3 y 5 SMMLV. (0 Casas) (0%)
Más de 5 SMMLV. (0 Casas) (0%)
Es notable que la mayoría de estos habitantes tienen menos del salario mínimo mensual.
Como mencionan “tienen sólo lo del diario”. Sin embargo, todos expresan que día a
día cruzan al centro de la ciudad y dentro del “diario” está incluido lo del transporte, es
decir, que es un rubro que muy probablemente es fijo para estos habitantes.
3. ¿Con qué frecuencia al día y necesita cruzar el rio Vaupés para dirigirse al centro de
la ciudad cada miembro de su familia?
Entre 2 y 4 veces. (251 individuos) (77,71%)
Entre 5 y 10 Veces. (72 individuos) (22,29%)
Más de 11 veces. (0 individuos) (0%)
Muy raramente lo necesita.
4. ¿En qué horarios del día necesita o prefiere normalmente cruzar el rio?
De Ida:
5am a 9am (56 casas) – 92,30%
115
Otros - 4:45am, 12m. (9 casas) – 7,7%
De Regreso:
4pm a 7pm 0 12 m (65 casas) – 100%
5. Cuando necesita cruzar el rio Vaupés ¿Por qué medio lo hace?
Tiene su propia canoa o lancha. (34 Casas) (52,30%)
Un vecino le hace favor. (4 Casas) (6,15%)
Utiliza el servicio del colegio. (22 Casas) (33,84%)
Otro (por favor, especifique). Le paga a un vecino (5 Casas) (7,71%)
*De las casas que expresaron tener canoas, tan sólo una o dos personas de toda la
familia o familias que viven en la misma casa hacen uso de ella. Por motivos laborales
la canoa es parqueada del otro lado del rio (centro de la ciudad) hasta que estas
personas realicen sus diligencias o cumplan con sus horarios laborales. Por tal motivo el
resto de personas que queda en dicha casa sin el medio, se moviliza hasta el colegio,
algunas pocas recurren a vecinos dado que por cobros excesivos de estos (más de 2000
pesos en las mañanas) prefieren caminar hasta el colegio y esperar tanto tiempo sea
necesario. En horarios nocturnos los costos excesivos no son un problema, la gente está
dispuesta a pagar precios entre los 2.000 hasta los 10.000 pesos por persona puesto que
no es fácil encontrar el medio para cruzar el rio.
6. Cuando usted quiere cruzar el río, ¿Cuánto tiempo tiene que esperar para hacerlo?
Menos de 5 minutos. (4 casas) (6,16%)
De 6 a 15 minutos. (26 Casas) (40%)
De 16 a 30 minutos. (22 Casas) (33,84%)
Más de media hora. (13 Casas) (20%)
Es notable el inconformismo de la gente dado que una vez las canoas de sus casas se
han ido, los demás habitantes del hogar tienen que movilizarse hasta el colegio para
poder cruzar. No obstante, al ser un servicio netamente institucional tienen que esperar
de 15 minutos en adelante para poder hacerlo, incluso luego de hacer la verificación
de que la lancha no tenga el cupo máximo.
Una vez obtenida esta información se procede a presentar la idea de negocio, y así
encontrar un estimado de la percepción de la población para el funcionamiento de la
misma.
En una escala del 1 al 6, donde 6 es "muy interesante" y 1 es "nada interesante".
7. ¿Cómo le parece la idea del servicio de transporte por el rio Vaupés?
5. (26 Casas) (40%) 6. (39 Casas) (60%)
116
Las respuestas de la población indicaron una satisfacción de 5 a 6 en la escala, es decir
en su totalidad los encuestados se mostraba muy interesados.
8. ¿Cuál o cuáles de los siguientes aspectos le atraen del servicio?
Que es nuevo.
Que es necesario. (65 casas) (100%)
Que es innovador.
Ninguno de los anteriores.
Otro (por favor, especifique). _.
9. ¿Qué precio le parece aceptable para la prestación de este servicio?
1000 - 2000 pesos. (65 casas) - 100%
El precio actual en las noches asciende de los 2000 pesos.
10. Si la empresa brindara el servicio con el precio que usted eligió ¿Qué probabilidad
hay de que usted utilizara nuestro servicio?
Lo utilizaría en cuanto estuviese en el mercado. (48) (73,84%)
Lo utilizaría en un tiempo. (17) (26,16%)
No lo utilizaría.
La población expresaba que mientras tuvieran su canoa al lado, era claro que
recurrirían a ella para movilizarse, sin embargo, en caso de no contar con ella por el
motivo que fuese, se remitirían como primera opción a este medio para lograr cruzar el
rio.
11. ¿Tiene algún comentario sobre el servicio que se desea prestar?
Horarios de funcionamiento en las noches.
Disponible en caso de emergencia.
Temporada de vacaciones de los estudiantes es muy dif íci l de conseguir
transporte. Operaciones en horas pico.
117
ANEXO 2. RUTAS Y TIEMPOS ESTIMADOS
El día 4 de julio de 2015 se procede a la toma de tiempos de las rutas propuestas para el
funcionamiento de MITAX. Dadas las siguientes especificaciones y condiciones se realizan las
pruebas.
Velocidad aproximada: 22 Km/h
Clima: Seco.
Época del año: invierno (Rio totalmente crecido).
Deslizadora para 7 individuos (6 pasajeros + maquinista).
Motor fuera de borda 15 YAMAHA.
Paulatinamente se realizan los distintos ensayos para las rutas y así se prosigue a estimar el
tiempo de operación con pasajeros reales. Dicha prueba arroja los siguientes tiempos.
Ruta Tiempo Aproximado
(min) por trayecto
Holgura (carga y
descarga) (min) Todo el
trayecto
Tiempo Total
Aproximado (min)
1 5,36 15 20,36
2 12,15 15 27,15
3 30 10 4
Nota:
Ruta 1: Mitú - Barrio 13 de Junio - Barrio Kuwai – Mitú. (600 metros)
Ruta 2: Mitú – Barrio Libertad – Barrio Valencia Cano – Mitú. (600 metros)
Ruta 3: Mitú – Santa Marta – Mitú. (1200 metros)
Para el ensayo total de los trayectos se hizo un consumo aproximado de 1 galón y ½ de
combustible mixturado. (1 recorrido de la ruta 2 y 3, y 2 de la ruta 2).
118
ANEXO 3. COTIZACIONES
119
120
121
122
123
124
125
126
127
ANEXO 4. DEMANDA DINÁMICA Tomando como referencia un mercado global de dos mil (2.000) personas diarias o lo que es
lo mismo a sesenta mil (60.000) personas mensuales, un límite inferior de operación normal en
el tamaño de las ventas de 33,25% y uno superior de 38,55% para el primer año de operación
de MITAX S.A.S; se procede a proyectar la demanda, haciendo uso de una simulación en Excel
mediante diez (10) corridas para posteriormente determinar una media operacional.
Corrida 1:
Corrida 2:
Corrida 3:
Incremento o Decremento -7% 0% 0% 5% 0% -7% 1% 1% 0% 5% 0% 10%
Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Límite Sup. 18930 23130 23130 26130 23130 18930 23730 23730 23130 26130 23130 29130
Límite Inf. 15750 19950 19950 22950 19950 15750 20550 20550 19950 22950 19950 25950
Demanda Dinámica 16448 21901 21281 22960 20091 17433 22122 22989 22352 23893 20684 27362
Incremento o Decremento -7% 0% 0% 5% 0% -7% 1% 1% 0% 5% 0% 10%
Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Límite Sup. 18930 23130 23130 26130 23130 18930 23730 23730 23130 26130 23130 29130
Límite Inf. 15750 19950 19950 22950 19950 15750 20550 20550 19950 22950 19950 25950
Demanda Dinámica 18815 22247 21648 24430 22349 16002 21145 23247 21369 24461 20376 28410
Incremento o Decremento -7% 0% 0% 5% 0% -7% 1% 1% 0% 5% 0% 10%
Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Límite Sup. 18930 23130 23130 26130 23130 18930 23730 23730 23130 26130 23130 29130
Límite Inf. 15750 19950 19950 22950 19950 15750 20550 20550 19950 22950 19950 25950
Demanda Dinámica 16248 22559 20654 25677 22179 16798 20911 23337 21892 25563 20239 26157
128
Corrida 4:
Corrida 5:
Incremento o Decremento -7% 0% 0% 5% 0% -7% 1% 1% 0% 5% 0% 10%
Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Límite Sup. 18930 23130 23130 26130 23130 18930 23730 23730 23130 26130 23130 29130
Límite Inf. 15750 19950 19950 22950 19950 15750 20550 20550 19950 22950 19950 25950
Demanda Dinámica 17525 20191 22077 25706 21632 16240 22333 23251 22132 24715 22613 28917
Incremento o Decremento -7% 0% 0% 5% 0% -7% 1% 1% 0% 5% 0% 10%
Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Límite Sup. 18930 23130 23130 26130 23130 18930 23730 23730 23130 26130 23130 29130
Límite Inf. 15750 19950 19950 22950 19950 15750 20550 20550 19950 22950 19950 25950
Demanda Dinámica 16579 20375 22558 23358 22524 17025 22172 22974 20357 24734 21298 28717
129
Corrida 6:
Corrida 7:
Corrida 8:
Incremento o Decremento -7% 0% 0% 5% 0% -7% 1% 1% 0% 5% 0% 10%
Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Límite Sup. 18930 23130 23130 26130 23130 18930 23730 23730 23130 26130 23130 29130
Límite Inf. 15750 19950 19950 22950 19950 15750 20550 20550 19950 22950 19950 25950
Demanda Dinámica 18303 20630 20474 24082 22900 16846 20968 21505 21172 26065 20578 28831
Incremento o Decremento -7% 0% 0% 5% 0% -7% 1% 1% 0% 5% 0% 10%
Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Límite Sup. 18930 23130 23130 26130 23130 18930 23730 23730 23130 26130 23130 29130
Límite Inf. 15750 19950 19950 22950 19950 15750 20550 20550 19950 22950 19950 25950
Demanda Dinámica 18347 21005 22996 25091 21048 15980 21053 23233 21344 25042 20744 27970
Incremento o Decremento -7% 0% 0% 5% 0% -7% 1% 1% 0% 5% 0% 10%
Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Límite Sup. 18930 23130 23130 26130 23130 18930 23730 23730 23130 26130 23130 29130
Límite Inf. 15750 19950 19950 22950 19950 15750 20550 20550 19950 22950 19950 25950
Demanda Dinámica 17724 21844 20699 24995 20142 17865 21848 21461 20447 25762 21837 27327
130
Corrida 9:
Corrida 10:
Incremento o Decremento -7% 0% 0% 5% 0% -7% 1% 1% 0% 5% 0% 10%
Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Límite Sup. 18930 23130 23130 26130 23130 18930 23730 23730 23130 26130 23130 29130
Límite Inf. 15750 19950 19950 22950 19950 15750 20550 20550 19950 22950 19950 25950
Demanda Dinámica 16133 21782 20614 24452 21285 18921 22975 21417 19966 24134 20791 27306
Incremento o Decremento -7% 0% 0% 5% 0% -7% 1% 1% 0% 5% 0% 10%
Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Límite Sup. 18930 23130 23130 26130 23130 18930 23730 23730 23130 26130 23130 29130
Límite Inf. 15750 19950 19950 22950 19950 15750 20550 20550 19950 22950 19950 25950
Demanda Dinámica 16177 20826 20571 26104 20781 15839 22994 20974 20457 25165 20142 28825
131
Se procede a calcular el promedio mensual del resultante de cada una de las corridas:
Finalmente se proyecta para el primer año de operación una cantidad de 262302 pasajeros
anuales.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Corrida 1 16448 21901 21281 22960 20091 17433 22122 22989 22352 23893 20684 27362
Corrida 2 18815 22247 21648 24430 22349 16002 21145 23247 21369 24461 20376 28410
Corrida 3 16248 22559 20654 25677 22179 16798 20911 23337 21892 25563 20239 26157
Corrida 4 17525 20191 22077 25706 21632 16240 22333 23251 22132 24715 22613 28917
Corrida 5 16579 20375 22558 23358 22524 17025 22172 22974 20357 24734 21298 28717
Corrida 6 18303 20630 20474 24082 22900 16846 20968 21505 21172 26065 20578 28831
Corrida 7 18347 21005 22996 25091 21048 15980 21053 23233 21344 25042 20744 27970
Corrida 8 17724 21844 20699 24995 20142 17865 21848 21461 20447 25762 21837 27327
Corrida 9 16133 21782 20614 24452 21285 18921 22975 21417 19966 24134 20791 27306
Corrida 10 16177 20826 20571 26104 20781 15839 22994 20974 20457 25165 20142 28825 Suma
Promedio 17229,9 21336 21357,2 24685,5 21493,1 16894,9 21852,1 22438,8 21148,8 24953,4 20930,2 27982,2 262302,1
132
ANEXO 5. DIVISIÓN POLITICO ADMINISTRATIVA
DEL VAUPÉS
Ilustración 19. División político administrativa.
Fuente: (Sistema de Información Geográfica para la Planeación y el Ordenamiento Territorial – (SIG-OT), 2010).
133
ANEXO 6. TABLA DE AMORTIZACIÓN
ANÁLISIS DEL CRÉDITO
PRESTAMO P= $ 405.912.139 n = 60 Meses
Periodo de Gracia = 0 Meses m = 12 Meses
TASA EFECTIVA ANUAL ia = 35,42% TASA INTERÉS im = 2,56%
CUOTA = $ 13.309.557 i= ((1+ia)^1/m)-1
Cuota = ( ((1+i)^n * i)
/ ((1+i)^n -1) ) * P $ 13.309.557 Aportes Extra: $ 30.000.000 Periodo
Periodo Saldo Inicial Interés Cuota Aportes Ext. Amort Saldo Final
mes
1 $ 405.912.139 $ 10.387.090 $ 13.309.557 $ 2.922.467 $ 402.989.673
2 $ 402.989.673 $ 10.312.306 $ 13.309.557 $ 2.997.251 $ 399.992.422
3 $ 399.992.422 $ 10.235.608 $ 13.309.557 $ 3.073.949 $ 396.918.472
4 $ 396.918.472 $ 10.156.947 $ 13.309.557 $ 3.152.610 $ 393.765.862
5 $ 393.765.862 $ 10.076.273 $ 13.309.557 $ 3.233.284 $ 390.532.579
6 $ 390.532.579 $ 9.993.535 $ 13.309.557 $ 3.316.022 $ 387.216.557
7 $ 387.216.557 $ 9.908.680 $ 13.309.557 $ 3.400.877 $ 383.815.680
8 $ 383.815.680 $ 9.821.653 $ 13.309.557 $ 3.487.904 $ 380.327.776
9 $ 380.327.776 $ 9.732.399 $ 13.309.557 $ 3.577.158 $ 376.750.618
10 $ 376.750.618 $ 9.640.861 $ 13.309.557 $ 3.668.695 $ 373.081.923
11 $ 373.081.923 $ 9.546.981 $ 13.309.557 $ 3.762.575 $ 369.319.347
12 $ 369.319.347 $ 9.450.699 $ 13.309.557 $ 3.858.858 $ 365.460.489
13 $ 365.460.489 $ 9.351.953 $ 13.309.557 $ 3.957.604 $ 361.502.885
14 $ 361.502.885 $ 9.250.679 $ 13.309.557 $ 4.058.877 $ 357.444.008
15 $ 357.444.008 $ 9.146.815 $ 13.309.557 $ 4.162.742 $ 353.281.266
16 $ 353.281.266 $ 9.040.292 $ 13.309.557 $ 4.269.264 $ 349.012.002
17 $ 349.012.002 $ 8.931.044 $ 13.309.557 $ 4.378.513 $ 344.633.489
18 $ 344.633.489 $ 8.819.000 $ 13.309.557 $ 4.490.557 $ 340.142.932
19 $ 340.142.932 $ 8.704.089 $ 13.309.557 $ 4.605.468 $ 335.537.464
20 $ 335.537.464 $ 8.586.237 $ 13.309.557 $ 4.723.320 $ 330.814.145
21 $ 330.814.145 $ 8.465.370 $ 13.309.557 $ 4.844.187 $ 325.969.958
22 $ 325.969.958 $ 8.341.409 $ 13.309.557 $ 4.968.147 $ 321.001.810
23 $ 321.001.810 $ 8.214.277 $ 13.309.557 $ 5.095.280 $ 315.906.531
24 $ 315.906.531 $ 8.083.891 $ 13.309.557 $ 5.225.665 $ 310.680.865
25 $ 310.680.865 $ 7.950.169 $ 13.309.557 $ 5.359.388 $ 305.321.478
26 $ 305.321.478 $ 7.813.025 $ 13.309.557 $ 5.496.532 $ 299.824.946
27 $ 299.824.946 $ 7.672.372 $ 13.309.557 $ 5.637.185 $ 294.187.761
28 $ 294.187.761 $ 7.528.119 $ 13.309.557 $ 5.781.438 $ 288.406.323
29 $ 288.406.323 $ 7.380.175 $ 13.309.557 $ 5.929.382 $ 282.476.941
30 $ 282.476.941 $ 7.228.445 $ 13.309.557 $ 6.081.112 $ 276.395.829
31 $ 276.395.829 $ 7.072.832 $ 13.309.557 $ 6.236.725 $ 270.159.105
32 $ 270.159.105 $ 6.913.237 $ 13.309.557 $ 6.396.319 $ 263.762.785
33 $ 263.762.785 $ 6.749.559 $ 13.309.557 $ 6.559.998 $ 257.202.787
34 $ 257.202.787 $ 6.581.692 $ 13.309.557 $ 6.727.865 $ 250.474.922
35 $ 250.474.922 $ 6.409.529 $ 13.309.557 $ 6.900.028 $ 243.574.895
36 $ 243.574.895 $ 6.232.961 $ 13.309.557 $ 7.076.596 $ 236.498.299
37 $ 236.498.299 $ 6.051.874 $ 13.309.557 $ 7.257.683 $ 229.240.616
38 $ 229.240.616 $ 5.866.154 $ 13.309.557 $ 7.443.403 $ 221.797.213
39 $ 221.797.213 $ 5.675.681 $ 13.309.557 $ 7.633.876 $ 214.163.337
40 $ 214.163.337 $ 5.480.334 $ 13.309.557 $ 7.829.223 $ 206.334.114
41 $ 206.334.114 $ 5.279.988 $ 13.309.557 $ 8.029.569 $ 198.304.545
42 $ 198.304.545 $ 5.074.515 $ 13.309.557 $ 8.235.042 $ 190.069.503
43 $ 190.069.503 $ 4.863.784 $ 13.309.557 $ 8.445.772 $ 181.623.730
44 $ 181.623.730 $ 4.647.661 $ 13.309.557 $ 8.661.896 $ 172.961.835
134
Periodo Saldo Inicial Interés Cuota Aportes Ext. Amort Saldo Final
mes
45 $ 172.961.835 $ 4.426.008 $ 13.309.557 $ 8.883.549 $ 164.078.286
46 $ 164.078.286 $ 4.198.682 $ 13.309.557 $ 9.110.875 $ 154.967.411
47 $ 154.967.411 $ 3.965.539 $ 13.309.557 $ 9.344.018 $ 145.623.393
48 $ 145.623.393 $ 3.726.430 $ 13.309.557 $ 9.583.126 $ 136.040.267
49 $ 136.040.267 $ 3.481.203 $ 13.309.557 $ 9.828.354 $ 126.211.913
50 $ 126.211.913 $ 3.229.700 $ 13.309.557 $ 10.079.856 $ 116.132.057
51 $ 116.132.057 $ 2.971.762 $ 13.309.557 $ 10.337.795 $ 105.794.262
52 $ 105.794.262 $ 2.707.223 $ 13.309.557 $ 10.602.334 $ 95.191.927
53 $ 95.191.927 $ 2.435.914 $ 13.309.557 $ 10.873.643 $ 84.318.285
54 $ 84.318.285 $ 2.157.663 $ 13.309.557 $ 11.151.894 $ 73.166.391
55 $ 73.166.391 $ 1.872.292 $ 13.309.557 $ 11.437.265 $ 61.729.126
56 $ 61.729.126 $ 1.579.618 $ 13.309.557 $ 11.729.939 $ 49.999.187
57 $ 49.999.187 $ 1.279.454 $ 13.309.557 $ 12.030.102 $ 37.969.085
58 $ 37.969.085 $ 971.610 $ 13.309.557 $ 12.337.947 $ 25.631.138
59 $ 25.631.138 $ 655.888 $ 13.309.557 $ 12.653.669 $ 12.977.470
60 $ 12.977.470 $ 332.087 $ 13.309.557 $ 12.977.470 $ 0
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